Gerenciamento de projetos

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TÓPICOS ESSENCIAIS EM 
GESTÃO DE PROJETOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Mariana de Freitas Coelho
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
658.421
C672t Coelho, Mariana de Freitas 
Tópicos essenciais em gestão de projetos / Mariana de 
Freitas Coelho. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
125 p. : il.
ISBN 978-85-69910-45-9
1. Administração Empresarial.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Mariana de Freitas Coelho
Mestre em Administração pela Universidade 
Federal de Minas Gerais e especialista em 
Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais 
pela mesma instituição. Atuou como professora de 
cursos técnicos e superior em instituições como o 
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas 
Gerais, a Universidade Federal de Minas Gerais e a 
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Atuou 
profi ssionalmente como coordenadora e gestora de 
projetos no setor de turismo e web. Participou dos 
principais eventos de Administração em âmbito 
nacional e internacional e possui mais de vinte 
artigos publicados em periódicos científi cos sobre 
temas de gestão, marketing e turismo.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
O Gestor de Projetos e suas Habilidades: Um Contexto
de Ética e de Responsabilidade Profissional .....................9
CAPÍTULO 2
Modelo Geral para o Gerenciamento de Projetos .........35
CAPÍTULO 3
As Fases de um Projeto: Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento ...............................59
CAPÍTULO 4
O Modelo PMBOK de Gestão de Projetos ........................81
CAPÍTULO 5
As Áreas do Conhecimento e seus Aspectos
Estruturais na Gestão do Conhecimento .......................103
APRESENTAÇÃO
Este livro servirá como uma iniciação ao mundo dos projetos. Todos nós já 
participamos de um projeto em algum momento de nossas vidas, seja durante a feira 
de ciências na escola, na organização de uma festa de aniversário, no planejamento 
de compras familiares, ou até mesmo em projetos novos ou antigos do trabalho. 
Alguns projetos são mais simples, outros mais complexos e, por isso, é necessário 
entender o que a teoria e as boas práticas podem nos ensinar para tornar a gestão de 
um projeto em algo sério, eficiente e profissional. 
Assim, vamos aos poucos conhecer esse tópico cada vez mais valorizado 
nas empresas. Primeiramente, vamos conhecer as habilidades necessárias aos 
profissionais no contexto empresarial e entender como uma postura ética é a base 
para um projeto bem-sucedido. 
No segundo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e como ele 
pode ser desenvolvido a partir de um modelo geral de gerenciamento. No terceiro 
capítulo aprenderemos as fases de um projeto, desde a iniciação até o planejamento, 
controle e encerramento.
No quarto capítulo nos aprofundaremos em uma das ferramentas mais 
conhecidas e renomadas mundialmente, o modelo PMBOK para gestão de projetos. 
Finalmente, o quinto capítulo fecha esta disciplina falando sobre as áreas do 
conhecimento e a gestão do conhecimento. 
Com isso, você terá um start para trabalhar na área de gestão de projetos 
nas mais variadas áreas de atuação profissional. O livro também é repleto de 
material complementar, com atividades, indicações de livros, links externos e filmes 
relacionados, que podem aumentar ainda mais seu conhecimento sobre uma das 
áreas mais reconhecidas nas organizações: a gestão de projetos. 
Espero que você se envolva nesse projeto com muita seriedade e que encontre 
nesta disciplina uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Encare esta 
disciplina como um novo projeto, divertido e bem-humorado, acompanhado por mim 
e pelo Leo, a mascote da UNIASSELVI. Mantenha a mente aberta e uma postura 
proativa e bons estudos!
CAPÍTULO 1
O Gestor de Projetos e Suas 
Habilidades: Um Contexto de 
Ética e de Responsabilidade 
Profissional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Diferenciar as habilidades técnicas, humanas e gerenciais.
 Elencar o papel e os desafi os do gestor de projetos.
 Apresentar a ética e a responsabilidade profi ssional.
 Distinguir a gestão de projetos de outros tipos de gestão.
 Refl etir sobre a ética em seu contexto organizacional.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
ContextualiZação
Este capítulo é muito importante para iniciarmos nossas conversas 
sobre a gestão de projetos. Dois fatores são primordiais para que um 
projeto seja bem-sucedido. O primeiro é a equipe que compõe o projeto, 
ou seja, os recursos humanos necessários para seu desenvolvimento. 
O segundo é o ambiente onde o projeto é desenvolvido. 
Simplesmente, sem entender estes dois aspectos não é possível 
desenvolver um projeto de qualidade. Por isso, um bom gestor de projeto 
precisa de algumas habilidades para chegar ao seu objetivo. Este capítulo ressalta 
as habilidades necessárias para as pessoas que participam de uma organização e 
as habilidades requeridas para um gestor de projetos. Será que todos nós temos 
as mesmas habilidades? Nascemos com elas ou elas podem ser aprendidas? 
Justamente em função desta pluralidade de características pessoais e dif-
erentes culturas organizacionais, é básico entender a ética como um elemento 
que deve estar presente no ambiente profi ssional. Ou seja, agir de maneira re-
sponsável deve permear a ética e o respeito ao próximo. 
Então, encare este capítulo como um ponto de partida para conhecê-lo mel-
hor e conhecer o ambiente em que vive e trabalha. A partir disso, você poderá 
refl etir se precisa ou não desenvolver outras habilidades e reconhecer suas re-
sponsabilidades. 
O conhecimento humano que despertar neste capítulo será aprofundado ao 
longo do livro. Também retomaremos a discussão no último capítulo, haja vista a 
centralidade das pessoas nas organizações. Não existem empresas sem pessoas 
e talvez o real desafi o da gestão de projetos seja justamente a gestão das pes-
soas.
As OrGaniZaçÕes 
Você já parou para pensar o que são organizações? Uma 
organização é formada por uma ou mais pessoas em busca de um 
objetivo comum. As organizações são entidades que podem variar de 
tamanho, área de atuação, objetivos e outros (MAXIMIANO, 2002). 
Existem ao menos três tipos distintos de organizações, apresentadas no 
Quadro 1.
Dois fatores são 
primordiais para 
que um projeto seja 
bem-sucedido. O 
primeiro é a equipe 
que compõe o 
projeto
Uma organização 
é formada por uma 
ou mais pessoas 
em busca de um 
objetivo comum.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Quadro 1 – Tipos de organizações
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Entenda o que é uma OSCIP: <http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/bis/oscip-organizacao-da-sociedade-civil-de-
interesse-publico,554a15bfd0b17410VgnVCM1000003b74010aRC
RD>
Ainda, não podemos nos esquecer das organizações informais. As 
organizações informais são aquelas que não são registradas formalmente por meio 
de documentos, normas, CNPJ eoutros, isto é, os relacionamentos criados são 
espontâneos. Há diversas comunidades informais que também são organizações. 
Por exemplo, associações de bairro, grupos religiosos, times amadores de 
futebol, associações de pais. E também há algumas pessoas que prestam serviço 
na informalidade, é o caso, por exemplo, de alguns vendedores ambulantes, 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) De quais organizações você faz parte? Liste ao menos três 
organizações de que você participa. 
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“A corporação é uma pessoa”. Qual é a sua opinião sobre a 
afi rmação?
Há organizações que podem ser conduzidas por apenas uma 
pessoa? Pesquise sobre o microempreendedor individual.
catadores, prestadores de serviço (limpeza, consertos etc.). Pamplona (2013) 
defi ne que o setor informal detém situações como trabalhadores por conta própria, 
pequenos empregadores e caracteriza-se como forma de produzir autoemprego 
para a geração de renda. 
Por fi m, há também as instituições. Instituições são sistemas 
duráveis que envolvem um conjunto de normas, valores, regras e sua 
evolução (VEBLEN, 1899). Uma instituição é uma organização que 
passou por um processo de institucionalização, isto é, ela foi aceita 
e reconhecida como legítima pela sociedade. Alguns exemplos de 
instituições são igrejas, universidades, sindicatos dos trabalhadores, 
escolas, bancos e até mesmo a família e o casamento.
Instituições são 
sistemas duráveis 
que envolvem um 
conjunto de normas, 
valores, regras e sua 
evolução
Uma empresa 
deve planejar e 
desenvolver projetos 
para alcançar seus 
objetivos.
Agora que você refl etiu sobre as organizações de que participa, 
por que conhecer as organizações é importante? Você se lembra de 
qual é o conceito de organização? As organizações são formadas por 
uma ou mais pessoas em torno de um objetivo comum. Com isso, 
saber onde quer chegar é muito importante para qualquer empresa. E 
é aí que entram os projetos. Uma empresa deve planejar e desenvolver 
projetos para alcançar seus objetivos.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
As Habilidades
Nas organizações, as pessoas têm a possiblidade de desenvolver suas 
habilidades. Há três tipos de habilidades: as habilidades técnicas, as habilidades 
humanas e as habilidades conceituais, apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 - Tipos de habilidades profi ssionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Existem profi ssões que são extremamente técnicas. Um engenheiro civil, 
por exemplo, desenvolve a capacidade de projetar prédios a partir de cálculos 
extremante específi cos. Médicos, enfermeiros, dentistas e fi sioterapeutas 
aprendem métodos para cuidar da saúde dos pacientes. Isto quer dizer que nem 
todo mundo possui habilidades técnicas para atuar como profi ssional de alguma 
área. Às vezes é necessário um diploma, mas há habilidades técnicas que podem 
ser desenvolvidas com o tempo, de maneira autodidata ou com o auxílio de outros. 
Por exemplo, utilizar o Excel, aprender um idioma ou fazer o jardim de uma casa. 
Pessoas com habilidades humanas apresentam facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal, ou seja, compreendem as atitudes e as motivações das 
pessoas. Em geral, pessoas com habilidades humanas são bons líderes, capazes 
de infl uenciar sua equipe, prestadores de serviços e outras partes interessadas na 
atividade de uma organização. 
Já as habilidades conceituais se relacionam com a capacidade dos gestores 
de verem o todo e as partes, isto é, ao se ter noção do todo da organização é mais 
fácil entender como ela está funcionando. Essa capacidade é importante para 
estabelecer estratégias e parcerias entre a empresa e outras partes interessadas. 
Entre ações relativas a habilidades conceituais está a capacidade de tomar 
decisões estratégicas, planejamento e o estabelecimento de metas e objetivos. 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Por exemplo, um diretor de uma empresa de telefonia pode estabelecer o 
objetivo de aumentar a satisfação dos clientes com os Serviços de Atendimento ao 
Consumidor (SAC). Para tanto, além de entender como o serviço de SAC funciona 
na empresa, ele precisa ter noções sobre todos os processos empresariais e os 
possíveis problemas enfrentados por ela. Para atingir o objetivo, ele pode propor 
uma meta de melhorar em 30% as avaliações boas e ótimas recebidas pelos 
atendentes. Para isso, o sistema de avaliação dos atendentes deve funcionar 
como uma atividade-chave para a mensuração da meta. Isto é, a empresa 
deve possuir ou criar um sistema que avalie cada serviço de atendimento ao 
consumidor. 
Uma meta se difere de um objetivo justamente por ser mensurável, 
ou seja, ela deve ser medida e monitorada para saber se a primeira 
foi alcançada. Com isso, o diretor precisa entender vários setores 
e processos da empresa para trabalhar de maneira estratégica e 
conceitual, mas também precisa se relacionar com outros gestores e 
funcionários para conseguir alcançar seu objetivo. A Figura 1 demonstra 
as habilidades pessoais necessárias conforme os cargos ocupados na 
organização. 
Figura 1 - As habilidades pessoais e sua relação com o nível de atuação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
No nível operacional de uma empresa, é comum que os funcionários 
desenvolvam habilidades técnicas. Por exemplo, um técnico eletricista precisa 
saber conduzir a manutenção corretiva dos equipamentos de uma indústria. 
Porém, ele também precisa se relacionar com outros funcionários da empresa, 
atender às solicitações dos superiores e trabalhar com seu par. Com isso, 
Uma meta se difere 
de um objetivo 
justamente por ser 
mensurável, ou seja, 
ela deve ser medida 
e monitorada para 
saber se a primeira 
foi alcançada.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
as habilidades técnicas são imprescindíveis, mas as humanas também são 
importantes, e apesar de menores, não quer dizer que as habilidades conceituais 
não existam. 
Atividade de Estudos:
 1) Agora, suponhamos que este técnico tenha concluído um 
curso superior e, por ter efetuado um bom trabalho na empresa, 
ele tenha sido promovido à gerência intermediária. Isto garante 
que ele será um bom gestor?
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Se observarmos a Figura 1, um gestor precisa se relacionar tanto com 
o nível operacional tanto quanto com o nível da alta direção. Ou seja, o gestor 
intermediário precisa de habilidades que permitam a ele conversar e infl uenciar 
chefes e subordinados. Para tanto, ele precisa desenvolver um mix de habilidades, 
ou seja, precisa ter habilidades técnicas, humanas e conceituais. Se o eletricista 
que citamos continuar sendo um ótimo técnico, mas não se preocupar com as 
outras habilidades que precisa ter para um cargo de gerência, ele pode não 
conseguir atuar de maneira efi ciente. 
Por fi m, pessoas da alta direção, como um diretor ou proprietário da empresa, 
precisam se preocupar com a imagem da empresa, as parcerias que são feitas, 
a estrutura e os objetivos estratégicos da organização. Para isso, fazer uso de 
teorias, ideias e conceitos pode ajudar na manutenção e competitividade da 
empresa. Além disso, as habilidades humanas para fechar contratos, lidar com 
os gerentes, fornecedores, acionistas. Por isso, em alguns casos os membros da 
gerência e da alta direção são criticados por não possuírem domínio técnico. No 
entanto, em geral, gestores e diretores precisam de habilidades diferentes para 
garantir a competitividadeda organização. 
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 1) Quais são as diferenças entre as habilidades humanas, 
técnicas e conceituais? Quais habilidades um gestor de 
projetos que trabalha no nível intermediário de uma empresa de 
construção civil precisa ter? 
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O Papel e os Desafios do
Gestor de Projetos 
Agora que já vimos as principais habilidades necessárias no contexto 
organizacional e conceitos básicos sobre os tipos de organização, podemos 
começar a discutir o posicionamento do gestor de projetos neste contexto. 
De acordo com o Project Management Institute (2010), Instituto de 
Gerenciamento de Projetos e ferramenta de gestão de projetos que estudaremos 
nesta disciplina, o gestor de projetos precisa desenvolver 11 habilidades.
1) Liderança.
2) Trabalho em equipe e administração de confl itos.
3) Tomada de decisão.
4) Criatividade.
5) Adaptação a mudanças.
6) Tratativa com fornecedores.
7) Habilidades de negociação.
8) Capacidade de comunicação escrita e verbal.
9) Organização de tarefas e planejamento.
10) Foco no cliente.
11) Orientação a resultados.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Atividade de Estudos:
 1) Quais habilidades listadas pelo PMBOK você classifi caria 
como habilidades técnicas? E como habilidades conceituais? E 
relacionais?
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Fica claro que um gestor de projetos precisa desenvolver várias habilidades 
no contexto organizacional, visto que desempenha uma atividade complexa e 
repleta de variáveis internas e externas à organização que interferem no processo 
de gestão. Porém, não há consenso na literatura e no mercado sobre quais são 
as habilidades requeridas para um gestor de projetos. 
Em um blog sobre gestão de projetos, por exemplo, Thassia Vaz lista sete 
habilidades essenciais para um gestor de projetos. As sete habilidades do gestor 
de projetos: 1) Organização, 2) Liderança, 3) Comunicação; 4) Negociação; 
5) Gerenciar crise; 6) Resolução de Problemas e tomada de decisão e 7) 
Persistência. Já no blog O Gerente de Projetos, Armando Terribli Filho apresenta 
uma pesquisa da PMSURVEY.ORG de 2013, em que, no Brasil, as principais 
habilidades reconhecidas como necessárias para um gestor de projetos, segundo 
respondentes de mais de 650 organizações, são: 
1. Comunicação – 60%.
2. Liderança – 50%.
3. Negociação – 41%.
4. Conhecimento em gestão de projetos – 35,2%.
5. Capacidade de integrar as partes – 29,2%.
6. Gerenciamento de confl itos – 26,5%.
7. Trabalho em equipe – 24,9%.
8. Iniciativa – 24,3%.
9. Conhecimento técnico – 23,8%.
10. Organização – 15,3%.
11. Política – 9,6%.
Domínio de Ferramentas de Gestão de Projetos – 8,2%.
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
O Leo deixou o link dos sites citados para você estudar um 
pouco mais!
Sites: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/
as-7-habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>.
<https://ogerentedeprojetos.com/>.
Stakeholders são todas as partes interessadas em um 
projeto ou organização, sejam eles internos ou externos. Por 
exemplo, se o meu projeto é abrir um novo curso de pós-graduação 
na UNIASSELVI, os stakeholders podem ser alunos, professores, 
fornecedores de material didático, empresas, governo, bancos 
e vários outros que possuem interesse direto ou indireto sobre a 
atividade.
Como já dissemos, pelo fato de as organizações poderem variar de tamanho, 
estrutura e fi ns, habilidades distintas podem ser necessárias para que seu projeto 
seja bem-sucedido. Portanto, o ideal é entender o negócio da sua empresa e fi car 
atento aos processos necessários no seu ambiente de trabalho. Por exemplo, 
quantos fornecedores são necessários para desenvolver um único produto na 
sua empresa? E quantos itens são requeridos para fazer o mesmo produto? Qual 
é o prazo médio desde o pedido até a entrega do produto ao cliente? Qual é 
o custo de produção do produto? E qual é o lucro da empresa? Quanto mais 
você entender sobre os processos e áreas da sua empresa, maiores as chances 
de desenvolver o projeto prevendo ao menos dois aspectos importantes: 1) 
a capacidade da empresa de atender ao pedido do cliente; 2) as limitações da 
empresa para atender ao mesmo pedido/projeto. 
Conhecer a sua empresa e seus colegas são os primeiros passos para 
entender quais habilidades você precisa para gerir seus projetos. Um bom gestor 
deve reconhecer as habilidades de sua equipe para saber delegar funções de 
maneira assertiva. Por outro lado, também é preciso entender o contexto em que 
se atua, ou seja, seu ambiente externo e seus stakeholders. 
20
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
O gestor de projetos deve ser visto como um elemento conector de vários 
relacionamentos com stakeholders. Ele precisa se relacionar com os clientes e 
considerar as necessidades e desejos dos mesmos, mas também deve considerar 
os objetivos da empresa em que se insere (REGO; SILVA, 2012). A Figura 2 
mostra os possíveis stakeholders de um gestor de projetos.
Figura 2 - Stakeholders de um projeto
Fonte: A autora.
Agora, você é capaz de entender o papel de um gestor de projetos, uma vez 
que ele atua como uma ponte entre os interessados internamente na empresa e 
os stakeholders externos à organização. Tudo isso visando atingir os objetivos 
organizacionais (aumento dos lucros, atingimento de metas, manter uma boa 
imagem e reputação organizacionais, entregar os pedidos dentro do prazo, entre 
outros). Mas, sabendo das habilidades e da centralidade do gestor dos projetos 
nas organizações, quais seriam suas responsabilidades? 
Em geral, as responsabilidades de um gestor de projetos se 
relacionam com suas obrigações quanto às atividades que precisam 
ser desenvolvidas, resultados esperados, uso dos recursos e padrão de 
conduta (MAXIMIANO, 2002). Ao realizar qualquer projeto, o gerente 
é responsável por sua execução ao longo de todo o trabalho, desde 
a ideia inicial até a entrega dos resultados para os clientes (REGO; 
SILVA, 2012). Em outras palavras, a responsabilidade de um gestor 
de projetos é assegurar que o projeto seja realizado dentro de todos 
os padrões de desempenho, desde as metas até os prazos e custos 
Em geral, as 
responsabilidades de 
um gestor de projetos 
se relacionam com 
suas obrigações 
quanto às atividades 
que precisam ser 
desenvolvidas, 
resultados esperados, 
uso dos recursos e 
padrão de conduta
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
(MACHADO, 2009). 
No entanto, imprevistos e difi culdades podem surgir durante o 
desenvolvimento de projetos, e mesmo o gestor mais habilidoso e com 
experiência pode ter que conviver com um ambiente de mudanças. Por isso, gerir 
projetos requer resiliência, ou seja, enfrentar problemas, desafi os e momentos de 
adversidade, com a capacidade de se adaptar ou evoluir.
 
Machado (2009, p. 32) cita que “Um dos grandes desafi os do gerente de 
projetos é saber dosar a adequada atenção aos elementos constituintes do 
sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento 
direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém, podem ser críticos para 
o seu sucesso”. 
Os desafi os do gestor deprojetos
1) O projeto não começa na data marcada 
Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno 
de uma data defi nida, um atraso no início do projeto, causado por 
fatores comuns, como composição de equipe do projeto, requisitos 
ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar 
facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é o “congelamento” 
da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão 
do projeto por parte do cliente, por sua vez refl etida diretamente nas 
áreas decisórias das organizações. Assim, o gerente do projeto já 
inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial 
que ele deve tomar, nessa situação, é documentar muito bem o 
fato e deixar tanto o cliente quanto o executivo da sua organização 
cientes do problema, além de procurar defi nir um tratamento de 
ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e 
implementá-lo o quanto antes. 
2) O projeto tem objetivos nebulosos 
Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente 
defi nidos, comumente caracterizados quando o cliente ainda 
não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é 
fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente 
qual será o resultado fi nal, uma vez realizadas todas as atividades 
previstas, e, a seguir, buscar alinhar sua visão do projeto à do 
cliente, explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem 
22
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
defi nição. O projeto tem requisitos mal defi nidos. Outro caso comum 
surge nas regras ou especifi cações dos projetos, quando estas não 
se encontram bem defi nidas, com ambiguidades ou incompletas. 
Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são esses 
pontos e, ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que 
determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto 
e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista 
de riscos, o gerente pode identifi car o tratamento certo para esse 
risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou, simplesmente, pode 
tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto 
continue a partir deste determinado ponto. 
3) Constante mudança de escopo 
É o mais comum dos problemas enfrentados em todos os 
projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos 
do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma 
regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor 
que seja, gera algum impacto para o projeto, seja um replanejamento 
que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um 
acréscimo na alocação de horas da equipe etc. Será mais prático 
para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um 
fl uxo de mudanças bem defi nido, documentando toda e qualquer 
mudança e suas respectivas consequências para o projeto, inclusive 
medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e 
custo, e apresentá-lo ao cliente para que este fi que alinhado aos 
impactos gerados. Dessa forma, o gerente evita que o seu projeto vá 
para o vermelho.
Fonte: Disponível em: <http://www.cve.saude.sp.gov.br/htm/cronicas/
observa/pdf/03_gerenteprojetos.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafi os dos 
projetos e entender porque os projetos são difíceis para todos nós. 
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>.
Neste áudio de cinco minutos, você vai entender os desafi os dos 
projetos e entender porque os projetos são difíceis para todos nós. 
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>.
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O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Depois de entender que os desafi os fazem parte da rotina de um gestor 
de projetos, vamos aprender como conduzir um projeto de maneira ética e 
responsável.
Ética e Responsabilidade 
Profissional 
Antes de tudo, você deve se perguntar: por que devo estudar ética e 
reponsabilidade profi ssional em um curso de tópicos essenciais de gestão de 
projetos? 
Respondendo de uma maneira simplifi cada: porque a ética é um tema 
essencial para a gestão e o convívio em sociedade. Mas de forma mais 
abrangente, devemos considerar todas as mudanças e as particularidades 
pessoais e organizacionais que vimos anteriormente no capítulo. 
Estudamos que as pessoas têm habilidades diferentes em ambientes 
de negócio distintos. Vimos também que uma organização é composta por 
diversas pessoas que possuem um objetivo em comum. Agora, como conviver 
com os diversos objetivos pessoais se devemos considerar tanto a empresa e 
os stakeholders para a tomada de decisões e desenvolvimento dos projetos? A 
resposta é simples: é necessário tanto atuar de maneira responsável e 
permeado pela ética, quanto utilizar suas habilidades para exercer bem 
sua profi ssão. 
A ética é o estudo do comportamento humano e tem como objetivo 
estabelecer níveis de convivência aceitáveis entre os indivíduos de uma 
sociedade (BORGES; MEDEIROS, 2007). Ela deve estar presente em 
seu cotidiano, em sua profi ssão, e nos seus relacionamentos pessoais 
e empresariais. A ética no meio empresarial é denominada ética 
profi ssional.
A ética é ainda indispensável ao profi ssional, porque na ação 
humana “o fazer” e “o agir” estão interligados. O fazer diz 
respeito à competência, à efi ciência que todo profi ssional deve 
possuir para exercer bem a sua profi ssão. O agir se refere 
à conduta do profi ssional, ao conjunto de atitudes que deve 
assumir no desempenho de sua profi ssão (OLIVEIRA, 2012, 
p. 50-51).
Agir eticamente é saber conviver em sociedade, aceitando o conjunto 
sem perder os valores individuais e visando ao crescimento coletivo. “E esse 
A ética é o estudo 
do comportamento 
humano e tem 
como objetivo 
estabelecer níveis 
de convivência 
aceitáveis entre os 
indivíduos de uma 
sociedade
24
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
crescimento, obtido pela ação ética consciente, reveste-se como indicador e 
diferencial indispensáveis não só na atuação das pessoas, mas de empresas e 
profi ssionais” (BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64). 
Contudo, apesar de parecer simples, atuar com ética é refl etir sobre o 
comportamento humano e identifi car constantemente o que é correto ou incorreto 
e construtivo ou destrutivo em um contexto sociocultural e histórico. Em suma, a 
ética depende do conjunto de valores, normas e características socioculturais, em 
que o indivíduo tenta aproximar aquilo que pensa daquilo que faz, considerando 
os benefícios e a qualidade de vida de maneira coletiva (VALLS, 2006).
“A ética profi ssional pode, então, ser conceituada como 
o conjunto de condutas técnicas e sociais exigidas por uma 
determinada classe aos membros que a ela são ligados. A 
obediência ao código de conduta identifi ca o profi ssional como 
ético, e ele, por seu comportamento, alcança o reconhecimento 
dos demais membros da própria classe e da sociedade em geral” 
(BORGES; MEDEIROS, 2007, p. 64).
O professor Mário Sérgio Cortella fala sobre a ética e a 
moralidade no vídeo de uma maneira bem didática <https://www.
youtube.com/watch?v=vjKaWlEvyvU>. Confi ra!
Mário Sérgio Cortela afi rma que ética é a junção de valores e 
princípios que usamos para decidir as três grandes questões da vida: 
1) quero; 2) devo e 3) posso. Seu posicionamento vai ao encontro do 
pensamento de Valls (2006), o qual afi rma que ser ético signifi ca viver 
em coerência com um princípio ético, aproximando o que um indivíduo 
pensa com aquilo que ele faz. Todas as ações que tomamos que estão 
em contraposição com um princípio ético são ações antiéticas. 
Ser ético signifi ca 
viver em coerência 
com um princípio 
ético, aproximando 
o que um indivíduo 
pensa com aquilo 
que ele faz. Todas as 
ações que tomamos 
que estão em 
contraposição com 
um princípio ético são 
ações antiéticas.
Outro conceito-chave quando falamosde ética é a moral. A moral é a prática de 
uma ética, isto é, “a moral corresponde às normas que orientam o comportamento 
prático, enquanto a ética consiste na ciência que realiza a avaliação crítica da 
25
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Quadro 3 – Moral, Imoral e Amoral
Fonte: A autora.
Atividade de Estudos:
1) Assista a um vídeo introdutório sobre a ética profi ssional. 
<https://www.youtube.com/watch?v=kdy4d-8V0Zc>.
A partir do vídeo, pense em três exemplos de práticas que 
envolvem uma conduta ética que você considera importante na sua 
profi ssão.
Atividades ÉTICAS no contexto profi ssional
1.
2.
3.
Agora cite três situações antiéticas apresentadas no vídeo.
Atividades ANTIÉTICAS no contexto profi ssional
1.
2.
3.
moral. Portanto, ética é o tratado da moral, o estudo das escalas de valores do 
bem e do mal, do certo e do errado” (FLACH, 2007). 
26
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Flach (2007) cita diversas situações de comportamentos antiéticos nas 
organizações: 
- Assédio moral: comunicativa hostil, em que um ou mais indivíduos coagem 
uma pessoa de tal forma que esta é levada a uma posição de fraqueza psicológica.
- Inveja: um desejo de possuir o bem de outrem, ou ainda, como o pesar ou 
desgosto ante a propriedade alheia.
- Mentira: deformações intencionais sobre o verdadeiro elaboradas por 
alguém que conhece a verdade. 
- Fofoca: notícia anônima de um fato ou acontecimento, e que se espalha 
publicamente. 
Nos estudos de Flach (2007), os fatores que geram comportamentos 
antiéticos, como fofocas, mentira, inveja e assédio moral nas organizações, são: 
• defesa ou afi rmação de personalidade; 
• manutenção do cargo e do emprego;
• competição acirrada;
• individualismo exacerbado;
• tolerância a injustiças;
• impunidade. 
Já os efeitos resultantes de comportamentos antiéticos, conforme Flach 
(2007), podem ser: 
• depreciação da imagem da organização;
• desmotivação dos funcionários; 
• aumento do absenteísmo;
• perda da qualidade de vida no trabalho;
• doenças; 
• confl itos internos; 
• competições paralelas.
Além dos fatores citados, há diversos outros comportamentos antiéticos 
em organizações, que vão desde corrupção, nepotismo, privilégios, abusos de 
poder, até assédio sexual, depredação física, trabalho escravo e muitos outros 
comportamentos que ferem os códigos de ética e de conduta. E então, já parou 
para pensar se você tem ou já teve alguma postura antiética em seu contexto 
profi ssional? E em seu contexto social? Há algo que pode ser feito para alterar 
esse comportamento?
27
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
Um livro para começar a aprofundar sobre a ética no contexto 
profi ssional está disponível gratuitamente no link a seguir: <http://
assis.ifpr.edu.br/wp-content/uploads/2014/11/%C3%89tica-e-
Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal 
do Paraná: Curitiba, 2013.
Atividade de Estudos:
1) Psicologia do Comportamento – Você é feliz com suas 
escolhas? 
 Leia as sentenças e responda atribuindo nota de 1 a 7, sendo 1 
discordo totalmente e 7 concordo plenamente. As notas 2 a 6 
são intermediárias. Você pode marcar qualquer número entre 1 
e 7. Não há resposta correta.
Um tema que vem sendo muito discutido nas organizações e interfere em sua 
postura profi ssional e ética é a felicidade. Portanto, preparamos uma atividade 
para você se conhecer melhor. Ainda, assim como nos contos e estórias que 
escutamos desde criança, possui uma moral que nos faz refl etir sobre o nosso 
cotidiano. Vamos começar?
Afi rmativa Discordo < > Concordo 
Quando estou diante de uma decisão, fi co imaginando todas as 
possibilidades, mesmo as que não estão presentes no momento.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Não importa o quanto estou satisfeito com o meu trabalho, é 
sempre bom fi car atento à procura de coisa melhor.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando estou satisfeito com algo que me relaxa, tal como ouvir 
uma música, fi co trocando de canal para encontrar algo melhor 
para ouvir.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando estou diante da televisão, fi co olhando outros canais até 
encontrar algo que prenda um pouco minha atenção.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
28
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Nos meus relacionamentos interpessoais, trato as pessoas como 
se fossem roupas: experimento várias para encontrar aquela que 
vai me vestir melhor.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando quero dar um presente para um amigo, tenho muita difi -
culdade para escolher, pois me preocupo se ele vai gostar ou não.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Se vou alugar um fi lme ou comprar roupas, tanto faz. Fico muito 
indeciso com relação ao meu gosto.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sou fã de carteirinha dos melhores cantores, dos melhores fi lmes, 
dos melhores atletas, dos melhores professores, das melhores 
novelas.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Quando quero escrever uma carta para um amigo ou parente, 
tenho difi culdades de passar meus pensamentos e fi co fazendo 
rascunhos, mesmo de coisas simples do dia a dia.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Não importa o que faço, tenho as melhores impressões sobre 
mim mesmo.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nunca me contento com o segundo lugar em algo que eu faça. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sempre me imagino vivendo de outra forma, diferente da que eu 
vivo atualmente.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Total 
 Agora some os pontos que você atribuiu a cada uma das 
respostas. 
 Se você somar mais de 48 pontos, existe uma tendência a ser 
obcecado pelo materialismo e pelo imediatismo.
 Caso você obtenha mais de 72 pontos, muito cuidado, a falta 
de agregado de sustentabilidade dos valores pode lhe arrastar 
para uma depressão. O interessante é que pensam fazerem as 
melhores escolhas e sendo mais objetivos, no entanto, vivem um 
sentimento de angústia, de insatisfação e normalmente se veem 
infelizes. Quando se comparam a outras pessoas, não sentem 
prazer e tendem a fi car arrependidos. Perdem mais tempo na 
vida escolhendo, logo, são mais ansiosos. 
 A moral dessa atividade é: até mesmo as nossas escolhas 
devem ter limites. Opções ilimitadas não trazem satisfação e 
são frutos de ansiedade. A outra ideia é permitir a refl exão sobre 
29
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
regras no cotidiano da vida voltadas a valores e a aspectos 
positivos. “Quem muito escolhe, perde a chance de viver de 
forma ética e de se satisfazer satisfazendo.”
Fonte: Adaptado de: Oliveira (2012, p. 21-23).
Agora que sabemos a importância de atuar com ética nas organizações e 
em nosso contexto coletivo, esperamos que você sempre tenha em mente que 
a ética envolve uma refl exão contínua sobre nossas vidas. Se quiser continuar 
a refl etir sobre a ética, indicamos um fi lme baseado em fatos reais que tem 
vários exemplos de situações antiéticas. Contudo, também precisamos de bons 
exemplos para nossas organizações. Você se lembra de pessoas ou situações 
dignas de repetição e continuidade? 
O Lobo de Wall Street (2013).
Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo Di Caprio) 
trabalhou duro em uma corretora de Wall Street, seguindo os 
ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew McConaughey). 
Quando fi nalmente consegue ser contratado como corretor da 
fi rma, acontece o Black Monday, que faz com que as bolsas de 
vários países caiam repentinamente. Sem emprego e bastante 
ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de 
quintal que lida com papéis de baixo valor, que não estão na bolsa 
de valores. É lá que Belfort tem a ideia de montar uma empresa 
focada neste tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais 
baixos, mas, em compensação,o retorno para o corretor é bem 
mais vantajoso. Ao lado de Donnie (Jonah Hill) e outros amigos dos 
velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma empresa que faz 
com que todos enriqueçam rapidamente e, também, levem uma 
vida dedicada ao prazer.
Fonte: Disponível em: <http://www.adorocinema.com/fi lmes/
fi lme-127524/>. Acesso em: 20 jun. 2016.
30
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
E então? Você acredita que é necessário alterar algum comportamento 
em seu contexto profi ssional? Além de refl etir, você pode partir para uma real 
mudança em seu dia a dia.
Atividade de Estudos: 
1) Estabelecendo objetivos pessoais e profi ssionais
 Comece pensando em três objetivos pessoais e/ou profi ssionais 
seus. Por exemplo, um objetivo pode ser ganhar uma promoção 
profi ssional, terminar o curso, ou iniciar o aprendizado de um 
novo idioma. 
 Em seguida, pense na meta relacionada a este objetivo. 
Lembre-se de que as metas são quantifi cáveis, então é 
preferível que você coloque números e prazos. Por exemplo, 
uma meta a partir de agora pode ser chegar sempre no horário 
em todos os dias trabalhados, ou estudar uma hora por dia o 
material extra desta disciplina, ou matricular-se em um curso de 
idiomas on-line. 
 O prazo deve envolver o tempo necessário para o fi m da 
atividade, isto é, o tempo estimado para alcançar seu objetivo. 
Lembre-se de acompanhar suas metas, afi nal, não se pode 
verifi car se seu objetivo foi alcançado se você não controlar o 
que se propôs a fazer.
Objetivo Meta Prazo
31
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
AlGumas ConsideraçÕes 
Neste capítulo alinhamos alguns conceitos básicos para o entendimento 
da realidade do gestor dos projetos. A partir de agora você deve ser capaz de 
distinguir os tipos de organizações e compreender as principais habilidades 
pessoais em um ambiente de gestão (técnicas, humanas e conceituais). 
Além disso, você sabe que um gestor de projetos atua com um papel central 
diante dos diversos stakeholders que ele pode ter que se relacionar durante o 
desenvolvimento de um projeto. 
Por fi m, aprendemos que não basta ter habilidades, mas o comportamento 
profi ssional deve ser guiado pela moral e pela ética. Além disso, aprendemos 
sobre diversos comportamentos antiéticos que podem ser evitados. Como gestor 
de projetos, você deve ser capaz de identifi car alguns desses comportamentos e 
agir conforme as normas de conduta da sua organização. 
No próximo capítulo começaremos a entender o que é um projeto e 
aprenderemos um modelo geral para o gerenciamento de projetos. Então, bons 
estudos e até o próximo capítulo! 
ReferÊncias
ADORO CINEMA. O lobo de Wall Street. Disponível em: <http://www.
adorocinema.com/fi lmes/fi lme-127524>. Acesso em: 20 jun. 2016.
ARANTES, E. Ética e relações interpessoais. Instituto Federal do 
Paraná: Curitiba, 2013. Disponível em: <http://assis.ifpr.edu.br/wp-content/
uploads/2014/11/%C3%89tica-e-Rela%C3%A7%C3%B5es-Interpessoais.pdf>. 
Acesso em: 20 jun. 2016.
BORGES, E.; MEDEIROS, C. comprometimento e ética profi ssional: um estudo 
de suas relações junto aos contabilistas. São Paulo, Revista Contabilidade e 
Finanças, n. 44, p. 60-71, 2007. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
FLACH, L. Comportamentos antiéticos nas organizações: relatos ligados à inveja, 
mentira, fofocas e assédio moral. In: XXXI Encontro da Anpad. Anais... Rio de 
Janeiro – RJ, 22 a 26 de setembro de 2007. Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/admin/pdf/GPR-B2793.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2016. 
32
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da Revolução Industrial à 
Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MACHADO, A. S. Gestão de projetos inovadores. (2009). Dissertação de 
mestrado - Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2009. 
 
OLIVEIRA, A. R. Ética profi ssional. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia. Pará: Belém, 2012. 
PAMPLONA, J. B. Mercado de trabalho, informalidade e comércio ambulante em 
São Paulo. Rio de Janeiro, Revista Brasileira de Estudos de População, v. 30, 
n. 1, p. 225-249, 2013.
PROJECT BULDER. As 7 habilidades essenciais do gerente de projetos. 
Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/as-7-
habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 jun. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
REGO, M. L; SILVA, J. F. Desafi os e responsabilidades do gerente de projetos: 
um estudo exploratório dos fatores que afetam o desempenho. In: VII Simpósio 
de Gestão da Inovação Tecnológica. Anais... ANPAD. Salvador Bahia, 18 a 20 de 
novembro de 2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/
Simp%C3%B3sio/simposio_2012/2012_SIMPOSIO88.pdf>. Acesso em: 17 jun. 
2016. 
RICARDO VARGAS. Project challenges. Disponível em: <http://www.ricardo-
vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/>. Acesso em: 20 jun. 2016.
SEBRAE. O que é organização da sociedade civil de interesse público – 
oscip. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/bis/oscip-
organizacao-da-sociedade-civil-de-interesse-publico,554a15bfd0b17410vgnvcm1
000003b74010arcrd>. Acesso em: 20 jun. 2016.
VALLS, A. L. M. O que é ética. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: 
Brasiliense, 2006.
VEBLEN, T. The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions. 
New York: MacMillan, 1899. 
33
O GESTOR DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES:
UM CONTEXTO DE ÉTICA E DE RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL
 Capítulo 1 
YOUTUBE. Ética profi ssional. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=kdy4d-8v0zc>. Acesso em: 20 jun. 2016.
YOUTUBE. O que é ética? Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=vjkawlevyvu>. Acesso em: 20 jun. 2016.
34
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
CAPÍTULO 2
Modelo Geral Para o 
Gerenciamento de Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conceituar planos, programas, projetos e portfólios.
 Explicar os elementos do gerenciamento de projetos.
 Constatar os elementos críticos de um projeto.
 Discutir casos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos.
36
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
37
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
ContextualiZação
Este capítulo introduz o gerenciamento de projetos ao discutir seus principais 
elementos. Primeiramente, explicaremos o conceito dos projetos e faremos uma 
distinção entre planos, programas, projetos e portfólios. Você sabe explicar o que 
é cada um? 
Além disso, apresentaremos um modelo básico para a gestão de projetos 
que considera os principais componentes dos projetos de uma maneira bem 
global e abrangente. O intuito é que você consiga distinguir trabalhos rotineiros de 
um projeto devidamente formalizado. 
Por fi m, partiremos para uma parte bem aplicada, uma vez que veremos 
exemplos de projetos reais e discutiremos casos de projetos bem-sucedidos e 
malsucedidos. 
Os Projetos 
As pessoas de uma organização buscam atingir um objetivo. Muitas 
vezes, os projetos fazem parte do planejamento necessário para atingir 
um objetivo amplo, que pode ser atingir a sustentabilidade fi nanceira da 
empresa, aumentar as vendas, conquistar novos clientes, lançar novos 
produtos. Em outras palavras, os projetos são parte de um conjunto de 
ações que determinam o planejamento de uma organização.
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), um projeto é “um 
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Keelling 
(2006, p. 4) complementa que os projetos, em geral, possuem as seguintes 
características:• Possuem propósito e objetivos determinados.
• Possuem duração limitada (com início, meio e fi m).
• Apresentam uma data de início e outra de término.
• Incluem recursos humanos e fi nanceiros do projeto.
• Abrangem administração e estrutura de administrações do projeto. 
A Figura 3 exemplifi ca a abrangência dos planos, programas, projetos e 
portfólios, de forma que os planos envolvem objetivos de médio e longo prazo e 
normalmente são relacionados com a estratégia da organização. Os programas 
são grupos de projetos relacionados cuja gestão coordenada facilita o controle e a 
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se os projetos forem geridos 
individualmente. 
os projetos são 
parte de um 
conjunto de ações 
que determinam o 
planejamento de 
uma organização.
38
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um portfólio é 
composto por 
projetos, programas 
e trabalhos que são 
agrupados com o 
intuito de facilitar a 
gestão dos mesmos 
e atingir objetivos 
estratégicos.
Já os portfólios abrangem tanto os programas quanto os projetos. 
Um portfólio é composto por projetos, programas e trabalhos que são 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão dos mesmos e atingir 
objetivos estratégicos. Porém, não necessariamente o portfólio é 
composto por elementos inter-relacionados ou interdependentes. Por 
fi m, há também projetos que não fazem parte de planos ou programas, 
mas um programa sempre será composto de projetos. (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2010).
Figura 3 - Abrangência dos projetos
Fonte: A autora.
Para exemplifi car o contexto do projeto, abordaremos o uso e a ocupação 
do solo em um município. Todo município deve ter um Plano Diretor, este plano 
deve conter o planejamento com todas as diretrizes das áreas delimitadas para 
a preservação ambiental, regiões urbanizadas (limites territoriais dos bairros, por 
exemplo), zona rural do município e até regiões de interesse turístico. Além disso, 
o Plano Diretor deve conter informações sobre os padrões das casas, a saber: 
área mínima de fachada, número máximo de andares, tamanho dos quintais, 
normas para reformas, entre outros. Por exemplo, em edifi cações tombadas pelo 
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional há maiores restrições legais 
de alterações de fachada. 
Em consonância com o Plano Diretor pode haver programas do município, 
como programas de arborização, programa de tratamento dos resíduos 
sólidos, programa de inclusão social etc. Estes programas não podem estar em 
contraposição com o Plano Diretor, ou seja, devem se basear em suas diretrizes 
para entrarem em vigor, mesmo sendo de segmentos distintos. 
39
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Por fi m, o mesmo município pode aprovar projetos que se 
encaixem nesse conjunto de plano e programas. Um projeto pode ser 
de educação ambiental nas escolas, ou de revitalização de um parque. 
Isto quer dizer que o projeto é algo aplicado de maneira específi ca e 
detalhada, fazendo parte de um contexto mais amplo. 
Aprendemos um pouco do contexto dos projetos, programas e 
planos e entendemos que um plano é bem mais geral, enquanto um projeto é 
muito específi co e deve apresentar objetivos e cronogramas claros. 
Mas existem também os portfólios, você já teve acesso a um? Suponhamos 
que você quer construir uma casa para sua família e vocês querem contratar um 
arquiteto para elaborar um projeto. Porém, como você nunca construiu uma casa 
antes, tem difi culdade em escolher este profi ssional. Então, entra em contato com 
os arquitetos da sua cidade e pede para eles mostrarem exemplos de trabalhos 
anteriores. Em outras palavras, você solicitou o portfólio de serviços destes 
profi ssionais, isto é, os projetos e programas dos quais cada arquiteto participou. 
A partir do portfólio você pode entender mais sobre o estilo de cada um dos 
arquitetos, os modelos de casas anteriores e até mesmo entender a qualidade do 
serviço que cada profi ssional oferece. Por exemplo, se o arquiteto possui um site 
com informações do escritório e equipe, um cartão de visitas bem feito e fotos e 
exemplos bem apresentáveis, você pode inferir que este profi ssional é organizado 
e preza pela qualidade. Já outro arquiteto que não tiver informações disponíveis 
ou não apresentar projeto fi nalizado pode ser questionado por você quanto à 
capacidade de entregar um projeto no prazo estabelecido. Além disso, o arquiteto 
deve estar ciente de todas as leis e diretrizes do Plano Diretor do município, 
lembra? E entender programas que possam eventualmente limitar ou estimular o 
uso do seu terreno. 
O projeto é algo 
aplicado de 
maneira específi ca 
e detalhada, 
fazendo parte de 
um contexto mais 
amplo.
Atividades de Estudos:
1) Leia o texto e responda às questões sobre ele. 
 Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau
Ação busca envolver toda a comunidade 
ambiental da cidade.
[...] Inicia durante a semana do Dia Mundial da Água, promovido 
em 22 de março, o Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa.
40
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
 A proposta consiste em despertar a consciência pela 
importância da preservação dos recursos hídricos, alertar sobre 
a necessária separação da água da chuva da ligação de esgoto e 
verifi car a regularidade das ligações domiciliares. Este trabalho será 
realizado por técnicos que estarão devidamente uniformizados, 
identifi cados e que terão acesso às dependências do imóvel. [...].
Selo “Amigo do Rio”
Para aqueles que estiverem com as ligações de água de chuva e 
esgotamento sanitário executadas corretamente será entregue o selo 
de “Amigo do Rio”, valorizando as ações ambientalmente corretas. 
Nos casos em que seja preciso alguma adequação nas tubulações 
existentes, será emitido um documento com compromisso de prazo 
para regularização e as equipes técnicas do Programa darão todo 
suporte e orientações necessárias. 
“Desde 2010 até hoje, evoluímos de menos de 5% para mais 
de 33% de cobertura do serviço disponível em nossa cidade, o que 
signifi ca que cerca de 15 milhões de litros de esgoto retornam aos 
rios corretamente tratados diariamente. Fazermos agora nossa 
parte dentro das nossas casas é fundamental para garantir o melhor 
aproveitamento deste grande esforço pela cidade”, destaca Cleber 
Renato Virgínio da Silva, da Odebrecht Ambiental em Blumenau.
O Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa é uma ação que 
busca envolver toda a comunidade ambiental da cidade e conta com 
o apoio da Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do 
Itajaí (Agir), Fundação do Meio Ambiente de Blumenau (Faema), do 
Ministério Público de Santa Catarina, da Associação dos Municípios 
do Médio Vale do Itajaí (Ammvi), da Fundação do Meio Ambiente 
de Santa Catarina (Fatma), da Caixa Econômica Federal, Prefeitura 
Municipal de Blumenau, Acaprena e unidade Blumenau da Odebrecht 
Ambiental.
Fonte: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/programa-rio-limpo-
e-lancado-em-blumenau92>. Publicado em: 18 mar. 2016. Acesso em: 30 jun. 2016.
 Depois de ler o texto, tente responder às seguintes perguntas: 
1) Você consegue identifi car a partir do texto os stakeholders do 
Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
41
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os objetivos do Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais foram os resultados alcançados até março de 2016 
quanto à oferta de serviço de coleta e tratamento de esgoto em 
Blumenau? 
 ________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Você entendeu quais são as diferenças entre Plano, Programa, Projeto e 
Portfólio? O Quadro 4 reforça a diferença entre eles. 
Quadro 4 - diferenciação de plano, programa, projeto e portfólio
Conceito Descrição
Plano
Documentos estratégicos e abrangentes que delimitam as diretrizes e sequên-
cias de ações, os responsáveis e as principais providências a serem tomadas 
para atingir um objetivo global e metas de médio e longo prazo.
Programa Um programa é um conjunto organizado de projetos, atividades e processos para se alcançar objetivos amplos. 
Projeto
Reunião de esforços em tarefas multidisciplinares e integradas na busca de 
objetivos específi cos e sob condições de prazos e custos predeterminados (PA-
TAH, 2004, p. 14).
Portfólio Uma carteira de projetos que representam o conjunto de projetos e programas de um indivíduo, departamento ou organização. 
Fonte: A autora.
42
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um ponto que deve ser considerado é que projetos, programas e 
portfólios não devem ser geridos da mesma maneira. De acordo com o Project 
Management Institute (2010), há diferenças na gestão do escopo, das mudanças, 
do planejamento, na gestão em si, no monitoramento e no sucesso de cada um 
deles. O Quadro 5 aponta como os elementos do projeto devem ser encarados de 
maneira mais particular, enquanto a gestão de programas e portfólios apresenta 
dimensões mais amplas e estratégicas para as organizações. 
Quadro 5 - Resumo comparativo de gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios
Elementos Projetos Programas Portfólios
Escopo
Projetos possuem objeti-
vos defi nidos.
O escopo é elabora-
do progressivamente 
durante o ciclo de vida do 
projeto.
Os programas possuem 
um escopo maior e 
fornecem benefícios mais 
signifi cativos.
Os portfólios possuem 
um escopo de negó-
cios que muda com os 
objetivos estratégicos da 
organização. 
Mudança
Os gerentes de projetos 
esperam mudanças e 
implementam processos 
para manter as mu-
danças gerenciadas e 
controladas.
Os gerentes de pro-
gramas devem esperar 
mudanças tanto de 
dentro como de fora do 
programa e estar prepa-
rados para gerenciá-las. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram continuamen-
te as mudanças ocorri-
das no ambiente mais 
amplo da organização. 
Planejamento
Os gerentes de projetos 
elaboram progressiva-
mente planos detalhados 
no decorrer do ciclo de 
vida do projeto a partir de 
informações de alto nível.
Os gerentes de progra-
mas desenvolvem o pla-
no geral do programa e 
criam planos de alto nível 
para orientar o planeja-
mento detalhado no nível 
dos componentes.
Os gerentes de portfólios 
criam e mantêm comu-
nicação e processos 
necessários ao portfólio 
global.
Gerenciamento
Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Os gerentes de pro-
gramas gerenciam a 
equipe do programa e 
os gerentes de projetos; 
eles proveem visão e 
liderança global.
Os gerentes de portfó-
lios podem gerenciar 
ou coordenar a equipe 
de gerenciamento de 
portfólios. 
Sucesso
O sucesso é medido pela 
qualidade do produto e 
do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamen-
tária e grau de satisfação 
do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
atende às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais foi executado.
O sucesso é medido em 
termos do desempenho 
agregado dos componen-
tes do portfólio. 
43
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Monitoramento
Os gerentes de projetos 
monitoram e controlam o 
trabalho de elaboração 
dos produtos, serviços ou 
resultados para os quais 
o projeto foi realizado.
Os gerentes de pro-
gramas monitoram o 
progresso dos compo-
nentes do programa para 
garantir que os objetivos, 
cronogramas, orçamento 
e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram o desempe-
nho e os indicadores 
de valor agregado da 
carteira. 
Fonte: Project Management Institute (2010, p. 9).
Ainda é válido destacar que os projetos são distintos de atividades 
rotineiras de uma organização, haja vista que o gerenciamento de 
projetos não envolve a gestão de operações. Em outras palavras, 
enquanto o gerenciamento de processos de negócios impacta atividades 
rotineiras da organização, tais como operações de produção, fabricação 
e contabilidade, o gerenciamento de projetos possui um cronograma 
defi nido com início, meio e fi m, além de objetivos específi cos. A Figura 4 
mostra as diferenças entre um projeto e rotinas contínuas.
Ainda é válido 
destacar que 
os projetos 
são distintos 
de atividades 
rotineiras de uma 
organização,
Figura 4 – Comparação entre atividades rotineiras e atividades de projetos
Fonte: Baseado em Keelling (2006, p. 5).
Agora que você já entende a abrangência de um projeto, vamos falar sobre 
os principais elementos que o compõem. 
44
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Elementos dos Projetos 
O número de elementos e a forma como estão organizados podem 
variar de projeto para projeto. Uma possível classifi cação dos projetos inclui o 
posicionamento conforme quatro dimensões, apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6 - Classifi cação dos projetos
Dimensão Descrição
Inovação Representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no mercado. 
Tecnologia Representa a incerteza tecnológica.
Complexidade Mede a complexidade do produto ou serviço, tarefa e organização.
Ritmo Representa a urgência do projeto.
Fonte: Adaptado de Marques Júnior e Plonski (2011).
Apesar dos projetos poderem assumir classifi cações diferentes, sabe-se que, 
em geral, há pontos relevantes para o gerenciamento de projetos de qualquer 
área. Projetos altamente inovadores tendem a apresentar maiores desafi os para a 
gestão, justamente por evolver produtos, processos ou modelos novos. Por outro 
lado, a inovação pode se transformar em um fator que gera vantagem competitiva 
em relação aos concorrentes. O suporte tecnológico pode se basear em 
equipamentos, softwares e tecnologia necessária para desenvolver o projeto. Em 
algumas situações, é preciso criar novas tecnologias, em outras são necessárias 
adaptações e há também casos que utilizam tecnologia e softwares já difundidos 
e consolidados na organização. 
A complexidade do projeto pode se associar aos fatores inovação e 
tecnologia, bem como com a estrutura do projeto, número de envolvidos, 
orçamento e prazos. Por exemplo, preparar o Rio de Janeiro para as Olimpíadas 
em 2016 é altamente complexo, envolvendo vários setores e um prazo específi co, 
que não se pode alterar facilmente. Ainda, o ritmo do projeto envolve o tempo e 
os prazos estabelecidos, que podem necessitar de medidas urgentes e/ou outras 
mais fl exíveis. 
Pensando em uma escala de três pontos: baixa, média e alta, 
como você classifi caria o último projeto em que trabalhou?
45
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Porém, agora que você já sabe o que é um projeto, o que seria o 
gerenciamento de projetos? Sabemos que projetos envolvem ferramentas como 
softwares, metodologias como a proposta pelo Project Management Institute e 
habilidades e conhecimento da equipe de projetos. Também estudamos que 
os projetos são orientados a objetivos específi cos. Assim, o gerenciamento 
dos projetos envolve a administração dos elementos envolvidos em um projeto 
determinado, sejam eles recursos humanos ou físicos. 
“O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta” 
(HELDMAN, 2006, p. 6).
O PMBOK (2010) sugere seis componentes a serem gerenciados 
pela equipe de projetos de uma organização. São eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5.Cronograma. 
6. Risco.
Para entender melhor o que é cada um dos elementos do projeto, 
o Quadro 7 apresenta as defi nições de cada elemento crítico para o 
gerenciamento de um projeto em qualquer organização. 
O PMBOK (2010) 
sugere seis 
componentes a 
serem gerenciados 
pela equipe de 
projetos de uma 
organização. São 
eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5. Cronograma. 
6. Risco.
Quadro 7 - Elementos gerenciáveis dos projetos
Elemento Defi nição Fonte
Escopo
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado, com as características e funções especí-
fi cas. 
PMI (2010, p. 429)
Qualidade
O grau com que um conjunto de características inerentes aten-
de aos requisitos.
PMI (2010, p. 440)
Orçamento
Estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da 
estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma. 
PMI (2010, p. 437)
46
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Recursos
Recursos humanos especializados (disciplinas específi cas, indi-
vidualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, 
suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.
PMI (2010, p. 441)
Cronograma
As datas planejadas para realizar as atividades do cronogra-
ma e para atingir os marcos do cronograma (ponto ou evento 
signifi cativo no projeto).
PMI (2010, p. 225)
Risco
Um evento ou condição incerta, que, se ocorrer, provocará um 
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. 
PMI (2010, p. 442)
Fonte: A autora.
A Figura 5 retrata de forma resumida os elementos que devem ser de 
interesse dos gestores de projetos. 
Figura 5 - Elementos relevantes no gerenciamento de projetos
Fonte: A autora.
Agora que já sabemos quais são os principais elementos de um projeto, o 
gerenciamento deles pode ser benefi ciado. Lembre-se de que alguns projetos 
podem possuir outros elementos críticos além dos que aprendemos, e que um 
projeto bem gerido pode seguir um modelo ou metodologia específi co da sua 
organização. 
Modelo Geral de Gerenciamento de 
Projetos 
O gerenciamento de projetos depende de métodos, pacotes de ferramentas 
e modelos de projetos. Assim, o gerenciamento de projetos é determinado pela 
aplicação de processos estruturados de maneira repetida e contínua por uma 
organização para a gestão de seus negócios. Com isso, o gerenciamento de 
47
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
projetos depende de práticas e técnicas padronizadas (PATAH; CARVALHO, 
2012). Tais técnicas podem fazer parte da experiência individual e aplicações 
de conhecimento de um gestor, ou, de outra forma, podem seguir exigências e 
práticas já estabelecidas em uma empresa. 
Tendo em vista a particularidade dos projetos, há também, na atualidade, 
vários modelos e métodos de gerenciamento. Os métodos mais difundidos foram 
propostos por institutos e associações dedicados ao estudo de projetos. (PATAH; 
CARVALHO, 2012). O Quadro 7 condensa métodos aplicados mundialmente. 
Quadro 7 - Principais associações de gerenciamento 
de projetos e seus conjuntos de métodos
Instituto Conjunto de Métodos País de origem Foco da metodologia
Project Management 
Institute (PMI)
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK)
Estados 
Unidos Gestão geral de projetos
International Project 
Management Association 
(IPMA)
ICB – IPMA Competence 
Baseline
União 
Europeia Gestão geral de projetos
Australian Institute of 
Project Management 
(AIPM)
AIPM – Professional Compe-
tency Standards for Project 
Management
Austrália Gestão geral de projetos
Association for Project 
Management (APM) APM Body of Knowledge
Reino 
Unido Gestão geral de projetos
Offi ce of Government 
Commerce (OGC)
Project in Controlled Envirnon-
ments (Prince 2)
Reino 
Unido
Gestão de Projetos de 
Sistemas de Informação
Japan Project Manage-
ment Forum
ENAA Model Form – Interna-
tional Contract for Process Plant 
Construction
Japão Gestão de Projetos de Construções
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 183).
O Quadro 7 demonstra que há diferenças nas metodologias 
conforme o país de origem do Instituto e a natureza do projeto em que 
se aplica a metodologia. Não existe um melhor modelo ou método ideal 
para todos os projetos, contudo, as metodologias podem contribuir para 
o estabelecimento de um padrão ou técnica. Assim, a literatura pode 
guiar os responsáveis pelos projetos a manterem o foco nos aspectos 
essenciais dos projetos. Como vimos, gerenciar os elementos escopo, 
qualidade, orçamento, recursos, cronograma e riscos pode afetar 
diretamente o objetivo-fi m do projeto, bem como o planejamento e a 
estratégia empresarial.
Uma dica é saber as características dos métodos de gerenciamento de 
projetos a fi m de aplicá-los da melhor maneira para sua área de atuação. No 
Não existe um 
melhor modelo 
ou método ideal 
para todos os 
projetos, contudo, 
as metodologias 
podem 
contribuir para o 
estabelecimento 
de um padrão ou 
técnica.
48
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Brasil, o Project Managemet Institute é uma das instituições mais reconhecidas 
pelo mercado. Nesse sentido, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o Guia 
PMBOK no Capítulo 5. Não obstante, o Quadro 8 detalha as diferenças entre cada 
um dos principais métodos de gerenciamento de projetos existentes no mundo. 
Quadro 8 - Características dos métodos de gerenciamento de projetos
Conjunto de métodos Características Diferenças entre os demais
Project Management 
Body of Knowledge 
(PMBOK)
Conjunto de métodos desenvolvido 
para diversos tipos de projetos, sendo, 
portanto, bastante genérico. Estruturado 
por áreas de conhecimento de um
projeto. 
É complementado por dois
conjuntos de métodos adicio-
nais: Programa e Portfólio.
ICB – IPMA Compe-
tence Baseline
Estruturado por competências que o
projeto necessita desenvolver, divididas 
em: contextuais, comportamentais e
técnicas.
Juntamente com a norma
australiana, apresenta um grau 
de profundidade bem maior 
que os demais métodos nos 
aspectos humanos da fi gura 
do gerente do projeto.
AIPM – Professional 
Competency Stan-
dards for Project 
Management
Este documento, publicado pelo
Instituto Australiano de Projetos, é
bastante similar em sua estrutura ao
PMBOK, dividido por áreas de
conhecimento.
Também possui um enfoque 
mais profundo nas habilidades 
humanas.
APM Body of Know-
ledge
Um dos mais completos conjuntos de 
métodos, este documento apresenta 
conteúdos relacionados a projetos, 
valor, escritório de projetos e aspectos 
estratégicos da gestão de projetos.
É o mais abrangente do con-
junto de métodos. 
Project in Controlled 
Environments (Prince 
2)
Conjunto de métodos estruturado por 
etapas de um projeto e nas atividades 
a serem conduzidas pela equipe de 
gestão. 
Conjunto de métodos mais 
voltado para projetos de tecno-
logia da informação. 
ENAA Model Form – 
International Contract 
for Process Plant 
Construction
O documento tem um enfoque muito 
grande nos aspectos contratuais de um 
projeto.
O foco desse conjunto de 
métodos são projetos de cons-
trução em engenharia. 
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 184).
Os métodos de gerenciamento de projetos destacam elementos, processos 
e fases dos projetos em suas metodologias. Aprofundaremos os processos e as 
fases do ciclo de vida do projeto no capítulo seguinte.
Basicamente, vimos que não existe um modelo único de gerenciamento 
de projetos, apesar de algumas técnicas serem mais conhecidas e difundidas 
do que outras. O uso de um modelo ou conjunto de técnicas pode contribuir 
para o sucesso de um projeto justamente por auxiliar na sua formalização e 
no planejamento das atividades. Porém, haja vista que estamos imersos em 
49
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
um contexto de risco e de incertezas, utilizar um modelo não garante um bom 
desempenho para organizações. Mas, afi nal, o que é necessário para que um 
projeto sejabem-sucedido?
O Sucesso dos Projetos 
O sucesso em projetos é usualmente defi nido como cumprir os objetivos 
de tempo, qualidade e custos, bem como satisfazer os stakeholders do projeto 
(PATAH; CARVALHO, 2012). Contudo, para verifi car essas questões, em geral é 
preciso que o projeto já tenha sido fi nalizado. 
Um projeto é concluído quando:
a) suas metas foram alcançadas;
b) quando estiver decidido que o projeto não é mais viável. (HELDMAN, 2006)
É possível avaliar um projeto sem que ele tenha terminado?
Há duas maneiras de se avaliar o sucesso do projeto. A primeira é o critério 
do sucesso em si, e para tanto é necessário que tenha terminado (MARQUES 
JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Muitas vezes, será necessário envolver os stakeholders 
para tal avaliação, que podem, inclusive, ter percepções distintas sobre o sucesso 
de um mesmo projeto. A segunda é o desempenho do projeto, o qual pode ser 
medido durante a sua execução (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Contudo, 
para se medir o desempenho é necessário um conjunto de métricas (pacote de 
medidas e indicadores) que buscam avaliar o projeto com acurácia. Em outras 
palavras, é possível avaliar o projeto de acordo com a gestão dos elementos que 
o compõem.
Por exemplo, o gestor de projetos pode avaliar o projeto com as seguintes 
refl exões:
1. O escopo defi nido do projeto corresponde à realidade? As metas e objetivos 
estão sendo alcançados?
2. A qualidade do projeto atende aos requisitos estabelecidos? 
3. O orçamento do projeto está em conformidade com o que foi planejado?
4. Os recursos estão em conformidade com o que foi planejado? 
5. O cronograma está sendo seguido conforme os prazos estabelecidos?
50
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
6. Os riscos estão sendo minimizados ou mitigados? Algum risco inviabiliza a 
continuidade do projeto?
Assim, o gerenciamento de projetos envolve refl exões e decisões complexas 
sobre os elementos dos projetos. Nesse sentido, controlar e monitorar as 
atividades dos projetos pode contribuir para o desempenho e, consequentemente, 
para o sucesso deles. Eventualmente, algumas ações não terão sido pré-
planejadas e a equipe de projetos precisará de fl exibilidade e de capacidade de 
adaptação para atingir os objetivos determinados. 
 “A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos 
benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam 
projetos com sucesso empregam práticas efi cazes de gerenciamento 
de projetos como uma ferramenta de geração de mudanças” (PCW, 
2012, p. 7). 
Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, 
as organizações devem manter processos efi cazes de gerenciamento 
de projetos que capitalizem a inovação, monitorem progresso, valor 
e riscos e confi rmem que os projetos certos podem cooperar com a 
estratégia organizacional. 
Vimos que um projeto bem-sucedido precisa atender ou superar 
as expectativas dos clientes. Mas o que pode interferir para que um 
projeto não atinja suas metas? De acordo com uma pesquisa do PMO 
Survey (2010), profi ssionais de empresas brasileiras indicaram as 
principais fontes de insucesso de projetos, representadas no Gráfi co 1. 
 “A capacidade de 
executar projetos 
com sucesso leva 
à consecução dos 
benefícios esperados 
e dos objetivos 
da empresa. As 
organizações 
que executam 
projetos com 
sucesso empregam 
práticas efi cazes 
de gerenciamento 
de projetos como 
uma ferramenta 
de geração de 
mudanças” (PCW, 
2012, p. 7).
Gráfi co 1 - Fontes de insucesso dos projetos
Fonte: Adaptado de: PMO Survey (2010). Disponível em: <http://www.mp.go.gov.br/
portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.pdf>, p. 77. Acesso em: 21 jun. 2016.
51
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Assim, conforme o Gráfi co 1, as questões culturais são uma das maiores 
ameaças à gestão de um projeto. Em outras palavras, tanto a cultura individual 
quanto a cultura organizacional devem ser respeitadas, devendo ser observadas 
e geridas com cuidado pela equipe de projetos. Além disso, problemas de falta 
de recursos (fi nanceiros, humanos e conhecimento) também podem acarretar no 
insucesso dos projetos, merecendo atenção dos gestores. 
Assim, de maneira geral, falhas no gerenciamento dos principais elementos 
podem afetar o sucesso de um projeto:
• Escopo mal defi nido.
• Qualidade dos produtos/serviços deixou a desejar.
• Carência ou mau uso de recursos. 
• Falhas no orçamento do projeto.
• Análise indevida dos riscos.
• Problemas na gestão do cronograma.
Agora veremos alguns casos reais de empresas que desenvolveram projetos. 
Cada caso é de um setor específi co e apresenta resultados diferentes. Estude os 
três casos devidamente para fazermos uma atividade ao fi nal do capítulo. 
Cases
a) Case 1 – Viaduto em Belo Horizonte, MG
Um case de projeto muito malsucedido foi a construção de um viaduto em 
Belo Horizonte como parte do programa de Mobilidade Urbana para a Copa do 
Mundo. O viaduto desabou antes de ser inaugurado e dezenove pessoas foram 
indiciadas pela morte de duas pessoas decorrentes do desabamento. O Leo 
mostra uma reportagem que apresenta o triste caso. 
Viaduto desaba e deixa pelo menos dois 
mortos em Belo Horizonte
Estrutura, que ainda estava sendo levantada, atingiu diversos 
veículos, incluindo um ônibus. Número de feridos já chega a 23.
Pelo menos duas pessoas morreram ao serem atingidas por 
escombros de um viaduto que desabou no meio da tarde desta 
quinta-feira (3) em Belo Horizonte. A estrutura que caiu passa por 
52
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
cima da Avenida Pedro 1º, uma das mais movimentadas da cidade e 
que liga o Aeroporto de Confi ns à região do Estádio do Mineirão. Na 
próxima terça-feira (8) o estádio sediará uma das semifi nais da Copa 
do Mundo.
A construção do viaduto, que ainda não havia sido inaugurado, 
faz parte das obras do Move, nome dado ao BRT (Bus Rapid 
Transit) na cidade. Os trabalhos pertencem à Meta 2 das obras de 
mobilidade urbana da Copa em BH, responsável pelo alargamento 
da Avenida Pedro I. Além de direcionado ao Mineirão e ao Aeroporto 
de Confi ns, o tráfego da via também leva ao Complexo Arquitetônico 
da Pampulha e à Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) 
campus Pampulha.
A Secretaria Municipal de Obras e Infraestrutura não soube 
informar o valor destinado para a elevação do viaduto. O Portal 
da Transparência da Copa do Mundo também não disponibiliza os 
custos exigidos especifi camente para esta obra. O total destinado às 
quatro metas do conjunto foi de R$ 713,4 milhões.
O desabamento de um viaduto na capital mineira foi causado 
“certamente” por um erro “de projeto ou construção”, disse o prefeito 
de Belo Horizonte, Marcio Lacerda (PSB).
Fonte: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/
viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Publicado em: 3 jul. 2014. Acesso em: 22 jun. 2016.
b) Case 2 – Gestão de projetos e uso de software em uma organização
No case 2, uma empresa brasileira conta como utiliza a gestão de projetos 
por meio de um software.
Acesse o case por meio do link: Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=y1GxPT0Ixyg>.
53
MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
c) Case 3 – Toyota Celica no Campeonato Mundial de Rali
Finalmente, o case 3 apresenta como um projeto pode gerar competitividade 
de um produto e empresa mediante seus concorrentes. 
Toyota Celica GT-Four marcou época no 
WRC com quatro títulos de pilotos
Um dos campos de testes mais severos do automobilismo 
é o Campeonato Mundial de Rali (WRC). E uma peculiaridade da 
modalidade é que de tempos em tempos uma marca descobre o 
“caminho das pedras” com um projeto bem-sucedido e domina a 
competição por várias temporadas. Se, hoje, Volkswagen e Hyundai 
se engalfi nham pela soberania da categoria, entre meados da década