ADMINISTRACAO_TOMO_VI

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Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
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ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
MATERIAL INSTRUCIONAL ESPECÍFICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tomo VI 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
2 
CQA/UNIP – Comissão de Qualificação e Avaliação da UNIP 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
MATERIAL INSTRUCIONAL ESPECÍFICO 
 
Tomo VI 
 
Christiane Mazur Doi 
Doutora em Engenharia Metalúrgica e de Materiais, Mestra em Ciências 
(Tecnologia Nuclear), Engenheira Química e Licenciada em Matemática, com 
Aperfeiçoamento em Estatística. Professora titular da Universidade Paulista. 
 
José Carlos Morilla 
Doutor em Engenharia de Materiais, Mestre em Engenharia de Materiais e 
em Engenharia de Produção, Especialista em Engenharia Metalúrgica e Física 
e Engenheiro Mecânico, com MBA em Gestão de Empresas. Professor 
adjunto da Universidade Paulista. 
 
 
 
 
 
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Questão 1 
Questão 1.1 
Uma rede de transporte admite diferentes formatações com a utilização de diversos modais. 
Essas formatações têm por objetivo a diminuição de custos, a otimização e o aumento da 
eficiência na distribuição. Um dos processos utilizados pelas empresas é o agrupamento de 
cargas de vários fornecedores ou de um fabricante, em um Centro de Distribuição (CD), 
como apresenta o esquema a seguir. As cargas chegam consolidadas aos CDs, são 
descarregadas, desconsolidadas, reagrupadas, separadas por pedidos e carregadas em 
vários caminhões, que seguem para vários destinos. Esse procedimento elimina, em muitos 
casos, processos desnecessários de armazenagem e de movimentação de produtos. 
 
 
 
Essa operação logística é conhecida como 
A. cross docking. 
B. multimodal. 
C. intermodal. 
D. unimodal. 
E. milk run. 
 
1. Introdução teórica 
 
As funções de um centro de distribuição (CD) 
 
O conceito de Centro de Distribuição (CD) ultrapassa os conceitos de depósito ou de 
armazém para acomodação de mercadorias e materiais: trata-se de um local em que são 
recebidas as mercadorias dos fornecedores e separadas para entrega aos clientes. Logo, o 
 
1Questão 18 – Enade 2015. 
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posicionamento geográfico do CD faz parte da estratégia da empresa para atender às 
necessidades dos clientes no que se refere ao prazo de entrega (ALVES, 2016). 
Para Alves (2000), são duas as razões principais para a existência de um CD: 
 a possibilidade de armazenamento de produtos para oferta imediata aos clientes e/ou 
 a capacidade de que sejam recebidos e separados pedidos just in time. 
Seja qual for a razão, observa-se que a intenção da criação de um CD é a abreviação 
de tempo entre a colocação do pedido e a sua entrega para o cliente. 
De acordo com a forma como a empresa trabalha, as mercadorias, quando chegam a 
um CD, podem ter dois destinos distintos: podem ser encaminhadas para a área de 
armazenagem, operação conhecida como picking, a fim de atenderem uma venda posterior, 
ou, após seleção, acondicionamento e carregamento, podem seguir diretamente ao cliente, 
processo conhecido como crossdocking. (VIEIRA, ROUX, 2011) 
No picking, a intenção é ter mercadorias no estoque para atender de forma imediata 
a um pedido colocado. No crossdocking, a intenção é haver um ponto de encontro entre os 
fornecedores para a redistribuição das cargas e para seu envio aos clientes da empresa o 
mais rapidamente possível (SIMCHI-LEVI, KAMINSKY e SIMCHI-LEVI, 2010). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. O crossdocking (ou cross docking) é a operação na qual as mercadorias que 
chegam dos fornecedores são reagrupadas na forma dos pedidos e são enviadas aos 
clientes sem que passem por um processo de armazenagem. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte multimodal é aquele em que são usados vários tipos de 
modais de transporte em uma mesma solução logística. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte intermodal é caracterizado pela utilização de dois ou mais 
modais de transporte (marítimo, rodoviário, aéreo e ferroviário, por exemplo) em uma 
mesma solução logística. 
 
 
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D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte unimodal é caracterizado pela utilização de apenas um tipo 
modal de transporte em uma solução logística. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O milk run é entendido como a coleta (diária) feita pelo cliente em seus 
fornecedores. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 ALVES, P. L. Implantação de tecnologias de automação de depósitos: um estudo de caso. 
2000. 173 f. Dissertação de Mestrado. Administração, Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, 2000. 
 ALVES, M. V. Centros de distribuição na cadeia logística. Disponível em 
<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/56621/centros-de-
distribuicao-na-cadeia-logistica>. Acesso em 22 set. 2016. 
 SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeias de suprimentos – Projetos e 
gestão – Conceitos, estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 VIEIRA, D. R.; ROUX, M. Projetos de centros de distribuição – Fundamentos, metodologia 
e práticas para a moderna cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
 
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Questão 2 
Questão 2.2 
No método da curva ABC, utilizado nos sistemas de controle de estoque, os itens são 
alocados em grupos e classificados pelas letras A, B e C, segundo seus respectivos valores 
ou custos. 
Ao analisar a configuração dos grupos ao longo da distribuição do valor total acumulado, a 
empresa deverá ser capaz de identificar quais itens devem ter seu controle intensificado e 
quais podem ser acompanhados de forma mais simplificada. 
Com base no método da curva ABC, assinale a opção correta. 
A. No grupo A estão alocados aproximadamente 20% dos itens, o controle pode ser mais 
simples, sendo necessário um estoque de segurança intermediário. 
B. No grupo B estão alocados, aproximadamente 50% dos itens, o controle pode ser mais 
simples, sendo necessário um estoque de segurança intermediário. 
C. O conjunto de itens do grupo A corresponde a aproximadamente 80% do valor em 
estoque e deve ter controle mais rigoroso, sendo necessário um estoque de segurança 
reduzido. 
D. O conjunto de itens do grupo C corresponde a aproximadamente 5% do valor em 
estoque e deve ter controle mais rigoroso, sendo necessário um estoque de segurança 
intermediário. 
E. Os itens dos grupos B e C, somados correspondem a aproximadamente 20% do valor em 
estoque e devem ter controles mais rigorosos, sendo necessário um estoque de 
segurança reduzido. 
 
1. Introdução teórica 
 
O uso da curva ABC na classificação e controle dos estoques 
 
A classificação é uma ferramenta fundamental para a tomada de decisões no controle 
de estoques. Na classificação dos estoques, um dos métodos utilizados é a curva ABC, 
também chamada de Pareto (MOURA, 2004). 
A curva ABC (ou 80-20) é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto. Esse 
estudioso, em uma análise sobre renda e riqueza, realizada na Itália do século XIX, observou 
 
2Questão 31 – Enade 2015. 
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que 20% da população detinham 80% da riqueza do país (TRENTIM, 2015). De modo geral, 
o diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições 
para a solução de um problema, desde a escolha do ponto de partida até o monitoramento 
do sucesso (VERGUEIRO, 2002). 
A curva ABC é um método de classificação de informações que tem o objetivo de 
determinar, em ordem decrescente,quais são os grupos de itens com maior importância. 
Esse tipo de curva é muito utilizado na gestão dos clientes, no que se refere ao 
volume de vendas, e também é empregado na administração de estoques e/ou na 
programação da produção (BRUM, 2015). A figura 1 é uma representação gráfica dessa 
curva para os produtos produzidos por uma empresa. 
 
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Produtos
F
a
tu
ra
m
e
n
to
A B C
 
Figura 1. Curva ABC. 
TRENTIM, 2015 (com adaptações). 
 
Segundo Trentim (2015), para a determinação da curva ABC, é feita, em primeiro 
lugar, uma classificação na qual os clientes (ou os produtos) mais importantes são os da 
classe A, os clientes intermediários são os da classe B e os clientes menos importantes são 
os da classe C. 
Na primeira etapa, é feita uma relação dos produtos no período de estudo com o 
registro do valor total correspondente. Em função do valor, é feita uma nova classificação, 
em ordem decrescente, de modo que é atribuído o número 1 ao produto de maior valor total 
no período, o número 2 ao produto de segundo maior valor e assim por diante. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
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Na segunda etapa, os produtos são ordenados de acordo com a classificação 
estabelecida e calcula-se o valor total acumulado a partir do primeiro até o último, obtendo-
se, assim, o valor total no período. 
Com o valor total, é possível calcular o percentual correspondente do valor de cada 
produto em relação ao total. O primeiro é o de maior percentual, o segundo é o de segundo 
maior percentual e assim por diante. 
Na terceira etapa, é feita a classificação das classes A, B e C, de maneira que: 
 a classe A seja formada pelo conjunto de produtos cujos valores correspondam a até 
80% do valor total; 
 a classe B seja formada pelo conjunto de produtos cujos valores correspondam a até 
15% do valor total de produtos; e 
 a classe C seja formada pelos demais produtos. 
Tomando como base a observação de Pareto, pode-se chegar à conclusão de que 
poucos itens do estoque são responsáveis pelo maior valor estocado. De maneira geral, 20% 
dos produtos estocados representam 80% do valor nele empregado (Classe A), 30% dos 
itens correspondem a 15% do valor (Classe B) e 50% dos itens correspondem a 5% do 
valor (Classe C). 
Em resumo, pelo método de Pareto, os materiais estocados são classificados em três 
categorias diferentes: A, B e C. Os classificados como A são aqueles de pequena quantidade 
estocada e de grande valor financeiro; os classificados como B são os de média quantidade 
estocada e de médio valor financeiro; e os classificados em C são os de grande quantidade e 
de pequeno valor financeiro (MOURA, 2004). 
Dessa forma, para a classificação, basta determinar o valor que cada item representa 
no estoque, obtido pelo produto entre o consumo anual e o custo unitário do item. A 
classificação é feita em ordem decrescente de valor e é calculado o percentual relativo ao 
custo total do estoque (MOURA, 2004). 
O quadro 1 mostra um exemplo da valoração de um estoque de cinco itens. 
 
Quadro 1. Valoração do estoque. 
Item Demanda anual Valor unitário (R$) Valor Anual (R$) % 
 6.000 30,00 180.000,00 5,14 
 4.500 51,00 229.500,00 6,56 
 28.500 16,00 456.000,00 13,03 
 3.000 870,00 2.610.000,00 74,56 
 5.000 5,00 25.000,00 0,71 
Total 3.500.500,00 100 
 
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 O quadro 2 mostra os itens do quadro 1 classificados pela porcentagem do valor em 
relação ao estoque total. 
 
Quadro 2. Classificação do estoque. 
Item Demanda anual Valor unitário (R$) Valor Anual (R$) % 
 3.000 870,00 2.610.000,00 74,56 
 28.500 16,00 456.000,00 13,03 
 4.500 51,00 229.500,00 6,56 
 6.000 30,00 180.000,00 5,14 
 5.000 5,00 25.000,00 0,71 
Total 3.500.500,00 100 
 
Observando o quadro 2, nota-se que apenas o item  representa quase 80% do total 
investido no estoque, os itens  e , juntos representam quase 20% do estoque e os demais 
são responsáveis pelo restante. Ou seja, o item  é classificado como A, os itens  e  são 
classificados como B e os demais são classificados como C. 
De acordo com Moura (2004), esse método é muito aplicado devido à sua eficácia na 
redução de custos. O método mostra que nem todos os itens merecem a mesma atenção. 
 Prado Filho (2016) indica que o controle mais rígido deve ser feito nos itens A, pois 
eles representam a maior parte do investimento aplicado no estoque. 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Nos itens do grupo A, que aproximadamente representam 20% do total de 
itens no estoque, o controle deve ser o mais rígido, pois eles constituem cerca de 80% do 
valor do estoque. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os itens do grupo B representam aproximadamente 30% dos itens de 
estoque. 
 
C – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. O conjunto de itens do grupo A representa cerca de 20% do total de itens 
em estoque e constitui aproximadamente 80% do valor no estoque. Prado Filho (2016) 
indica que o controle mais rígido deve ser feito nos itens desse grupo. 
 
 
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D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Embora o conjunto de itens do grupo C represente 5% do valor empregado 
no estoque, o controle mais rigoroso deve ser feito, de acordo com Prado Filho (2016), nos 
itens do grupo A. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Embora os itens dos grupos B e C agrupados correspondam a 20% dos 
itens em estoque, o controle mais rígido deve ser feito no estoque dos itens pertencentes ao 
grupo A. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 MOURA, C. E. Gestão de estoques - ação e monitoramento na cadeia logística. São 
Paulo: Ciência Moderna, 2004. 
 PRADO FILHO, H. R. Curva ABC para o controle de estoque ou de materiais. Disponível 
em <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/12/17/curva-abc-para-o-controle-de-
estoque-ou-de-materiais/>. Acesso em 28 set. 2016 
 VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002. 
 TRENTIM, M. H. Curva ABC em gerenciamento de projetos. Disponível em 
<http://blog.mundopm.com.br/2014/07/23/curva-abc-em-gerenciamento-de-projetos/>. 
Acesso em 25 nov. 2015. 
 
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Questão 3 
Questão 3.3 
Uma empresa do setor de cosméticos estabeleceu como missão produzir itens com 
segurança e qualidade, garantindo a sustentabilidade dos negócios e a satisfação dos 
clientes, a partir dos conceitos de logística reversa. Como imagem institucional escolheu a 
ilustrada abaixo. 
 
 
Disponível em <http://www.racine.com.br>. Acesso em 19 jul. 2015 (com adaptações). 
 
Para manterem coerência com a missão dessa empresa e com os conceitos de logística 
reversa que a fundamentam, os gerentes devem 
A. focar sua estratégia gerencial em canais diretos de distribuição. 
B. tomar decisões sobre o ciclo de vida das embalagens dos produtos. 
C. definir a logística reversa como responsabilidade exclusiva do departamento de 
produção. 
D. propor ações sustentáveis que envolvam atividades desde a produção até a venda. 
E. garantir a qualidade dos produtos por meio da execução direta de toda a cadeia 
produtiva. 
 
1. Introdução teórica 
 
Logística reversa 
 
Logística é a gestão integrada de todas as atividades necessárias para a 
movimentação dos produtos na cadeia de suprimentos. Na logística, segundo Guarnieri 
 
3Questão 14 – Enade 2015. 
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(2011), a logística reversa é a que operacionaliza o retorno dos resíduos de pós-consumo ao 
ambiente produtivo. Esse retorno pode ter como destino o mercado secundário, o mercadode reciclados, o mercado de reutilizados, o mercado de incinerados para gerar energia, o 
mercado de vendidos em partes etc. 
Para Leite (2009), a logística reversa pode ser entendida como a área da logística que 
planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno dos 
bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, 
agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômica, ecológica, legal, logística e de 
imagem corporativa. 
A logística reversa dos bens de pós-venda, segundo Leite (2009), é aquela que trata 
do retorno de bens que geralmente apresentam pouco uso ou que, muitas vezes, nem foram 
utilizados, como, por exemplo, as embalagens. A logística reversa dos bens de pós-consumo 
trata do retorno de produtos que já tiveram sua vida útil esgotada ou que não têm mais 
serventia para o consumidor que fez a primeira aquisição, como, por exemplo, baterias de 
aparelhos de telefonia móvel. 
Por trás do conceito de logística reversa está o conceito de ciclo de vida de um 
produto. Do ponto de vista financeiro, fica evidente que, além dos custos de matéria-prima, 
de produção e de armazenagem, o ciclo de vida de um produto inclui o custo do 
gerenciamento de seu fluxo reverso, que é uma forma de avaliar o impacto do produto no 
meio ambiente durante toda sua vida (LACERDA, 2016). 
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de 
tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. 
Isso significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos 
clientes e pelo impacto que eles produzem no meio ambiente. 
Há também o conceito de logística verde, que, para Guarnieri (2011), é mais 
abrangente do que o conceito de logística reversa. Enquanto a logística reversa trata do 
retorno dos resíduos após terem sido gerados, a logística verde procura satisfazer os 
preceitos de produção limpa. Nesse tipo de produção, é prevista menos geração de resíduos, 
com a utilização de materiais que sejam menos prejudiciais ao meio ambiente e mais 
facilmente decompostos. 
Pode-se entender a logística reversa como uma parte da logística verde (GUARNIERI, 
2011). 
 
 
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2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os canais de distribuição fazem parte da logística empresarial. A logística 
reversa cuida do retorno dos bens após o consumo ou após a venda. 
 
B – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. O ciclo de vida das embalagens é muito importante para a logística reversa, 
pois o seu retorno ao ciclo produtivo, ou ao ciclo de negócios, é função dessa categoria de 
logística. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A reponsabilidade pela logística reversa é da empresa como um todo, e não 
deve ser atribuição exclusiva do setor de produção. 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. As ações sustentáveis até a venda podem fazer parte da logística verde, em 
que se procura produzir com base no conceito de produção limpa. A logística reversa cuida 
do retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A garantia da qualidade do produto não faz parte da logística reversa. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 GUARNIERI, P. Logística reversa: em busca do equilíbrio econômico e ambiental. Recife: 
Clube dos Autores, 2011. 
 LACERDA, L. Logística reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas 
operacionais. Disponível em <http://www.sargas.com.br/site/index.php>. Acesso em 05 
out. 2016. 
 LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson, 
2009. 
 
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Questão 4 
Questão 4.4 
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa se depara deve começar com 
um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de seis elementos 
inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima 
econômico, condições legais e políticas, e acontecimentos internacionais específicos. 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2011 (com adaptações). 
 
Escolha três elementos citados no texto e discorra sobre possíveis oportunidades ou 
ameaças, para as empresas, decorrentes de cada um desses elementos. 
 
1. Introdução teórica 
 
Administração estratégica e vantagem competitiva 
 
Para Barney e Hesterly (2007), a estratégia de uma empresa é definida como a forma 
que ela encara ser possível obter vantagem competitiva. Essa estratégia é baseada em um 
conjunto de suposições e de hipóteses sobre como a competição tende a evoluir e sobre 
como essa evolução pode ser explorada para a obtenção de lucro. 
A escolha da estratégia deve ser feita de maneira cuidadosa e sistemática, a fim de 
que seja reduzida a possibilidade do cometimento de erros. Os resultados dessa estratégia 
devem ser continuamente acompanhados, para que correções de comportamento sejam 
implantadas. O conjunto de análises e opções que podem aumentar a probabilidade de que 
uma empresa escolha uma boa estratégia é chamado de administração estratégica (BARNEY 
e HESTERLY, 2007). 
A administração estratégica é composta por seis etapas, encadeadas 
sequencialmente, como apresentado na figura 1. 
 
 
4Questão Discursiva 5 – Enade 2015. 
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Figura 1. Etapas da administração estratégica. 
BARNEY e HESTERLY, 2007 (com adaptações). 
 
Na administração estratégica, a missão de uma empresa representa seu propósito de 
longo prazo e deixa claro como a empresa quer ser reconhecida. Os objetivos representam 
os alvos que a empresa pretende atingir, o que ela pretende para si própria. 
Quanto à análise, ela é dividida em análise externa e análise interna. Na análise 
interna, procura-se identificar as forças e as fraquezas que a empresa apresenta, e, na 
análise externa, o objetivo é identificar as ameaças e as oportunidades existentes no 
mercado (BARNEY e HESTERLY, 2007). 
Após a análise, é feita a escolha da estratégia, que é seguida pela implementação, a 
fim de se obter a vantagem competitiva. 
Observa-se que a análise é uma das mais importantes etapas da administração 
estratégica, pois a avaliação externa permite conhecer o que é possível fazer para a 
obtenção da vantagem competitiva e a avaliação interna mostra os recursos que a empresa 
dispõe (ou necessita) para obtê-la. 
Wright, Kroll e Parnell (2001) acreditam que o bom êxito da aplicação da 
administração estratégica nas empresas depende das ligações que ela mantém com o 
ambiente externo. Tais ligações devem ser observadas e analisadas na fase da análise e 
trabalhadas de forma a contribuir para o crescimento da organização. 
Na etapa da análise externa, são identificados os fatores (ameaças e oportunidades) 
existentes fora do ambiente organizacional e que podem influenciar a formulação de suas 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
16 
estratégias das empresas (CONCEIÇÃO, SILVA e SARRACENI, 2016). Segundo Barney e 
Hesterly (2007), os fatores que envolvem a empresa são: mudanças tecnológicas, 
tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico e condições legais e 
políticas. A figura 2 ilustra as características do ambiente externo a serem estudadas. 
 
 
Figura 2. A empresa e o ambiente externo. 
MARQUES et al, 2010. 
 
 Inserida no processo de análise externa, a análise do ambiente operacional, segundo 
Fernandes e Berton (2005), caracteriza-se pela análise do ambiente próximo à organização, 
ou seja, engloba fornecedores, clientes e produtos semelhantes, dentre outros. 
Wright, Krolle Parnell (2001) enfatizam a importância do modelo das cinco forças de 
Porter na análise do ambiente operacional. Essas cinco forças estão indicadas a seguir. 
 Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor. 
 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. 
 Ameaça de produtos ou de serviços substitutos. 
 Poder de barganha dos compradores. 
 Poder de barganha dos fornecedores. 
Durante a análise externa, tanto a macroambiental quanto a do ambiente 
operacional, é importante identificar as ameaças existentes contra a empresa, pois, se elas 
não forem trabalhadas, o objetivo do processo de administração estratégica, que é a 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
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obtenção de uma vantagem competitiva, não será concretizado de forma eficaz 
(CONCEIÇÃO, SILVA e SARRACENI, 2016). 
 
2. Exemplo de texto 
 
A análise das varáveis do ambiente externo é de fundamental importância para o 
estabelecimento da estratégia que a empresa adotará para obtenção de vantagem 
competitiva. Uma análise imprecisa pode levar à tomada de decisões que podem 
comprometer o futuro da empresa. 
A análise das mudanças tecnológicas, por exemplo, tanto no âmbito estrito da 
atuação da empresa quanto no campo da comercialização de seus produtos, torna-se cada 
vez mais importante pela influência que essas mudanças exercem na forma de produzir e na 
forma de ofertar. As empresas devem estar atentas aos avanços tecnológicos para que 
continuem competitivas. 
Outra variável importante a ser analisada é a referente ao clima econômico reinante 
no mercado objetivo. Situações de recessão ou de crescimento de mercado devem ser 
estudadas a fim de se conhecer o momento certo de que novos investimentos sejam 
realizados, por exemplo. 
Não se deve deixar à margem da análise a observação das condições legais e políticas 
existentes. A limitação de faixas etárias, grupos e produtos, estabelecida por lei, deve ser 
respeitada e aproveitada para a execução de ações que fixem e valorizem a marca. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
 CONCEIÇÃO, L. R.; SILVA, H. H. R.; SARRACENI, J. M. Administração estratégica e 
vantagem competitiva. Disponível em <http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/ 
trabalho/aceitos/CC36390277873.pdf>. Acesso em 05 out. 2016. 
 FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica – da competência 
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. 
 MARQUES, M. V. et al. Planejamento estratégico: uma ferramenta de sustentação na 
tomada de decisões das organizações com aplicação do BSC no controle das ações 
implementadas. São Carlos. Anais do XXX Encontro nacional de engenharia de produção. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
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Disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_119_775_ 
16770.pdf>. Acesso em 05 out. 2016. 
 WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica – conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
19 
Questão 5 
Questão 5.5 
Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos esportivos e culturais 
exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas e de hábitos 
de consumo, como o advento da televisão pay per view e o crescimento do mercado de 
smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado 
que apontou que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um 
diagnóstico estratégico, realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e 
fraquezas e as ameaças e oportunidades para a empresa nesse cenário. 
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de 
análise SWOT, descrito nas afirmações a seguir. 
I. A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao 
seu negócio. 
II. A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para 
smartphones representa uma oportunidade para seu negócio. 
III. O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa. 
É correto o que se afirma em 
A. I, apenas. 
B. II, apenas. 
C. I e III, apenas. 
D. II e III, apenas. 
E. I, II e III. 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise de ambiente e matriz SWOT 
 
Para a sobrevivência de uma empresa, é da maior importância o conhecimento da 
realidade ambiental para a formulação de um plano estratégico eficaz. A realização de uma 
análise ambiental é o único caminho para que tal conhecimento seja alcançado. 
 
5Questão 9 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
20 
A análise ambiental corresponde a um processo sistemático que procura mapear, 
classificar e examinar as variáveis ambientais que povoam o ambiente da organização, tanto 
no âmbito interno quanto no âmbito externo. 
Segundo Matos, Matos e Almeida (2007), a matriz SWOT é uma ferramenta de 
análise ambiental usada para a determinação dos pontos fortes e dos pontos fracos de uma 
organização e para o estabelecimento das ameaças e das oportunidades existentes. 
O grande objetivo de uma matriz SWOT é a identificação dos rumos que a 
organização deverá seguir e a indicação dos passos necessários para que ela atinja seus 
objetivos estratégicos (MATOS, MATOS e ALMEIDA, 2007). A figura 1 apresenta um 
esquema de matriz SWOT. 
 
 
Figura 1. Matriz SWOT. 
BASTOS, 2015. 
 
Na matriz, as linhas representam os aspectos internos e os aspectos externos à 
organização; as colunas representam o que é bom e o que é ruim para a organização. A 
linha superior está relacionada aos aspectos internos e a linha inferior está relacionada aos 
aspectos externos à organização. A coluna da esquerda representa o que é bom para a 
empresa e a da direita o que é ruim. 
 A elaboração do diagnóstico efetuado por meio da matriz SWOT permite à 
organização traçar seus objetivos estratégicos. Os princípios que devem ser usados para 
essa formulação, listados por Daychouw (2007), são: coerência horizontal, coerência vertical 
e comunicação. 
Como apresentado por Matos, Matos e Almeida (2007), a análise horizontal permite 
determinar as forças e as fraquezas de uma organização. Segundo Henrique (2016), a força 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
21 
descreve quais as competências mais fortes da empresa. As fraquezas são as competências 
que estão sobre a influência da empresa, mas atrapalham e/ou não geram vantagem 
competitiva. 
As forças e as fraquezas são aspectos que podem ser trabalhados pela empresa. 
Como pontos fortes, é possível citar, por exemplo, a contratação e a manutenção de pessoal 
qualificado; a detenção de produtos inovadores que atendam às necessidades de mercado 
com a qualidade esperada, no prazo esperado e com o preço esperado; e a localização da 
empresa. Os pontos fracos podem ser, por exemplo, a falta de pessoal qualificado; a 
ausência ou a insuficiência de conhecimento de marketing; e a baixa qualidade dos 
produtos. 
As oportunidades são os aspectos externos à empresa que influenciam positivamente 
a organização, mas que não podem ser controlados. As ameaças são as forças externas que 
não sofrem influência da organização e que pesam negativamente para a empresa. 
As oportunidades, muitas vezes, podem vir por meio de algum aspecto econômico 
novo, como o crescimento da classe média, o aumento do número de filhos dos 
consumidores e a melhoria da renda e do crédito, dentre outros. 
As ameaças também podem vir de algum aspecto econômico, como, por exemplo, a 
forte desvalorização da moeda, que pode causar aumento no custo de aquisição em um 
cenário no qual não seja possível repassar esse valor ao mercado, o que deterioraas 
margens de lucro da empresa. 
Há de se entender que ameaças para certo tipo de empresa podem representar 
oportunidades para outra. O importante é estudar as ameaças e as oportunidades de tal 
forma que as oportunidades sejam aproveitadas e as ameaças sejam minimizadas ou 
transformadas em chances de negócio. 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e pode 
tirar clientes, ela deve ser considerada uma ameaça ao negócio da organização. 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o 
negócio da empresa. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
22 
III – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à 
empresa. Como o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para 
smartphones, o aumento desse mercado representa uma oportunidade de negócio. 
 
Alternativa correta: A. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 BASTOS, M. Análise SWOT (matriz): conceito e aplicação. Disponível em 
<http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html> 
Acesso em 25 jun. 2015. 
 DAYCHOW, M. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 
2007. 
 HENRIQUE, C. Matriz SWOT (análise) – guia completo. Disponível em 
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-swot-analise-guia-completo/>. Acesso em 
19 maio 2016. 
 MATOS, J. G. R.; MATOS, R. M. B.; ALMEIDA, J. B. Análise do ambiente corporativo: do 
caos organizado ao planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: E-papers, 
2007. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
23 
Questão 6 
Questão 6.6 
Os gerentes de marketing das empresas, para conhecer os problemas e as oportunidades específicas 
no ambiente de competição, demandam estudos formais de mercado. Eles podem solicitar, por 
exemplo, uma pesquisa de satisfação, um teste de preferência de produto, uma previsão de vendas 
por região ou uma avaliação de propaganda. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006 (com adaptações). 
 
A etapa do processo de pesquisa de marketing em que o pesquisador elabora distribuições 
de frequência e aplica técnicas estatísticas para chegar às suas conclusões é denominada 
A. coleta de dados. 
B. análise de dados. 
C. apresentação dos resultados. 
D. elaboração do plano de pesquisa. 
E. definição do problema e dos objetivos da pesquisa. 
 
1. Introdução teórica 
 
Marketing e pesquisa de marketing 
 
Uma das funções do marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização 
e seus clientes. Essa ligação é feita por meio da identificação dos interesses, das 
necessidades e das tendências de mercado; do desenvolvimento de produtos; da ampliação 
dos canais de distribuição; da determinação das políticas comerciais; e do estabelecimento 
da comunicação com o público-alvo (MAXIMIANO, 2011). 
Para a American Marketing Association (AMA), marketing é uma função organizacional 
e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor 
para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles para que a 
organização e seu público interessado sejam beneficiados (AMA, 2016). 
 Embora os estudos de marketing tenham iniciado na década de 1940, a partir de 
trabalhos como o de Walter Scott sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de 
William J. Reilly sobre as Leis de gravitação do varejo (CFMKT, 2016), de acordo com Mattar 
(2014), a pesquisa de marketing surgiu e desenvolveu-se nos Estados Unidos da América 
(EUA) a partir de 1910. 
 
6Questão 24 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
24 
A American Marketing Association definiu pesquisa de marketing como a função que 
liga o consumidor, o cliente e o público àquele que oferece o produto, ou serviço, por meio 
da informação, que será usada para identificar e definir oportunidades e problemas de 
mercado; gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho de 
marketing; e melhorar a compreensão do marketing como processo (BENNETT, 2003). 
Para Malhorta (2005), a pesquisa de marketing é composta pela identificação, pela 
coleta, pela análise e pela disseminação de informações de forma sistemática e objetiva. O 
uso da pesquisa de marketing visa a melhorar a tomada de decisões relacionadas à 
identificação de oportunidades e à solução de problemas. 
Ou seja, a pesquisa de marketing é um método de investigação que auxilia as 
organizações no conhecimento do mercado e dos seus consumidores. 
A escolha do método de investigação pode depender de vários fatores. Assim, é 
necessário definir qual o objetivo da pesquisa, escolher as técnicas de pesquisa, desenvolver 
os instrumentos de medida, desenvolver um plano de amostragem e, por fim, definir o tipo 
de análise dos dados. Após a análise dos dados, é possível definir os melhores planos 
estratégicos para abordar o mercado e selecionar o segmento e o tipo de produto (ou 
serviço) a oferecer. 
A análise passa, em primeiro lugar, pela exploração simples dos dados. Esse processo 
usa uma variedade de ferramentas estatísticas para trabalhar os dados e encontrar padrões 
e relações que permitam estabelecer projeções válidas acerca do objeto do estudo. Existem 
diversas técnicas passíveis de serem utilizadas, que vão desde análises básicas das 
frequências de compra de um produto (ou serviço) até análises dos clientes de maior valor, 
análises de compras por recenticidade e por frequência, análises de perfis dos 
consumidores, análises de árvores de decisão, análises fatoriais, análises de agrupamentos, 
regressão, análises discriminantes e análises de redes neurais (SANTOS e NEVES, 2016). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Em uma pesquisa de marketing, a coleta de dados é a fase anterior à fase 
de análise, na qual são aplicadas técnicas estatísticas para conhecer o mercado. 
 
 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
25 
B – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A etapa da análise de dados é aquela em que são aplicadas técnicas que 
procuram determinar o comportamento do mercado. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A apresentação dos resultados só pode ser feita após a análise dos dados. 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A elaboração do plano de pesquisa precede a fase da coleta de dados. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A definição do problema e dos objetivos da pesquisa é o primeiro passo a 
ser dado para a realização de uma pesquisa de marketing. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – AMA. Definition of marketing. Disponível em 
<https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx>. Acesso em 06 
out. 2016. 
 BENNETT, A. G. (org) Marketing. Iowa: Bluskyz, 2003. 
 CONSELHO FEDERAL DE MARKETING – CFMKT. História do marketing e teoria. 
Disponível em <http://conselhodemarketing.xpg.uol.com.br/10.html>. Acesso em 06 
out. 2016. 
 MALHORTA, N. K. Introdução á pesquisa de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005. 
 MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing – planejamento, metodologia e execução. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. 
 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011. 
 SANTOS, F. A. S. N.; NEVES, M. M. C. F. S. O marketing e a análise de dados para a 
tomada de decisões. Disponível em <http://www.ipv.pt/millenium/Millenium29/24.pdf>. 
Acesso em 06 out. 2016. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
26 
Questão 7 
Questão 7.7 
Todos os dias saem de uma empresa 300kg de empadinhas congeladas com recheios de 
camarãoou frango. A produção vai para as gondolas de grandes redes supermercadistas. 
No início, as empadinhas eram feitas de maneira artesanal e vendidas em padarias e 
cantinas da região. Alguns anos depois, a empresa fechou seus primeiros contratos com 
grandes redes de supermercados, o que deu impulso a investimentos na mecanização da 
fábrica. A estratégia de vender um único tipo de produto a um só tipo de cliente foi 
fundamental para que a empresa ganhasse escala. Para dar continuidade ao ciclo de 
crescimento, a gerência da empresa optou pela aproximação com o consumidor final pela 
ampliação dos seus níveis de satisfação. Estrutura interna, mão de obra capacitada e know-
how estão disponíveis para a implementação dessa ação, foram, ainda, selecionadas 
algumas estratégias de Marketing Competitivo a serem adotadas nesse contexto. 
Considerando a situação descrita, avalie as estratégias de Marketing Competitivo 
apresentadas a seguir, em relação a sua adequação ao novo ciclo de crescimento pretendido 
pela empresa. 
I. Criar novas variedades de empadinhas – novos recheios, linhas gourmets, pré-assadas, 
com ingredientes ecologicamente corretos – para atender consumidores que preferem 
produtos de melhor qualidade, desempenho ou com aspectos inovadores, ação que 
corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo diversificação. 
II. Contratar novos vendedores e qualificá-los para conseguir entrar no mercado de outras 
cidades, estados e regiões, ação que corresponde a uma estratégia de crescimento do 
tipo penetração de mercado. 
III. Produzir e vender outros tipos de alimentos para os mesmos supermercados, tais como 
rissoles, bolinhos e croquetes, diversificando seus produtos, ação que corresponde a 
uma estratégia de crescimento do tipo desenvolvimento de produto. 
IV. Diversificar os canais da empresa, passando a comercializar as empadinhas congeladas 
em restaurantes, lojas de conveniência, hotéis e cafeterias, ação que corresponde a uma 
estratégia de crescimento do tipo desenvolvimento de mercado. 
 
 
 
 
7Questão 19 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
27 
É correto apenas o que se afirma em 
A. I e IV. 
B. II e III. 
C. II e IV. 
D. I, II e III. 
E. I, III e IV. 
 
1. Introdução teórica 
 
Marketing competitivo 
 
A estratégia de crescimento de uma empresa engloba seus negócios, seus produtos, 
seus mercados e seu grau de integração na cadeia de valor. A estratégia de crescimento 
também abrange as formas de a empresa obter seus objetivos, podendo ser via 
desenvolvimento interno, via aquisições ou fusões e via alianças estratégias (TOLEDO e 
ANSELMO, 2003). 
O primeiro autor que formalizou cientificamente o processo de crescimento das 
organizações foi Alfred D. Chandler. Segundo ele, as estratégias de crescimento adotadas 
pelas organizações americanas no século XX seguem três alternativas: 
 a expansão geográfica dos mercados e das fontes de matéria prima para o exterior; 
 a expansão das linhas de produtos para os consumidores existentes; ou 
 o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. 
Toledo e Anselmo (2003) assinalam que, posteriormente, Igor Ansoff organizou os 
apontamentos de Chandler por meio do conceito de vetor de crescimento. 
O vetor de crescimento aponta a abrangência e a direção dos negócios futuros da 
empresa em associação com as dimensões da missão e do produto. Essa relação, 
organizada na forma de matriz, encontra-se no quadro 1 (SUTTER, CALIL e TOLEDO, 2012). 
 
Quadro 1. Matriz de Ansoff (SUTTER, CALIL e TOLEDO, 2012). 
Produto 
Missão 
Corrente Novo 
Corrente 
Penetração no 
mercado 
Desenvolvimento de 
produtos 
Novo 
Desenvolvimento de 
mercados 
Diversificação 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
28 
A matriz de Ansoff relaciona produto e missão e dá origem a quatro estratégias que a 
empresa pode implementar para crescer: 
 estratégia de penetração de mercado; 
 estratégia de desenvolvimento de novos mercados; 
 estratégia de desenvolvimento de produtos; e 
 estratégia de diversificação. 
A estratégia de penetração de mercado é a estratégia tradicional, cujo objetivo é a 
maximização da participação no mercado, ou seja, é a busca pelo aumento das vendas, com 
produtos existentes, nos mercados em que a empresa já atua. 
A estratégia de desenvolvimento de novos mercados busca comercializar os produtos 
atuais em novos mercados, com novas missões. 
A opção estratégica de desenvolvimento de produtos parte do princípio da criação de 
novos produtos para serem vendidos nos mercados em que a organização já opera. 
Por fim, a estratégia de diversificação pressupõe a criação de novos produtos para 
serem comercializados em novos mercados. 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A criação de novas variedades de empadinhas para atender a novos 
consumidores, pela matriz de Ansoff, corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo 
diversificação, conforme indicado a seguir. 
 
 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A contratação de novos vendedores para que a empresa consiga entrar nos 
mercados de outras cidades, estados e regiões não corresponde a uma estratégia de 
crescimento do tipo penetração de mercado. Ela corresponde a uma estratégia de 
desenvolvimento de mercados, conforme indicado a seguir. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
29 
 
 
III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A produção de outros tipos de alimentos para os mesmos supermercados 
corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo desenvolvimento de produto, 
conforme indicado a seguir. 
 
 
 
IV – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A diversificação dos canais da empresa, passando a comercializar em 
restaurantes, lojas de conveniência, hotéis e cafeterias (novos clientes para o mesmo 
produto), corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo desenvolvimento de 
mercado, conforme indicado a seguir. 
 
 
 
Alternativa correta: E. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 ANSOFF, H. IGOR A Nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
30 
 SUTTER, M. B.; CALIL, F. G.; TOLEDO, G. L. Estratégias de crescimento e competitiva um 
estudo de caso sobre a evolução dos conceitos em uma empresa brasileira do ramo 
têxtil. XV Simpósio de administração da produção, logística e operações internacionais, 
2012, São Paulo: Anais do XV SIMPOI, 2012. 
 TOLEDO, G. L.; ANSELMO, E. Estratégia de crescimento e estratégia competitiva - um 
estudo de caso sobre a evolução dos conceitos em uma empresa metalúrgica. VIº 
SEMEAD, 2003, São Paulo. Anais do VIº SEMEAD, 2003. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
31 
Questão 8 
Questão 8.8 
Quando uma empresa lança um produto novo no mercado em que atua, é esperado que suas 
concorrentes tentem copiá-lo. Os novos entrantes em um segmento trazem nova capacidade, desejo 
de ganhar participação de mercado e, em geral, recursos substanciais. 
PORTER, M. How competitive forces shape strategy. HBR, 1979 (com adaptações). 
 
As ameaças de novos entrantes são mais intensas quando há 
A. economia de escala em produção, pesquisa, marketing ou serviços, na empresa pioneira. 
B. necessidade de se investir grandes recursos financeiros para concorrer no segmento. 
C. acesso fácil aos canais de distribuição utilizados pela empresa pioneira. 
D. presença da empresa pioneira junto ao mercado consumidor. 
E. política governamental que regulamenta o setor. 
 
1. Introdução teórica 
 
As cinco forças de Porter 
 
As cinco forças de Porter são elementos que definem o estado da competição em um 
setor. A relação entre essas forças determina as perspectivas de lucro no setor e podem 
relacionar-se de forma mais ou menos intensa (ANDRADE etal, 2016). 
As cinco forças de Porter podem ser descritas como segue. 
 Manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. 
 Poder de negociação (barganha) dos fornecedores. 
 Ameaça de novos entrantes. 
 Poder de negociação (barganha) dos clientes. 
 Ameaça de produtos/serviços substitutos. 
O posicionamento de uma empresa em um setor depende da análise dessas cinco 
forças e das atitudes que a empresa toma para torná-las fatores de vantagens competitivas 
(PORTER, 2004). 
Em relação às manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, é preciso 
entender quem são os concorrentes diretos. Nem sempre empresas que vendem o mesmo 
produto concorrem diretamente, pois elas podem objetivar mercados diferentes. Assim, é 
preciso saber quem são os concorrentes diretos e como ser melhor do que eles; se existem, 
ou não, e como são os agrupamentos de empresas; como é o posicionamento das marcas 
 
8Questão 21 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
32 
dos concorrentes (se já estão consolidadas e são admiradas e respeitadas); e quais as 
vantagens competitivas dos concorrentes. 
Em relação ao poder de negociação dos fornecedores, é preciso saber se a empresa 
depende de poucos fornecedores, pois, se for assim, existe o risco de ocorrer dependência 
no que se refere a preços, prazos e níveis de qualidade. Não se deve esquecer do risco, na 
situação de dependência, de o fornecedor decidir abastecer também (ou exclusivamente) a 
concorrência. Assim, fica claro que é necessário saber como ter acesso a excelentes 
fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou de outro, e quais são os produtos e 
os serviços substitutos. Também é necessário verificar quais são os concorrentes indiretos e 
quais os produtos que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. 
A ameaça de novos entrantes é uma constante. Sempre haverá quem deseje 
participar de um mercado que ofereça possibilidade de volume e lucro. Dessa maneira, 
existem barreiras de entrada colocadas pelos participantes em um mercado, que podem ser 
as patentes, as marcas registradas, os contratos de exclusividade e até as atitudes de 
precaução para a concorrência desleal. 
O poder de barganha dos clientes é uma das forças muito usadas pelos clientes de 
uma empresa. Assim, é importante que a empresa tenha um leque diversificado de clientes 
e que o tratamento seja feito com excelência (NAKAGAWA, 2016). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A economia em escala de produção na empresa pioneira é uma barreira à 
entrada de novos entrantes, pois os custos de produção, de marketing e de 
desenvolvimento estarão muito baixos quando comparados aos da pretensa entrante. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A necessidade de grande investimento é um desestímulo aos novos 
entrantes. 
 
C – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Caso a empresa pioneira não tenha colocado barreiras de entradas junto 
aos canais de distribuição e eles forem de fácil acesso às empresas concorrentes, pode 
existir estímulo à entrada de novas empresas no mercado. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
33 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A presença da empresa pioneira no setor, necessariamente, não significa 
que existirão outras empresas desejando o mesmo mercado. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A política governamental que regulamenta qualquer setor atinge as 
empresas atuantes no mercado e não constitui um estímulo aos novos entrantes. Muitas 
vezes, as limitações impostas por lei representam barreiras de entrada. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 ANDRADE, C. E. M. Formulação estratégica: um estudo das cinco forças competitivas de 
Porter. Disponível em <http://docplayer.com.br/23551996-Formulacao-estrategica-um-
estudo-das-cinco-forcas-competitivas-de-porter.html>. Acesso em 13 out. 2016. 
 NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5 forças de Porter (clássico). Disponível em 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-
Porter.PDF>. Acesso em 13 out. 2016. 
 PORTER, M. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
34 
Questão 9 
Questão 9.9 
A análise do ponto de equilíbrio da empresa revela o nível de vendas necessário para cobrir 
as despesas operacionais. Nesse sentido, é possível avaliar a rentabilidade associada aos 
níveis de vendas da empresa. O ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula a seguir. 
 
custo fixo
Ponto de equilíbrio
preço de venda unitário custo variável unitário


 
 
Utilizando essa fórmula, o gerente financeiro de uma empresa quer verificar qual será o 
efeito, sobre o ponto de equilíbrio, do aumento ou diminuição, separadamente, do custo 
operacional fixo, do preço do produto, e do custo variável unitário, bem como de todas as 
variáveis ao mesmo tempo. 
Considerando essa situação, avalie as afirmativas a seguir. 
I. Se apenas o custo operacional fixo aumentar, o ponto de equilíbrio da firma será 
reduzido, uma vez que o custo operacional fixo não afeta os meios de produção da 
empresa. 
II. Se apenas o preço do produto da empresa aumentar, o ponto de equilíbrio da firma será 
reduzido, porque será possível vender quantidade menor de produtos para cobrir as 
despesas operacionais. 
III. Se apenas o custo variável unitário da empresa aumentar, o ponto de equilíbrio da firma 
aumentará, dado que o gasto com insumos será maior na linha de produção. 
IV. Se o custo operacional fixo, o preço do produto e o custo variável unitário da empresa 
aumentarem, simultaneamente, o ponto de equilíbrio da firma não será alterado. 
É correto o que se afirma apenas em 
A. I. 
B. II. 
C. I e IV. 
D. II e III. 
E. III e IV. 
 
 
 
9Questão 30 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
35 
1. Introdução teórica 
 
Análise por custo/volume/lucro 
 
De acordo com Bassan (2010), a análise de custo/volume/lucro é um dos 
instrumentos da área de custos que pode ser utilizado nas decisões gerenciais. Nessa 
análise, estão presentes os conceitos de margem de contribuição, ponto de equilíbrio e 
margem de segurança. 
A utilização da análise de custo/volume/lucro na tomada de decisões gerenciais ajuda 
os administradores a entenderem o inter-relacionamento dos custos com o volume e o lucro, 
o que auxilia no planejamento e nas decisões a serem tomadas (BASSAN, 2010). 
Por essa análise, é possível entender a relação entre os custos que variam e os custos 
que não variam com as alterações no volume produzido. Sem esse tipo de análise, não é 
possível estimar os efeitos de alterações no preço, no volume ou nos custos sobre o lucro 
operacional da empresa. As análises de custo/volume/lucro são modelos que visam a 
demonstrar, de forma gráfica ou matemática, as inter-relações existentes das vendas, dos 
custos, do nível de atividade desenvolvido e do lucro alcançado ou desejado. 
De acordo com Padoveze (2010), a análise de custo/volume/lucro conduz a 
importantes conceitos: margem de contribuição, ponto de equilíbrio, margem de segurança 
e alavancagem operacional. 
Para essa análise, é necessário que se conheça como é composto o custo total de 
uma empresa. De acordo com Gitman (2013), o custo total pode ser entendido como a 
soma do custo fixo (custo existente mesmo que nada seja produzido) e do custo variável 
(custo que varia por unidade produzida). 
Considerando que o custo variável é constante por unidade produzida, o custo total 
pode ser graficamente representado por uma reta, que parte de dado valor (custo fixo) e 
que cresce com a quantidade produzida, como mostrado na figura 1. 
Material Específico– Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
36 
 
Figura 1. Custo em função da quantidade produzida. 
 
Considerando-se, do mesmo modo, que o preço de venda por unidade é constante, a 
receita obtida pela venda também pode ser graficamente representada por uma reta, que 
parte da origem e cresce com o volume produzido, como mostrado na figura 2. 
 
 
Figura 2. Receita em função da quantidade produzida. 
 
Há de se entender que o preço unitário de venda deve ser maior do que o custo 
variável e, nessa situação, a reta que representa a receita é mais inclinada do que a reta 
que representa o custo. Quando é feita a superposição das duas retas, é encontrado um 
ponto, que é chamado de ponto de equilíbrio (GITMAN, 2013). 
A situação de superposição das duas retas e o ponto de equilíbrio estão 
representados na figura 3. 
 
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37 
 
Figura 3. Receita e custo em função da quantidade produzida. 
 
 Quando se produzem (e se vendem) quantidades maiores do que a quantidade 
relacionada ao ponto de equilíbrio existe lucro. Na situação contrária, há prejuízo. 
Pode-se observar, também na figura 3, que quanto menos inclinada for a reta que 
representa o custo, menor será a quantidade do ponto de equilíbrio. Da mesma maneira, 
menor será a quantidade do ponto de equilíbrio quanto mais inclinada for a reta da receita. 
Assim, de acordo com Martins (2006), define-se ponto de equilíbrio (PE) como o 
volume (quantidade) cuja receita (R) obtida pela venda é exatamente igual ao seu custo 
total (CT). No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. Esse ponto também é 
denominado ponto de equilíbrio contábil (MARTINS, 2006). 
Em outras palavras, o ponto de equilíbrio mostra o nível de atividade ou o volume 
operacional quando a receita total das vendas se iguala ao somatório dos custos variáveis 
totais e dos custos e das despesas fixas. O ponto de equilíbrio evidencia os parâmetros que 
mostram a capacidade mínima em que a empresa deve operar para não ter lucro ou 
prejuízo. Quanto maiores as vendas acima do ponto de equilíbrio, maior a margem de 
segurança da empresa. 
A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada para auxiliar o planejamento e a 
tomada de decisões de curto prazo, considerando-se as hipóteses simplificadoras de que os 
custos e as receitas comportam-se de forma linear e de que a produção pode ser vendida. 
Os resultados da análise de custo/volume/lucro devem fazer parte de um conjunto de outras 
informações, e não devem ser tomados isoladamente (MARTINS, 2006). 
O exame do comportamento dos custos, separando-os, por exemplo, em fixos e 
variáveis, permite obter muitas outras possibilidades de análise em relação aos gastos e às 
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38 
receitas da empresa, ao volume produzido, ao que pode ser alterado, ao que pode ser 
adicionado etc. 
De acordo com Crepaldi e Crepaldi (2014), essa análise é um instrumento utilizado 
para projetar o lucro que seria obtido em diversos níveis possíveis de produção e vendas, 
bem como para avaliar o impacto sobre o lucro de modificações no preço de venda, nos 
custos ou em ambos. 
Segundo Bornia (2010) e Parisi e Megliorini (2011), o ponto de equilíbrio pode ser 
analisado sob três aspectos distintos: contábil, financeiro e econômico. 
O ponto de equilíbrio contábil, também denominado ponto de equilíbrio operacional, é 
o mais tradicional, e seu resultado pode ser interpretado como a quantidade mínima a ser 
produzida pela empresa de modo que seja possível cobrir seus custos fixos e suas despesas 
fixas e não obter lucro ou prejuízo. Nele, são contabilizados os custos fixos e as despesas 
fixas operacionais (gastos relativos à sua comercialização). 
Conforme os autores citados, uma empresa que trabalhe no ponto de equilíbrio 
contábil não atende às expectativas dos proprietários no que se refere à remuneração do 
capital nela investido. A empresa que opera no ponto de equilíbrio contábil gera resultado 
econômico negativo, dada a não consideração do custo de oportunidade do capital nela 
investido. 
Chamando de margem de contribuição unitária a diferença entre o preço de venda 
unitário e o custo variável unitário, o ponto de equilíbrio contábil (operacional) é 
determinado conforme segue. 
 
custos fixos despesas fixas
Ponto de equilíbrio operacional
margem de contribuíção unitária

 
 
Diferentemente do ponto de equilíbrio contábil, o ponto de equilíbrio econômico 
considera que a margem de contribuição deve ser suficiente para cobrir, além dos custos e 
das despesas fixos, o custo de oportunidade do capital investido na empresa. Nele, são 
considerados os custos fixos, as despesas fixas e o lucro desejado. 
Para Parisi e Megliorini (2011), o ponto de equilíbrio econômico indica o mínimo que 
uma empresa deve produzir e vender para cobrir os juros sobre capital de terceiros 
(empréstimos e financiamentos) e remunerar o investimento realizado pelos proprietários. 
Em outras palavras, o lucro líquido do exercício é pré-determinado e o ponto de 
equilíbrio econômico indica a quantidade de vendas necessária para que se atinja tal lucro. 
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39 
Geralmente, o lucro líquido pré-determinado é o custo de oportunidade, ou seja, a 
lucratividade mínima esperada pelo investidor (CREPALDI e CREPALDI, 2014). 
O ponto de equilíbrio econômico é determinado conforme segue. 
 
custos fixos despesas fixas custo de oportunidade
Ponto de equilíbrio econômico
margem de contribuição unitária
 
 
 
Por fim, o ponto de equilíbrio financeiro considera que a margem de contribuição 
deve ser suficiente para cobrir os custos e as despesas desembolsáveis – caso em que 
seriam excluídos, dos custos e das despesas fixos, os valores dos custos e das despesas do 
tipo “não caixa”, como, por exemplo, de depreciação e de amortização – e também os 
pagamentos de juros e as amortizações de dívidas. No ponto de equilíbrio financeiro, são 
considerados os custos e as despesas fixas pagas mais as parcelas de amortizações 
referentes aos empréstimos e aos financiamentos realizados. A quantidade de produtos, 
nesse ponto, indica quanto é necessário à empresa produzir e vender de modo a obter os 
recursos necessários para cobrir os pagamentos demandados por suas operações. 
O ponto de equilíbrio financeiro é determinado conforme segue. 
 
custos fixos desembolsáveis pagamentos e amortização de dívidas
Ponto de equilíbrio financeiro
margem de contribuíção unitária

 
 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Se o custo fixo aumentar, o ponto de equilíbrio sofrerá aumento, pois será 
necessário produzir (e vender) mais unidades para cobrir a diferença. 
 
II – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Caso o preço de venda do produto aumente, sem que exista variação do 
custo unitário ou do custo fixo, o ponto de equilíbrio diminui, e será necessário produzir (e 
vender) menos unidades para cobrir o custo fixo. 
 
 
 
 
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III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Se o custo unitário aumentar, a margem de contribuição unitária (diferença 
entre o preço de venda unitário e o custo variável) diminui, e isso provoca aumento no 
ponto de equilíbrio. 
 
IV – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o ponto de equilíbrio não se altere, é necessário que as variações 
do custo fixo, do preço de venda unitário e do custo variável unitário sejam proporcionais. 
 
Alternativa correta: D. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
 BASSAN, H.; TREUHERZ, J. A relação de custo/volume/lucro: um estudo em uma indústria 
de Sinop - MT. Disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep 
2010_TN_STP_113_739_15274.pdf>. Acesso em 13 out. 2016. 
 BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas.Porto 
Alegre: Bookman, 2010. 
 CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 2014. 
 GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Pearson, 2013. 
 LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2008. 
 MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque no sistema de informação contábil. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
 PARISI, C.; MEGLIORINI, E. (Org.). Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2011. 
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41 
Questão 10 
Questão 10.10 
Os gestores de uma empresa realizaram avaliação de duas alternativas de investimento (A e 
B), com probabilidades de ocorrência para situações de mercado de recessão, em 
estabilidade e em expansão, respectivamente, de 25%, 50% e 25%. A tabela a seguir 
apresenta o retorno esperado em cada situação. 
 
Situações de Mercado Retornos Esperados 
 A B 
Recessão 4% 6% 
Estabilidade 10% 12% 
Expansão 20% 21% 
 
 
A comparação das alternativas será feita com base na média ponderada dos retornos por 
suas probabilidades de ocorrência. Nesse caso, os retornos esperados para as alternativas A 
e B são, respectivamente, de 
A. 10,00% e 12,00%. 
B. 11,00% e 12,75%. 
C. 11,33% e 12,75% 
D. 11,33% e 13,00% 
E. 12,00% e 13,50%. 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise da viabilidade de projetos 
 
Qualquer que seja o projeto a ser implantado, o resultado futuro é carregado de 
incertezas. Essas incertezas, que podem ser de caráter microeconômico ou de caráter 
macroeconômico, devem ser analisadas para que seja possível diminuir a possibilidade de 
erro. Para tal, são feitas análises de risco e de retorno de investimento nos vários cenários 
possíveis. 
O retorno esperado de um projeto ( ) é igual à média dos retornos em cada cenário. 
Quando não é conhecida a probabilidade de ocorrência de cada cenário, é a média 
 
10Questão 12 – Enade 2015. 
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aritmética desses retornos. Quando as probabilidades são conhecidas, é calculado o retorno 
médio, que é a soma dos retornos de cada cenário (K) ponderada pela probabilidade de 
ocorrência do cenário (P), ou seja: 
 
 PKK . 
 
Nem sempre o retorno esperado de um projeto é capaz de fornecer informações que 
permitam decidir sobre a viabilidade de sua implantação. Em geral, quando se comparam 
dois projetos, a preferência de implantação recai sobre aquele que proporciona o maior 
retorno. Entretanto, quando os valores esperados dos retornos dos dois projetos são iguais, 
a análise feita pelo retorno não é capaz de fornecer os elementos necessários para decisão 
de qual deve ser implantado. Nessa situação, devemos observar os diferentes graus de risco 
associado a cada projeto. 
O risco está associado às incertezas do resultado. As incertezas geram situações de 
dúvida ou de insegurança em se obter um resultado. Assim, depois da determinação do 
retorno ou valor esperado que qualifique o projeto para ser aceito, é importante questionar 
esse resultado. Deve-se definir o intervalo de valores possíveis ou variação de cada 
estimativa. 
 
2. Resolução da questão 
 
A ponderação da probabilidade de ocorrência de uma situação é obtida pelo produto 
entre a probabilidade de ocorrência e o retorno esperado em cada projeto, em cada 
situação. O quadro 1 mostra as probabilidades ponderadas em cada situação. 
 
Quadro 1. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 25,00% 4,00% 6,00% 
 
1,00% 1,50% 
Estabilidade 50,00% 10,00% 12,00% 
 
5,00% 6,00% 
Expansão 25,00% 20,00% 21,00% 
 
5,00% 5,25% 
 
 
 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,00% 12,75% 
 
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No quadro 1, também, é possível observar o retorno ponderado de cada situação, que 
é obtido pela soma das probabilidades ponderadas de cada projeto, em cada situação, cujos 
resultados são 11,00% para o projeto A e 12,75% para o projeto B. 
 
3. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto A seja igual a 10,00%, é preciso 
que as probabilidades de ocorrência de cada situação sejam 50% para a recessão, 20% 
para a estabilidade e 30% para a expansão. O quadro 2 apresenta essa ponderação. 
 
Quadro 2. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 50,00% 4,00% 6,00% 
 
2,00% 3,00% 
Estabilidade 20,00% 10,00% 12,00% 
 
2,00% 2,40% 
Expansão 30,00% 20,00% 21,00% 
 
6,00% 6,30% 
 
 
 
 
Soma das ponderações de cada situação 10,00% 11,70% 
 
B – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Vide solução da questão, no item 2. 
 
C e D – Alternativas incorretas. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto A seja igual a 11,33%, é preciso 
que as probabilidades de ocorrência de cada situação seja 33,33%. O quadro 3 apresenta 
essa ponderação. 
 
Quadro 3. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 33,33% 4,00% 6,00% 
 
1,33% 2,00% 
Estabilidade 33,33% 10,00% 12,00% 
 
3,33% 4,00% 
Expansão 33,33% 20,00% 21,00% 
 
6,67% 7,00% 
 
 
 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,33% 13,00% 
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E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto B seja igual a 13,50%, é preciso 
que as probabilidades de ocorrência de cada situação sejam 20% para a recessão, 50% 
para a estabilidade e 30% para a expansão. O quadro 4 apresenta essa ponderação. 
 
Quadro 4. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 20,00% 4,00% 6,00% 
 
0,80% 1,20% 
Estabilidade 50,00% 10,00% 12,00% 
 
5,00% 6,00% 
Expansão 30,00% 20,00% 21,00% 
 
6,00% 6,30% 
 
 
 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,80% 13,50% 
 
4. Indicação bibliográfica 
 
 REGO, A. G. Risco e retorno. Disponível em <https:// 
arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_2010/2sem_2010/mat_grad_elabean
a/unidade4/texto_teorico_IV.pdf>. Acesso em 19 out. 2016. 
 
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ÍNDICE REMISSIVO 
 
Questão 1 
Gestão de processos e serviços. Operações logísticas. Armazenagem e 
distribuição. Funções de um Centro de Distribuição (CD). 
Questão 2 
Gestão de processos e serviços. Armazenagem e distribuição. Controle de 
estoques. Diagrama de Pareto. 
Questão 3 Sustentabilidade. Logística reversa. 
Questão 4 
Planejamento e gestão estratégica. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. 
Questão 5 Planejamento e gestão estratégica. Análise ambiental. Matriz SWOT. 
Questão 6 Áreas funcionais da administração. Marketing. Pesquisa de marketing. 
Questão 7 Áreas funcionais da administração. Marketing. Marketing competitivo. 
Questão 8 Áreas funcionais da administração. Marketing. Cinco forças de Porter. 
Questão 9 
Áreas funcionais da administração. Finanças. Análise por 
custo/volume/lucro. Ponto de Equilíbrio. 
Questão 10 
Áreas funcionais da administração. Finanças. Análise da viabilidade de 
projetos. Retorno e risco de investimentos.