AVA 2 Logística e Canais de Distribuição gabarito

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EDUARDO LOPES DA MOTTA 
Matrícula: 20181302007
OS SEGREDOS DO SUCESSO DA REDE GLOBAL ZARA: ESTUDO DE CASO
AVALIAÇÃO 2 – LOGÍSTICA E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Rio de Janeiro
Março 2022
EDUARDO LOPES DA MOTTA
 OS SEGREDOS DO SUCESSO DA REDE GLOBAL ZARA: ESTUDO DE CASO
AVALIAÇÃO 2 – LOGÍSTICA E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
2a Avaliação da disciplina Logística e Canais
de Distribuição apresentada
ao Curso de Engenharia de Produção da
Universidade Veiga de Almeida como
requisito para a obtenção do título de
bacharel.
Rio de Janeiro
Março 2022
2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO:.............................................................................................................4
DESENVOLVIMENTO...............................................................................................4
 Enunciado............................................................................................................4
 Soluções..............................................................................................................4
CONCLUSÃO............................................................................................................8
REFERÊNCIAS.........................................................................................................9
3
INTRODUÇÃO
A proposta de valor da Zara é “moda rápida a preços acessíveis”, também
denominada “fast-fashion”, com uma cadeia de valor que cuida do desenho,
fabricação, distribuição e venda de roupas em quase 5.000 lojas espalhadas em 74
países no mundo.
Certamente, essa proposta de trabalho, por meio do estudo de um dos
maiores fenômenos do mundo empresarial, fazendo a integração das unidades de 1
a 4, poderá enriquecer muito os conhecimentos adquiridos, contribuindo com o seu
desenvolvimento profissional. 
O problema colocado está relacionado com os principais fundamentos da
forma como a Zara opera, oferecendo modelos com edição limitada em um espaço
global, com muita agilidade, em um mundo da produção em massa, quebrando
todos os paradigmas de uma gestão tradicional. As coleções são intencionalmente
produzidas em pequenas quantidades, embora isso possa provocar faltas, pois não
trabalha com estoques, criando a escassez de itens, para dar ao consumidor uma
sensação de distinção, de exclusividade, de que ele tem um artigo que poucas
pessoas possuem. A ausência de um artigo sobre as prateleiras tem que incitar o
cliente a se deslocar para outro artigo, porque ele sabe que provavelmente essa
roupa não estará disponível em sua próxima visita à loja. 
DESENVOLVIMENTO
Enunciado e Soluções
1) Quais as características tradicionais e principais da cadeia global do
vestuário: produção, intermediação, varejo, mercados e clientes?
A principal característica de produção da indústria do vestuário é que ela se
concentra em regiões do globo onde a remuneração de mão de obra é menor, pois é
um segmento com uma das maiores intensidades comparativas do planeta (LIMA,
2016). O grande foco desta indústria é na dimensão da produção e da
comercialização em busca de locais com grande oferta de mão de obra a baixo
custo para atender à procura do mercado consumidor global. São os grandes
varejistas internacionais, empresas de comercialização e donos de marcas que
exercem a coordenação e o controle na indústria do vestuário, impondo, sobre as
empresas menores, determinações produtivas sobre a fabricação de bens de
consumo sob encomenda frequentemente em países externos às zonas centrais do
capitalismo (LINS, 2016). Infelizmente, observa-se precarização das condições de
trabalho, com trabalhadores, a maioria imigrante, vivendo em situações degradantes
e cumprindo jornadas de trabalho exaustivas. Assim o planejamento, pesquisa e
desenvolvimento se concentra nos países mais ricos, ocupando as posições mais
lucrativas na etapa de produção e comercialização, enquanto que a montagem final
é realizada nos países com menor custo de mão de obra (LINS; SILVA, 2015).
Os varejistas, designers e comerciantes atuam intermediando
estrategicamente os vínculos entre fábricas e comerciantes estrangeiros, com nichos
de produtos em seus principais mercados consumidores (GEREFFI; MEMEDOVIC,
2003). O lucro está exatamente nessas funções de pesquisa de alto valor como
4
design, vendas, marketing, serviços financeiros e assim as grandes empresas detém
um grande controle da fabricação e lucro acumulado em cada etapa, controlando
essencialmente a forma como as atividades de agregação de valor são distribuídas
ao longo da cadeia produtiva (STARK; FREDERICK; GEREFFI, 2011). 
Diante do exposto, fica evidente a hierarquia existente dentro das cadeias
globais de valor (CGVs), especialmente em setores intensivos em força de trabalho,
desde a criação até a venda. São cinco segmentos principais que englobam a
cadeia de valor da indústria do vestuário: 1) fornecimento de matérias-primas; 2)
fornecimento de componentes por empresas têxteis; 3) redes de produção, que são
as fábricas de vestuário, incluindo as subcontratadas nacionais e estrangeiras; 4)
canais de exportação com os intermediários comerciais e 5) redes de
comercialização tipo varejo (STARK; FREDERICK; GEREFFI, 2011).
A figura abaixo representa a “Curva Sorridente” de apropriação de valor na
indústria do vestuário, mostrando claramente que algumas etapas como a pesquisa
e desenvolvimento e serviços agregam muito mais valor do que outras tipo a
montagem (produção), deixando evidente a hierarquia nas CGVs (STARK;
FREDERICK; GEREFFI, 2011).
2) Quais as principais características do modelo desenvolvido pela Zara?
O sistema fast fashion adotado pela Zara tem sua base na “confecção
tradicional que busca referências no prêt-à-porter para replicar, com preço baixo e
alta velocidade, produtos às massas” (NISHIMURA & GONTIJO, 2016). Além do
varejo ser fundamental na intermediação entre indústria e cliente, a ascensão do e-
commerce revolucionou o acesso à moda, a tornando mais globalizada frente às
tendências francesas que chegavam de navio para os Estados Unidos em tempos
passados. Assim a fast fashion é feita para atender as preferências momentâneas
dos consumidores, de acordo com a influência da moda no ciclo de vida do produto
(ROBIC; FREDERICO, 2008). Outro ponto importantíssimo no modelo desenvolvido
pela Zara é a procura por pontos comerciais de alta visibilidade que garantem a
empresa que sua marca seja vista e lembrada com investimentos mínimos em
marketing, sendo os pontos de vendas (PDVs) os principais comunicadores e
praticamente a única forma de merchandising da empresa. 
5
Outro ponto relevante para o modelo de negócios é a terceirização dos
serviços em locais próximos aos pontos comerciais, que garante o baixo custo
principalmente na montagem (produção) de suas peças, criando um outro diferencial
competitivo com mão de obra não especializada, farta e geralmente em países onde
as oportunidades de trabalho são escassas. A empresa líder (flagship company)
detém o controle do processo, dita os parâmetros das negociações, estabelece os
contratos e determina os padrões de qualidade a serem cumpridos pelas demais
participantes da cadeia. O que lhe garante tais prerrogativas é a posse de ativos
estratégicos ou competências específicas, difíceis de emular e replicar – como
marcas estabelecidas, tecnologia proprietária ou conhecimento exclusivo sobre
mercados, por exemplo –, que lhe permite atuar como “integrador do sistema”
(Altenburg, 2007)
Vale lembrar que os clientes são parte do processo ao informar para a
empresa o que deseja consumir e os seus anseios momentâneos, influenciando
assim na produção e desenvolvimento de produtos para atender ao público
consumidor.
3) Como ocorre o processo de captaçãode informações do mercado para
desenvolvimento das coleções de produtos?
As empresas do ramo fast fashion foram criadas para recolher dados e
informações, interpretados como elementos de tendência-moda (Cietta, 2017). Os
clientes são parte do processo de produção ao construir e demandar os produtos,
relativizando a produção pela empresa em relação a um processo de criação de
moda em massa, com grande rapidez, destinado a atrair um determinado público-
alvo, principalmente a moda feminina (ROBIC; FREDERICO, 2008).
O modelo de negócios da Zara também é influenciado pela sazonalidade,
comportamentos de artistas de sucesso e influenciadores digitais que apresentam
tendências e marcas do momento da moda (FERREIRA, 2015). Esse modelo
denominado de Quick Response, obriga as empresas terem prazos de produção
curtos e com um sistema próprio de capacidade de design avançado (Cietta, 2017),
se destacando em um mercado altamente competitivo ao se atualizar
constantemente e ao adotar novas estratégias a cada novo “surto” de moda. 
4) Qual o papel e importância da tecnologia da informação na cadeia do
vestuário no modelo de negócios da Zara?
A tecnologia da informação está presente desde o início do planejamento até a
parte final de comunicação com o cliente. Após a abertura de capital e junto com a
expansão da empresa, altos investimentos em logística e tecnologia da informação
foram feitos, resultando em um sistema de produção ágil, de um armazém de 130
mil metros quadrados perto da sede em Arteixo (Espanha), com um sistema de
telecomunicações eficiente que liga a produção aos PDVs. Assim em quatro a cinco
semanas os produtos ficam disponíveis nas lojas para projetos novos e em duas
semanas para modificações de produtos existentes (GHEMAWAT & NUENO, 2006). 
6
A tecnologia de comunicação foi outro avanço importante para alavancar a
marca e as vendas mesmo com pouco investimento em marketing e divulgação.
Através dos perfis no Facebook, Instagram, Youtube além do aplicativo mobile e da
loja online no próprio site, os clientes divulgam sobre modas e tendências sem que a
companhia faça qualquer esforço, a não ser a mínima divulgação de informações e
facilidades para os consumidores em seu próprio site e na loja online. Estes canais
aproximaram os consumidores e, consequentemente, trouxe maior conhecimento
acerca dos seus interesses.
5) Quais as razões de a empresa ter um nível mínimo de despesas com
marketing?
A Zara se preocupa mais em investir em um local privilegiado, onde suas
lojas tenham grande visibilidade, do que ter altas despesas com marketing. Essa
decisão é estratégica e muitas vezes ocorre em sigilo para não atrair concorrentes e
nem especuladores imobiliários (SERRA & RUIZ, 2013). A imagem da marca são
praticamente suas vitrines e o ambiente do ponto de venda, onde são oferecidas a
última moda e as novas tendências e, através da fast fashion, cria-se um clima de
escassez e oportunidade, levando o cliente a compra imediata, uma vez que o
produto poderá não estar na prateleira na semana seguinte (GHEMAWAT &
NUENO, 2006). Percebe-se, então, que a Zara se utiliza do merchandising como
forma de comunicar ao cliente, ou seja, a comunicação da companhia é no PDV
(FERRACCIÚ, 2007). 
Outros motivos para o baixo investimento em marketing são: a) facilidade e o
menor custo de manter um cliente satisfeito do que conquistar novos clientes e, b) a
onerosidade e trabalho de adquirir novos clientes já que alguns demoram meses
para pagar o investimento de aquisição e a começar a dar lucro real para a empresa;
Através de indicadores como por exemplo o lifetime value, que é o tempo
que cada cliente fica com a empresa, pode-se ter noção da performance da mesma
e partir para a tomada de decisão baseada em resultados. O nível de satisfação dos
clientes, as suas sugestões e críticas não podem ser ignorados e devem ser usados
para tomar ações com o intuito de fidelizar os clientes, melhorando o seu bem-estar
e experiência e o mantendo sempre próximo da empresa. Nessa hora, planos de
fidelidade com vantagens reais, descontos, atendimento às preferências são
algumas ações que podem ser adotadas para manter o nível de satisfação dos
clientes. Entendendo quem são os clientes e suas necessidades, usa-se o feedback
para melhoria dos serviços, dos produtos, do atendimento e da empresa como um
todo.
Uma vez satisfeitos, os clientes se tornam o maior aliado que o setor de
marketing pode ter: a indicação. Quando amigos e familiares são informados pela
qualidade do produto e pelo tratamento dado pela empresa, certamente irá despertar
o interesse em adquirir os produtos e serviços, formando uma grande rede de
comunicação que irá se estendendo a medida que mais clientes ficam satisfeitos. O
público ideal, suas características como nome, idade, interesses, objetivos é
conhecido como persona. Conhecendo as personas, a comunicação torna-se mais
assertiva, com argumentação mais coerente e tudo fica adequado para o momento
certo na hora certa, esclarecendo dúvidas e diminuindo a taxa de desistência. 
7
Assim a empresa tem cada vez mais a oportunidade de captar informações
importantíssimas do que os clientes querem comprar, identificando as oportunidades
em datas sazonais, campanhas específicas, parcerias e etc, impactando
positivamente nas vendas, tornando a empresa cada vez mais rentável e lucrativa
com baixíssimos custos de investimento em marketing. 
6) Comente os pontos mais importantes dos processos de negócios da Zara:
design, fabricação, distribuição e varejo.
O design atrativo do produto, que oferece benefício para os clientes através
da moda e tendências, associado ao senso de urgência e escassez, é o motivo para
que o cliente consuma na hora em que deseja, e isso só é possível através de uma
produção e distribuição rápida para as lojas bem localizadas. O PDV é o chamariz
da empresa, onde cada loja tem um design específico e uma coordenação dos
produtos para facilitar o acesso ao consumidor específico de cada região. Da
mesma forma os preços são variáveis e acessíveis dependendo do mercado-alvo, já
que a empresa compra os produtos de fornecedores mais próximos de seu mercado
doméstico para maximizar a flexibilidade. A Zara quebrou o longo ciclo entre design,
fabricação, distribuição e exposição nas araras das lojas que demorava em torno de
5 meses para 15 dias, transformando a última tendência em moda em roupas
prontas com preço acessível numa velocidade recorde (ZARA, 2008). Para se ter
uma noção da velocidade de distribuição, para pedidos na Europa, o tempo de
distribuição é de apenas um dia e para os pedidos das lojas da Ásia e América, o
tempo de entrega são dois dias (ZARA,2008).
CONCLUSÃO
Apesar das questões trabalhistas terem manchado o nome da Zara, é
notável a diferenciação desta empresa em relação aos processos focados no
usuário. A grande política de expansão, a pesquisa prévia de locais estratégicos, o
design específico para os clientes, o rápido processo de fabricação e distribuição
fazem com que esta empresa se destaque no mercado internacional da indústria do
vestuário, e demonstra que é cada vez mais importante reconhecer o nicho de
clientes que se quer atingir para que a empresa possa ser mais assertiva nas
comunicações, demandando menos gastos com publicidade, aumentando a
rentabilidade e lucratividade da empresa através também dos baixos custos de
produção.
8
REFERÊNCIAS
ALTENBURG, T. Donor approaches to supporting pro-poor value chains: report
prepared for the donor committee for enterprise development – working group on
linkages and value chains. Germany: German Development Institute, 2007. 
CIETTA, Enrico. A Economia da Moda: Porque Hoje Um Bom Modelo de Negócios
Vale Mais do que Uma Boa Coleção. São Paulo: Estação das Letras e Cores, 2017. 
FERRACCIÙ, João De Simoni Soderini.Marketing Promocional: a evolução da
promoção de vendas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
FERREIRA, Rita de Cássia de Oliveira. INTERNACIONALIZAÇÃO DO FAST-
FASHION: DO MUNDO AO BRASIL. 2015. 115 f. TCC (Graduação) - Curso de
Relações Internacionais, Universidade Federal de Roraima, Roraima, 2015. 
GEREFFI, Gary; MEMEDOVIC, Olga. The Global Apparel Value Chain: What
Prospects for Upgrading by Developing Countries?. Vienna: United Nations Industrial
Development Organization, 2003. 
GHEMAWAT, Pankaj; NUENO, Jose Luis. ZARA: Fast Fashion. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2006. Disponível em:
<http://researchingsustainability.files.wordpress.com/2012/01/zara-harvard-case.pdf>
Acesso em 03/03/2022. 
LIMA, Renata Scussel Ferreira. INTERNACIONALIZAÇÃO PRODUTIVA E RELAÇÕES
DE TRABALHO: Estudo sobre a indústria do vestuário em Bangladesh. 2016. 114 f.
TCC (Graduação) - Disponível em:
<https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/174629/Monografia da Renata
Scussel.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Curso de Relações Internacionais,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2016.
LINS, Hoyêdo Nunes. Ativismo pelas condições de trabalho na virada do século:
praticando antissistemismo?. In: COSTA, Jales Dantas da. Capitalismo histórico e
alternativas: diálogos com análises dos sistemas-mundo. João Pessoa: Mídia Gráfica e
Editora, 2016. 
LINS, Hoyêdo Nunes; SILVA, Caroline Lopes. Produção Internacional, Condições de
Trabalho e Ativismo Institucional: Ensaio sobre a Indústria do Vestuário. In: ENCONTRO
NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ESTUDOS DO TRABALHO, 14., 2015,
Campinas. Anais GT 1 – Dinâmicas internacionais, crises e experiências do
trabalho. [s.i]: [s.i], 2015. p. 1 - 25. Disponível em:
<http://abet2015.com.br/wp-content/uploads/2015/09/final-artigo-para-abet-
internacionalização-trabalho-ativismo.pdf>. Acesso em: 26 mar. 2017. 
NISHIMURA, Maicon Douglas Livramento; GONTIJO, Leila Amaral. Slow fashion e
o produto de moda com enfoque no usuário. In:12º Congresso Brasileiro de
Pesquisa e Desenvolvimento em Design. 2016. 
9
ROBIC, André Ricardo; FREDERICO, Elias. Fast Fashion: Um Estudo Das Bases
Teóricas. In: Congresso Brasileiro De Iniciação Científica Em Design E Moda ,
4., 2008, Bauru. Anais... . São Paulo: [s.i], 2008. 
SERRA, Josep Mateu; RUÍZ, María Calzado. Planeta Zara: Canal Plus, 2002.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg>, Acesso em:
24/03/2022 às 17h52. 
SILVA, A.L. ; FISCHMANN, A.A. A adoção de tecnologia de informação em canais
de distribuição. Revista de Administração, São Paulo, v.37, n.2, p.6-16, abr./jun.,
2002. 
STARK, Karina Fernandez; FREDERICK, Stacey; GEREFFI, Gary. The apparel global
value chain: economic upgrading and workforce development. Duke University Center On
Globalization, Governance & Competitiveness, Disponível em:
<https://gvcc.duke.edu/pdfs/2011-11-11_CGGC_Apparel-Global-Value-Chain.pdf>, Durham,
p.1-66, 2011.
ZARA. Grupo Friedman. Artigo postado no dia 30 de setembro de 2008 no site
http://www.varejista.com.br/novo_site/desc_materia.asp?id=36665. Acesso em
Março de 2022.
10
	SUMÁRIO