Buscar

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato
CONVERSA INICIAL
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma área do conhecimento que tem sofrido alterações
substanciais nas últimas décadas e se tornou algo estratégico para muitas organizações. Também
conhecida como supply chain management (SCM), essa área do conhecimento se tornou tão
importante a ponto de ter uma organização não governamental denominada Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), em português, Conselho de Profissionais de Gerenciamento de
Cadeia de Suprimentos, que tem como objetivos integrar os profissionais da cadeia de suprimentos
para melhorar a capacidade de gerenciamento, conduzir pesquisas e gerar conhecimentos para
evolução da economia.
Com uma forte ligação com a logística, o gerenciamento da cadeia de suprimentos possui
aspectos macros que possibilitam uma visão holística sobre todo o sistema de abastecimento. Cada
vez mais as empresas optam por uma administração horizontal, ou seja, concentram seus esforços
naquilo que realmente é a atividade principal do seu negócio. No passado, as empresas de
manufatura, por exemplo, internavam a grande maioria dos processos de componentes que seriam
montados para compor um produto. A partir da década de 1980 aqui no Brasil, começa um
movimento das organizações no sentido de se concentrar os esforços naquilo que elas eram
realmente capazes, transferindo vários processos para outras empresas. Com isso, várias cadeias de
abastecimento são criadas, extrapolando muitas vezes os limites nacionais, as chamadas cadeias
globais de suprimentos.
Segue abaixo um resumo dos temas que veremos a seguir:
1. Introdução ao SCM;
2. Supply chain e a logística;
3. Gestão da cadeia de valor;
4. A estrutura empresarial e a gestão da cadeia de suprimentos;
5. Interfaces organizacionais.
CONTEXTUALIZANDO
Como apresentado na seção Conversa Inicial, foi a partir da década de 1980, com a chamada
logística integrada, que se intensificou a preocupação com os custos de todos os processos
envolvidos nos processos de produção e logísticos. É fato que o comércio, tanto nacional, entre
cidades e estados por exemplo, quanto o comércio internacional, entre nações, já existe há muito
tempo, no entanto eventos como a intensificação da globalização e a internet vêm alterando
sucessivamente a forma como as empresas organizam seus negócios ao redor do mundo. A logística
passa a ser uma área estratégica nesse processo de transformação, porém, para gerir esse complexo
sistema, há a necessidade de gerenciar algo maior, a cadeia de suprimentos.
Processos como produção, armazenagem, transporte, compras, fornecimento da matéria-prima e
componentes, marketing, relacionamento com os clientes etc., culminado com a integração de todos
esses processos por meio do sistema de informação, passam a fazer parte de um complexo sistema
denominado supply chain.
Conforme Magalhães et al. (2013, p. 17), a gestão eficaz da cadeia de suprimento pode ser a
chave empresarial de sucesso provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa
da concorrência em razão de um serviço superior ou ainda de interessantes reduções de custo.
A cadeia de suprimentos, ou supply chain, não se limita apenas aos processos logísticos internos
de uma empresa, tais como, de forma resumida, armazenamento, transporte e distribuição, mas
também a integração para que esses processos funcionem em consonância com o relacionamento
com os clientes e fornecedores, monitorando o produto desde a obtenção da matéria-prima,
manufatura e distribuição.
No decorrer desta disciplina, a utilização do termo gestão da cadeia de suprimentos será
intercalada com o termo supply chain management (SCM), para que haja uma familiarização em
relação a esses dois termos.
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Uma cadeia de suprimentos compreende praticamente todos os estágios ligados, direta ou
indiretamente, ao atendimento do pedido de um cliente. Pela complexidade dessa área de
conhecimento, muitos autores especializados escreveram obras que se tornaram referências para
acadêmicos, estudantes e profissionais da área, e alguns conceitos importantes nos ajudam a
compreender melhor o supply chain management.
Ballou (2006), um dos maiores especialistas da área de logística e supply chain, define supply
chain como “Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque etc.) que se
repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”.
Seguindo a definição de Ballou (2006), Campos (2012, p. 46) menciona o trinômio fonte-
produção-entrega, que se repete várias vezes na cadeia de suprimentos. A Figura 1 sintetiza muito
bem esse ciclo.
Figura 1 – Fonte-produção-entrega
Fonte-produção-entrega
Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Loja Consumidor
Cadeia de suprimentos Integração Front & Back office Cadeia de demanda
Fonte: Campos, 2012, p. 46.
Para Chistopher (2009), cadeia de suprimentos é “uma rede de organizações conectadas e
interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar,
gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos fornecedores para os clientes
finais”.
Finalmente, Bertaglia (2009, p. 5) revela que
a cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para data (quando) que os clientes
desejarem.
Baseado nas definições acima, pode-se afirmar que o supply chain management se refere a um
macroprocesso que, por meio de atividades como armazenamento, controle de estoques, produção,
transporte e distribuição, por exemplo, tem como objetivos obter lucratividade para os envolvidos na
cadeia e gerar valor ao consumidor final.
Compreender e gerir esse complexo macroprocesso é um grande desafio para os profissionais. A
busca por eficiência, eficácia e competitividade nos mercados em que atuam faz com que as
empresas busquem o trabalho em rede de suprimentos. Não existe, já há algum tempo no mundo
corporativo, a possibilidade de se trabalhar de forma isolada.
A Figura 2 apresenta, de forma bastante resumida, um exemplo fictício de uma empresa de
calçados. É possível observar, mesmo de forma sintetizada, uma certa complexidade.
Figura 2 – Exemplo fictício resumido de uma cadeia de suprimentos
Finalizamos este tema, com uma frase do Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), ou Conselho de Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, em que afirma
que o
SCM envolve uma série de atividades e processos principais que devem ser concluídos de maneira
eficiente (economia de combustível, redução de custos etc.) e em tempo hábil. Caso contrário, o
produto não estará disponível quando necessário para consumidores como você.
TEMA 2 – SUPPLY CHAIN E LOGÍSTICA
O supply chain e a logística possuem muita coisa em comum. Ainda existem, por parte de alguns
profissionais de logística, algumas dúvidas sobre a logística e o supply chain. Muitas vezes o
desentendimento dessa diferença pode comprometer os resultados de uma operação. Mas quando
se efetivou esse termo? Segundo Ballou (2006, p. 29), a denominação de gerenciamento da cadeia de
suprimentos é proveniente da gestão da logística empresarial, que era baseada no fluxo de produtos.
Guarde bem o termo produto para utilizarmos daqui a pouco.
Qual seria a diferença entre logística e supply chain?
O supply chain tem uma atuação bastante abrangente. A cadeia de suprimentos vai desde os
fornecedores de matérias-primas até a entrega do produto ao consumidor final, integrando
planejamento da demanda, aquisição, produção, distribuição e interface como cliente.
A logística age dentro do SCM como o principal ator que operacionaliza todo o fluxo de
produtos, por meio das suas atividades primárias de transporte, controle de estoque e
processamento de pedidos.
Portanto, algumas das principais diferenças entre o SCM e a logística seriam a abrangência de
atuação e o foco mais específico no produto. A Figura 3 mostra muito bem como funcionam essas
diferenças.
Figura 3 – Cadeia de abastecimento e logística
Cadeia de abastecimento
   
 Logística 
 
 
Fornecedores
 
Manufatura
Centro de
distribuição
 
Armazé
centra
Varejo
Terceiros Recebimento
 
Almoxarifado
de matérias-
primas
 
Fabricação
 
Estocagem
em
processo
 
Montagem Armazém
de
produtos
acabados
 
Expedição
 
Distribui
atacadi
Consum
Montad
  Logística da produção  
Logística de suprimentos   Logística de distribuição
Administração
de materiais
 
  Movimentação de materiais   Distribu
física
Suprimentos
Transportes
Armazenagem
matéria-prima
Planejamento e controle de
estoques
Planejamento e controle de estoques
Movimentação de materiais
Planejamento, programação e
controle da produção
Estocagem em processo
Embalagem
Planejamento dos
recursos da distribuição
Armazena
produto
acabado
Transporte
Processam
de pedido
Fonte: Visão..., 2000.
Podemos afirmar que a logística faz parte da cadeia de suprimentos, atuando nas condições de
logística de suprimentos (inbound), logística da produção (interna) e logística de distribuição física
(outbound).
Por que tem se falado tanto em cadeia de suprimentos ou supply chain de uns tempos para cá?
Isso ocorreu (e ainda ocorre) em função da evolução das atividades empresariais. Além do
processo de terceirização de alguns processos, a integração de algumas atividades que atuavam de
forma isolada foi preponderante para a criação de redes de abastecimento, conhecida como cadeia
de suprimentos. Funções que atuavam por muito tempo de forma fragmentada, tais como compras,
produção, armazenagem, transporte, vendas e marketing, por exemplo, passam no conceito do
supply chain a fazer parte de um macroprocesso.
Essa evolução não aconteceu da noite para o dia. Levou algum tempo até que os envolvidos
nessa rede percebessem que a melhor forma seria operar os processos de forma integrada. A Figura
4 sintetiza muito bem essa transformação.
Figura 4 – Evolução da logística para cadeia de suprimentos
Fonte: Yuva, 2002, citado por Ballou, 2006, p. 28.
Essa evolução pode ser mais bem entendida por meio de um quadro comparativo, que
apresenta as diferenças entre um sistema tradicional de suprimentos e um sistema baseado em
cadeia de suprimentos.
Quadro 1 – Comparação do sistema tradicional com a cadeia de suprimentos
FATORES SISTEMA TRADICIONAL CADEIA DE ABASTECIMENTO
Administração do estoque Centrada na empresa Coordenação do processo de suprimento
Fluxo de estoque Interrompido Contínuo / visível
Custos Minimizados pela empresa
Custo do item posto no local de uso (custos
landed)
Informação Controlada por uma empresa Compartilhada entre as empresas envolvidas
Riscos Centrado em uma empresa Compartilhados entre as empresas envolvidas
Planejamento Orientado para a empresa Abordagem da equipe da cadeia de abastecimento
Relações
interorganizacionais
Centradas na empresa e de baixo
custo
Parcerias centradas em custos landed
Fonte: Ellram; Cooper, 1993, citado por Campos, 2012
A questão que fica é a seguinte: como fazer para gerenciar a área de suprimentos, processos de
compras, armazenagem de materiais, controle de estoques, por exemplo, e além de tudo isso
desenvolver ações para redução de custos e agregação de valor ao cliente? É o que veremos em
seguida.
Saiba mais
Quer saber um pouco mais sobre o que faz e qual é a remuneração média de um gerente da
cadeia de suprimentos?  Então, acesse o link a seguir:
CATHO. Profissões. Catho, S.d. Disponível em: <https://www.catho.com.br/profissoes/gerent
e-de-suprimentos/trilha-de-carreira/>. Acesso em: 5 fev. 2022.
TEMA 3 – GESTÃO DA CADEIA DE VALOR
https://www.catho.com.br/profissoes/gerente-de-suprimentos/trilha-de-carreira/
O termo cadeia de valor tem sido muito utilizado no meio empresarial. De acordo com Porter
(1989), a cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição
final.
Segundo Pansonato (2020, p. 13), a cadeia de valor implica enxergar o todo. Ainda segundo esse
autor, ocorrem três tipos de atividades ao longo da cadeia de valor: as atividades que certamente
criam valor, as atividades que não criam valor mas que são necessárias e as atividades que não criam
valor e que não são necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas.
Nesse sentido, fica evidente o papel do gestor da cadeia de suprimentos criação de valor aos
clientes.
De acordo com Martins (2019, p. 27), algumas perguntas são pertinentes para as empresas que
começam a desenvolver a ideia de foco no negócio e consequente geração de valor.
O que realmente faz com que os seus produtos sejam preferidos no mercado?
O que o mercado quer ou precisa?
O que a empresa está habilitada a oferecer?
Percebam que boa parte das respostas às questões acima pode ser respondida por ações no
supply chain. A importância do bom gerenciamento da cadeia de suprimentos nos negócios
empresariais é tão importante a ponto de boa parte das atividades da SCM serem contempladas na
conhecida cadeia de valor de Porter, renomado autor e professor da Harvard Business School.
A Figura 5, bem conhecida entre os profissionais de administração, logística e engenharia de
produção, sintetiza muito bem o pensamento de Porter (1989).
Figura 5 – Esquema cadeia de valor de Porter
Atividades secundárias Infraestrutura Margens
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento tecnológico
Aquisição / Compras
Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços
Atividades primárias
Fonte: Porter 1989
Perceba a importância da logística representada na figura como atividades primárias na cadeia
de valor. As atividades de logística de entrada e saída, adicionadas à atividade secundária de
aquisição/compras, despontam para o macroprocesso da cadeia de suprimentos.
Essa integração e interação de atividades de agregação de valor formam cadeias de suprimentos
que, em algumas vezes, podem até ser concorrentes entre si.
A necessidade de trabalhar em redes integradas surgiu em função da demanda por respostas
cada vez mais rápidas na ponta do consumo, intensificadas pela crescente globalização econômica.
As empresas começaram a perceber que, se continuassem a operar de forma individualizada, não
conseguiriam alcançar a velocidade exigida pelo mercado. Dessa forma, surge o conceito de
organização em rede ou cadeia de suprimentos. Para Magalhães et al. (2013, p. 18), a cadeia de
suprimentos é uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente
final de um produto independentemente de onde eles estejam sendo executados, seja na própria
empresa ou em alguma outra com a qual exista algum tipo de relacionamento.
Agora já entendemos a cadeia de suprimentos, porém falta aí o termo gestão, ou seja, como
gerir toda essa rede complexa?
A função de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se tornado estratégica para as
empresas em função da importância das redes no cenário econômico global. Na gestão da cadeia de
suprimentos, é necessária a gestão de todas as atividades de aquisição, produção e distribuição de
mercadorias, bem como a integração dos fluxos de materiais e informações.
Um gerente da cadeia de suprimentos ou supply chain management tem também como
atribuição garantir que a demanda dos clientes seja suprida por todos os fornecedores que atuam na
cadeia, gerenciando a capacidade de produção, controlando os estoques e integrando os processos
de forma a obter a máxima eficiênciae eficácia na gestão do produto.
Quando se aborda o termo eficiência, um bom exemplo é a utilização dos recursos da melhor
maneira possível, o que direciona para redução dos custos em toda cadeia. No entanto, não adianta
ser eficiente sem ser eficaz, ou seja, a cadeia de suprimentos deve entregar valor ao cliente ou
consumidor final, e dentro desse contexto está a qualidade do produto e serviço prestado.
Quando se apresenta a expressão integração na cadeia de suprimentos, até parece algo simples,
no entanto não é bem assim. Por exemplo, um gerente de supply chain deve negociar e se integrar
com a funções como marketing, vendas, produção, logística, fornecedores de matéria-prima,
fornecedores de serviços e clientes.
Você percebeu que gerir uma cadeia de suprimentos não é trabalho para amadores?
TEMA 4 – ESTRUTURA EMPRESARIAL E GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
No tema anterior, foi possível perceber a complexidade para se gerir uma cadeia de
suprimentos. Um dos grandes desafios na gestão do supply chain é assegurar a máxima eficiência,
gerar o mais alto nível de ao consumidor a um custo competitivo.
Para se obterem os objetivos acima mencionados, é necessária a palavra mágica: planejamento.
Embora quando se menciona a gestão da cadeia de suprimentos, muitos podem até supor que as
atividades de gestão fiquem restritas ao nível estratégico, porém não é bem assim. Segundo Campos
(2012, p. 63), esse planejamento pode ocorrer nos três níveis: estratégico, tático e operacional. A
tabela abaixo resume as principais características de planejamento nos três níveis:
Tabela 1 – Planejamento em três níveis
TIPOS NÍVEIS CARACTERÍSTICAS
Planejamento Estratégico Estratégico Objetivos e metas
Planejamento Tático Tático Meios para atingir objetivos e metas
Planejamento Operacional Operacional Métodos operacionais e alocação de recursos
Campos (2012, p. 124) ressalta que, para assegurar os objetivos acima, os gestores devem
observar os três níveis de atividades que cada empresa deve operar: o estratégico, o tático e o
operacional.
Veremos como os níveis hierárquicos básicos nos contextos organizacionais da administração
devem se comportar para eficiência do supply chain. A seguir, vejamos os detalhes operacionais
dedicados a cada nível hierárquico, baseado em Campos (2012, p. 124):
4.1 NÍVEL ESTRATÉGICO
Trata-se do nível mais alto da visão empresarial, em que as decisões estratégicas são tomadas
considerando a organização como um todo. Alguns exemplos de decisões pertinentes ao supply
chain são: tamanho e localização da planta de manufatura e centros de distribuição, fornecedores
parceiros e terceirizados, produtos a serem produzidos internamente ou terceirizados, também
conhecido como make or buy, assim como manutenção dos mercados atuais e desenvolvimento de
potenciais mercados.
Saiba mais
Make or buy é uma expressão utilizada nas estratégias de definição de fornecimento no que
tange à decisão de fazer (produzir internamente) um determinado componente ou comprar de
um fornecedor externo (terceiro).
4.2 NÍVEL TÁTICO
Com relação a esse nível, as decisões na cadeia de abastecimento referem-se à adoção de
medidas que possibilitem atender ao desdobramento dos objetivos e metas provenientes do nível
estratégico. Reproduzir benefícios resultantes de pesquisas de benchmarking (como utilizar as
melhores práticas), desenvolver estratégias especiais com fornecedores especiais; contratar de
operadores de logística para desenvolver transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre
outras atividades a custos competitivos.
4.3 NÍVEL OPERACIONAL
Para que o fluxo de produtos e informações na cadeia de suprimentos transcorra da melhor
forma possível, decisões operacionais são tomadas a cada dia em negócios que impactam
diretamente nos processos, tais como alterações na programação de produção em função de
modificações na demanda, acordos e ajustes entre compras e fornecedores, emissão de pedidos e na
decisão de produtos para armazém e para controle de estoque, entre outros.
As atividades acima, independentemente dos níveis, devem transcorrer de forma
interdependente e referem-se ao cotidiano das práticas internas das empresas quanto a participação
no supply chain. Vale ressaltar que, para se ter eficácia no macroprocesso de gerenciamento da
cadeia de suprimentos, é necessário um esforço conjunto dos participantes no sentido de utilizar as
práticas operacionais e de gestão em cada nível hierárquico conforme citado. Não há como ter
sucesso sem que haja um intenso entendimento dos interesses comuns entre as partes quem
integram a cadeia de suprimentos.
A Figura 6 apresenta os processos da cadeia de suprimentos tendo ao fundo os níveis
hierárquicos.
Figura 6 – Cadeia de suprimentos e os níveis hierárquicos
Fonte: Lincoln, 2010.
Para todas as atividades acima, haverá sempre decisões que envolvam os níveis estratégico,
tático e operacional.
TEMA 5 – INTERFACES ORGANIZACIONAIS
Um dos grandes desafios para os gestores que atuam na cadeia de suprimentos é enxergar
dentro do macroprocesso de supply chain como os processos se interagem. Nesse aspecto, é
importante salientar que a gestão dos processos deve prevalecer em relação à gestão funcional, ou
seja, a gestão fragmentada de cada processo envolvido, pois o supply chain é um complexo
macroprocesso formado por vários processos.
Embora várias funções ajam simultaneamente e muitas vezes isoladamente, o gestor de supply
chain deve ter perspicácia para compreender esse macroprocesso e a interface entre eles.
 Mas como isso funciona na prática?
A visão sistêmica de um gestor da cadeia de suprimentos é seu melhor guru. Suponha que em
uma determinada empresa está enfrentando alguns problemas para distribuição de um determinado
produto. Nesse caso específico, para simplificar a quantidade de interfaces, vamos abordar três
funções (ou departamentos) no âmbito intraorganizacional que têm envolvimento direto no supply
chain: marketing, logística e produção.
O departamento de marketing, mais precisamente o trade marketing, em contato com os
clientes, sinaliza com uma determinada demanda. A partir desse número, iniciam-se ações para
mover uma grande quantidade de funções e departamentos, entre eles a logística e a produção.
Pois bem, o departamento de marketing, para não correr riscos quanto ao abastecimento para os
clientes e ter uma certa comodidade, sinaliza uma demanda com uma certa margem elástica, ou seja,
adiciona um pouco mais de itens à demanda original. O PCP realiza o planejamento da produção
ajustando mão de obra e disponibilidade de equipamentos.
A produção, por sua vez, reclama que o tempo estipulado para se produzir o item em questão é
extremamente curto. A logística desempenha um papel protagonista nesta história: recebe e
armazena a matéria-prima e insumos para manufatura (logística de entrada), abastece as linhas de
produção (logística interna) e armazena o produto acabado para posterior expedição (logística de
expedição). No entanto, recebe pressão do pessoal do marketing para manter matéria-prima e
insumos em estoque bem como produtos acabados.
A produção, à qual não foi dada nenhum prazo adicional para manufatura das matérias-primas e
componentes, busca algum conforto ao produzir um pouco a mais do que o necessário, fazendo
pequenos pulmões pela fábrica, algo também conhecido como work in process, ou seja, trabalho (ou
peças) em processo. Além de todos esses conflitos, a logística de distribuição é pressionada em
função do aumento da demanda por produtos vendidos pelo e-commerce, a ter cada vez mais
entregas fracionadas. Isso sem contar que um dos fornecedores de componentes está com
problemas de canal vermelho no porto em relação à matéria-prima dos componentes que devem
seguir direto para a produção, pois o estoque já está quase chegando a zero.
Fácil resolver estes problemas? É óbvio que não. Conhecer a interface entre os departamentos
(processos) que atuam na cadeiade suprimentos e o processo como um todos pode com certeza
proporcionar eficiência e eficácia para a cadeia de suprimentos.
TROCANDO IDEIAS
O termo supply chain management, ou simplesmente gestão da cadeia de suprimentos, tem
obtido cada vez mais importância nos mercados locais e globais. Para muitos autores, o SCM (supply
chain management) se refere à quarta fase da evolução da logística, também conhecida como
integração estratégica. De fato, boa parte das atividades realizadas em uma cadeia de suprimentos
refere-se à logística, porém, a partir do momento que a logística começa a se integrar com outras
atividades, criam-se os macroprocessos denominados cadeias de suprimento. Escolha um objeto
manufaturado que esteja ao seu alcance neste momento e faça um rápido exercício para entender
quantas cadeias de suprimentos foram necessárias para que esse objeto chegasse às mãos do
consumidor.
NA PRÁTICA
Muitas vezes referimo-nos à cadeia de suprimentos como algo um tanto quanto abstrato, pois
são várias atividades que são executadas por vários atores atuando em conjunto, mas não
necessariamente em uma mesma empresa. Gerir uma cadeia de suprimentos é algo estratégico para
as empresas, e essa forma de gerir é muito bem analisada na obra Logística na cadeia de suprimentos:
uma perspectiva gerencial, de David A. Taylor, disponível na biblioteca virtual. O autor apresenta casos
positivos, como da Siemens, Gillete e Amazon, e casos de insucesso, referentes as empresas Kmart,
Nike e Cisco.
Saiba mais
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson, 2005.
  Leia a parte 1 – “Desafios”, capítulo 1 – “A nova concorrência” e reflita sobre as questões a
seguir.
1. Quais os aspectos comuns que você consegue identificar nos casos da Siemens, da Gillette e da
Amazon relativos à cadeia de suprimentos?
2. Existem razões plausíveis para que a cadeia de suprimentos seja mais estudada atualmente do
que algumas décadas atrás?
Essas questões são abordadas na seção “Na Prática” na videoaula 1.
FINALIZANDO
Chegamos ao final desta aula e já podemos afirmar que trabalhar em cadeias de suprimentos é
algo essencial para o crescimento das empresas.
Conhecemos alguns conceitos de supply chain provenientes de vários autores renomados.
Depois de conhecer bem os conceitos de cadeia de suprimentos, buscamos a compreensão das
diferenças de atuação da logística e da cadeia de suprimentos.
Se as cadeias de suprimentos são notoriamente complexas, imagine como é geri-las. No tema 3,
compreendemos a complexidade da gestão da cadeia de suprimentos. Ainda navegando na gestão,
aprendemos como ela ocorre nos níveis estratégico, tático e operacional.
Por fim, enfatizamos as interfaces organizacionais que ocorrem no supply chain management.
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. rev. e atual.
São Paulo: Saraiva, 2009.
CAMPOS, L. F. R. Supply chain: uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes, 2012.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que
agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. Disponível em:
<https://cscmp.org/>. Acesso em: 5 fev. 2022.
LINCOLN, L. Estrutura organizacional e processos integradores: importância e impactos no
desempenho logístico – Parte 1. ILOS, 10 abr. 2010. Disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/estrutura-organizacional-e-processos-integradores-importancia-e-
impactos-no-desempenho-logistico-parte-1/>. Acesso em: 5 fev. 2022.
MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba: InterSaberes, 2019.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e
avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020
PORTER, M. P. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 27. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson, 2005.
VISÃO sistêmica da cadeia logística. Guia do TRC, mar. 2000. Disponível em:
<http://www.guiadotrc.com.br/logistica/logistica.asp>. Acesso em: 5 fev. 2022.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato
CONVERSA INICIAL
Não há como negar que os processos de terceirização servem como base para criação de
cadeias de suprimentos. Quando se fala em terceirização, muitas pessoas acham estranho. Um dos
motivos justificados pelos quais não concordam com a terceirização refere-se à deterioração e à
precarização das atividades trabalhistas. No entanto, no caso da gestão da cadeia de suprimentos, o
objetivo da terceirização é transferir para algum fornecedor as atividades que a empresa
transferidora não é tão eficiente e eficaz para executar. Não é objetivo da empresa que transfere
atividades que elas sejam realizadas de maneira ineficiente e ineficaz e comprometam a qualidade,
pois estaria, conforme jargão popular, “dando um tiro no pé”. Mas como isso acontece na prática?
Suponha que você queira iniciar um negócio relativo a uma editora de livros físicos e você
decida fazer, entre outras atividades, a edição e a impressão de todos os livros publicados. Para fazer
a impressão, é necessária a matéria-prima básica, que é o papel. Num exercício de imaginação,
considere que você também queira produzir o papel. Para produzir o papel, é necessária a matéria-
prima principal, que é a madeira. A partir desse momento, você teria que ter expertise em madeira e
extração de celulose. Vejam quantas atividades e especialidades seriam necessárias!
Para proporcionar eficiência e eficácia ao negócio da empresa (nesse caso, a editora de livros
físicos), algumas atividades devem ser terceirizadas por meio de fornecedores altamente capazes,
sobrando tempo e recursos para serem aplicados nas atividades essenciais para o negócio principal
da empresa.
Segue um resumo dos temas que veremos a seguir:
1. Terceirização (outsourcing);
2. Critérios para terceirização;
3. Gerenciamento integrado;
4. Atividades primárias e os componentes da cadeia de suprimentos; e
5. Trade marketing no supply chain.
CONTEXTUALIZANDO
Será que pelo fato de terceirizar os processos que uma determinada empresa não domine, os
problemas já estarão resolvidos? Afinal, se a escolha dos fornecedores for bem realizada,
teoricamente a cadeia de suprimentos fluirá sem nenhum inconveniente. Puro engano, pois a
quantidade de variáveis que agem sobre a cadeia de suprimentos terceirizada é enorme.
Finalizamos outra ocasião com um assunto na seção Na Prática que ressalta muito bem o que
pode acontecer quando os processos de terceirização na cadeia de suprimentos não são muito bem
realizados. Vejam que os problemas apresentados no texto sugerido para leitura ocorreram com
grandes empresas, tais como Kmart, Nike e Cisco. Mas o que leva empresas dessa grandeza a
cometerem erros no gerenciamento da cadeia de suprimentos? Não é o objetivo dessa seção
focarmos nas causas-raízes dos problemas ocorridos, mas, sim, salientar o quanto são complexos os
processos de gestão da cadeia de suprimentos e especialmente o processo de terceirização.
Por falar em terceirização, iniciamos esta aula justamente com esse tema (ou outsourcing, em
inglês).
TEMA 1 – TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)
A necessidade de agregar o máximo valor aos clientes forçou muitas empresas a optarem por
trabalhar em conjunto com outras empresas em um processo colaborativo. Ao utilizar os
conhecimentos e expertises das empresas contratadas, as empresas obtêm reduções de custos e
otimização dos resultados de uma formageral.
Antes da década de 80, muitas empresas, principalmente as do setor industrial, tinham como
forma de trabalho uma visão verticalizada dos processos internos. Era comum as empresas terem sob
sua responsabilidade boa parte dos processos de manufatura. Algumas empresas do setor
automotivo, por exemplo, tinham internamente processos industriais tais como os de fundição,
injeção plástica, usinagem de metais, estampagem de metais, forjaria, para citar alguns. Toda a
gestão e controle desses processos eram realizados dentro das empresas, o que fazia com que as
empresas tivessem seu foco dividido entre várias atividades. Uma empresa que fabricasse
automóveis, por exemplo, não deveria utilizar seus recursos materiais e humanos para atividades que
muitas vezes eram mais bem realizadas por empresas externas. Portanto, uma empresa que produz
automóveis deve saber montar automóveis. Segundo Magalhães et al. (2013, p. 47), com a evolução
do ambiente empresarial e de sua competição associada, as empresas passaram a se concentrar cada
vez mais nas suas atividades-fim.
A opção pela contratação de fornecedores para compra de produtos e serviços tem se tornado
cada vez mais atraente. Trata-se de uma visão horizontalizada, em que uma empresa foca seus
recursos naquilo que faz de melhor e direciona as atividades que não domina para serem realizadas
por fornecedores terceirizados. É óbvio que muitas vezes essa decisão não é tão simples assim.
Dentro de grandes empresas, é muito comum o termo make or buy, ou seja, fazer ou comprar.
Variáveis como preço de fornecimento versus custos internos, capacidade técnica do fornecedor,
entrega, entre outros, devem ser muito bem avaliados. Muitas vezes, matrizes de decisão e modelos
matemáticos são utilizados no auxílio à decisão.
Como já mencionado na seção Conversa Inicial, muitas vezes o processo de terceirização é
utilizado de forma equivocada e essa utilização pode prejudicar o entendimento pleno da
terceirização como forma de proporcionar eficiência e eficácia aos negócios empresariais. No forte
desejo de obter redução de custos, algumas empresas implantam a terceirização por meio da
precariedade do trabalho, o que é totalmente inadmissível. O que tem que ser entendido é que, com
os processos de terceirização, é possível obter redução de custos juntamente com qualidade nos
produtos e serviços contratados e atendendo à legislação trabalhista de forma plena.
Mas com todo esse trabalho, vale a pena investir na terceirização?
De fato, quanto mais processos são terceirizados, mais elos são incrementados à cadeia de
suprimentos e consequentemente mais complexa é a gestão. É aí que a logística entra para integrar
fornecedores e cliente, proporcionando eficiência e eficácia a toda cadeia.
Figura 1 – Terceirização como solução de problemas
Fonte: Faithie/Shutterstock.
A pergunta importante a se fazer é: uma empresa com visão verticalizada pode ser eficiente e
eficaz? Não há como fugir do jargão: depende. Muitas vezes, em função da especificidade do produto
ou serviço prestado pela empresa, da não intenção da empresa em compartilhar tecnologias de
manufatura que possam ser consideradas confidenciais, pode ser interessante manter os processos
sob controle dentro da empresa, no entanto, para a grande maioria dos casos, os processos de
terceirização têm apresentado excelentes resultados. Para que haja sucesso na implantação, é
necessário que haja critérios predefinidos, que é o que veremos em seguida.
TEMA 2 – CRITÉRIOS PARA TERCEIRIZAÇÃO
Não é objetivo deste tema se ater a conceitos e definições normativas da legislação trabalhista
para determinar os critérios para terceirização, pois os princípios constitucionais e trabalhistas devem
ser preservados em todo e qualquer processo de terceirização.
Com base em Magalhães et al. (2013, p. 48), seguem alguns critérios específicos para
terceirização. Embora não seja uma receita de bolo e eventualmente deixe de apresentar alguns
aspectos considerados importantes, trata-se de um bom começo. Vamos aos principais critérios.
2.1 REDUÇÃO DE CUSTOS
Talvez o critério mais utilizado pelas empresas que optam por terceirizar alguns dos seus
processos. Geralmente as empresas buscam no mercado fornecedores que são capazes de executar
determinadas atividades com maior eficiência. Essas atividades podem ser de maior ou menor valor
agregado, predominando a última, normalmente representada por atividades de limpeza, segurança,
alimentação (restaurante) e manutenção.
2.2 FOCO NO CORE BUSINESS (NEGÓCIO PRINCIPAL)
Os responsáveis pela contratação de fornecedores devem estar alinhados ao negócio principal
da empresa, focando os recursos na realização das atividades-chave.
2.3 FALTA DE CONHECIMENTO
Um dos fatores que podem levar as empresas a optar pela terceirização. Mais comum em
empresas pequenas (embora possa ocorrer em empresas maiores) que, por não terem recursos para
desenvolver ou manter internamente serviços complexos, por exemplo, computação, tecnologia da
informação, optam por buscar fornecedores que detenham conhecimento suficiente para atendê-las.
2.4 LIMITAÇÃO NA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Ocorre quando uma empresa não possui internos quer permitam trabalhar na inovação de
produtos, sendo necessária a procura por empresas especialistas.
2.5 AUMENTO DE CAPACIDADE
Acontece quando uma empresa não consegue investir em novos equipamentos ou parque fabril
e necessita atender a demandas adicionais dos clientes. É comum também quando uma empresa tem
uma demanda sazonal e não pretende contratar funcionários temporários.
2.6 AGILIDADE DE RESPOSTAS PARA O MERCADO
Caso específico em que uma empresa pretende expandir rapidamente seus negócios para novos
mercados em outras regiões.
Os processos de terceirização devem ser vistos como processos do tipo ganha-ganha, ou seja,
em que todos os atores da cadeia de suprimento envolvidos em um negócio obtenham ganhos
proporcionalmente equivalentes. Além dos critérios já mencionados, para que se obtenha sucesso
nos processos de terceirização na cadeia de suprimentos, é necessário um trabalho intenso de
fortalecimento de parcerias e alianças.
Bowersox (1990, p. 43) apresenta de forma precisa de como as parcerias e alianças podem
substituir o relacionamento no qual existam apenas vantagens para os contratantes.
Cada vez mais o tipo de relação interorganizacional ganha/perde vem sendo substituído pelo
estabelecimento de alianças ou parcerias, que são relações desenvolvidas com base na confiança
mútua, franqueza, risco compartilhado e recompensas, e que proporcionem vantagens competitivas
para os envolvidos. Uma aliança reflete o desejo existente entre dois ou mais participantes de
modificar suas práticas atuais de negócio no sentido de serem eliminadas as duplicidades de
atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis
desperdícios de recursos de produção, transportes e distribuição.
As empresas não podem e não devem trabalhar isoladas, e o fato de terceirizar atividades não
significa que a responsabilidade foi toda direcionada ao fornecedor. Há a necessidade de uma
sinergia entre contratante e contratado para que se obtenham vantagens competitivas em custos e
nível de serviço prestado, agilidade nos negócios e tomadas de decisão mais assertivas.
Um dos fatores que auxiliam bastante nos processos de terceirização é a logística colaborativa,
que, no âmbito do supply chain, seria a colaboração entre dois ou mais elos de uma cadeia de
suprimentos.
Para compreendermos melhor que os processos de terceirização são essenciais para vários
setores, tanto de manufatura quanto de serviço, suponha uma cadeia de suprimentos de uma
empresa montadora de veículos. Ela não teria como sobreviver e ser competitiva nos dias de hoje se
decidisse fazer todos os processos dentro da própria empresa. Imaginem quantos elos e quanta
colaboração e parcerias são necessárias para se ter um automóvel pronto parao consumidor. A
Figura 2 ilustra muito bem essa complexa rede de fornecimento.
Figura 2 – Exemplo fictício de uma cadeia de suprimentos da indústria automotiva
Portanto, a terceirização é necessária para os negócios, bastando que haja critérios bem
definidos em que todos os participantes obtenham ganhos proporcionais.
TEMA 3 – GERENCIAMENTO INTEGRADO
Após definidos os processos a serem terceirizados, é necessário geri-los de forma integrada, ou
seja, todos os elos com seus respectivos ciclos. Quando se aborda o termo cadeia de suprimentos,
não nos referimos apenas aos fabricantes e seus fornecedores terceirizados, mas também a outros
participantes da cadeia envolvidos, tais como transportadoras, centros de distribuição (CD),
intermediários como atacadistas e varejistas, por exemplo.
Além disso, dentro da empresa transformadora, que normalmente é a que está na ponta da
cadeia para entrega do produto ao consumidor final, há a necessidade da integração de várias
funções. Conforme Chopra e Meindl (2003),
dentro de cada organização como por exemplo, uma fábrica, a cadeia de suprimentos inclui todas
as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing,
operações, distribuição, finanças e os serviços de atendimento ao cliente entre outras.
Campos (2012, p. 45) detalha de forma sucinta como sãos os ciclos que se repetem várias vezes
na cadeia de suprimentos por meio do trinômio fonte-produção-entrega, conforme destacado a
seguir:
Fornecimento – fonte;
Transformação – Produção; e
Utilização – Entrega.
A Figura 3 já foi utilizada em outra ocasião, mas agora, em outro contexto, apresenta como esse
ciclo se repete no decorrer da cadeia de suprimentos de um produto qualquer.
Figura 3 – Fonte-produção-entrega
Crédito: Smile ilustras.
É importante ressaltar que esses ciclos se repetem ao longo da cadeia de suprimentos. Segundo
Campos (2012, p. 46), em relação a essa figura, três cadeias específicas são estabelecidas nessa
trajetória:
uma cadeia de suprimentos constituída pelo fornecedor e fabricante;
uma segunda cadeia, a de integração, constituída pelo distribuidor e varejista; e
uma terceira cadeia, a de demanda, constituída pela loja e pelo consumidor final.
Nesse caso específico, três cadeias de suprimentos se integram por sucessivas passagens de
fonte-produção-entrega. O termo produção não ocorre apenas e tão somente na cadeia de
suprimentos, mas também nas demais em que haja algum tipo de transformação que agregue valor
ao produto em questão.
A integração no gerenciamento dessas cadeias de suprimentos é de suma importância para o
sucesso de vendas de um determinado produto e para o resultado dos negócios para todos os
envolvidos nesse complexo macroprocesso.
Em resumo:
A fonte, representada pelos fornecedores (que vamos detalhar melhor posteriormente), deve ser
parte integrante de todo o processo. Para atingir a plena integração e atender ao nível de qualidade
exigido pelo cliente, segundo Campos (2012, p. 48), não é admissível que um fornecedor se veja
apenas como alguém que fornece algo (componentes, partes ou completos) ao próximo na
sequência da cadeia de suprimentos. O fornecedor, dentro da cadeia de suprimentos, deve sempre
ter o seu foco no consumidor final.
A produção (transformação) e a entrega têm como um dos objetivos principais a obtenção do
lucro, sem esquecer que, se não houver um atendimento adequado ao cliente, poderá comprometer
o resultado do negócio em um mercado altamente competitivo.
Campos (2012, p. 51) elenca três padrões facilitadores para gestão da cadeia de suprimentos:
otimizar o desempenho (geral);
melhorar a coordenação (entre as partes); e
facilitar as ações integradoras (totais).
A chave para que os processos decisórios se tornem assertivos na gestão da cadeia de
suprimentos são as ações integradoras, facilitadas pela gestão (ou coordenação) que utilizam os
dados e informações disponíveis. A Figura 4 ilustra como ocorre esse processo.
Figura 4 – Ações integradoras
Fonte: Campos, 2012, p. 53.
Portanto, cabe à coordenação (ou à gestão) cumprir um dos seus papéis, que é o de facilitar o
fluxo de informações para geração de ações integradoras que irão suportar o processo decisório.
TEMA 4 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS E OS COMPONENTES DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Não há como estudar cadeia de suprimentos sem mencionar os processos logísticos. As
operações de serviços têm se mostrado cada vez mais importantes dentro do cenário competitivo
entre as empresas, a ponto de, em alguns casos, superar as operações de manufatura. Como vimos
anteriormente, os processos logísticos, tais como suprimentos, apoio à produção e distribuição física,
por exemplo, criam valor ao cliente, o que fez com que essas atividades passem a demandar maior
atenção. 
Conforme Magalhães et al. (2013, p. 80), um dos principais desafios do gerenciamento da cadeia
de suprimentos é conseguir maximizar a relação entre custos e nível de serviço. Se aumentamos o
nível de serviço, aumentamos o custo e consequentemente o preço do serviço prestado, o que pode
gerar problemas para o contratante do serviço. Se reduz os custos, corre-se o risco de diminuir a
qualidade do serviço prestado, podendo, em alguns casos, perder o cliente.
A pergunta agora seria: mas quais seriam as atividades que o gestor deve focar seus
esforços para buscar o equilíbrio entre custos e nível de serviço?
A priori, nas atividades primárias. Segundo Ballou (2006), tanto as atividades de transporte
quanto as de manutenção de estoques são consideradas atividades primárias da logística. Falando
em agregação de valor, as atividades de transporte agregam valor de lugar ao produto (e
eventualmente ao serviço), enquanto as atividades de controle de estoque agregam valor de tempo.
A outra atividade, que completa as três atividades primárias da logística, é o processamento de
pedidos.
Embora o conceito sobre as atividades primárias seja algo inerente à logística, não se pode
negar a importância dessas atividades na gestão da cadeia de suprimentos. Portanto, vamos estudar
essas atividades do ponto de vista da cadeia de suprimentos, pois cada vez mais os empresários
enxergam que esforços em controlar e coordenar coletivamente essas atividades podem contribuir
fortemente no aumento da produtividade, na redução dos custos operacionais e na geração de valor
para o cliente. A Figura 5 apresenta as atividades primárias da logística.
Figura 5 – Atividades primária da logística
Fonte: Ballou, 2006.
4.1 TRANSPORTE
Responsável por um a dois terços dos custos logísticos, o transporte representa uma atividade
importantíssima do ponto de vista econômico. No supply chain, o transporte tem participação no
suprimento físico de matéria-prima e componentes, por exemplo, e na distribuição física, por meio da
entrega do produto acabado. Esse ciclo de entrega se repete várias vezes dentro da cadeia de
suprimentos, o que reforça o empenho dos empresários em otimizar essa atividade.
4.2 MANUTENÇÃO DE ESTOQUE
Imaginem quantos nichos de estoques estão presentes em uma cadeia de suprimentos. Desde
os fornecedores de matéria-prima e componentes, passando pelos estoques internos dos fabricantes
até os estoques de produtos finalizados. É fato que altos estoques representam prejuízos financeiros,
embora é algo quase que impossível proporcionar produção e entrega instantânea aos clientes. Daí a
necessidade da manutenção de estoques, que toma uma proporção muito maior no supply chain,
pois há a necessidade veemente de controlar também os estoques dos fornecedores.
4.3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Sem dúvida, entre as atividades primárias, é a que possui o menor custo, o que não significa que
não tenha importância. Com a utilização da tecnologia e meios digitais, essa atividade tornou-se
menos custosa para as empresas, embora dados e informações lançadas de forma errada podem
provocar um enorme estrago financeiro. A assertividade no processamento dospedidos é crucial
para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos. Veremos mais detalhes sobre o processamento
de pedidos mais à frente.
TEMA 5 – TRADE MARKETING NO SUPPLY CHAIN
A luta pela participação do mercado exige que as empresas tenham uma marca forte e que
tenham a preferência dos consumidores. Para se chegar a esse consumidor e entender os seus
desejos e preferência, existem os canais de venda. É na relação entre os canais de venda e os
fabricantes que entra em cena o trade marketing.
Conforme Brasil e Pansonato (2018, p. 89), o trade marketing é um conceito que não envolve
diretamente o cliente final e tem relação com as trocas entre empresas que compõe a cadeia de
suprimentos.
Portanto, estamos falando de uma relação do tipo B2B (business to business), ou seja, de empresa
para empresa, e o trade marketing engloba todas as relações que ocorrem entre elas.
Ainda segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 89), como o marketing é responsável por coletar as
informações com os clientes e estabelecer a forma que eles serão atendidos, deve também repassar
essas informações para a logística e a produção.
Vamos a um exemplo prático para compreendermos melhor o que faz um profissional do trade
marketing. Considere uma empresa fabricante de perfumes e cosméticos e que, por algum motivo,
alguns dos seus produtos não têm apresentado o crescimento de vendas projetado. Nesse momento
é que se utiliza a expertise do profissional de trade marketing. Com base em seus conhecimentos,
esse profissional contata os pontos de vendas, os canais de distribuição, coleta as informações
pertinentes para que sejam devidamente comunicadas aos departamentos envolvidos, tais como o
próprio departamento de marketing, comercial, logística, produção, entre outros. Levando-se em
conta a relação entre os canais de distribuição e as funções já mencionadas, criam-se ações para que
se descubra a causa raiz do problema relativo às baixas vendas.
Figura 6 – Relação dos pontos de venda e o trade marketing
Fonte: Studio/Shutterstock.
Partindo-se do pressuposto que o foco principal das organizações é atender às necessidades dos
clientes e consumidores e ao mesmo tempo maximizar seus lucros, a função do trade marketing
aliado aos canais de distribuição faz a diferença positiva.
TROCANDO IDEIAS
Os processos de terceirização sempre andaram de mãos dadas com os processos de gestão, o
que não poderia ser diferente. A gestão da cadeia de suprimentos lida diretamente com esses
processos, embora o ato de terceirizar simplesmente para se aderir a uma tendência nem sempre é o
melhor negócio. A terceirização deve ser realizada com base em critérios bem definidos. Algumas
atividades relacionadas à segurança, limpeza e serviços de restaurante, por exemplo, já se tornaram
uma tendência de terceirização há um bom tempo, porém atividades mais próximas ao negócio
principal da empresa devem ser bem estudadas antes de se terceirizar.
Saiba mais
Para saber mais sobre vantagens e desvantagens da terceirização acesse o link a seguir:
MARQUES, J. R. Terceirização: conheça suas vantagens e desvantagens. Instituto Brasileiro
de Coaching, 3 nov. 2020. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/terceirizacao-
conheca-suas-vantagens-e-desvantagens/>. Acesso em: 19 jan. 2022.
NA PRÁTICA
Alguns processos de terceirização fazem com que empresas parceiras desenvolvam uma nova
empresa que dê suporte às atividades comuns entre elas. Esse é o caso apresentado a seguir:
Saiba mais
Criado em janeiro de 2001 pela Souza Cruz e pela Ambev, o Agrega foi desenvolvido para
realizar a gestão de compra de materiais indiretos (MRO). Esses itens representam
aproximadamente 35% de tudo o que essas organizações compram.
A proposta do portal é a compra conjunta de materiais, englobando a busca do melhor
preço, gerindo cada uma das etapas do processo, desde a requisição até a entrega dos produtos.
Os materiais estão divididos em grupos ou segmentos, entre eles: viagens (passagens,
hospedagens e traslados), telecomunicação, veículos (aquisição, leasing e manutenção),
microcomputadores e material de escritório. Atualmente o Agrega já conta com diversos
clientes, como Pepsico, Nestlé e White Martins. Este modelo também já foi implementado no
México, Chile, Argentina e recentemente no Canadá.
Fonte: Portal Agrega, citado por Magalhães et al., 2013, p. 51.
E você, o que pensa sobre essa proposta? Procure saber um pouco mais sobre essa iniciativa.
Opine sobre esse assunto.
FINALIZANDO
Finalizamos esta aula com o conhecimento fortalecido em relação à gestão. Hoje você é capaz
de compreender melhor os processos de terceirização na cadeia de suprimentos. Também é capaz de
entender a importância da integração dos processos e o ciclo fonte-produção-entrega. Além disso,
https://www.ibccoaching.com.br/portal/terceirizacao-conheca-suas-vantagens-e-desvantagens/
você conheceu (ou relembrou) as atividades primárias da logística e, por fim, compreendeu a
importância do trade marketing para gestão da cadeia de suprimentos.
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. The strategic benefits of logistics alliances. Harvard Business Review, v. 68, p.
36-45, jul/ago. 1990.
BRASIL, C. M.; PANSONATO, R. C. A logística dos canais de distribuição. Curitiba: InterSaberes,
2018.
CAMPOS, A. J. C. A gestão da cadeia de suprimentos. Curitiba: Iesde, 2012.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e
operação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003
MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro, Ed. da FGV, 2013.
MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba: InterSaberes, 2019
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato
CONVERSA INICIAL
Prezado(a) estudante, seja bem-vindo(a)! Nas aulas anteriores, os temas abordados tiveram forte
aderência com os processos de gestão, o que faz todo o sentido, principalmente pelo fato de a
disciplina ter no seu próprio título o termo gestão. No entanto, a um(a) gestor(a) da cadeia de
suprimentos ou outra área é importantíssimo que adquira conhecimentos técnicos que suportem o
seu trabalho de gestão. E por falar em conhecimento, ele representa a letra C da metodologia CHA –
que agora se tornou Chave, acrônimo de conhecimento, habilidade, atitude, valores e emoções. Essas
palavras representam características que todo profissional deve ter, e não seria diferente em relação
ao gestor da cadeia de suprimentos.
Nesta aula, vamos manter o nosso foco na letra C, de conhecimento, mas com uma abordagem
mais técnica do que em termos de gestão, tal qual nas aulas anteriores. Sim, um gestor precisa ter
conhecimentos técnicos, também. Portanto, vamos mergulhar em alguns conhecimentos técnicos
tendo como pano de fundo os materiais. Podemos dizer que, provavelmente, os materiais,
juntamente com as informações, são os dois elementos da cadeia de suprimentos que mais fluem, no
supply chain. Vamos conhecer como os materiais são envolvidos na logística inbound e na outbound,
como funciona a sua movimentação e outras técnicas relativas aos materiais.
Bom, assim sendo, vamos então aos cinco temas desta aula:
1. A logística inbound
2. A logística outbound
3. Movimentação de materiais
4. Estoques, inventários e a acuracidade
5. O sistema milk run
CONTEXTUALIZANDO
Você já parou para pensar na complexidade da movimentação de materiais em uma cadeia de
suprimentos? Imagine a cadeia de suprimentos para fabricação de um automóvel, por exemplo, que
implica o uso de matérias-primas como o minério de ferro, para composição do aço que será
estampado na fabricação do chassi e da cabine, dos lingotes de alumínio que, por meio do processo
de fundição, se tornarão blocos para motores e comandos de válvulas; ou como os polímerostermoplásticos, que, em forma de grânulos, serão injetados e se tornarão peças plásticas importantes
no veículo. Esses são alguns exemplos das milhares de peças que compõem um automóvel. Cada
peça, normalmente fornecida em lotes predefinidos, é chamada de material. Esses materiais são
estocados nos subfornecedores e transportados aos fornecedores, que os transformam em peças
automotivas, que não deixam de ser materiais e que provavelmente também são estocadas em forma
de produtos acabados e, posteriormente, transportadas para as montadoras, que estocam
temporariamente esses materiais até eles serem liberados para as linhas de montagem, para
distribuição ao consumidor final por meio dos chamados cegonheiros, como são conhecidos os
caminhões que transportam veículos.
Como se pode ver, é muito material em movimento, e gerir toda essa complexa rede não é algo
para amadores. O trinômio fonte-transformação-entrega forma um ciclo que gira várias vezes na
cadeia de suprimentos, e sempre com a presença dos materiais, sem contar a cadeia reversa dos
materiais e suas características peculiares para a promoção da sustentabilidade ambiental.
TEMA 1 – A LOGÍSTICA INBOUND
Para que possamos entender melhor as etapas da logística na cadeia de suprimentos, vamos
apresentá-las a seguir:
Abastecimento físico (logística inbound): compreende as atividades que relacionam as
operações da empresa e os seus respectivos fornecedores.
Logística interna (operações internas): refere-se à gestão do fluxo de matérias e informações
que ocorrem durante o processo produtivo.
Distribuição física (logística outbound): integra as atividades que relacionam as operações da
empresa e os seus clientes.
A logística inbound é a parte da logística responsável pelos processos de abastecimento físico de
materiais. Conhecida também como logística de recebimento, tem como funções, além do
recebimento, todas as atividades relativas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de
matérias-primas até a sua entrada nos pontos de abastecimento, como fábricas, centros de
distribuição etc. Geralmente, a logística inbound não tem contato com o consumidor final.
Bom, agora fica mais fácil interpretar a Figura 1.
Figura 1 – Logística inbound
Crédito: Motorama/Shutterstock.
Observe que a Figura 1 apresenta algumas funções/processos que se repetem tanto na logística
inbound quanto na logística outbound. É natural que isso ocorra, mas você perceberá que, mesmo
com imagens iguais dos dois lados, a forma de atuação é ligeiramente diferente. Você vai reparar
também que algumas funções se referem às atividades primárias da logística. Vamos conhecer esses
processos e compreender como eles funcionam na cadeia de suprimento:
Transporte: na logística inbound, o transporte é destinado principalmente a matérias-primas,
semiacabados e componentes que seguem, geralmente, para empresas de manufatura. Cabe ao
fornecedor definir o modal utilizado em comum acordo com o contratante, que, de uma forma
geral, tem a responsabilidade de pagar pelo frete.
Manutenção de estoques: conforme mencionado no item anterior, matérias-primas,
semiacabados e componentes fazem parte dos itens a serem mantidos e controlados. A
filosofia just-in-time tem pressionado muito as empresas para que a quantidade de itens
mantidos em estoque seja cada vez menor.
Processamento de pedidos: trata-se de uma das atividades primárias da logística, conforme
vimos na aula anterior. É com base nessa atividade de comunicação entre o comprador e o
fornecedor que se gera um grande movimento na cadeia de suprimentos. Em entregas que
acontecem todos os meses, por exemplo, utilizam-se tecnologias baseadas no electronic data
interchange – intercâmbio de dados eletrônicos (EDI).
Compras: talvez um dos mais significativos processos da logística inbound e da cadeia de
suprimentos, o processo de compras define os fornecedores e as regras para aquisição de itens,
tais como: preço, prazo de entrega, requisitos do produto etc. Também é de responsabilidade
das compras, juntamente com o departamento de qualidade, a homologação de fornecedores.
Embalagem preventiva: tem como objetivo principal preservar o produto (componente ou
matéria-prima) para sua posterior utilização nas operações internas das empresas de
manufatura.
Controle de materiais: refere-as às atividades relacionadas ao recebimento de materiais:
descarga, conferência, atendimento dos requisitos do produto, validade e posterior
armazenamento de acordo com as características do produto.
Manutenção de informações: informações referentes à entrada de matérias-primas,
semiacabados e componentes, ao recebimento de materiais e dados de rastreabilidade devem
ser registrados eletronicamente, com preparação de backups.
Programação de suprimentos: atividade realizada pelo departamento de programação e
controle da produção (PCP) com base na demanda do cliente, utilizando-se, por exemplo, o
material requirements planning – planejamento das necessidades materiais (MRP).
Terminamos, assim, a abordagem da logística inbound, com a apresentação dos principais
processos que integram a cadeia de suprimentos. Vamos, agora, à análise da logística outbound.
TEMA 2 – A LOGÍSTICA OUTBOUND
A logística outbound é a parte da logística responsável pelos processos de distribuição física de
materiais e leva em consideração todas as atividades referentes ao fluxo de materiais e informações
de uma fábrica ou centro de distribuição, por exemplo, para um cliente ou consumidor final. Aliás,
uma das caraterísticas que difere a logística outbound da logística inbound é o contato com o
consumidor final. Com o aumento das vendas pelo e-commerce, a logística outbound tem se
intensificado bastante no cenário local e global.
Figura 2 – Logística outbound
Crédito: Motorama/Shutterstock.
Conforme detalhado na logística inbound, seguem alguns processos sob o ponto de vista da
logística outbound.
Transporte: na logística outbound, o transporte, na maioria das vezes, se refere à
movimentação de produtos acabados para clientes (atacadistas, varejistas) ou para o
consumidor final. Diferentemente da logística inbound, a responsabilidade pela entrega dos
produtos é do distribuidor (fábrica ou centro de distribuição), bem como pela elaboração da
documentação para o transporte e da roteirização dos veículos.
Manutenção de estoques: relaciona-se aos estoques e à política de estoque de produtos
acabados, recebendo-se pressão para se manter estoques tão baixos quanto possível,
principalmente em atendimento à filosofia just-in-time.
Processamento de pedidos: na logística outbound, o pedido é realizado pelo cliente e
processado pela fábrica ou centro de distribuição. Também podem ser utilizadas tecnologias
baseadas no EDI para otimizar os processos.
Embalagem preventiva: em se tratando de expedição de materiais, as embalagens podem ter
outras funções, além da função primária de proteger o produto. Como o destino dessas
embalagens pode ser o cliente ou consumidor final, informações de marketing do produto e de
interesse do consumidor podem estar atreladas às embalagens.
Controle de materiais: refere-se ao controle de materiais que estão prestes a embarcar para o
cliente ou consumidor final. Atividades de separação (picking) são comuns, nesse processo.
Manutenção de informações: informações referentes à saída de materiais (produtos
acabados), informações sobre a documentação de transporte e dados de rastreabilidade devem
ser registrados eletronicamente, com preparação de backups.
Conhecer os processos que transcorrem tanto na logística inbound quanto na logística outbound
é fundamental para a compreensão da gestão da cadeia de suprimentos e da relação com os
materiais.
TEMA 3 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A movimentação de materiais em uma cadeia de suprimentos é intensa e a forma como ela
ocorre pode variar em função de variáveis como processos produtivos, sistemas de produção,
políticas de estoque, entreoutras. Não há, portanto, uma regra comum que satisfaça todas essas
variáveis. Vamos compreender como cada uma dessas variáveis atua.
3.1 PROCESSOS PRODUTIVOS
A movimentação de materiais poderá ser diferente em função dos processos produtivos que
compõem a cadeia de suprimentos. O processo produtivo de um navio, por exemplo, terá uma forma
diferente de movimentação de materiais se comparada ao processo de produção em massa, tal qual
na linha automotiva. Vamos a um resumo dos principais processos produtivos.
Processos por projeto: partem do pressuposto de que são feitos para atender a pedidos
específicos dos clientes, tornando cada projeto único. Possuem baixo volume, alta variedade,
alto grau de customização e fluxos de trabalho redefinidos a cada novo projeto. Exemplos
típicos desse tipo de processo produtivo são a construção de navios e aviões e de conjuntos de
prédios.
Processos por tarefa (job): apresentam alta variedade e baixo volume. Entretanto, os recursos
utilizados nesse tipo de processo são compartilhados entre vários projetos pequenos,
diferentemente dos processos por projeto, que possuem recursos exclusivos. Alguns exemplos:
restauradores de móveis, ferramentarias especializadas e alfaiatarias.
Processos em lotes ou bateladas: diferentemente dos processos por job, nesse caso os
volumes são maiores devido ao fato de que produtos ou serviços similares são fornecidos
repetidamente, em lotes. Sempre será produzido mais do que um produto, seja em lote
pequeno, seja em lote grande, atendendo à variabilidade de cada série de produção. Como
exemplos podemos citar: manufatura de máquinas-ferramentas (lote pequeno) e produção de
roupas (lote grande).
Processos de produção em massa: fabricam um alto volume de produtos, porém com baixa
variedade. Possuem alto grau de automatização e padronização. São exemplos desses tipos de
processos fabricantes de automóveis, de eletrodomésticos e de equipamentos eletrônicos.
Processos contínuos: são o extremo da produção em grande volume e padronizada, com
fluxos de produção em massa operando, na maioria das vezes, 24 horas por dia. Como
exemplos, podemos citar: refinarias de petróleo, indústrias químicas e siderúrgicas e de
produção de energia elétrica.
3.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Vimos que os processos produtivos influenciam diretamente na forma como se movimentam os
materiais, mas pode-se encontrar um mesmo processo produtivo com diferentes sistemas de
produção, que alteram drasticamente a forma de movimentação de materiais. Vamos aos principais:
Just-in-time: conforme Pansonato (2018, p. 90), a filosofia just-in-time significa produzir
determinado item necessário na hora necessária e na quantidade necessária, sendo que
qualquer outra coisa que não esteja nos padrões mencionados pode ser considerada como
desperdício. A movimentação e a gestão de materiais nesse sistema exigem da cadeia de
suprimentos um sincronismo quase que perfeito, pois se opera com estoques tão baixos
quanto possível. Utiliza-se, para isso, a chamada produção puxada.
Just-in-case: de acordo com Campos (2012, p. 70), trata-se de um sistema de produção em
que a empresa opera com sua capacidade máxima, com o objetivo de atender a uma demanda
futura. Nesse caso, diferentemente do just-in-time, os estoques de materiais são altos, afetando
toda a cadeia de abastecimento. O just-in-case faz uso da produção empurrada.
Fica claro, logo, como as diferenças entre os sistemas de produção influenciam a movimentação
de materiais, no supply chain.
3.3 FERRAMENTAS DE MRP E MRP II
Termos muito comuns no cotidiano das empresas, MRP e manufacturing resources planning –
planejamento de recursos de manufatura (MRP II) são sistemas para administração de recursos
materiais e de produção muito utilizados pelo pessoal de PCP. Embora, na atualidade, esses sistemas,
baseados em softwares, estejam incorporados e integrados a outros sistemas, o conhecimento de
suas principais características é relevante para o entendimento da cadeia de suprimentos.
MRP: sistema utilizado para identificação das quantidades de materiais a serem comprados
para o abastecimento de uma linha de manufatura. Não se trata de algo novo na cadeia de
suprimentos – seu emprego data da década de 1970. Conforme Magalhães et al. (2013, p. 143),
o MRP usa como entradas os pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em
estoque e, como saídas, tem-se as respostas a simulações de PCP e uma relação de quantidade
dos materiais a serem comprados considerando-se os lead times envolvidos. De forma
resumida, o MRP se suporta em três pontos básicos:
1. master production schedule (MPS) ou planejamento mestre de produção (PMP), ou seja, um
cronograma de produção para produtos acabados;
2. bill of materials (BOM) ou lista de materiais, para compras ou manufaturas;
3. estoque, com informações de inventário, lead time para fornecimento de produtos etc.
MRP II é um sistema que, além de atender às necessidades de suprimento de materiais,
conforme o MRP, também realiza o planejamento dos recursos humanos e de equipamentos
considerando a capacidade máxima instalada. Surgido nos anos 1980, é considerado uma
evolução do sistema MRP, pois integra outros departamentos da empresa, como marketing,
engenharia e finanças, aos sistemas de produção.
A evolução do MRP II está nos chamados enterprise resource planning – sistemas de gestão
integrada (ERPs), que veremos com mais detalhes em aula posterior. Embora a filosofia just-in-time
[1]
tenha alterado a forma como administrar os materiais e, respectivamente, sua movimentação na
cadeia de suprimentos, em aplicações em que se necessite de antecipação da demanda esses
sistemas podem ser ainda bastante úteis.
TEMA 4 – ESTOQUES, INVENTÁRIOS E A ACURACIDADE
A integração dos processos é um dos fundamentos do supply chain e a integração com os
estoques em toda a rede é um fator de sucesso em uma gestão. Uma imprecisão no controle de
estoques pode causar transtornos à cadeia de abastecimento e, com certeza, também ao cliente.
Parcela importante dos ativos das empresas é representada pelos estoques; portanto, controlá-los de
forma eficaz pode levar a geração de lucros.
Entre as várias responsabilidades de um gerente de supply chain, uma delas se refere ao controle
de estoques, por meio de técnicas específicas e da integração de informações com as áreas
envolvidas. De uma forma geral, para a maioria dos negócios, não há motivos que justifiquem manter
altos estoques. Em se tratando da economia brasileira, que conquistou uma certa estabilidade e
níveis de inflação relativamente baixos e sob controle, os estoques devem se manter os mais baixos
quanto possível. E aí é que encontramos um desafio para os atores envolvidos na cadeia de
suprimentos, que devem decidir constantemente sobre os níveis de estoque, gerando o chamado
trade-off .
Para que haja acuracidade no controle de estoques, é necessária a realização de inventário para
contagem dos itens. Esse tipo de inventário é conhecido como inventário físico. Conforme Martins e
Alt (2006, p. 199), “O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque, caso haja
diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os
ajustes, conforme recomendações contábeis e tributárias”. Embora essa pareça ser uma atividade
simples, ela pode se tornar complexa quando se tratam de grandes centros de distribuição, com
muitas stock keeping units –unidades de manutenção de estoque (SKUs) armazenadas, que
demandem muitos recursos para se efetuar o trabalho de contagem.
Os principais tipos de inventário são:
Inventário físico periódico: inventário realizado em período predeterminado, que pode ser
anual ou até semestral, sendo bastante comum no encerramento dos exercícios fiscais. Em
[2]
[3]
função do tamanho do armazém e da quantidade de itens, a operação de um centro de
distribuição, por exemplo, deverá ser interrompida ou eventualmenteutilizar um final de
semana para realização do inventário, demandando também uma certa quantidade de
funcionários disponíveis para executarem essa atividade. Antes de se programar um inventário
periódico, é importante estabelecer o tempo médio de contagem por pessoa, para dimensionar
a mão de obra necessária.
Inventário físico rotativo: inventário realizado de forma permanente, de modo que os itens
possam ser contados pelo menos uma vez, no período fiscal (geralmente de um ano).
Conforme Martins e Alt (2006, p. 211), essa política de controle de estoque pode exigir um
certo número de pessoas exclusivamente dedicadas à contagem de estoque, em período
integral, o ano todo. Quando comentamos, anteriormente, as técnicas específicas ao controle
de estoques, uma delas refere-se à curva ABC, que tem como objetivo classificar os itens de
estoque para que o gestor possa priorizar esforços. Com relação ao inventário, o exemplo a
seguir (Tabela 1) apresenta que a decisão do gestor é de realizar inventário em 100% para os
itens A, 50% para os itens B e 25% para os itens C, com uma breve aplicação prática da
contagem de inventário.
Tabela 1 – Exemplo de inventário rotativo com base na curva ABC
Classe Quantidade de itens Percentual de peças contadas
Itens contados
1º 
trimestre
2º 
trimestre
3º 
trimestre
4º 
trimestre
A 5.000 100% 5.000 5.000 5.000 5.000
B 8.000 50% 4.000 4.000 4.000 4.000
C 30.000 25% 7.500 7.500 7.500 7.500
Crédito: Tynyuk/Shutterstock.
Mas, como saber se o resultado do inventário atendeu ou não aos objetivos traçados? Com
relação à acuracidade do estoque, não há um índice padrão para medi-la; no entanto, é desejável
que ela se encontre o mais próximo possível de 100%. Para calcular a acuracidade, podemos utilizar
as seguintes equações:
Acuracidade de estoque (físico) =  x 100 (%)
Acuracidade de estoque (contábil) =  x 100 (%)
TEMA 5 – O SISTEMA MILK RUN
Em se tratando de movimentação de materiais na cadeia de suprimentos, é relevante que se
apresentem técnicas que, de alguma forma, se mostraram eficientes e eficazes na prática. E uma
delas é o milk run, que, numa tradução livre para o português, seria algo como corrida do leite, o que
soa um tanto quanto estranho. Esse termo refere-se ao tipo de abastecimento de leite que se fazia
no passado, em que as garrafas vazias de leite eram deixadas do lado de fora das residências e, no
momento do suprimento, trocadas por recipientes cheios.
O milk run é um sistema de coletas programadas de materiais que busca a otimização dos
recursos de transporte, utilizando-se de um único veículo para realizar as coletas em vários
fornecedores e entregar os materiais no destino estipulado, em horários preestabelecidos. Conforme
Pansonato (2018), o sistema milk run atende à filosofia just-in-time, pois segue alguns de seus
princípios, tais quais: redução de estoque de materiais, maior frequência de abastecimento,
manutenção de lotes pequenos e maior integração entre fornecedor e cliente. Ele é utilizado com
certa frequência pela indústria automobilística, apresentando bons resultados quanto à redução de
materiais em estoque.
Para entendermos melhor como funciona esse sistema e suas principais vantagens, vamos a um
exemplo fictício, referente a uma cadeia de suprimentos de um fabricante de cadeiras que possui
uma demanda relativamente constante. O fabricante recebe componentes de seis fornecedores
diferentes e o seu trabalho é efetuar a montagem, inspecionar e embalar o produto acabado.
Figura 3 – Exemplo de carteira escolar e seus componentes
Fonte: Pansonato, 2018, p. 14.
De forma tradicional, o suprimento seria realizado de maneira a otimizar a carga dentro do
veículo (caminhão), e cada fornecedor faria o abastecimento de seu produto (componente), conforme
Figura 4.
Figura 4 – Modelo de suprimento tradicional
Fonte: Pansonato, 2018, p. 14.
Na configuração tradicional, cada fornecedor envia seu próprio transporte ao fabricante de
carteiras escolares, e geralmente ocorrem congestionamentos no ato da entrega e, posteriormente,
um acréscimo no estoque de componentes.
No entanto, como o milk run pode auxiliar na solução desse problema? A proposta do milk
run se diferencia do suprimento tradicional pela utilização de apenas um veículo (caminhão) para
transportar componentes de todos os fornecedores para o fabricante. Com isso, um caminhão de um
operador logístico, por exemplo, inicia a rota no fornecedor 1, com a quantidade necessária de
componentes para um ou dois dias, por exemplo. Após a coleta nesse ponto, o caminhão se dirige ao
fornecedor 2 e realiza outra coleta fracionada, e assim sucessivamente, até chegar ao fornecedor 6
com todos os componentes necessários para montar o produto acabado (a carteira escolar). Nessa
configuração de abastecimento, o ato do recebimento é muito mais fácil e ágil, bem como o nível de
estoque, que tende a ser bem mais baixo, conforme Figura 5.
Figura 5 – Modelo de suprimento milk run
Fonte: Pansonato, 2018, p. 15.
Como todo processo, sempre haverá vantagens e desvantagens, e com o sistema milk run não
seria diferente:
a. Vantagens
Recebimento do material conforme a necessidade (com janelas de recebimento, data, hora e
quantidade)
Redução do espaço necessário para armazenar materiais (componentes)
Estoques reduzidos, em função do recebimento fracionado de componentes
Utilização de embalagens retornáveis, agregando valor por conta da sustentabilidade
Agilidade no recebimento de materiais
Redução dos custos de manutenção de inventário
b. Desvantagens
Necessidade de sincronismo perfeito entre os participantes
Perda momentânea de eficiência no transporte de carga (em determinados períodos, o veículo
viaja quase vazio)
Ligeiramente inflexível, quando se necessita alterar quantidade de algum componente
TROCANDO IDEIAS
Cadeia de suprimentos, logística e, consequentemente, materiais sempre andarão de mãos
dadas. Um exemplo bem interessante e atual desse trinômio refere-se à distribuição de vacinas no
Brasil. Quando se menciona a distribuição de vacinas, deve-se levar em consideração toda a cadeia
de suprimentos, formada pelas embalagens, seringas e outros insumos, que são, nada mais, nada
menos, do que materiais.
Saiba mais
Para saber mais sobre a distribuição de vacinas, acesse o link disponível em: <https://cnt.or
g.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-aguardavam>. Acesso em: 14 dez. 2021. (Falleiros,
2021).
NA PRÁTICA
Boa parte do foco desta aula esteve no entendimento da relevância dos materiais, no supply
chain. O termo material é muito amplo e, nos processos logísticos, ele obtém uma complexidade
extra, principalmente pelo fato de que, para atender à toda a cadeia de suprimentos, é necessário
transportar materiais de diversos tipos e formas, o que exige o cumprimento de leis e normas
específicas. Uma delas se refere à simbologia. Navegue pela internet e busque informações sobre
essa simbologia. No Brasil, a ABNT NBR 7500:2021 (ABNT, 2021) normatiza o manuseio e transporte
de materiais. Vamos tratar desse assunto nas nossas aulas interativas.
FINALIZANDO
Encerramos esta aula com ganhos técnicos consolidados em relação a importantes fundamentos.
Hoje, você é capaz de compreender a logística inbound e a logística outbound no que tange à cadeia
de suprimento. Mergulhamos no mundo dos materiais no supply chain. A partir desta aula, você está
apto a entender o quanto os tipos de processos produtivos e os sistemas de produção influenciam
na movimentação de materiais. Conhecemos a importância dos estoques na cadeia de suprimentos e,
por fim, aprendemos como funciona o sistema milk run. Quem sabe você já tenha uma aplicação
para esse sistema, na cadeia de suprimentos na qual você esteja envolvido? Até a próxima aula!
https://cnt.org.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-aguardavam
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR 7500:2021: identificação para o
transporte terrestre, manuseio,

Outros materiais