Planejamento Estratégico de Pessoas

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Gestão de Pessoas 
e Negociação
Planejamento Estratégico de Pessoas
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira Silveira
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Estratégias de Avaliação;
• Planejamento de Carreira;
• Gerenciamento de Carreira;
• Marketing Pessoal;
• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT);
• Endoempreendedorismo.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Compreender os mecanismos de manutenção de pessoas na empresa.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejamento Estratégico de Pessoas
UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Você já parou para pensar o que lhe faz sair da cama para trabalhar? A maioria 
de nós poderia responder: “Porque precisamos do salário” – mas isso não é verdade. 
Buscamos no trabalho satisfação financeira, sim, mas não é a única situação que 
nos traz prazer. Procuramos sucesso, reconhecimento social, entre outras coisas que 
são valiosas para termos qualidade de vida dentro e fora da organização. 
Você já deve ter percebido que há na sua empresa pessoas que trabalham felizes 
e muitas vezes nem têm um salário tão bom que possa fazer com que realizem as 
suas tarefas com tanto empenho e produzam resultados tão satisfatórios. Será que a 
organização é responsável por isso? 
Assim, a ideia desta Unidade é tratar contigo a forma sobre como a companhia 
pode ser responsável pelo sucesso das pessoas, uma vez que se estas tiverem suces-
so, a empresa também terá. 
Contudo, lembre-se: a responsabilidade não será somente da empresa, afinal, o 
colaborador também tem o seu papel importante nessa relação. 
Então, vamos aos estudos para saber como tudo isso acontece!
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Estratégias de Avaliação
Os gestores podem fazer planos para seus colaboradores para que estes possam oferecer 
resultados mais adequados aos objetivos das organizações?
“Se todos estão indo adiante juntos, então o sucesso encarrega-se 
de si mesmo”. (Henry Ford)
Comumente, temos ouvido sobre a importância do capital humano nas organizações. 
Certamente, há necessidade constante de investimento em novas tecnologias, de revisão 
de objetivos organizacionais, de planejamento de estratégias para o alcance desses 
objetivos, mas todos esses investimentos são inúteis se a organização não contar com 
pessoas competentes.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está diretamente relacionada 
à competência das pessoas que nessa atuam. Gerir desempenho é uma das formas de 
assegurar a vantagem competitiva.
Importa aos gestores de pessoas identificar, avaliar e criar formas de melhor apro-
veitar as competências profissionais, bem como identificar qualquer discrepância com 
o desempenho esperado e propor práticas de desenvolvimento, quando necessárias.
Desse modo, avaliar o desempenho humano na organização é fundamental para que 
as competências profissionais sejam utilizadas de forma a promover a excelência.
Quando se aborda o tema avaliação de desempenho, deve-se atentar para o fato de 
que a própria palavra avaliação já causa medo e tensão em muitas pessoas. É, sem dú-
vida, uma palavra carregada de simbolismo. 
No ambiente organizacional, o medo da avalição também existe, fazendo com que a 
avaliação de desempenho seja uma das práticas mais difíceis e dolorosas de ser aplicada.
Deve-se, porém, ater-se ao fato de que aquilo que não pode ser medido, não pode 
ser melhorado. Daí a importância da avaliação de desempenho que, claro, não pode ser 
vista como uma fita métrica, mas deve ser considerada como um instrumento valioso de 
gestão empresarial e de pessoas.
Uma possível definição do conceito de avaliação de desempenho é que a mesma trata 
de uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das tarefas 
que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e de seu potencial de de-
senvolvimento. Tal definição mostra a relevância em considerar que não se trata de uma 
avaliação de pessoa, mas de uma avaliação planejada a partir de um referencial, com base 
no contexto do desempenho dessa pessoa na empresa, ou seja, das metas, dos objetivos e 
resultados que essa deve atingir na organização ou, mais especificamente, da contribuição 
desse profissional para o sucesso do negócio da empresa e sua vantagem competitiva.
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Muitos são os métodos utilizados para a gestão do desempenho, desde os mais tradi-
cionais às novas tendências de avaliação de desempenho.
Entre os métodos tradicionais, o mais comum é a escala gráfica, a qual permite a 
avaliação de fatores previamente definidos e que são utilizados como referência do padrão 
ideal. Tal método contribui para facilitar a construção de instrumento de avaliações, bem 
como a comparação entre os avaliados e os feedback aos mesmos, porém, não permite 
a participação do avaliado, além de se basear apenas no desempenho passado.
Outro método tradicional é a pesquisa de campo, baseada em entrevistas e que segue 
quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de avaliação complementar, 
planejamento das ações de acompanhamento das mesmas. Esse tipo de avaliação 
permite maior comprometimento dos gestores, bem como proporciona aprofundamento 
na avaliação, mas é custoso e demorado.
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação de de-
sempenho fornece o feedback imprescindível para a discussão dos 
pontos fortes e fracos do funcionário, a análise de suas potencialidades 
e o aprimoramento de sua performance. Se o avaliado não reconhece 
seus pontos a serem melhorados, a avaliação de desempenho tem seu 
sentido esvaziado, inviabilizando um plano de melhoria desse funcio-
nário. (PEREIRA, 2014, p. 101)
Há outras formas tradicionais de avaliação de desempenho: a escolha forçada, auto-
avaliação, comparação de pares, entre outras.
Nesta Unidade focaremos na avaliação 360 graus ou feedback com múltiplas 
fontes e a avaliação de competências, pois são as novas tendências para avaliação 
de desempenho.
A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada pelos gestores, mas tem 
a participação de todos os envolvidos – avaliadores e avaliados. Todos são responsáveis 
pelo processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe; cabe ao 
colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio de autoavaliação. 
Do mesmo modo, os superiores passam a saber qual é a avaliação de seus trabalhos, em 
todos os aspectos, por sua equipe.
A avaliação de desempenho é uma forma mais democrática da gestão de desempe-
nho. Prevê o recebimento de diversos feedbacks por parte de todos os membros da equi-
pe. Ao dividir a responsabilidade da avaliação entre líder e liderados, a tensão da equipe 
fica menore menos pessoalizadas, uma vez que a visão de um avaliador pode se a mesma 
dos demais e sinalizar a necessidade de mudanças ou a assertividade das ações. 
A avaliação de competências, por sua vez, dá-se a partir da definição das compe-
tências importantes para o desempenho da função. Assim, são avaliadas competências 
conceituais (conhecimentos) e técnicas (habilidades) necessárias ao desempenho espe-
rado, além da postura do profissional frente às diversas situações (atitudes). 
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Vale enfatizar que nenhuma das técnicas de avaliação de desempenho pode garantir 
êxito na gestão do desempenho. Ao contrário, cabe ao gestor de pessoas ater-se não só 
aos métodos de avaliação, mas principalmente saber ponderar os resultados e, a partir 
destes, criar planos de ação para o desenvolvimento profissional.
O gestor deve estar ciente de que a avaliação de desempenho não tem o objetivo de 
padronizar desempenhos, mas produzir conhecimento sobre cada pessoa e traçar mé-
todos de desenvolvimento para a mesma. Isso é muito importante, pois é preciso con-
siderar que as pessoas são diferentes, com histórias e potencialidades distintas e essas 
distinções podem ser benéficas para qualquer organização.
É preciso estar atento(a) ao fato de que a avaliação de desempenho deve ser feita 
todos os dias e os feedbacks também precisam ser constantes, pois só assim se assegura 
o desenvolvimento. Comumente, os gestores não gostam de se colocar na posição de 
avaliadores, ou juízes, mas é fundamental que as pessoas sejam informadas sobre o que 
se espera delas e que haja a troca de expectativas.
Em suma, a avaliação de desempenho é um processo, mas deve estar focado na natu-
reza competitiva dos negócios para prover desenvolvimento de profissionais que possam 
assegurar a competência essencial da organização.
O resultado de qualquer avaliação deve apresentar aspectos relevantes para a identi-
ficação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação 
a vários níveis: organização, por área e individual.
É importante lembrar que qualquer método de avaliação deve ser usado para o 
crescimento das pessoas, tanto do avaliador como do avaliado, jamais usando a avaliação 
como forma de punição ou coerção. Deve ser um processo comum e agradável para 
gerar resultados transparentes – e não tendenciosos. Precisa ser verdadeira para gerar 
informações reais que possam ser usadas no planejamento das ações da empresa, logo, 
voltadas às pessoas. 
A avaliação de desempenho deverá ser um processo que leve o funcionário a se 
motivar e a se sentir estimulado a aprimorar cada vez mais seu desempenho. Para que 
isso aconteça, esse processo dependerá muito da postura do avaliador e do avaliado.
Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que o esforço que fa-
zem leva a uma avaliação de desempenho favorável (PEREIRA, 2014, p. 106).
O assunto avaliação de desempenho é bem amplo, portanto, assista ao vídeo intitulado 
Avaliação de desempenho, disponível em: https://youtu.be/AjAX30YV89c
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Planejamento de Carreira
“Carreira é o conjunto de atitudes, comportamentos e atividades que 
resultam em experiência e conduzem as pessoas a ter sucesso ou não 
em sua vida profissional”. (Douglas T. Hall)
Nas últimas décadas as empresas passaram por diversas práticas de gestão, tais como 
desenvolvimento organizacional, reengenharia, qualidade total, downsizing, entre ou-
tras. Todas essas mudanças obrigaram tanto empresas, como empregados a repensarem 
a gestão de carreira.
As relações de emprego até alguns anos atrás eram concebidas como relações de 
longo prazo de estabilidade e previsibilidade; de modo que nem a estabilidade se manteve 
nos dias atuais, ao contrário, as relações se tornaram de curto prazo e o profissional ficou 
mais comprometido com a própria carreira do que com a empresa. Daí a importância de 
se abordar de forma cada vez mais enfática o tema planejamento de carreira.
Muitas vezes, as pessoas se acomodam em seus cargos na empresa e 
não pensam que a mudança é constante e que elas poderiam ascender 
a cargos melhores ou mesmo trabalhar em outro cargo que lhe desse 
maior satisfação. Outras vezes, elas até têm esse objetivo, mas podem 
se deparar com exigências de habilidades e competências para um 
cargo das quais ainda não dispõem. (PEREIRA, 2014, p. 305)
Em seu livro, Modelo de competências e a gestão de talentos, Maria Rita Gramigna 
(2002, p. 119), ao abordar o desenvolvimento profissional, faz menção às seguintes 
frases: “Ultimamente, não tenho participado de treinamento”; “Minha empresa está em 
época de redução de custos”; “O número de cursos oferecidos por minha organização 
vem diminuindo a cada mês”; “A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece 
treinamento”; “Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção 
não aprovou”. Tais frases são vinculadas, pela autora, à seguinte questão: “Quem é 
responsável pelo seu desenvolvimento?”
Ou seja, tanto as frases quanto a pergunta servem para colocar em pauta outra 
questão: Até quanto a empresa é responsável pelo desenvolvimento do profissional e 
até quanto este mesmo deve se responsabilizar por seu próprio desenvolvimento? Sem 
dúvida, a empresa deve se preocupar com a capacitação de seus profissionais, mas não 
é a única responsável por isto. Poderíamos até dizer que o maior responsável pelo seu 
desenvolvimento é o próprio profissional. Olhemos, então, um pouco para cada uma 
das partes.
O gerenciamento de carreira deve fazer parte das práticas de gestão de pessoas de 
qualquer organização. É por meio do gerenciamento de carreira que a empresa pode-
rá reter talentos importantes para a manutenção de sua vantagem competitiva. Como 
já temos ouvido por inúmeras vezes, “os bens mais valiosos das organizações são as 
pessoas”. De nada adiantaria investir em tecnologia, se não houvesse capital humano 
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qualificado na organização. Assim, para estabelecer um plano de carreira na empresa, é 
fundamental a análise de seus padrões culturais, bem como de suas necessidades para o 
alcance das metas estabelecidas para a mesma.
As abordagens sobre desenvolvimento de carreira entre os autores diferem bastante 
entre si. Algumas dão ênfase às necessidades da empresa e afirmam que seus colabora-
dores devem planejar as suas carreiras com base nos anseios da empresa. Outras abor-
dagens pregam o contrário, onde o próprio colaborador deve se preocupar com a sua 
felicidade e atrelar a carreira ao que lhe dá prazer. 
Não estamos aqui para dizer se tal autor está mais certo que outro, o que é preciso 
entender é que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode ser 
responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na relação empresa-colaborador. 
Se a empresa precisa de pessoas com talento, sabe que tais indivíduos não nascem 
prontos, de modo que precisará arriscar nos profissionais que contrata, logo, se a 
organização optar em custear um colaborador em um curso de idiomas, porque tem a 
necessidade de ter sempre alguém que fale aquela outra língua, deverá arriscar e confiar 
que o colaborador participará do curso, aprenderá e trará resultados para a companhia; 
por outro lado, o colaborador poderá ficar tão bom que a concorrência fará uma oferta 
mais tentadora e este não resistirá.
Mas o plano de carreira não deve ser apenas preocupação da empresa. O colabo-
rador precisa investir em sua própria formação para ser interessante às organizações. 
Achar que a empresa é responsável pela sua carreira e esperar que promova o seu 
desenvolvimento sem que o colaborador se movimente para fazer justiça ao desenvol-
vimento é demasiadamente ingênuo.
Com as empresas reduzindo seus quadros e, ao mesmo tempo, sendo 
pressionadas pela concorrência, fazer frente a esta nova realidade exige 
de o profissionalplanejar e desenvolver sua carreira como se fosse um 
negócio. Quando a pessoa desenvolve e gerencia sua carreira como seu 
próprio negócio, deixa de ser dependente da instabilidade do mercado e 
da vontade das pessoas que a cercam. (PEREIRA, 2014, p. 307)
É necessário que você reflita sobre este assunto, ou seja, que o planejamento de 
carreira é bilateral, de modo que tanto a empresa precisa investir no colaborador, quanto 
o colaborador precisa investir em si mesmo. Ambos terão sucesso se acreditarem que 
planejar a carreira é mutuamente bom.
Assista ao vídeo intitulado Planejamento de carreira, no qual você verá uma explicação 
bem prática sobre o planejamento de carreira. Disponível em: https://youtu.be/XfYTAbpieEk
Cabe ressaltar que o gestor, de qualquer área da empresa, deve estar atento ao pla-
nejamento da carreira de seus liderados e orientá-los, sempre que possível, a fim de ter 
uma equipe bem preparada para atendê-lo.
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
Gerenciamento de Carreira
“Para se ter sucesso é preciso amar de verdade o que se faz”. (Steve Jobs)
Gerenciar uma carreira é tarefa relativamente fácil. A carreira é o percurso profissio-
nal que pode ser traçado e modificado ao longo da vida por um profissional. Este que 
pode acertar a carreira ou não. Se errada, torna-se necessário recomeçar e realinhar 
para acertar; mas se já começou certo, é preciso somente que seja pensada, refletida e 
planejada, isto é, gerenciada.
Para gerenciar a carreira é importante tomar as decisões certas para obter o máximo 
desempenho de seu conhecimento, habilidade e atitudes, isto é, sua competência, cujo 
objetivo é alcançar o sucesso – e isto é gerenciável.
O sucesso é o resultado de seu trabalho, dito de outra forma, é conseguir com seu 
trabalho atender às suas necessidades; mas para ter sucesso é necessário ter esforço 
e garantir a qualificação, o resultado de estudos formais e informais que deem a você 
conhecimento; segundo, é fundamental habilidade, pois somente o conhecimento não lhe 
dará qualificação, de modo que você precisa ter habilidade em usar esse conhecimento; 
terceiro, relacionamento, afinal, ter conhecimento e habilidade sobre o conhecimento, 
mas não saber se relacionar com as pessoas não levará você a lugar algum; e por último, 
atitude, pois sem esta os conhecimentos e as habilidades não servirão para nada.
Na prática seria algo como o seguinte exemplo: você escolheu uma carreira como 
advogado(a). Estudou muito. Foi o(a) primeiro(a) aluno(a) em sua turma, mas nunca 
soube compartilhar o que sabia, não participava dos trabalhos e nem dos momentos 
de descontração; além disso, considerava seus colegas de turma tolos e incapazes. 
Surpreendeu-se alguns anos mais tarde em perceber que aqueles seus colegas eram 
ótimos profissionais, enquanto você, que tinha muito conhecimento, mas pouco 
relacionamento, nenhuma atitude e nada de habilidade, não conseguiu se quer exercer 
a sua profissão.
Outro aspecto importante para o gerenciamento da carreira é o emocional – já dis-
corremos sobre inteligência emocional em unidades anteriores. Imagine que você se 
preparou muito tempo para ser promovido(a), mas no momento em que a vaga ficou 
disponível, o escolhido foi outro colega. Você tem, então, duas atitudes a tomar: uma 
pautada na ausência de inteligência emocional e a outra, com inteligência emocional. No 
primeiro caso, você ficaria desmotivado(a), perderia o interesse pelas tarefas, cometeria 
erros e seria desligado(a) da empresa; no segundo, você parabenizaria seu colega, ficaria 
à disposição para ajudá-lo nas novas tarefas para que este percebesse o seu potencial e 
lhe ajudasse a crescer. 
Além disso, você precisa de estratégia. Escolher as empresas mais adequadas ao seu 
perfil profissional, definir cargos alinhados às suas competências. Atualmente você tem 
o apoio da internet para buscar informações sobe cargos e organizações. Converse 
com pessoas que tenham mais experiência que você e aprenda como ter sucesso e feli-
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cidade na condução da sua carreira. Se as dúvidas forem muitas, procure um coaching, 
profissional que muito ajuda a clarear as ideias sobre o futuro profissional de cada um. 
E o mais importante, faça tudo que for possível para ser feliz na sua carreira, pois se 
você estiver feliz, todos à sua volta ficarão.
Marketing Pessoal
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Drucker)
O profissional contemporâneo deve administrar a própria carreira como se fosse 
um prestador de serviços – e não um empregado. Assim como uma empresa, esse 
profissional oferece um produto e/ou serviço, cobra o preço pelo qual, mas também 
deve pensar em quais pontos pode atuar e, em hipótese alguma, deve esquecer-se de 
realizar a promoção ou divulgação de seu serviço.
É impossível mencionar marketing sem retomar aos conceitos de Produto, Praça, 
Preço e Promoção (4P). 
Da mesma forma que um produto desenvolvido por uma empresa passa pelo crivo 
dos 4P, quando discorremos sobre marketing pessoal, podemos analisar o profissional 
pela mesma ótica, vejamos:
1. Produto – deve se adaptar às necessidades do mercado. Aspectos como de-
sign, embalagem, durabilidade, entre outros, conferem ao produto maior o me-
nor valor. Então, o profissional deve se preocupar em agregar valor a si e isso 
é possível com a atualização constante, como novas experiências profissionais, 
com postura adequada e, além disso, com uma boa apresentação pessoal. Deve 
estar atento ao perfil que as organizações procuram e encontrar em si qualida-
des que possam preencher as exigências dessas organizações;
2. Praça – os grandes centros empresariais foram, durante muito tempo, asso-
ciados à oferta de empregos, mas nem sempre é assim. Muitas das grandes 
empresas têm se deslocado dos grandes centros para regiões mais afastadas e, 
por isso, nem sempre a melhor oportunidade de trabalho está nas regiões me-
tropolitanas. O profissional deve ponderar tal aspecto, avaliar, principalmente, 
se o tipo de serviço que presta tem maior demanda nos grandes centros ou em 
regiões mais afastadas. Deve refletir, ainda, se há intenção de mudança de cida-
de e/ou Estado, ou se são preferíveis algumas modificações profissionais. Tudo 
isto deve ser ponderado quando se planeja a carreira;
3. Preço – Tratar da pretensão salarial ou dos honorários é sempre uma questão 
delicada. A maioria das pessoas não gosta, por exemplo, de dizer o quanto 
ganha. Esse assunto tornou-se quase um tabu, mas se torna importantíssimo 
quando se trata de carreira. O profissional deve saber o valor de seu trabalho 
e negociá-lo, do contrário, poderá ser descartado por estar “caro” demais, ou 
mesmo se estiver “barato” demais, logo, considerado como um produto de baixa 
qualidade. Vale ponderar sobre o quanto você cobra pelo seu serviço;
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UNIDADE 
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4. Promoção – ao contrário do preço, o tema promoção é recorrente no ambien-
te de negócios. Muito se tem dito da promoção, utilizando, para isso, o termo 
marketing pessoal. Importa fazer e manter bons contatos, além de cuidar da 
imagem. Mas, lembre-se de que quando se menciona imagem, não se pode 
restringir à apresentação física do profissional, mas, principalmente, ao compor-
tamento ético e responsável desse. A postura contará muito para a propaganda 
de um profissional no ambiente de negócios. Algumas pessoas negligenciam 
isso, mas atitudes justas e éticas contam muito na imagem que os outros terão 
do profissional.
Ao tratarmos de planejamento e gerenciamento de carreira, devemos considerar as-
pectos simples, mas importantíssimos, pois o cuidado com os detalhes da carreira é que 
podem levar ao sucesso profissional. 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
“Escolhe um trabalho de que gostes, e não terás que trabalhar nem um 
dia na tua vida”. (Confúcio)
Desdea pesquisa de Elton Mayo, sabemos que as pessoas buscam no trabalho 
satisfação no atendimento às suas necessidades. 
É na empresa que o colaborador passa maior parte de seu dia, deixando do lado de 
fora da organização a sua família, os seus amigos, entre outras situações que o deixam 
feliz, tais como esportes e estudos. Se você dividir as 24 horas do dia, perceberá que um 
colaborador passa mais tempo voltado ao trabalho que a si. 
Se pensarmos no valor da empresa e no tempo que o colaborador passa dentro 
desta, entenderemos que a organização precisa ter um ambiente que torne o trabalho 
mais favorável. 
As empresas que perceberam que qualidade de vida traz felicidade ao colaborar e que 
este, mais feliz, produz com mais desempenho, mudaram a forma de gerir as pessoas 
e passaram a se preocupar com maneiras de tornar a vida do colaborador menos difícil 
no trabalho.
Não há uma regra que possa ser seguida para definir o que traz qualidade de vida ao 
colaborador. Isso é medido de acordo com a empresa, sua área de atuação e a relação 
que tem com os colaboradores, mas existem algumas situações que são comuns às orga-
nizações que resolveram investir na qualidade de vida de seus colaboradores, tais como:
• Compensação justa e adequada – remunerar de acordo com o cargo e a função 
do colaborador, bem como com o que é praticado no mercado;
• Condições de trabalho – oferecer ambiente salubre, seguro e saudável, com uma 
jornada de trabalho justa;
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• Uso de desenvolvimento de capacidades – práticas de avaliação que propiciem 
o crescimento, atreladas à autonomia e ao bom relacionamento entre as pessoas;
• Oportunidade de crescimento – plano de carreira com perspectivas profissio-
nais voltadas à empresa e fora desta, bem como estabilidade profissional e cres-
cimento interno;
• Integração social – ambiente interno sem ações preconceituosas, adaptado às 
diferentes pessoas e respeito às quais;
• Constitucionalidade – respeito ao indivíduo e ao profissional, cumprimento das 
leis trabalhistas;
• Respeito – papéis definidos e delineados e horários que não impeçam o colaborador 
de viver a sua vida familiar;
• Relevância social – empresa com imagem íntegra e que não afete a dos profissio-
nais, ou seja, responsabilidade empresarial e respeito ao empregado.
Os programas de qualidade total muitas vezes fracassam em decor-
rência da gestão do fator humano. A gestão de pessoas é um dos 
fatores mais importantes do sucesso empresarial no que se refere à 
qualidade total e de vida. (PEREIRA, 2014, p. 213)
A qualidade de vida no trabalho está relacionada à motivação, logo, não é difícil 
perceber quando é necessário se preocupar com QVT; basta realizar uma pesquisa de 
clima organizacional para descobrir quais aspectos incomodam os colaboradores e, 
diante das respostas, traçar as estratégias mais adequadas para devolver a motivação 
às pessoas.
Assista ao vídeo intitulado Entrevista Drauzio Varella sobre qualidade de vida no trabalho. 
Trata-se de uma conversa bem interessante sobre a qualidade de vida no ambiente laboral.
Disponível em: https://youtu.be/uSsC9jwwNV4
Endoempreendedorismo
“Não tente ser uma pessoa de sucesso. Em vez disso, seja uma pessoa 
de valor”. (Albert Einstein)
Empreendedorismo é uma palavra que está na moda – e já faz algum tempo. Não 
há muita dúvida sobre o seu significado. Segundo o Dicionário do Aurélio ([20--]), em-
preendedorismo é a: “Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza 
novos métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou quais-
quer atividades de organização e administração”. Ou seja, o empreendedorismo prevê 
a criatividade e inovação. Tratam-se de algumas das características mais cobiçadas nos 
profissionais, uma vez que a maioria dos colaboradores atuantes nas organizações não 
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UNIDADE 
Planejamento Estratégico de Pessoas
expõe essas habilidades, ou porque a empresa não dá espaço para isso, ou por terem 
receio de ficarem expostos. Qualquer que seja o motivo, o gestor precisa estimular seus 
colaboradores a apresentarem as suas ideias.
Se olharmos a nossa história, o homem das cavernas era empreendedor. Diante das 
dificuldades impostas em sua época, precisou desenvolver estratégias para sobreviver. 
Isso não parou por aí. Nossa história mostra diversos momentos em que o indivíduo 
precisou criar para sair do lugar comum. Outro momento surpreendente foi a Revolução 
Industrial. Se você vivesse no século XVIII e lhe dissessem que o telefone era um apa-
relho importante, muito provavelmente você responderia que telefone era uma tolice. 
O que diria, então, se tivesse sido congelado nessa mesma época e descongelado na 
atualidade, com os smartphones usados com naturalidade? O telefone e todas as suas 
variantes apenas foram possíveis porque alguém sonhou, acreditou nesse sonho e o fez 
virar realidade. 
Mas o que há de tão diferente em situação como a do telefone, computadores, aviões, 
navios etc.? A criatividade! É sobre isto que discorreremos! 
O trabalho realizado pelas pessoas há muito é mecanizado. Por mais que as teorias 
proponham que não seja dessa forma, é muito difícil excluir as tarefas repetitivas e, 
consequentemente, as pessoas tendem a ficar acomodadas em seu trabalho nada diferente 
todos os dias. O resultado é grave para as pessoas e empresas. Às organizações, a 
repetição das tarefas leva o colaborador a deixar de pensar no que está fazendo. Podem 
acontecer acidentes de trabalho, ou ainda doenças físicas ou psicológicas. Às pessoas, 
desmotivação, perda do interesse pela vida profissional, doenças físicas e psicológicas. 
Assista ao vídeo intitulado Criatividade é o que nos faz humanos, no qual você verá uma expli-
cação sobre criatividade em tempos modernos. Disponível em: https://youtu.be/4OqFxRZb0E8
Contrário ao que a maioria pensa, criatividade não é estratégia para marketing ou 
desenvolvimento de novos negócios, é importante para qualquer área da empresa, afi-
nal, as organizações que optaram em investir em criatividade para seus colaboradores 
perceberam os resultados muito rapidamente.
As pessoas de bom humor tendem a ser mais criativas do que as mal-
humoradas. Elas têm mais ideias, avaliam mais alternativas, e seus 
colegas acham que suas ideias são originais. (ROBBINS, 2010, p. 109)
Assim, a empresa que procura promover criatividade deve:
• Ter os seus canais de comunicação sempre abertos;
• Diversidade de especialistas nas equipes;
• Liberdade de apresentação de ideias, sem preocupação com hierarquia;
• Estímulo às sugestões e novas ideias;
• Autonomia e poder de decisão fornecidos às pessoas;
• Sistemas abertos de gestão;
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• Sentimento de pertencimento;
• Visão do trabalho como satisfação;
• Comprometimento da empresa e dos colaboradores.
Os resultados são perceptíveis. Para as empresas, os lucros tendem a aumentar, o 
turnover diminui, os conflitos internos tendem a diminuir, as equipes trabalham mais 
sintonizadas etc. Para as pessoas, o trabalho passa a ter mais valor, de modo que ir ao 
qual deixa de ser penoso e cansativo; passam a se sentir parte da empresa – e os clientes 
percebem isso! 
Para tentar oferecer maior valor ao cliente as empresas não devem 
enfocar apenas a redução do preço. Elas devem buscar alternativas 
inovadoras, diferenciando sua proposta de valor dados concorrentes. O 
maior valor agregado quando a empresa consegue criar um ambiente 
em que exista uma forte relação emocional entre ela e seus clientes. 
(BARBIERI, 2012, p. 137)
Entenda que as pessoas são ótimas para fazer a empresa ter sucesso, mas que precisam 
ser geridas em sua carreira. Como profissionais, se não dissermos às pessoas se estão 
acertando ou errando, continuarão a fazer o que executam sem pensar. Logo, se queremos 
pessoas que tragam resultados às organizações, precisamosconduzi-las para que sejam 
mais incríveis, gerenciadas, enfim, autônomas em suas ações.
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UNIDADE 
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Saiba a importância da avaliação de desempenho
https://goo.gl/pSkJ9S
João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a felicidade dos funcionários pode 
impactar nos resultados
Ouça o podcast intitulado João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a 
felicidade dos funcionários pode impactar nos resultados. Além de ser um áudio divertido, 
o entrevistado faz uma abordagem bem interessante sobre o impacto das empresas na 
vida dos colaboradores e como pensar em qualidade de vida no trabalho pode ajudar no 
desempenho das pessoas e, consequentemente, no resultado dos negócios.
https://goo.gl/DQdq6Z
 Vídeos
Max Gehringer - Faça o seu marketing
https://youtu.be/3LSHXOOwehc
 Filmes
Os Estagiários
Trata-se de uma comédia bem divertida, mas que cobra um olhar apurado, a fim de 
perceber como os protagonistas fazem o planejamento e gerenciamento de carreira, bem 
como todo o processo de avaliação de desempenho. Perceba, ainda, o valor da qualidade 
de vida no trabalho e o endoempreendedorismo.
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Referências
AVALIAÇÃO de desempenho. 25 jan. 2013. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=AjAX30YV89c>. Acesso em: 3 fev. 2018.
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estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
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tradicionais. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2010.
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www.youtube.com/watch?v=XfYTAbpieEk>. Acesso em: 3 fev. 2018.
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mar. 2016. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=4OqFxRZb0E8>. 
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brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Avaliação 
de desempenho – saiba a importância de uma avaliação de desempenho. 13 dez. 
2017. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tipos-
de-avaliacao-de-desempenho,bab3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRC
RD>. Acesso em: 3 fev. 2018.
SIGNIFICADO de empreendedorismo. Dicionário do Aurélio, [20--]. Disponível em: 
<https://dicionariodoaurelio.com/empreendedorismo>. Acesso em: 3 fev. 2018.
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