MÓDULO DE GESTÃO DE PESSOAS - extensão esab

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MÓDULO DE: 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTORIA: 
 
NATÉRCIA GUIMARÃES GOMIDE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
 
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Módulo de: Gestão de Pessoas 
 
Autoria: Natércia Guimarães Gomide 
 
 
Primeira edição: 2008 
Primeira revisão:2010 
Segunda revisão:2014 
 
 
 
 
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS 
 
 
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e direitos autorais. 
 
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas 
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
 
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Apresentação 
 
Estamos vivenciando momentos de profundas transformações no processo de gestão das 
empresas. As constantes mudanças no mundo organizacional fazem com que estas 
precisem se atualizar e inovar-se continuamente, gerando um estilo administrativo holístico e 
dinâmico, criando oportunidades, liberando as potencialidades, removendo obstáculos e 
incentivando a iniciativa pessoal, proporcionando o desenvolvimento dos talentos e na busca 
de um comprometimento cada vez maior por parte de seus associados para o alcance dos 
objetivos. 
 
É do conhecimento comum a grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com 
pessoas, daí a grande necessidade de se mudar o referencial da gestão organizacional 
através da consolidação de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um 
ambiente harmonioso e produtivo e um clima favorável ao crescimento profissional. 
 
Na atualidade fica patente a importância estratégica de se ter uma boa gestão de pessoas 
para se alcançar o sucesso e o desenvolvimento da empresa, caracterizando o ser humano 
como o principal ativo organizacional. 
 
O presente curso tem por objetivo conceder uma abordagem prática da Gestão com Pessoas 
demonstrando que esta é mais do que um conjunto de processos, devendo ser norteada por 
uma filosofia de ação. O curso discute os conceitos e práticas comuns a gestão de pessoas 
nas organizações, enfocando a importância das relações de trabalho no atual mundo 
corporativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivo 
 
Compreender a relevância da Gestão de Pessoas para o sucesso organizacional, 
analisando seus processos e práticas e visualizando algumas possibilidades estratégicas. 
 
 
 
Ementa 
 
Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação; O cenário atual e a 
 
Gestão de Pessoas; Processos e práticas na Gestão com Pessoas; Traçando estratégias na 
 
gestão com pessoas. 
 
 
 
 
Sobre o Autor 
 
Mestre em Administração; especialista em Filosofia e Administração e Desenvolvimento de 
 
Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 ................................................................................................................................................................... 8 
 
Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação .......................... 8 
 
UNIDADE 2 ................................................................................................................................................................ 12 
 
História da Gestão de Pessoas............................................................................................................. 12 
 
UNIDADE 3 ................................................................................................................................................................ 16 
 
Gestão de Pessoas - mais que processos .................................................................................. 16 
 
UNIDADE 4 ................................................................................................................................................................ 22 
 
Liderança - uma filosofia de ação ....................................................................................................... 22 
 
UNIDADE 5 ................................................................................................................................................................ 27 
 
Desenvolvendo pessoas ............................................................................................................................. 27 
 
UNIDADE 6 ................................................................................................................................................................ 33 
 
O resultado através das pessoas ........................................................................................................ 33 
 
UNIDADE 7 ................................................................................................................................................................ 38 
 
O cenário atual e a Gestão de Pessoas ........................................................................................ 38 
 
UNIDADE 8 ................................................................................................................................................................ 42 
 
Mudança de visão, de posição e de ação .................................................................................... 42 
 
UNIDADE 9 ................................................................................................................................................................ 49 
 
Visão estratégica na gestão de pessoas ....................................................................................... 49 
 
UNIDADE 10 ............................................................................................................................................................. 54 
 
Processos e práticas na Gestão com Pessoas ....................................................................... 54 
 
UNIDADE 11 ............................................................................................................................................................. 57 
 
Agregando pessoas ........................................................................................................................................ 57 
 
UNIDADE 12 ............................................................................................................................................................. 62 
 
Recrutamento depessoal .......................................................................................................................... 62 
 
UNIDADE 13 ............................................................................................................................................................. 67 
 
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Seleção de pessoal. ....................................................................................................................................... 67 
 
UNIDADE 14 ............................................................................................................................................................. 73 
 
Aplicação de Pessoas .................................................................................................................................. 73 
 
UNIDADE 15 ............................................................................................................................................................. 77 
 
Descrição e análise de cargos ............................................................................................................... 77 
 
UNIDADE 16 ............................................................................................................................................................. 80 
 
Gestão do desempenho .............................................................................................................................. 80 
 
UNIDADE 17 ............................................................................................................................................................. 85 
 
Desenvolvendo pessoas ............................................................................................................................. 85 
 
UNIDADE 18 ............................................................................................................................................................. 88 
 
Treinamento e desenvolvimento .......................................................................................................... 88 
 
UNIDADE 19 ............................................................................................................................................................. 92 
 
Educação Corporativa .................................................................................................................................. 92 
 
UNIDADE 20 ............................................................................................................................................................. 96 
 
Recompensando pessoas ......................................................................................................................... 96 
 
UNIDADE 21 ............................................................................................................................................................. 99 
 
Cargos e Salários ............................................................................................................................................. 99 
 
UNIDADE 22 .......................................................................................................................................................... 104 
 
Benefícios sociais .......................................................................................................................................... 104 
 
UNIDADE 23 .......................................................................................................................................................... 106 
 
Plano de carreira ............................................................................................................................................ 106 
 
UNIDADE 24 .......................................................................................................................................................... 108 
 
Análise e diagnóstico organizacional ............................................................................................ 108 
 
UNIDADE 25 .......................................................................................................................................................... 111 
 
Análise qualitativa de pessoal ............................................................................................................. 111 
 
UNIDADE 26 .......................................................................................................................................................... 116 
 
Análise quantitativa de pessoal.......................................................................................................... 116 
 
UNIDADE 27 .......................................................................................................................................................... 122 
 
 
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Análise do atual contexto de pessoal ............................................................................................ 122 
 
UNIDADE 28 .......................................................................................................................................................... 128 
 
Estratégias para o desenvolvimento das pessoas ............................................................. 128 
 
UNIDADE 29 .......................................................................................................................................................... 135 
 
Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas ................... 135 
 
UNIDADE 30 .......................................................................................................................................................... 139 
 
Ainda conversando sobre ...... Outras ferramentas que permitem a análise da 
gestão de pessoas........................................................................................................................................ 139 
 
GLOSSÁRIO .......................................................................................................................................................... 142 
 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 143 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 
 
 
Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação 
 
Objetivo: Compreender as mudanças e transformações que impactaram nas relações de 
trabalho. 
 
 
Evolução mundial do trabalho. 
 
O estado feudal era praticamente completo em si, a economia era de subsistência, 
produzindo apenas o suficiente para a sobrevivência, porém, sempre que cultivavam ou 
fabricavam além das necessidades de consumo, o excedente era permutado nos mercados 
locais. Nesta ocasião, não havia incentivo a uma produção superior às necessidades 
pessoais. 
 
As Cruzadas deram novo ímpeto ao comércio, e muitos foram os europeus a cruzarem o 
continente por terra, encontrando pelo caminho mercadores que os supriam com suas 
provisões, oferecendo-lhes os mais variados produtos oriundos de outras localidades e 
países. 
 
Ao regressarem de suas jornadas para o Ocidente, traziam consigo o gosto pela comida, 
roupas finas e outras coisas que haviam visto e experimentado.Mercados e feiras começam 
a se instalar, a procura gerou a demanda, e por consequência o desenvolvimento comercial 
se expandiu em ritmo acelerado. 
 
Os meios de transporte se aperfeiçoam, facilitando o fluxo das mercadorias, difundindo a 
comercialização por toda parte e configurando de vez o papel do mercador. A expansão do 
comércio redesenha a sociedade da época, interferindo diretamente no seu modo e 
qualidade de vida. 
 
 
 
 
 
 
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Leitura Recomendada: O livro de Leo HUBERMAN. “História da riqueza do homem” é muito 
interessante e mostra a trajetória do homem e a forma como a riqueza e seu conceito foram 
desenvolvidos. 
 
No final do século XVII, a evolução tecnológica fez com que uma economia agrária se 
tornasse uma economia industrial, transformando de vez as questões relativas ao trabalho. 
Houve uma permuta do autoemprego para um princípio de relações empregatícias, embora 
ainda não formalizada e regulamentada. 
 
Esta nova proposta produtiva modificaria de vez os modelos de desenvolvimento do trabalho, 
sendo o homem não mais responsável pelo produto acabado e sim apenas por uma etapa do 
processo produtivo. 
 
Esse novo ambiente criou um novo desenho organizacional e a divisão do trabalho, 
delineando uma diversidade de estruturas, com isso, a necessidade da administração de 
pessoas no cenário organizacional. 
 
Conforme esses fenômenos ocorriam, surgiu a necessidade da contratação de pessoas para 
coordenar e orientar a produção. Posteriormente com a legalização das relações 
trabalhistas, tem-se início a administração de pessoal, que eram os especialistas que se 
encarregavam das rotinas trabalhistas e de pessoal, atendendo a burocracia decorrente dos 
contratos de trabalho. 
 
Com o surgimento dos sindicatos, aparecem os responsáveis pelas relações industriais que 
eram os intermediários das relações trabalhistas externas. Contudo, até então, não se tinha 
a preocupação com o homem propriamente dito, mas sim com a produção e as máquinas, 
sendo o ser humano relegado a um segundo plano. 
 
Os conceitos administrativos passaram por muitas definições, transformando as estruturas 
das empresas, obrigando-as a experimentar uma série de mudanças para não sucumbir, 
buscando a sua adequação ao cenário atual. 
 
 
 
 
 
 
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A concorrência e a diversidade mercadológica demonstraram a necessidade da criação de 
diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos métodos 
e técnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo. 
 
Desta forma, surge a preocupação com a Administração dos Recursos Humanos, na busca 
de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua 
produtividade, por meio da coordenação de interesses entre empresa e mão-de-obra. 
 
A princípio a Administração de Recursos Humanos se envolvia mais com os processos 
necessários ao melhor aproveitamento da mão-de-obra, considerando o homem como um 
recurso, não se preocupando com sua essência, suas necessidades e/ou potencialidades. 
 
A Gestão de Pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores 
como: informação, tecnologia e talentos. Sabe-se, contudo, que a exclusividade de uma 
empresa não é resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum; 
tampouco, pelo produto ou serviço a ser comercializado, pois o mercado concorrente 
também pode oferecê-lo. 
 
A informação, por sua vez, só tem eficácia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade, 
trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar detidamente este quadro, verificar-se-á que a 
singularidade organizacional não é decorrente de processos que, embora fundamentais 
possam ser reproduzidos e igualados pela concorrência. 
 
O Ser Humano é o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que só o 
homem pode fazer com que uma organização seja melhor do que outra, pois apenas ele 
detém o potencial intelectual na realização e execução do trabalho. 
 
A máquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competência para criar 
formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. É ele quem 
assimila e acompanha as transformações do mercado, estabelece contatos e relações, tem o 
dom de perceber as necessidades e exigências do outro, podendo assim estruturar e 
reestruturar novos planos e ações. 
 
 
 
 
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Atributos inerentes ao homem como a astúcia, a perspicácia e a perícia determinam as 
atividades principais a serem desenvolvidas na busca do êxito. Ele, portanto, é o grande 
diferencial que pode conduzir uma organização ao sucesso, à estagnação ou ao mais 
completo fracasso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 
 
Objetivo: Conhecer as mudanças e transformações históricas que promoveram as mudanças 
nas relações de trabalho. 
 
 
 
História da Gestão de Pessoas 
 
Muitas foram as mudanças no mundo do trabalho, as drásticas transformações do século XX, 
provocaram mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais revertendo os modelos de 
gestão autocrático para estruturas organizacionais mais participativas e integradas, que 
trouxeram inovações produtivas, fazendo surgir os trabalhadores do conhecimento. 
 
Da revolução industrial à era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como 
lidar com pessoas dentro do contexto organizacional. Ao longo do tempo, a área de RH 
passou por 3 fases distintas: Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos e, 
finalmente, Gestão de Pessoas. 
 
Fazendo um resgate histórico, podemos considerar que no Brasil até o final da década de 
30, não existia nada que configurasse o que atualmente chamamos de Gestão de Pessoas. 
 
Nesta época praticamente não havia intervenção estatal nas relações trabalhistas, que eram 
em sua maioria, formada por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava 
maior proximidade entre o patrão e o empregado. 
 
No governo de Getúlio Vargas foi criado o Ministério do Trabalho, e posteriormente a CLT – 
Consolidação das Leis do Trabalho em 1943, que até hoje define as características básicas 
do sistema legal e oficial das relações do trabalho. 
 
Com a regulamentação do trabalho as empresas precisaram se organizar para atender às 
novas exigências governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e 
empresas. Surge assim a Seção de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relação 
trabalhista. 
 
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As Relações Industriais aparecem na década de 50, quando outros decretos e medidas 
legais foram sendo acrescidos e se adequando à legislação, como, por exemplo, a criação 
do sistema único de previdência pública (o INPS, posteriormente INSS), e o FGTS – Fundo 
de Garantia por Tempo de Serviço, reconhecendo e regulamentando os direitos sociais. 
 
No governo de Juscelino Kubitschek, houve um grande desenvolvimento industrial, 
ocasionando um aumento na qualificação da mão-de-obra,bem como, o aumento das 
aspirações e expectativas nas classes trabalhadoras, mudando assim, o perfil requisitado 
para o profissional da seção de pessoal, exigindo profissionais com maior preparo para atuar 
diante do novo cenário, contudo, o trabalho era apenas burocrático, com o objetivo de 
cumprir a lei. 
 
Neste período houve uma dinamização e participação crescente dos sindicatos na vida 
política nacional, ocasionando revoluções e atritos entre trabalhadores, empresa e Estado. O 
departamento de Relações Industriais era destinado a fazer cumprir as prescrições e 
obrigações legais, realizando as rotinas trabalhistas, através das atividades operacionais. 
 
Na década de 70 surge a necessidade de uma Administração de Recursos Humanos mais 
estruturada, visto que o mercado começa a apresentar certa escassez de mão-de-obra, e 
também pelo fato de que nasce um novo perfil de trabalhador. 
 
A área de Recursos Humanos, além das tarefas operacionais e burocráticas, inicia o 
desenvolvimento de funções operacionais e táticas como órgão prestador de serviços 
especializados nos diversos subsistemas de gestão, preocupando-se com o suprimento, 
aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle dos Recursos Humanos. 
 
O movimento sindical renasce e há uma grande explosão de greves, com a criação das 
centrais sindicais, surgindo as comissões de fábrica, e iniciando as negociações coletivas 
diretas entre capital e trabalho. 
 
No final da década de 80 com a nova constituição, há o fim da intervenção do Ministério do 
Trabalho nos sindicatos, permitindo a livre associação no setor público, fazendo um avanço 
na flexibilização das relações de trabalho. 
 
 
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No início dos anos 90, explode o trabalho informal, gerando uma precariedade do trabalho, 
aumentando a utilização do trabalho temporário e também autônomo. 
 
Nos anos 90, na era Collor, com a abertura do mercado brasileiro para os produtos 
importados, algumas questões que antes não figuravam no cenário organizacional, entram 
em pauta no cotidiano empresarial, como a competitividade global, a qualidade dos 
processos, a produtividade e a reestruturação produtiva, concebendo uma nova realidade 
para as relações de trabalho, como a adoção da jornada flexível, o banco de horas com 
redução e aumento da jornada de trabalho, a participação nos lucros, os programas de 
demissões voluntárias, a terceirização e a subcontratação de serviços. 
 
As empresas não estavam preparadas tecnologicamente para atender a estas novas 
necessidades, e poder competir em situação de igualdade com os produtos internacionais 
que começaram a entrar no país. Foi necessário rever as estratégias empresariais, diante 
dos inúmeros gargalos que impediam um desenvolvimento mais contundente das 
exportações brasileiras. 
 
A competitividade mundial e a globalização, principalmente a partir do início deste século 
desfecharam o golpe fatal nas organizações, obrigando-as a repensar seus modelos 
produtivos e suas relações de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de 
alta competitividade era necessário adotar novas estratégias, e estas não se restringiam às 
questões tecnológicas ou de informação, pois o grande diferencial estava nas pessoas. 
 
Os modelos de gestão tiveram que ser repensados, e reestruturações foram feitas para 
atender a esta realidade. A arquitetura organizacional reduz seus níveis, as autoridades se 
tornam mais flexíveis, os sistemas de informação e comunicação são reformulados, e as 
empresas começam a perceber que uma nova era está se instalando, a Era do 
Conhecimento e para tanto é necessário criar empresas que aprendam, equipes de alta 
performance, desenvolvendo habilidades organizacionais que permitam realizar ações 
flexíveis e criativas,sendo necessário se inventar e reinventar cotidianamente. 
 
Diante deste novo cenário surge um novo conceito, que é o de Gestão de Pessoas, que 
propõe a descentralização do departamento, aumentando sua amplitude de ação, deixando 
 
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de ser reativo para ser pró-ativo. Servindo como órgão de “staff” que presta consultoria 
interna, para que a área possa assumir o seu real papel, que é de desenvolver estratégias de 
orientação global, visando atingir os objetivos e metas organizacionais e a qualidade de vida 
no trabalho de seus colaboradores. 
 
Esse novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar 
cognitivamente, e não mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma 
formação que privilegie o raciocínio lógico, a abstração, o aprender a aprender, além do 
aprender a fazer. Na verdade é necessário um trabalhador polivalente. 
 
Por isso, a atual tarefa da Gestão de Pessoas não se atém ao controle dos trabalhadores, 
sendo que o primordial é auxiliar ajudar os colaboradores a descobrir quais são seus 
interesses de realização, proporcionando as condições necessárias para que o trabalho seja 
executado em consonância com esses interesses. 
 
Desta forma, a gestão com pessoas é responsável pela promoção do encontro de interesses 
entre empregados, empregadores e clientes. Para isso, é importante que a Gestão de 
Pessoas passe a incorporar a dimensão estratégica, e passe a atuar em parceria com todas 
as áreas da organização em um processo matricial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 
 
Objetivo: Compreender que a Gestão de Pessoas deve transcender o papel de 
desenvolvimento de rotinas trabalhista e controle dos trabalhadores, tendo um papel social a 
cumprir. 
 
 
 
Gestão de Pessoas - mais que processos 
 
A administração de recursos humanos desgastou seu conceito, sendo hoje muitas vezes 
vista de forma pejorativa. Poucas foram as inovações práticas nesta área e seu discurso 
revela-se dissonante das ações. 
 
A teoria evoluiu, mas a prática não a implementou. A administração de recursos humanos se 
manteve por longo período preocupado em aspectos processuais e controladores, não 
atendendo sua origem que faz referência ao desenvolvimento do ser humano. Seu atual 
papel transcende a mera formalidade, devendo ter ações mais estratégicas 
 
Quase todas as organizações dão preponderância às funções técnicas em detrimento das 
atividades gerenciais. Na atual conjuntura, é vital se atentar para a administração e o 
desenvolvimento de seu corpo funcional, capacitando-os e adequando-os às necessidades 
produtivas da empresa, uma vez que um quadro desqualificado, inadequado ou mal 
aproveitado gera problemas contínuos que impedem a organização de atingir seus objetivos 
e metas instituídas. 
 
Não raro, despende-se muito tempo administrando deficiências provenientes do 
desempenho, trabalhando-se mais as consequências que as causas. Estas disfunções são 
absorvidas como naturais e se mesclam aos reais problemas institucionais, não 
disponibilizando tempo para a busca de iniciativas e soluções que possam conduzir ao 
crescimento e desenvolvimento organizacional, perdendo-se continuamente na 
administração de pequenas causas. 
 
 
 
 
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Em tese, a função de recursos humanos é inerente a todos os que lidam com homens, não 
sendo atribuição de uma única pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a 
toda organização, na forma de cultura internalizada, principalmente àqueles que ocupam 
papéis-chave,ou seja, cargos de natureza gerencial. 
 
Para que isto seja levado a termo, há a necessidade de gestores que se posicionem tática e 
estrategicamente, que conheçam a realidade e as necessidades do negócio, traçando um 
plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem 
desenvolvidas e repassando as decisões de modo que estas sejam adotadas e instituídas 
indistintamente em todos os departamentos, áreas ou setores organizacionais. 
 
O papel de Gestão de Pessoas não pode se resumir à simples aplicação de técnicas, 
devendo transcender o manual que se restringe à mera prescrição de modelos de processos. 
 
Os métodos e técnicas desenvolvidos pelos novos subsistemas de Gestão de Pessoas são 
importantes ferramentas de orientação e tomada de decisão, contudo, é importante observar 
que quando estes são tratados de forma dissociada da realidade da empresa ou 
desvinculados de suas necessidades perdem o seu valor. 
 
É necessário que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa, 
coordenando a programação quantitativa e qualitativa de pessoal, de forma dinâmica, com 
uma ampla visão, não só do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma 
política clara de valorização e reconhecimento das pessoas. 
 
É fundamental colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com 
os clientes. Esta afirmação não significa em absoluto se ater à resolução de problemas 
pessoais, mas sim oferecer condições adequadas de trabalho, qualidade de vida no trabalho, 
para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competência essencial. 
 
Comportamento gera comportamento, portanto, o homem, quando tratado com dignidade e 
respeito, também o fará no atendimento ao cliente. O comportamento intraorganização se 
reflete e, quando há o desgaste das forças internas, fatalmente se compromete a conduta 
externa. 
 
 
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O homem não pode ser encarado como uma simples unidade de produção ou algo 
facilmente definível em termos econômicos. O homem é uma unidade psicossocial ímpar e, 
como tal, não existe previsibilidade em seu comportamento nem um padrão de respostas a 
um dado conjunto de estímulos. Os seus princípios e a formação de sua estrutura psíquica, 
porém, são similares, não como determinantes de ações e reações, mas como norteadores 
gerais do comportamento humano. 
 
Para o homem, o motivo é o princípio para a ação e a satisfação no trabalho deve ser 
encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados. 
 
A motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de 
comportamento do indivíduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se 
relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfação destes objetivos e necessidade 
de alta produtividade, por isso, é importante a percepção de sua capacidade de influenciar a 
própria produtividade e seus resultados. A valorização concedida a estes resultados 
ocupacionais são as variáveis motivacionais que determinarão o desempenho no trabalho. 
 
Por isso, é necessário permitir o crescimento e a realização que são inerentes ao ser 
humano, sua vocação para o desenvolvimento, e na medida em que se estabelecem boas 
relações de trabalho, com respeito e dignidade por parte de ambos, este crescimento será 
impulsionado pela própria pessoa, ou seja, de dentro para fora e não de fora para dentro. 
 
A organização deverá estar aberta para receber este potencial, explorando-o de forma 
produtiva e impulsionando o crescimento pessoal e profissional do homem, conquistando sua 
parceria. 
 
Sabe-se que ninguém motiva ninguém, porém, existem fatores extrínsecos que influenciarão 
no ambiente de trabalho, criando um clima positivo e realizador, tornando-se um estímulo ao 
trabalhador. Neste caso, a motivação pode ser produto das condições favoráveis 
implantadas e das oportunidades delas decorrentes, gerando satisfação no trabalho. 
 
Um sistema de trabalho deve confrontar as questões que explicam por que um indivíduo 
deve trabalhar e se esforçar para melhorar o desempenho da organização. As razões pelas 
 
 
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quais ele desenvolverá tal ação devem estar sempre associadas às possibilidades de um 
crescimento contíguo ao da empresa. 
 
Além disto, é de suma importância acreditar no trabalho e na instituição à qual se serve. Este 
é o propósito que dá significado ao trabalho, fazendo com que um dia seja diferente do 
outro.A empresa só se torna vencedora, quando seus colaboradores alcançam a sua 
realização pessoal, quando um vence, a vitória deve ser necessariamente coletiva. 
 
Desta forma, as pessoas tendem a se envolver emocionalmente e a dar o melhor de si, 
sempre que percebem perspectivas positivas. Para tanto, faz-se necessário o 
estabelecimento de uma política clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade 
entre as partes sejam tácitas e se estruturem com base em um relacionamento de parceria e 
participação, criando um clima de comprometimento, propiciando-lhe um crescimento 
proporcional ao da organização. 
 
Este é, sem sombra de dúvidas, um motivo para seu desenvolvimento profissional e sua 
efetiva contribuição ao negócio. 
 
Imagina-se que a administração e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e 
dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangíveis. 
 
Esta afirmação nem sempre reflete a realidade. Não há dúvida de que a qualidade não pode 
ser mensurada e quantificada de forma direta, contudo pode ser sentida, não só através dos 
resultados alcançados como também na satisfação do cliente; sendo que os custos se 
tornam investimentos, quando bem direcionados. 
 
Erros na tomada de decisões, que resultem na inconstância do quadro funcional, 
impossibilitam a formação de equipes e o desenvolvimento de projetos, pelas constantes 
rupturas no grupo, gerando custos implícitos muitas vezes não percebidos e não 
computados. O alto “turn over” é normalmente uma consequência de problemas internos 
como: estilos de supervisão e liderança; falta de oportunidade de crescimento; enfim, falhas 
nas políticas de recursos humanos. 
 
 
 
 
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As preocupações com o homem devem começar na contratação indo até o seu 
desligamento, pois, a adequação e os valores inerentes às ações de captação, integração, 
acompanhamento e avaliação, desenvolvimento e manutenção dos talentos é que garantirá 
o futuro de qualquer empresa. 
 
Esse é o perfil de uma empresa humanizada, que nada mais é que o reconhecimento de sua 
origem e formação, ou seja, unidades sociais ou um conjunto de pessoas com propósitos 
similares para lograrem um fim comum. Estes aspectos refletem uma gestão de pessoal 
diferenciada, que não se atém apenas a processos, mas sim voltada para uma filosofia de 
valorização do ser humano. 
 
Para empreender tal intento, é fundamental desenvolver os líderes que serão os 
responsáveis por essa proposta. Eles devem acreditar e investir em seus colaboradores, 
tornando-os aptos a lidar com um mercado em crescimento e com as novas tecnologias. 
Deverão ainda considerar a necessidade de um aprendizado contínuo como essencial, 
preocupando-se em capacitar a organização de ações proativas, ante as mudanças no 
cenário local e mundial. 
 
O crescimento organizacional está na visão daquele que é líder e não daqueles que tenham 
mais tempo de casa, um título ou um cargo, mas sim dos que são comprometidos com opapel a ser desempenhado e que, efetivamente, saibam relacionar-se com as pessoas e 
passar a cultura organizacional, exercendo uma influência positiva sobre o grupo. 
 
Essas atividades não são exclusividade de grandes instituições organizacionais, podendo ser 
aplicadas indistintamente a qualquer empresa, desmistificando a fala corrente de que 
desenvolvimento de pessoas só pode ser implantado em grandes organizações. 
 
As empresas de pequeno e médio porte devem encarar esta questão não só como 
prioridade, mas também como oportunidade, pois as mesmas têm algumas facilidades extras 
em função de seu tamanho como canais de comunicação mais fluidos, nível hierárquico 
reduzido e um menor número de líderes a ser desenvolvido, o que lhe concede flexibilidade e 
rapidez. 
 
 
 
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Ao realizarmos uma análise de que o papel da Gestão de Pessoas é mais do que 
processos, e considerando a afirmação de que uma empresa só se torna vencedora, 
quando seus colaboradores alcançam a sua realização pessoal, e ainda que, quando um 
vence, a vitória deve ser necessariamente coletiva. Proponho um debate sobre o quanto 
estamos próximos desta realidade ou não, considerando a maioria das empresas que 
conhecemos no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 
 
Objetivo: Definir o papel e a importância do líder no desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
Liderança - uma filosofia de ação 
 
Muitas vezes os termos ‘líder’ e ‘administrador’ são utilizados para designar aquelas pessoas 
que exercem comando, não existindo uma dicotomia entre eles. Todo administrador é um 
líder e vice-versa, sendo concebidos como dois pólos do mesmo contínuo, variando apenas 
os graus de uma pessoa para outra. Contudo, devemos considerar que o administrador está 
mais voltado para os processos e os líderes para as pessoas, sendo competências distintas 
que nem sempre trazem os mesmos resultados. 
 
Toda organização é o reflexo de seus líderes. Eles ocupam o papel de ‘ego ideal’ e 
contribuem para modelar o caráter e o comportamento de seus seguidores. 
 
Os líderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional têm um papel 
social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados, 
transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos 
da cultura. 
 
Na maioria das empresas os fundadores têm papel crucial no estabelecimento de uma 
cultura organizacional inicial, porém as ações de todos os líderes são de real importância na 
criação e administração desta cultura, devendo ser sua competência essencial a habilidade 
em trabalhá-la. 
 
É de suma responsabilidade monitorar, influenciar, sedimentar e transmitir a cultura 
organizacional, embasando-se no conceito pró-ativo das organizações e no desenvolvimento 
de forças produtivas. 
 
 
 
 
 
 
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Os líderes deverão agir e reagir perante as mudanças do mercado, sendo influenciados e 
influenciando o sistema produtivo. É atuando sobre este, que fatalmente influenciarão os 
comportamentos que regem a sociedade vigente. 
 
O líder é, e sempre será, um agente de mudança, criando e/ou sustentando a cultura, 
construindo o presente e delineando o futuro. 
 
Os líderes devem conhecer as pessoas com as quais trabalham, precisam possuir altas 
aspirações e ter grandes ideais, compreendendo a dinâmica do movimento do grupo que 
lideram e como este gera energia. 
 
A energia é a capacidade de ação e realização de uma organização, e é exatamente por 
possuir grande energia, que precisam gerenciar a transmissão desta para seus 
subordinados, ajudando-os a produzirem suas próprias energias. Esta energia é resultante 
de fortes convicções pessoais que motivam e geram estímulo aos demais. 
 
O líder não é apenas o administrador, mais que isto é o criador; não é quem toma, mas 
quem dá; não é quem fala, mas quem ouve; é aquele que está disposto a se arriscar, 
devendo ter convicção de seus propósitos e o espírito voltado para servir. 
 
A liderança é um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso é incorporado 
em sua equipe como o mais precioso valor e crença. Por isto, os líderes devem ser 
comprometidos, demonstrando claramente os seus princípios e responsabilidades, tendo 
ações que resguardem a equidade, e o denotem equilíbrio e justiça em suas decisões. 
 
O homem que serve, preocupa-se em pensar o porquê e o para quê de todas as coisas, 
buscando a melhoria contínua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que 
propicie a realização de tarefas criativas, incentive a inovação e enalteça a realização, 
transformando a capacidade potencial em real. 
 
O interesse pelo seguidor deve ser genuíno, sabendo que as pessoas se enriquecem através 
de seus feitos no trabalho. Um líder deve, por princípio, acreditar no potencial de seus pares, 
exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenças e limitações, mostrando-se 
sempre pronto e disposto para auxiliá-los a crescer. Quando necessário, deve criticar as 
 
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ideias, contudo, deve respeitar o pensador. Não precisa ser bom, mas é fundamental que 
seja justo. 
 
O poder que exerce sobre o grupo não deve ser conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito 
que é conquistado através da sabedoria daquele que sabe e faz, e não pela imposição do 
cargo que ocupa. 
 
O líder tem que participar como membro integrante de sua equipe e não apenas 
representando-a quando lhe é conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas, 
devem ser assumidas; as responsabilidades compartilhadas; os méritos atribuídos a quem 
de direito. 
 
Deve-se centrar em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior e pro agindo ao 
exterior. A habilidade de liderança é contingencial e emerge da força de sustentar aqueles 
que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela 
experiência. 
 
Essas atividades são incompatíveis com o perfil de liderança controladora que destina seu 
tempo ao cerceamento de seus colaboradores, temendo a concorrência advinda da 
subordinação e impedindo que estes extrapolem seu potencial; ao contrário, é importante 
saber incentivar a equipe para o trabalho produtivo, auxiliando assim o crescimento e o 
desenvolvimento tanto individual quanto grupal. 
 
A liderança deve estar disseminada em todos os níveis, sendo importante a filosofia, a visão 
e a ação. A filosofia propiciará uma visão adequada e direcionará uma ação correta e eficaz. 
Estes três elementos não podem estar dissociados, pois se assim for, perde seu valor, força 
e direção. O estabelecimento de uma estrutura interna dinâmica e saudável se reverte em 
qualidade de vida no trabalho, repercutindo no atendimento, sendo a satisfação do cliente 
uma consequência natural desta ação. 
 
Visto por esse ângulo, a princípio parece ser utópico existir líderes que correspondam a esse 
padrão. A questão, contudo, não é buscar líderes ideais e sim líderes que atendam às 
necessidades organizacionais e de seus colaboradores. Para tanto, importa pensar na 
 
 
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possibilidade de desenvolver líderes, considerando que mesmo que a liderança seja 
complexa de ser ensinada, esta pode e deve ser aprendida. 
 
A gênese da liderança está no âmago do Ser. Toda mudança deve ter origem dentro de si 
mesmo, para que, posteriormente, possa ser proposta a outros. Somente olhando para 
dentro de si é que será possível entender quais são os seus propósitos pessoais, desejos, 
valores, princípios éticos e morais, não apenas no campo das ideias, mas executando e 
fazendo de suas palavras ação. 
 
O desenvolvimento do líder tem como ponto de partida o seu crescimento interior, 
preocupando-se em ‘como ser’. Esta filosofia, quando internalizada, será observada através 
das palavras, condutas, atitudes, relacionamentos e ações. O líder, voltado para ‘como ser’, 
ouve e aprende, tornando-se alguém imprescindível para os dias atuais e, principalmente, 
para o futuro. 
 
Os procedimentos para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida não serão encontrados 
em pacotes previamente elaborados de treinamento que têm formato e tamanho únicos. 
Dever-se-ão desenvolver programas específicos que atendam às necessidades e ao perfil 
organizacional, considerando-se as diferenças individuais, para que o processo de 
crescimento obedeça às peculiaridades e aos interesses de cada um, enfocando-se as 
características e habilidades que permitam a ampliação da competência essencial 
específica, não enfatizando as deficiências, mas fortalecendo os pontos fracos, e 
maximizando os pontos fortes. 
 
É importante levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento através de um 
diagnóstico qualitativo, elaborando-se um inventário de habilidades que permita determinar 
as competências que precisam ser aperfeiçoadas ou desenvolvidas na composição do perfil 
adequado à organização. 
 
Liderar é, e sempre será, ciência e arte. Ciência, no que se refere aos meios de administrar 
processos, racionalizando e atingindo resultados mais eficazes; arte, no estabelecimento de 
uma relação interpessoal positiva empreendida com seu grupo referencial de liderados. 
 
 
 
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A liderança só será levada a termo através de fatores endógenos do homem que permitam 
identificar as causas exógenas, possibilitando-se a transformação de agente passivo em 
ativo, de reativo em pró-ativo, tendo por essência o envolvimento e comprometimento com 
os objetivos do grupo. 
 
 
 
 
 
 
Atividade Dissertativa 
 
Verifique quais são as estratégias na empresa que trabalha que estão sendo utilizadas 
para o desenvolvimento de pessoas, e faça um texto dissertativo, mostrando as ações 
que estão trazendo os melhores resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 
 
Objetivo: Demonstrar a importância da capacitação e desenvolvimento das pessoas no 
contexto organizacional e seu impacto nos resultados do negócio. 
 
 
 
Desenvolvendo pessoas 
 
A princípio estas questões podem parecer até mesmo medíocres, de tão claras e evidentes. 
Em verdade, são procedimentos que refletem condições básicas para a ação, que trazem, 
porém, resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimônio humano de 
uma empresa não é sinal de um estágio administrativo avançado e sim uma condição “sine 
qua non” para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação do binômio, homem/empresa. 
 
Observar o desenvolvimento de competências no ambiente organizacional não só é viável 
como também necessário, para que a empresa atinja alto grau de competitividade. 
Entretanto, as pessoas aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente 
simples e lógico, caracterizando-se como demasiadamente óbvio, por parecer desprovido de 
criatividade e de inovação. 
 
Apesar da abordagem simplista, seu valor é indubitável. Embora esses fatos sejam de senso 
comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de decisão relativas a 
equipamentos ou processos do que nas referentes às pessoas. 
 
Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais 
complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver 
uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. 
 
Tratar de medidas burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma incursão na 
enigmática mente humano. Contudo, não se precisa entender a mente humana para se 
valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações 
mais dignas e justas. 
 
 
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O conceito maniqueísta que ainda envolve a relação capital/trabalho dificulta a convivência 
entre empregador/empregado ou líder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiança 
primitiva entre as partes. 
 
O significado do trabalho na vida do indivíduo também não parece claro, associando-se 
sempre à punição, e não como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. Não importa 
qual seja a razão, o trabalho está presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande 
parte do tempo de cada um é investida em atividades laborais. Então, por que não 
transformar esta atividade em algo agradável, dando sentido ao trabalho? A resposta a esta 
questão se deve ao fato de que a relação holística do significado do trabalho não depende 
somente do indivíduo, se sua maturidade e/ou capacidade, mas também do fato de se saber 
se as organizações do trabalho nas empresas já assimilaram essa visão. 
 
Para tanto, há que se estabelecer uma relação empática entre as partes, alicerçando-a na 
credibilidade e confiança mútuas. Este é um procedimento originalmente simples, mas que, 
ao ser rompido, dificilmente será reconstruído, deixando sempre resíduos emocionais. 
 
A despeito de estes fatos serem de senso comum, as empresas postergam e protelam o 
desenvolvimento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo 
forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que também é uma 
decorrência de se considerar a educação corporativa como sendo um custo e não 
investimento. 
 
Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e descaso, 
cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao não se compreender que nenhuma 
organização vai além do que lhe permite a capacidade do seu quadro funcional. Quanto mais 
apto for o seu corpo de colaboradores, tanto mais a empresa está preparada e capacitada 
para atender seus clientes e obter lucros significativos. 
 
O desenvolvimento organizacional pressupõe o aprimoramento do capital humano e, para 
tanto, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os 
objetivos, estabelecer as metas, concedendo autonomia e delegando-lhe poder para decidir, 
após sua preparação. 
 
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Estas ações promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam através do incentivo e do 
reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiança entre os membros e a 
criação de laços promove a comunicação e o senso de equipe, oportunizando aos indivíduos 
a externalização de seu potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu 
crescimento intelectual e humano. 
 
Embora sejam os profissionais da linha de frentea ter o maior contato com o cliente, a 
capacitação do quadro funcional não deve se limitar a eles. As pessoas que lidam 
diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste 
contato. 
 
A qualidade no atendimento, contudo, será um reflexo de todo o processo e, portanto, o 
desenvolvimento do talento não se restringe a um determinado segmento ou setor, mas a 
toda a empresa. 
 
Essa estratégia, embora pareça simples a princípio, deve ser constituída sobre propósitos 
bem fixados, evitando a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos 
genéricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional. 
 
As lideranças devem ser autênticas e maduras, pois é a partir delas que se fortalecerá o 
senso de equipe, aperfeiçoando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback, 
desenvolvendo-se a competência na comunicação e relações interpessoais, estabelecendo 
assim, relações com base no conhecimento e respeito aos limites mútuos. 
 
Como consequência natural, o grupo irá amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz. 
Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se-á à cultura organizacional e se refletirá no 
clima que poderá ser sentido não só no ambiente interno como também no externo, na 
relação com clientes e fornecedores, ganhando tempo, produtividade e eficiência. 
 
A organização tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de competências 
possíveis na busca de soluções para os complexos problemas apresentados cotidianamente. 
O desenvolvimento humano não se dá em separado e sim de forma holística. Pouco ou nada 
adianta ter algumas cabeças pensantes se não houver consonância geral. O quadro 
 
 
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funcional só pode ser visto em sua totalidade, e se quiser realmente atingir níveis de 
excelência no desempenho do trabalho. 
 
Aprender deve ser um desafio institucionalizado, uma aventura na qual o sujeito é o principal 
protagonista. O aprendizado não é inerte e deve provocar uma mudança relativamente 
permanente no comportamento, configurando a sua assimilação, gerando diversas respostas 
pela aquisição do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana, 
tendo um significado especial não só para o aprendiz como também para o meio no qual 
está inserido. 
 
Além do incentivo ao aprendizado, o estímulo à criatividade também deve ser exortado, 
permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possível, testando 
inovações, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexíveis. Para tanto, o 
trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a 
oportunidade e a responsabilidade de traçar as suas atividades, controlar as suas metas e 
estabelecer o seu próprio ritmo, recebendo continuamente orientação e o feedback sobre o 
seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro. 
 
O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essência e, com isto, possibilitar o 
surgimento de novos líderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida 
como uma atitude, uma disposição na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os 
homens que entendem a si e que buscam a si próprios poderão compreender os propósitos 
e desejos alheios. 
 
O líder dotado de sensibilidade interpessoal, procura descobrir quais as necessidades de 
seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o 
crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua. 
 
A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do espírito empreendedor e a 
formação de líderes. A diluição dos papéis deve compartilhar a visão, alinhando a energia do 
grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspirações em ações. Isto se tornará 
realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes, 
indistintamente, do topo à base. 
 
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Estas ideias, porém, só se viabilizarão quando a cúpula administrativa se envolver, não só no 
planejamento, mas também na sua realização, acreditando e difundindo as ideias resultantes 
de um conjunto de princípios e conceitos que fundamentam a ação, não se limitando a um 
mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a 
execução. 
 
As atividades eleitas só se concretizarão através da performance de um corpo de liderança 
que se destaque não só pelas suas qualificações profissionais, mas pelas suas qualificações 
interpessoais. Assim se criará um clima que refletirá o somatório dos sucessos individuais, 
fazendo com que o espírito da equipe seja mantido em alto nível, estimulando o homem a se 
aperfeiçoar e a contribuir com o melhor de si. 
 
A credibilidade é uma conquista que se dará através de atitudes que demonstrem genuíno 
interesse em formar parcerias, sem se administrar a organização por sustos ou modismos. 
 
O planejamento para o desenvolvimento de competências é de médio ou longo prazo, não 
devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porém duradouro. 
 
Para tanto, a cultura organizacional deverá se submeter a severas mudanças, passando por 
remodelações fundamentais em suas crenças e valores, criando novas práticas e estratégias 
de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento ao cliente. 
 
O atendimento ao cliente e a toda cadeia de valor, não pode ser uma medida cosmética que 
se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas ações apenas para o 
ambiente externo. As empresas estão percebendo que a vantagem competitiva definitiva é a 
capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivíduos. 
 
O fato de as empresas não terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir, 
leva-as a contribuir com a comunidade na qual estão inseridas, prestando um serviço 
adequado. 
 
Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que 
fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e 
ajustado às circunstâncias vigentes. 
 
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Ser detentor do capital, da tecnologia e das informações parece já não ser o bastante para 
manter uma empresa viva e bem sucedida, devendo-se essencialmente explorar as aptidões, 
desenvolver habilidades e criar talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 6 
 
Objetivo: Debater sobre algumas condições necessárias que permita obter melhores 
resultados através das pessoas 
 
 
 
O resultado através das pessoas 
 
O resultado através das pessoas é a resultante do elenco das competências individuais, e 
das contribuições que estas podem dar para o desenvolvimento do negócio. Contudo, nem 
sempre é esta a visão que se tem, posto que os talentos das pessoas nem sempre sejam 
identificados ou explorados pelas organizações em sua plenitude. Por isso a grande tarefa 
da gestão de pessoas, é saber utilizar sua matéria-prima mais nobre, o Ser Humano. 
 
É verdade que as pessoas podem constituir problema ou solução, desafio ou oportunidade, e 
é neste pontoque se distingue se as pessoas estão sendo bem aproveitadas como mão-de-
obra ou cabeça-de-obra, se está utilizando apenas a sua força de trabalho, desperdiçando 
talentos e dons na operacionalização de processos, pura e simplesmente ou se está 
usufruindo de sua potencialidade para o crescimento da empresa e de si mesmas. 
 
A Gestão de Pessoas é uma arte, que precisa ser aprimorada continuamente, para que a 
organização consiga alcançar diferenciais de qualidade e competitividade. A gestão de 
pessoas é o grande desafio que remete a organização a elevados padrões de excelência. 
 
Para que o resultado possa vir através das pessoas, é necessário estar orientando e 
direcionando os colaboradores quanto ao seu papel, suas atribuições e responsabilidades, é 
fundamental que as pessoas se conheçam e se reconheçam dentro da realidade 
organizacional. Ter objetivos claros, metas estabelecidas norteiam a conduta do trabalhador. 
 
O indivíduo precisa não apenas se identificar no contexto organizacional, mas também 
conhecer as estratégias empresariais, bem como, o negócio e seus propósitos. 
 
 
 
 
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Por incrível que pareça muitas vezes a organização traça as suas estratégias, objetivos e 
metas para o futuro, contudo, não as divulga, não as compartilha com as pessoas que 
efetivamente serão responsáveis pelos resultados. 
 
Todos devem conhecer o que se pretende do negócio, qual é o direcionamento e as 
condutas que precisam ser adotadas, por isso ela deve ser propagada, para que todos 
conheçam e entendam quais são as competências distintivas que deverão ser buscadas e as 
competências pessoais que precisam ser desenvolvidas. Neste ponto entra a Gestão de 
Pessoas, considerando que este é o órgão que tem o compromisso de alavancar este 
processo, apoiando os gestores na busca de novas práticas, políticas e competências para 
levar a termo o processo organizacional. 
 
Todas as pessoas fazem parte deste show, todos são protagonistas e não meros 
coadjuvantes. Dentro desta concepção o líder deve ser a inspiração para esta atuação, 
necessitando, fortalecê-lo com instrumentos efetivos de desenvolvimento de pessoas. Um 
dos caminhos mais seguros é o da educação continuada, para que a formação e 
fortalecimento do grupo enquanto competência se amplie longitudinalmente. 
 
Sentir-se parte integrante do processo organizacional, é necessário e fundamental para que 
as pessoas possam se envolver e comprometer com a empresa. Comprometimento é a 
palavra-chave para o sucesso, mas atingi-lo é que é o problema. Alguns conceitos são 
fundamentais para que se consiga este grau de envolvimento. 
 
A confiabilidade e credibilidade da empresa são fundamentais, a organização precisa ter 
uma imagem forte, tanto interna quanto externamente, seu nome deve poder ser dito em alto 
e bom som e o seu crachá usado com orgulho. 
 
Para isso, a organização deve ser reconhecida e interpretada pelos públicos como uma 
entidade ou órgão compromissado não apenas com os interesses próprios, mas também 
com a sociedade. Estes fatores são resultantes de uma comunicação ampla e dinâmica, que 
converte a realidade e a identidade em uma imagem organizacional favorável e confiável. 
 
 
 
 
 
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A gestão participativa permite ao colaborador sentir-se partícipe do processo. Quando se tem 
liberdade de expressão e opinião, quando se é ouvido, se envolve e se sente responsável 
pelos resultados. 
 
O envolvimento é uma consequência natural do sentimento de pertencimento. Quando se 
confia e acredita, o envolvimento conduz ao comprometimento, ao desejo de contribuir, de 
ter a oportunidade de brilhar junto. Mas para isto, os louros precisam ser compartilhados, não 
se pode ficar apenas com o ônus, é preciso também dividir o bônus. 
 
Esta ação participativa enriquece os cargos, permitindo ao colaborador permear e aprender 
várias atribuições. As atividades repetitivas embotam a mente e cansam o corpo. 
 
O enriquecimento e a diversificação das atividades estimulam o trabalhador, fazendo com 
que este se sinta estimulado ao crescimento pessoal e profissional. Os cargos precisam 
oferecer desafios às pessoas, os colaboradores devem ser estimulados a um pensamento 
proativo e inovador, se preparando para a superação dos obstáculos, cultivando 
constantemente as habilidades essenciais para a superação das dificuldades. 
 
É necessária a criação de equipes de trabalho integradas e cooperativas, que tenham em 
mente os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratégico. Os desafios agem 
como estimuladores do comportamento produtivo, os obstáculos a serem vencidos 
propulsionam as pessoas de encontro aos resultados. 
 
Outro fator importante é a adequabilidade das competências aos cargos, as pessoas 
precisam gostar do que fazem e conhecer a sua capacidade produtiva. Quando estão 
engajadas, sentem-se valorizadas e trabalham felizes. 
 
Gostar do que faz é meio caminho andado para fazer bem feito. Por outro lado, ter o seu 
trabalho reconhecido é a outra metade do caminho para um bom resultado. Quando 
reconhecidas as pessoas sentem-se entusiasmadas e felizes, aumentando a produtividade. 
 
A valorização é percebida como uma razão forte para a estimulação, gerando um clima 
adequado para a superação dos desafios. A empresa deve oferecer condições necessárias e 
adequadas ao desenvolvimento das atividades. A falta de recursos, informações e tecnologia 
 
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suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o 
trabalhador. 
 
Por consequência é necessário que a empresa ofereça oportunidade de crescimento e 
desenvolvimento dentro da estrutura hierárquica da empresa. A perspectiva de crescimento 
alavanca e motiva os colaboradores. Quando se percebe por parte da empresa investimento 
e interesse no aprimoramento profissional, o trabalhador tende a se superar, demonstrando 
os seus reais potenciais, pois sabe que é valorizado e será recompensado. 
 
Por outro lado, não se pode deixar de considerar a existência de uma vida fora da 
organização, sendo importante que a empresa possibilite um equilíbrio entre a vida 
profissional e pessoal. 
 
É importante gerar dentro da organização uma competitividade sadia, obtendo uma sinergia 
entre os colaboradores, sendo que cada um deve tentar superar a si mesmo e não o outro, o 
que é diferente da competitividade destrutiva, onde cada qual tenta se destacar mais que o 
outro, destruindo o senso de unidade e de conjunto. 
 
É fundamental que o líder oriente as condutas das equipes, estimulando a cooperação e 
mostrando a necessidade de um espírito de equipe e senso de compartilhamento, mostrando 
que todos lutam para um mesmo fim. 
 
A sinergia dos colaboradores e sua sintonia com a organização são fundamentais para um 
resultado eficiente e eficaz. Comprometer a equipe significa respeitar as individualidades e 
diversidades, reconhecendo a importância do trabalho e os propósitos da empresa. 
 
O desenvolvimento da maturidade do grupo parte da postura e ações das lideranças. O 
papel e o estilo do líder são elementos básicos para a geração da satisfação de seu pessoal. 
O seu comprometimento e engajamento no processo, e a demonstração de suas ações são 
norteadores para as ações de seus colaboradores. A linearidade de seus atos gera 
segurança e desejo de realização. 
 
 
 
 
 
 
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Estas ações tendem a gerar e manter um clima saudável e equilibrado, motivando e 
elevando a autoestima da equipe, melhorando o relacionamento interpessoal e a qualidade 
de vida na empresa. 
 
A qualidade de vida no trabalho, primeiramente foi vista como uma possibilidade de se 
trabalhar menos, contudo, a melhoria das condições de trabalho demonstra que esta tem por 
propósito possibilitar uma melhor adaptação do indivíduo na sua relação com a empresa. Há 
uma máxima que diz: ‘trabalhar não mata, o que mata é passar raiva’. 
 
O desenvolvimento de talentos é o ponto focal da atuação da Gestão de Pessoas, por isso, o 
conceito do ‘ser’ integral precisa ser trabalhado, investindo na educação e desenvolvimento 
continuado adaptando o indivíduo às grandes mudanças ocorridas no mercado e no negócio. 
 
Para o reconhecimento do ‘ser’ na sua totalidade, faz-se necessário ter um grande 
envolvimento com a força de trabalho, baseando-se em princípios como respeito mútuo, 
transparência na comunicação e comprometimento com os clientes internos e externos, 
visando os resultados globais da empresa. Isto exige que se transcenda um modelo estático 
de gestão, adotando uma filosofia de ação que implicaria em uma grande transformação aos 
modelos atuais. 
 
Os gestores precisarão aprender a criar novos modelos organizacionais, considerando a 
riqueza e o potencial das equipes para o desenvolvimento dos processos de forma ampla e 
global. Harmonizar pessoas, favorecer o clima organizacional, enriquecer os cargos, gerar 
satisfação no trabalho, é a missão de gestores de pessoas. 
 
Para que isso aconteça é preciso considerar que cada pessoa é especial, constituindo-se em 
um universo único. É preciso conceder um tratamento personalizado que permita ao 
indivíduo ter seu espaço de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional conjugado 
com o desenvolvimento e crescimento da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 
 
 
O cenário atual e a Gestão de Pessoas 
 
Objetivo: Compreender que as mudanças e transformações que impactam nas empresas 
devem ser administradas. 
 
 
Mudanças mundiais e gestão da transição 
 
Nunca tantas mudanças aconteceram em tão pouco tempo, numa questão de décadas, toda 
a sociedade se rearranja – sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas 
sociais e políticas, suas artes e instituições básicas. 
 
Num período relativamente curto – talvez desde o final dos anos 40 ou início dos 50, nunca 
houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: “downsizing”, “rightsizing”, terceirização, 
gerenciamento da qualidade total, “benchmarking”, reengenharia, dentre outros. 
 
Muitas destas técnicas e ações são apenas formas de fazer diferente aquilo que já é feito, 
são ferramentas de ‘como fazer’, enquanto que o grande desafio está no “o que” fazer. 
 
As mudanças mundiais promoveram muitas crises, o que requer um novo olhar sobre o 
ambiente do negócio. As dificuldades percebidas e sentidas, não se dão pelo fato das coisas 
estarem sendo malfeitas ou erradas, na maioria dos casos estão sendo feitas as coisas 
certas, ou seja, há eficiência, mas nem sempre eficácia. Isto se deve ao fato de que as 
hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se 
encaixam com a realidade. 
 
A teoria do negócio é que molda o comportamento de qualquer organização, dita suas 
decisões a respeito do que deve ser feito ou não, definirá o que a empresa considera como 
sendo um resultado significativo. 
 
A teoria do negócio trata ainda de mercado, clientes e concorrentes, seus valores, 
comportamento, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa, e 
 
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se estes fatores não estiverem alinhados com a realidade, fatalmente os resultados 
organizacionais não serão atingidos. 
 
Todas estas questões dizem respeito ao motivo pelo qual uma empresa é paga, sendo 
importante que a empresa não perca a noção sobre o seu propósito e do mercado no qual 
está inserida, precisando constantemente monitorar e compreender as grandes mudanças, 
para direcionar suas estratégias e ações. 
 
As mudanças muitas vezes geram desestabilização do negócio, e por isso requerem novas 
atitudes, não apenas ações paliativas. As empresas por sua vez, acreditam em fórmulas 
mágicas e imediatistas para a solução de seus problemas, e o processo de mudança não 
ocorre por desejo, mas sim por ação e realização. 
 
A mudança, na maioria das vezes, é determinada por um fenômeno externo, contudo é 
fundamental que se faça a transição que deverá ser administrada no ambiente interno. Não 
basta boa vontade para que uma mudança aconteça, a gestão da transição terá que ser 
realizada. 
 
As mudanças podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, contudo, são as 
transições daí decorrentes que geralmente são mal compreendidas e mal administradas. 
 
Considerando que a mudança é uma variação na situação externa, a transição por sua vez, 
refere-se à reorientação psicológica interna, composta de três fases pelas quais as pessoas 
passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passando por 
uma região neutra e terminando com um novo começo, ou reinício. 
 
A transição precisa ser gerida, pois quando mal conduzida pode levar muito mais tempo para 
ser efetivada, muitas vezes envolvendo mais gastos e desgastes por parte das pessoas 
envolvidas. 
 
Reflexão: Na atualidade muitas são as aquisições e fusões, e estas por sua vez 
proporcionam um choque cultural entre as empresas que estão se unificando. 
 
 
 
 
 
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Negar esta realidade é impossível, o negócio acontece, mas é necessário pensar nas 
pessoas envolvidas no processo, e desenvolver projetos e programas que permitam que a 
transição seja tranquila. 
 
Para que a mudança ocorra será necessário se pontuar o passado, ou seja, finalizar antes 
de tentar empreender o novo. 
 
É sempre muito complexo desvincular-se das situações anteriores, mas precisa ser realizado 
de forma gerenciada e pensada minimizando as resistências. 
 
É importante ressaltar que as pessoas muitas vezes não resistem à mudança, mas sim ao 
processo de transição. 
 
A transição pode ser minimizada utilizando-se ampla rede de informação e comunicação, 
líderes orientadores e suportivos, período de readaptação aos novos sistemas ou estruturas, 
para facilitar a adaptação das pessoas, e pode acontecer de forma gradativa ou abrupta, o 
importante é se pontuar as etapas, pois algumas vezes é melhor um grande impacto, do que 
impactos sem fim. 
 
A confusão ocasionada entre o modelo ‘antigo’ e o ‘novo’ pode trazer alguma conturbação, 
mas também pode ser aproveitada para torná-lo criativo e motivador, revertendo o quadro 
caótico da crise e transformando-o em oportunidade, desde que haja abertura a inovação e a 
criatividade. 
 
A transição pode ser vista como uma mudança de fase, e se as pessoas compreenderem 
que esta pode ser para melhor, tendem a parar de resistir e unir forças para realizar. Desta 
forma, pode representar desenvolvimento e fonte de renovação. 
 
Não se deve protelar as mudanças identificadas como necessárias, pois quanto mais passar 
o tempo mais complexas estas se tornam, lembrando que as mudanças tendem a acontecer 
de forma muito mais rápida do que a transição, o que pode ocasionar uma crise irreversível, 
e a mudançaé necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais, 
estabelecendo uma visão de futuro e um horizonte estratégico para o negócio. 
 
 
 
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A mudança e outros fenômenos externos ou internos constituem o maior desafio enfrentado 
pelos administradores e líderes para manter a sustentabilidade do negócio e sua 
permanência no mercado. Muitas foram as grandes companhias que se estagnaram e 
morreram, assim sendo, a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade, é o grande 
objetivo a ser atingido. 
 
Por esta e outras razões é utopia estudar a Gestão de Pessoas dissociada dos fins e 
objetivos da empresa, pois as pessoas sempre representarão a essência de um negócio de 
sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 8 
 
Objetivo: Descrever e refletir sobre as transformações ocorridas na visão, posição e modelos 
de ação da área de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
Mudança de visão, de posição e de ação 
 
Se a finalidade de uma organização é o lucro ou a remuneração do capital investido, não 
podemos esquecer que seu objetivo é operacional e social, ou seja, ela é responsável pelo 
seu funcionamento adequado enquanto entidade econômica, mediante a produção de bens 
ou serviços, que visam atender as necessidades da sociedade, ou mais precisamente dos 
consumidores, e ao mesmo tempo dos trabalhadores. 
 
Seu objetivo social visa atender toda a sua cadeia de valor, enquanto seu objetivo 
operacional está estreitamente associado aos seus colaboradores. E considerando finalidade 
e objetivo, somente empresas lucrativas podem atender a seus públicos e seus 
trabalhadores. 
 
A gestão de Recursos Humanos é contingencial, não existindo fórmulas ou condutas que 
possam ser padronizadas e aplicadas genericamente a todas as organizações, pois cada 
empresa é um organismo vivo, que se pauta em sua própria história e realidade. A 
similaridade está nos processos inerentes a cada um dos subsistemas (suprimentos, 
aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle) os quais permitem a operacionalização 
do plano de ação na gestão de pessoas. 
 
A Gestão de Pessoas já não se atêm apenas a processos e práticas, sendo muitas as suas 
preocupações como: qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, satisfação no 
trabalho, engajamento funcional, dentre outros temas emergentes que são de suma 
importância para o sucesso da empresa. 
 
Gerenciar pessoas já não é mais uma exclusividade do departamento de RH, sendo que 
todos que lidam com pessoas são efetivamente gestores, e são responsáveis pelos 
 
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desempenhos e pelos resultados esperados de sua área e pelas pessoas que lá estão 
alocadas. Desta forma, todo o corpo tático é um gestor de pessoas. 
 
O papel da gestão de pessoas no cenário atual versa sobre as tendências e ações, que são 
consideradas úteis e válidas em termos de administração de pessoas. Pode-se observar que 
as empresas se apresentam em variados estágios de desenvolvimento no que tange à 
Gestão de Pessoas. Algumas ainda trabalham apenas com o controle das rotinas 
trabalhistas, outras estão na fase da operacionalização de alguns subsistemas e, umas 
poucas têm uma visão estratégica e uma filosofia humanizada. 
 
Estas empresas conseguem perceber no ser humano o seu real potencial e talento, 
oportunizando o seu crescimento e viabilizando o seu sucesso, com isso a empresa aumenta 
a sua competitividade no mercado. As empresas que trabalham com este diferencial se 
destacam como sendo as melhores empresas para se trabalhar. 
 
Um engano frequente é o de se imaginar que pequenas empresas não precisam se 
preocupar com a gestão de pessoas, mas ao contrário do que se pensa, quanto menores 
são as estruturas organizacionais mais fácil é de se empreender práticas e políticas de 
recursos humanos que regerão e institucionalizarão uma filosofia de ação. 
 
A gestão de pessoas é aplicável a qualquer tamanho ou segmento organizacional, pois o que 
realmente importa é a filosofia com a qual se programa e implementa a Gestão de Pessoas, 
ou seja, os propósitos que norteiam as ações relativas às pessoas. 
 
Muitas empresas mudaram o seu discurso, porém, sem o devido reflexo nos 
comportamentos. Não se pode simplesmente mudar o que se diz, ou as palavras de 
referência como: colaboradores, associados, etc., faz-se necessário mudar as ações; 
discurso e prática devem estar em profunda consonância para que se obtenha credibilidade 
e envolvimento. 
 
No cotidiano empresarial a inovação deve ser uma constante, desenvolvendo um estilo de 
administração dinâmico, aberto, democrático, gerador de oportunidades e liberador de 
potencialidades, removendo obstáculos e encorajando a iniciativa pessoal, promovendo o 
 
 
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desenvolvimento profissional através da orientação quanto aos objetivos e metas a serem 
alcançados. 
 
A Gestão de Pessoas passou por muitas fases e muitos fatos, mas enfim parece ter 
identificado o seu real propósito, que é gerir pessoas, ou melhor, gerir com pessoas. 
 
O modelo antigo de administração de pessoas que era visualizado dentro de fronteiras 
departamentais está saindo de seu feudo e se transformando em uma área de consultoria 
interna, que tem por objetivo coordenar projetos e processos empresariais, para a obtenção 
de resultados positivos que atendam as expectativas e estratégias do negócio. 
 
Por outro lado, os profissionais também precisam mudar. A preocupação do profissional 
moderno não pode ser centrada em si, na tentativa de salvaguardar o seu “status quo”, pelo 
contrário, todos devem se preocupar em agir como donos do negócio, projetando suas 
carreiras e prospectando o futuro, deve ser uma preocupação de todos, para isso, hábitos 
terão que ser mudados, o estudo continuado é uma condição “sine qua non” para o 
crescimento e perpetuação de qualquer profissional no mercado de trabalho. 
 
É este o novo perfil profissional exigido pelas empresas, da administração superior, aos 
cargos de operação. Estas são as novas características dos empregos. 
 
De espectador a ator, todos devem mudar a sua ação e sua visão, buscando resultados, 
empreendendo e criando soluções para os problemas existentes e antevendo possibilidades 
futuras. 
 
É neste cenário que a gestão de pessoas deve se enquadrar, fazendo com que a 
organização tenha um corpo funcional atuante, estimulando o crescimento pessoal e da 
empresa como um todo, para isso, todos precisam estar engajados em uma proposta ampla 
de ação, não se restringindo apenas às práticas dos processos. 
 
Embora tenha um cunho interdisciplinar, a área de Recursos Humanos trabalhou isolada por 
um longo período, definindo e decidindo todas as questões relativas a pessoas na 
organização, a centralização era total. 
 
 
 
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O antigo monopólio de Recursos Humanos parece enfim ter se rompido. Anteriormente a 
Administração de Recursos Humanos, se detinha ao domínio das técnicas, insistindo em 
requerer para si o domínio das decisões sobre as ações e as pessoas. 
 
Nos processos seletivos, escolhiam; nas atividadesde desenvolvimento, decidiam; nos 
planos de cargos e salários, deferiam; a despeito das reais necessidades ou problemas das 
áreas envolvidas. Hoje já se desenvolveu a consciência de que nas questões relativas às 
pessoas, todos estão envolvidos e todos são responsáveis. 
 
O órgão de Recursos Humanos era orientado exclusivamente para a realização dos 
processos, quer fossem estes de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção ou 
controle. 
 
Na atualidade sabe-se que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha, ou seja, 
todos os gestores de pessoas são responsáveis pelos seus colaboradores. O papel do líder, 
como dito anteriormente é fundamental para o desenvolvimento do seu corpo funcional. 
 
Por outro lado, o departamento de Gestão de Pessoas tem a função de “staff” (assessoria), 
dada a sua responsabilidade pelo estabelecimento do planejamento estratégico e a 
responsabilidade na coordenação da gestão estratégica, traçando uma visão comum na 
relação com as pessoas dentro da organização. 
 
O seu papel é desenvolver ações que busquem a qualidade de vida no trabalho, através de 
um clima organizacional favorável, institucionalizando e internalizando os objetivos, valores e 
princípios organizacionais na busca do comprometimento com os resultados desejados. 
 
Na linha de atuação anterior, o departamento de Recursos Humanos era visualizado como 
responsável por quaisquer ações relativas a pessoas, independente de ser ou não o seu foco 
e, embora seu posicionamento no organograma fosse muitas vezes no plano operacional, 
era comum (e talvez ainda seja), se alocar um grande número de setores não relacionados 
às atividades fins de gestão de pessoas ao departamento, transformando este em um grande 
departamento - em termos quantitativos – tirando o foco dos seus principais objetivos. 
Exemplos comuns podem ser citados: segurança, manutenção e conservação predial, 
 
 
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jardinagem ou correlatos, é fato cotidiano encontrá-los, como sendo da responsabilidade do 
departamento de Recursos Humanos. 
 
Outro aspecto a ser analisado é o fato de que até pouco tempo atrás, o relacionamento entre 
pessoas e organizações era considerado conflitante, ou seja, era quase incompatível a 
parceria entre o capital e o trabalho, acreditava-se que os objetivos das organizações eram 
incompatíveis com os objetivos das pessoas. 
 
O comportamento era de disputa e as medidas eram do tipo ganha/perde, ou seja, em uma 
situação de recursos limitados, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. 
 
Hoje, para uma organização alcançar seus objetivos da melhor maneira possível, precisa 
saber canalizar os esforços das pessoas para que também elas atinjam os seus objetivos 
individuais em uma relação ganhar/ganha. 
 
Ao assumir esta conduta operacional o departamento de Recursos Humanos se distanciava 
das ações táticas e estratégicas da organização, se atendo à realização dos processos, 
burocratizando as ações, buscando uma padronização de condutas e rotinização do 
comportamento dos empregados. 
 
Esses sistemas tradicionalmente utilizados como referencial demonstraram ser frágeis diante 
do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. 
 
Com o tempo, a Administração de Recursos Humanos teve que se transformar para 
acompanhar as novas demandas de mercado e o novo contexto empresarial. 
 
Novas nomenclaturas foram adotadas, mas mais do que isto, a forma de atuação passou por 
mudanças de configuração e postura para atender a esta nova realidade, e por 
consequência, o reconhecimento das pessoas enfim surgiu como um fator preponderante 
para o sucesso organizacional. 
 
Podemos considerar as grandes transformações que contribuíram para que as pessoas 
deixassem de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiras. 
Anteriormente os ‘empregados’ eram isolados em seus postos de trabalho, tendo um horário 
 
 
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rígido a ser seguido, e sua preocupação fundamental era com as normas e regras 
organizacionais; atualmente os ‘colaboradores’ formam equipes produtivas que se 
preocupam com resultados esperados, bem como, com o atendimento e satisfação do cliente 
interno e externo. 
 
Um dos grandes valores organizacionais do passado era a lealdade e fidelidade, o famoso 
‘vestir a camisa’, não compreendendo que o comprometimento é uma consequência das 
ações, práticas e políticas da empresa. Os ‘chefes’ eram senhores absolutos no poder, 
determinando sobre a vida de seus subordinados. A atual proposta de relação passa pela 
responsabilidade compartilhada, tendo os ‘líderes’ como mentores de seus colaboradores. 
 
As pessoas vistas como ‘recursos’ não passavam de agentes passivos, cumpridores de 
ordens, porém como ‘parceiros’ agem de forma mais expressiva e significativa, enfatizando 
as suas responsabilidades, e tendo a oportunidade de demonstrar o seu valor, o seu talento, 
colocando a sua competência a serviço da organização e de si mesmo, no desenvolvimento 
e crescimento pessoal. 
 
A mudança mais surpreendente no papel da Gestão de Pessoas foi o seu crescente 
envolvimento no desenvolvimento e implantação de estratégias, considerando que as 
estratégias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e 
da formação de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a Gestão de Pessoas em 
um papel central. 
 
Em um ambiente de mudanças rápidas, globalmente competitivo e orientado para a 
qualidade, em geral são os funcionários da empresa, e seu potencial, que oferecem a chave 
para a competitividade. Sendo cada vez mais comum envolver a Gestão de Pessoas nos 
primeiros estágios de desenvolvimento e da implementação do plano estratégico da 
empresa, em vez de deixá-lo apenas reagir a ele. 
 
A área de Gestão de Pessoas precisa ajudar a empresa a pensar diferente, apoiando as 
transformações e inovações, proporcionando um crescimento sustentável. 
 
 
 
 
 
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É preciso não só buscar respostas, mas também se antecipar a essas, para tanto, deve-se 
posicionar como uma unidade de negócio dentro da empresa, definindo seus objetivos e 
metas e analisando os resultados numéricos gerados pela sua atuação. 
 
Se por um lado a alta administração precisa reconhecer a importância do capital humano, 
por outro lado, a área de recursos humanos se precisa se conscientizar de que os resultados 
são determinantes para o seu sucesso. 
 
A gestão de pessoas vive um momento ímpar, dadas as possibilidades de sair das rotinas 
burocráticas para ser um agente transformador da realidade, questionando modelos e 
agregando valor. 
 
Antes tudo parecia ser cronometrado, todos os passos precisavam ser delimitados, hoje, 
com as constantes mudanças, não se pode e, não se deve criar programas rígidos, o que 
permite um sem número de oportunidades de criar e inovar continuamente, melhorando o 
desempenho da empresa e do empregado. 
 
No contexto em que as mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar 
alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo 
envolvimento e participação. Desta forma, a gestão de pessoas, traz consigo uma proposta 
de ação e não de reação, constituindo-se em um agente de mudança, instituída de um 
propósito proativo que atende às mudanças do meio ambiente. 
 
A gestão de pessoas objetiva a priori proporcionar condições organizacionais para que as 
pessoasreconheçam e desenvolvam por si próprias a capacidade de assumir 
responsabilidades, promover o seu autodesenvolvimento e autogestão, aceitando desafios 
cada vez mais complexos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 9 
 
Objetivo: Demonstrar a importância da Gestão de Pessoas ter uma visão estratégica e atuar 
com este objetivo. 
 
 
 
Visão estratégica na gestão de pessoas 
 
Não é preciso mudar o discurso da área de RH, o que é preciso é mudar a ação. Os esforços 
da área não devem se concentrar em modismos ou em ações fragmentadas, o fundamental 
é que todos os esforços sejam direcionados para o fortalecimento do negócio, para tanto, é 
necessário que se desenvolva uma visão estratégica na gestão de pessoas, associando as 
políticas e práticas de Gestão de Pessoas ao planejamento estratégico da organização. 
 
Não adianta movimento sem ação, muito barulho sem resultado. As ações devem ser 
planejadas para o atendimento dos objetivos finais da empresa. Isto significa mudar valores, 
princípios, estrutura, práticas e papéis, alinhando a área à estratégia organizacional, 
clarificando os resultados esperados. 
 
As constantes mudanças mundiais nos obrigam a atuar de forma proativa, antecipando ou 
gerando mudanças, antevendo crises, transformando-as em oportunidades. Estas 
transformações não acontecem apenas na área de gestão de pessoas, estas mudanças 
estão acontecendo no mundo, na sociedade, nas empresas e sintomaticamente nas 
pessoas. 
 
A gestão com pessoas parte do princípio de um envolvimento global com as estratégias 
organizacionais, a Gestão de Pessoas deve contribuir na elaboração e condução do plano 
estratégico, participando como gerador de idéias perseguindo sua missão original no que se 
refere ao desenvolvimento humano e organizacional, através da busca da qualidade, 
competência e desempenho de cada profissional, para atender às demandas 
organizacionais. 
 
 
 
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O grau de absorção exigido das pessoas se torna cada vez mais acentuado, as atividades 
laborais não se restringem a mera operacionalização, as pessoas precisam lidar com idéias 
e conceitos, visualizados dentro de um contexto mundial. 
 
As ações precisam ser criativas e inovadoras, buscando alternativas e soluções para os 
problemas que tendem a ser mais complexos que os anteriores, pois as organizações não 
apresentam um quadro de estabilidade e previsibilidade anterior, sendo efêmeras e 
orgânicas. 
 
A necessidade do trabalho conjunto tende a unir e não mais separar, os recursos humanos 
se transformam em parceiros. Assim sendo, o RH precisa ter uma visão macro, pois não é 
uma área que administra recursos, pelo contrário, é responsável pelo bem mais precioso da 
organização, o capital humano. 
 
Na atualidade não há mais espaço para processos isolados, apenas como 
instrumentalização ou operação, é preciso mudar o foco, visualizando a empresa como um 
todo. As pessoas detêm o capital intelectual, que é a maior riqueza organizacional. A 
diversidade de talentos e a boa utilização deste potencial oportunizam a geração de ações 
mais eficazes. 
 
Administrar as competências é muito mais sábio do que tentar dirigir o negócio considerando 
como fonte de riqueza maior o ‘capital financeiro’, que por sua vez depende da força do 
trabalho para trazer a devida remuneração. 
 
É importante que cada pessoa seja vista como uma oportunidade, refletindo uma visão 
estratégica associada à preocupação com as pessoas, fundamentando uma vantagem 
competitiva para a empresa. 
 
Transformar a área de RH de um centro de custos em um centro de resultados se torna uma 
necessidade e uma realidade. Os impactos da atuação do RH nos negócio são cada vez 
mais visualizados, podendo e devendo ser demonstrados. 
 
Um recrutamento e seleção adequados demonstram que a baixa rotatividade e a retenção de 
pessoal trazem economia e produtividade. A antevisão do perfil de habilidades e 
 
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competências necessárias para o desenvolvimento do negócio permite uma educação 
continuada antecipando as necessidades dos conhecimentos necessários para a atuação no 
futuro. 
 
Estes fatores podem ser contabilizados para demonstração de que as pessoas representam 
investimentos e não custos. É preciso demover a idéia de que existem pessoas produtivas 
que são as que trazem receita e pessoas improdutivas que geram despesas, esta é uma 
classificação dicotômica e errônea para a concepção do ser dentro da organização. 
 
Para que a área de RH demonstre os seus resultados, é preciso que suas ações estejam 
direcionadas ao propósito e expectativa de crescimento do negócio, e para isso precisamos 
reinventar novas fórmulas para propor ações e mensurar os resultados. 
 
Muitas vezes na ânsia de capacitação da força de trabalho, treinamentos são desenvolvidos 
e os seus resultados são apresentados de forma quantitativa, ou seja, no número de horas-
aula ministradas e o número de horas recebidas per capita. Não é bem esta a expectativa. O 
que precisa ser demonstrado é a adequabilidade do que foi proporcionado em termos de 
conhecimento e desenvolvimento pessoal, e o quanto os conteúdos abordados agregaram 
às necessidades organizacionais. 
 
O desenvolvimento de pessoal deve ter uma visão continuada e estar alinhado com a 
perspectiva de crescimento do negócio, bem como, às suas necessidades prementes. A 
atuação da gestão de pessoas não deve se concentrar na função exercida e sim no core 
business da área. 
 
A Gestão de Pessoas é uma área com amplitude suficiente para trabalhar como um 
termômetro quanto à satisfação interna. Ouvindo as pessoas se pode saber se o 
direcionamento e a condução do negócio estão adequados. 
 
As pessoas são fontes de informação e orientação para mudanças. O apoio dos gestores 
permite o alinhamento das estratégias de pessoal, através de um clima interno sadio, aberto 
à inovação, e propício ao crescimento. Desta forma a tarefa estratégica da Gestão de 
 
 
 
 
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Pessoas deve ser centrada no aprimoramento das competências, desenvolvimento de 
lideranças e educação continuada. 
 
A ideia de empresas que aprendem precisa se institucionalizar, para que a integração e a 
sinergia entre as pessoas se torne altamente produtiva, em um processo constante de 
construção e manutenção de competências. Considerar as pessoas como parceiras e 
fornecedoras de suas competências contribui para o sucesso da gestão com pessoas. 
 
O grande desafio de qualquer organização é saber utilizar os seus recursos adequadamente, 
maximizando o capital intelectual, mas para isso, é necessário saber utilizar adequadamente 
o potencial individual e principalmente a capacidade obtida pela formação de equipes. 
 
A visão estratégica na gestão de pessoas pressupõe o desenvolvimento da visão estratégica 
em cada um dos colaboradores, sendo que cada qual precisa ter uma visão macro do 
negócio e seus objetivos e uma visão micro do seu próprio desenvolvimento. 
 
É preciso comprometer a força de trabalho, através de uma liderança baseada em princípios, 
demonstrando que o fluxo do conhecimento e a produção individual afetam a produção como 
um todo. 
 
Para isso, o papel gerencial é o de tutelar o crescimento e desenvolvimento de cada um dos 
seus parceiros, aprender a ensinar é tarefa básica e fundamentalde todos os gestores. É 
necessário viabilizar a explosão do potencial individual, e também criar grupos para o 
desenvolvimento de projetos ou de conhecimento dentro da organização, aproveitando a 
riqueza das diversidades para extrair os resultados conjuntos. As pessoas já não trabalham 
mais isoladas no segmento de atividades, precisam estar envolvidas e com uma visão 
holística sobre os seus propósitos. 
 
Formar e transformar os talentos em inteligências competitivas é papel da gestão com 
pessoas. As constantes mudanças impostas às empresas, em uma época em que a 
informação está disponível a todos, a vantagem se dá na triagem da informação, mas sim na 
transformação destas em conhecimentos e ações rápidas e práticas, para isso precisamos 
 
 
 
 
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de pessoas com mentes estratégicas, que criem vantagem competitiva a partir do 
conhecimento comum. 
 
 
 
 
 
Como visto, a Gestão de Pessoas passou por inúmeras transformações e neste cenário de 
constantes mudanças, é fundamental que pessoas e organizações se capacitem com o 
propósito de se manterem competitivas no mercado atual, desenvolvendo competências 
para conhecer, planejar e intervir nos processos corporativos. Estas competências devem 
abranger diversas áreas aprendendo a lidar com situações e decisões complexas, 
desenvolvendo a visão estratégica, mobilizando recursos, comunicando-se de forma 
assertiva, melhorando as capacidades interpessoais, propiciando o comprometimento com 
a empresa e compromisso com a mudança, além de descobrir e manter talentos. Qual é 
então o papel do gestor de pessoas diante deste novo desafio? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 10 
 
 
Processos e práticas na Gestão com Pessoas 
 
Objetivo: Discorrer sobre a origem e o desenvolvimento das práticas na Gestão de Pessoas. 
 
 
Origem e desenvolvimento das práticas na Gestão de Pessoas 
 
As práticas da gestão com pessoas surgiram de algumas necessidades percebidas no 
ambiente organizacional. Após a Revolução Industrial e a constituição das primeiras 
indústrias foi sentida a necessidade de se organizar as atividades e distribuir os postos de 
trabalho de forma racional para a obtenção de resultados. 
 
No modelo produtivo anterior, as pessoas se organizavam para a confecção de produtos, 
criação de animais, e outras atividades, de forma global, de certa forma todos conheciam o 
processo como um todo. Com a industrialização, a fragmentação das atividades foi vista 
como uma solução para a complexidade das novas atividades que estavam sendo 
desenvolvidas. 
 
O homem a serviço da máquina passou a desempenhar apenas parte da atividade produtiva, 
em uma proposta de valorizava o tempo/movimento. A máquina não estava a serviço do 
homem, e sim o contrário, o homem servia ao equipamento e deveria se adaptar a ele. 
 
As empresas percebiam que problemas gerados pelo stress das atividades repetitivas, 
traziam acidentes de trabalho e desgaste aos ocupantes dos cargos, minimizando a 
produtividade, e ao invés de tentarem mudar ou adequar a linha produtiva, pensavam em 
trocar o elemento humano que por ventura não se adaptasse ao processo produtivo. 
 
Mas, fato é que com o passar do tempo, olhos mais sábios entenderam que a máquina deve 
servir ao homem, que as pessoas têm potencial e podem ser mais bem aproveitadas, 
bastando que obtivessem técnicas de conhecimento e aprimoramento para que a 
produtividade atingisse níveis excelentes e desgastes menores aos trabalhadores. 
 
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Uma das primeiras preocupações da administração de pessoas foi em convocar e escolher o 
melhor trabalhador de acordo com os requisitos do cargo para ocupá-lo, ou seja, o homem 
certo para o cargo certo. Depois, veio a preocupação com relação aos treinamentos para que 
o trabalhador soubesse ‘o que’ e ‘como’ deveria realizar adequadamente o seu trabalho, 
surgindo posteriormente propostas de desenvolvimento de pessoal. 
 
A descrição de cargos tinha como objetivo inicial padronizar as atividades dos cargos, e para 
verificar o seu cumprimento, surgindo a avaliação de desempenho para averiguar e 
documentar o desempenho. 
 
A análise de cargos e salários tinha a princípio uma proposta que visava apenas à 
adequação salarial, e os benefícios foram sendo introduzidos no composto remunerativo 
como diferencial entre as empresas, evitando assim ir aumentando os valores salariais, 
posto ser possível reduzi-los posteriormente. 
 
Todos os processos foram gradativamente sendo inseridos no contexto organizacional de 
acordo com as necessidades que foram percebidas e também pelos problemas 
experimentados no cotidiano organizacional 
 
De simples práticas e processos administrativos, a gestão de pessoas veio se aprimorando 
tendo hoje preocupações mais nobres, considerando que não se prestam apenas à 
adaptação do homem à organização, mas buscando melhorar e integração entre o homem e 
seu ambiente de trabalho. 
 
Na atualidade as questões estudadas fazem referência à qualidade de vida no trabalho, 
satisfação no trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e outros fatores que fazem 
com que uma empresa seja melhor de se trabalhar do que outra. 
 
É fato que encontramos organizações nos vários estágios de desenvolvimento no que se 
refere à Gestão de Pessoas, e preocupação com o desenvolvimento do seu pessoal, mas 
aqui vamos tratar somente das melhores práticas e processos utilizados pelas empresas na 
gestão com pessoas. 
 
 
 
 
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Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
 
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 11 
 
Objetivo: Compreender a importância da agregação de pessoas como sendo o primeiro 
passo para uma gestão adequada de pessoas. 
 
 
 
Agregando pessoas 
 
Agregar pessoas ou subsistema de suprimentos se refere ao atrair e escolher as pessoas 
adequadas para a composição do quadro funcional. O recrutamento e a seleção de pessoal 
devem ser evidenciados como a procura de um candidato “ideal’ e potencial que se adeque 
às necessidades do cargo, mas também do grupo no qual será inserido. 
 
Até hoje não é raro, as empresas contratarem pelas especificações técnicas do cargo e 
demitir pelas características comportamentais do indivíduo. Os maiores determinantes que 
norteiam o processo de contratação não devem se reduzir apenas às experiências anteriores 
ou ao domínio das técnicas que poderão ser treinadas, desenvolvendo as habilidades 
necessárias ao desempenho do cargo. 
 
As qualidades e aptidões mais importantes, a serem analisadas, são as humanas: a 
afinidade e o interesse na atividade a ser desenvolvida; a facilidade nas relações 
interpessoais; a capacidade e o desejo de aprender; a maturidade para compreenderque o 
trabalho deve ser uma oportunidade incessante de crescimento bem como uma fonte de 
prazer, desde que se faça aquilo de que se gosta e sabe. Estas aptidões não são facilmente 
ensinadas e apreendidas. 
 
Para se compreender a estrutura de uma organização, faz-se necessário compreender o seu 
desenho de cargos, ou seja, o delineamento das atividades requeridas para o seu 
funcionamento, permitindo a visualização dos postos de trabalho e das atribuições e 
responsabilidades inerentes a cada trabalhador. 
 
 
 
 
 
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Agregar pessoas aos cargos é uma das primeiras preocupações da gestão de pessoas. As 
organizações precisam de trabalhadores eficientes e eficazes que atendam às necessidades 
requeridas pelos postos de trabalho, respondendo com competência às demandas do cargo. 
 
Cada cargo deve ser descrito de forma a prever o desempenho necessário para que o 
processo produtivo organizacional atinja os resultados esperados. 
 
Se de um lado temos o perfil do cargo, por outro devemos ter o perfil ideal para o trabalhador 
ocupante para o cargo, que é a análise do cargo. Cada organização de acordo com suas 
especificidades descreve os seus cargos, sendo que uma mesma nomenclatura pode prever 
atividades distintas para cargos nomeados igualmente, e essa diferença acontece pelas 
diferentes necessidades de cada organização. 
 
De acordo com perfil delineado e desejado inicia-se o processo de busca pelo candidato 
ideal para ocupar o cargo. O candidato ideal deve atender a uma série de requisitos da 
organização, que vai desde as competências pessoais, até o grau de adaptação previsto 
para o atendimento das necessidades do cargo e do grupo com o qual vai trabalhar. 
 
Um candidato pode ser adequado para uma organização, mas não servir para a outra, pois 
a identificação com o grupo de trabalho, grau de desenvolvimento pessoal, cultura 
organizacional, etc. determinam as especificações da organização, por isso, é importante 
ressaltar que em um processo seletivo não existem reprovados, mas sim candidatos que não 
se adequaram ao perfil requerido pela organização. 
 
Na prática de suprimentos três aspectos devem ser estudados e conhecidos: análise do 
mercado de trabalho e de recursos humanos; recrutamento e seleção de pessoal e; processo 
de integração. 
 
Analisar o cenário do mercado de trabalho e de recursos humanos é uma necessidade para 
que se consiga visualizar as demandas existentes no mercado, Tanto com relação às vagas, 
quanto em relação à mão-de-obra disponível no mercado. 
 
Algumas variáveis influenciam a movimentação do mercado de trabalho e de recursos 
humanos. A perspectiva econômica, políticas governamentais, mudanças demográficas, 
 
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desenvolvimento tecnológico, nível de educação, distribuição por sexo da força de trabalho, 
natureza e qualidade dos postos de trabalho, dentre outros fatores, também importantes. 
 
A perspectiva econômica pode ser citada como uma das mais importantes, pois é de acordo 
com o crescimento econômico que se determina a oferta e a procura de mão-de-obra pelas 
empresas. Um aquecimento econômico movimenta a indústria, o comércio e os serviços, 
aumentando a procura por pessoas qualificadas para atender às necessidades das 
empresas para aumentar a sua produtividade e atender ás demandas do mercado 
consumidor. Este aquecimento pode ser sazonal, como por exemplo, o provocado por 
períodos de férias que aumentam o turismo, período de safra ou fatores específicos 
característicos de uma cidade ou região. 
 
Estas flutuações influenciam diretamente no ganho dos trabalhadores, quando maior o 
número de pessoas que ofertam uma determinada especialidade, menor o valor da 
remuneração, ou o contrário, quando se tem escassez de uma determinada especialidade 
maior será o valor apresentado para o desenvolvimento das atividades. 
 
As políticas e medidas governamentais também influenciam no mercado de trabalho, por 
exemplo, o aumento das taxas de juros que muitas vezes provocam uma retração nos 
negócios. Quando há pouca possibilidade de manter ou aumentar a produção, reduz-se o 
número de empregados, o que reflete diretamente no comércio e no setor de serviços, 
gerando desemprego e reduzindo os valores salariais, que por sua vez, diminui o poder 
aquisitivo, criando um ciclo de retração que afeta toda a sociedade. 
 
Como reflexo há uma tendência de que muitos trabalhadores migrem para o mercado 
informal, na tentativa de sobreviver. Outro aspecto de medidas governamentais que precisa 
ser analisada é com relação aos encargos trabalhistas. 
 
A alta incidência de tributos tem contribuído para que as empresas deixem de investir em 
novos profissionais, optando sempre por estagiários, considerados como mão-de-obra barata 
pela não incidência de encargos. Porém, quando estes terminam seu período de estágio não 
são absorvidos pela organização, sendo na maior parte das vezes trocados por novos 
 
 
 
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estagiários. Esta conduta foge ao princípio do que seria um período de preparação e 
treinamento para jovens profissionais, objetivando a inclusão no mercado. 
 
As mudanças demográficas devem ser analisadas com visão de futuro. As muitas mudanças 
da sociedade e cultura prometem alguns impactos demográficos. 
 
Alguns países do mundo já estão preocupados com sua população que está se tornando 
idosa, e a redução no número de nascimentos, o que por consequência reduzirá a força 
jovem de trabalho. 
 
Alguns países já começaram a investir em importação de mão-de-obra jovem, oferecendo 
benefícios para intercâmbios culturais e de trabalho. Por outro lado, alguns segmentos de 
trabalho descobriram que a terceira idade pode contribuir muito na realização de 
determinadas atividades, com uma vantagem inestimável, que é estabilidade no trabalho. 
 
O desenvolvimento tecnológico impactou severamente vários setores da economia, as 
máquinas e equipamentos tomaram o lugar de muitos trabalhadores. Nas indústrias se 
reduziu muito a mão de obra nas linhas de montagem; no setor bancários os caixas 
eletrônicos reduziram drasticamente o seu contingente atendentes; nas lavouras, as 
máquinas de plantar e colher praticamente eliminou a mão-de-obra rural. 
 
Os trabalhadores tiveram que aprender outros ofícios para ingressarem no mercado de 
trabalho novamente, outros segmentos e atividades foram surgindo, e principalmente no 
setor de serviços novos tipos de trabalho e novas carreiras se configuraram. É relevante 
comentar sobre o crescimento das ONGs, que são organizações não governamentais 
que vêm conquistando um grande espaço. 
 
A necessidade de elevação do nível de educação para atender as demandas organizacionais 
e as novas tecnologias vem pressionando cada vez mais o trabalhador no que se refere à 
qualificação e desenvolvimento pessoal. 
 
Por outro lado, uma empresa que pretende atuar dentro de um determinado ambiente deve 
prever se há ou não contingente de pessoas adequado para atender às suas demandas, e 
ainda, se o ambiente externo proporciona ou não possibilidade de desenvolvimento destas 
 
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pessoas de modo a suprir o conhecimento necessário para que as pessoas consigam 
ajustar-se aos cargos sem dificuldade. 
 
Na atualidade esta preocupação permeia tanto as empresas quanto os empregados, pois as 
exigências de mercado são muitas. As empresas começama se despertar para a educação 
continuada e os trabalhadores para a busca de qualificação profissional e desenvolvimento 
pessoal. 
 
O percentual crescente de mulheres no mercado de trabalho provocou uma reviravolta, 
pressionando as empresas no sentido de assegurar condições de trabalho e oportunidade de 
progresso e remuneração similares. 
 
Profissões anteriormente ocupadas apenas pelos homens, já começam a ser desenvolvidas 
em condições de igualdade por ambos os sexos. Contudo, se por um lado as empresas se 
tornam mais sensíveis pelo próprio perfil feminino, por outro alguns ajustes precisaram ser 
feitos, para atender as especificidades da mulher trabalhadora, como horários mais flexíveis, 
creches, trabalho realizado em casa, etc. 
 
A natureza e a qualidade dos postos de trabalho têm se aprimorado ao longo do tempo. Se 
no período mecanicista o homem precisava se adaptar à máquina, hoje já existe uma 
preocupação de adaptar a máquina ao homem, criando melhores condições de trabalho, 
equipamentos estudados sob um foco ergonômico, no intuito de oferecer melhores 
condições de trabalho e qualidade de vida no trabalho. 
 
Além desses muitos são os fatores condicionantes do mercado de trabalho, todos eles 
transformaram o mercado de trabalho, e precisam ser observados e considerados ao se 
desenvolver o planejamento estratégico de recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 12 
 
Objetivo: Analisar os modelos de recrutamento, permitindo decidir qual seria mais adequado 
à organização. 
 
 
 
Recrutamento de pessoal 
 
Para agregar pessoas, uma das primeiras preocupações deve ser com relação a atrair um 
bom contingente de pessoas que possam participar do processo seletivo, ou seja, recrutar 
candidatos em quantidade suficiente para proceder ao processo de seleção, por isso, 
recrutar com eficácia é fundamental para se obter sucesso no processo seletivo. 
 
Para recrutar adequadamente, é necessário conhecer o mercado de trabalho e acompanhar 
suas oscilações. Cada tipo de cargo requer um tipo de recrutamento diferente, de modo a 
atingir a população ou público desejado, sendo ainda necessário se definir se o objetivo são 
candidatos potenciais (não tem experiência ou conhecimento no cargo, mas apresenta 
potencial para se desenvolver) ou reais (tem experiência e conhecimento comprovados em 
atuações anteriores), e isso depende dos objetivos organizacionais. 
 
Se fizermos uma analogia do processo de recrutamento com o de uma pescaria, poderíamos 
dizer que precisamos de isca certa para o peixe certo, não se pode pretender pescar tubarão 
com minhoca. 
 
As fontes de recrutamento são muitas e precisam ser estudadas meticulosamente, sendo 
necessário identificar o meio adequado de atração para a mão-de-obra específica que se 
deseja. Para cada tipo de trabalhador é preciso detectar um meio e uma forma de 
aproximação, para isso, podemos contar com placas na porta da empresa, banco de dados 
interno ou de outras empresas, escolas e universidades, jornais, revistas, televisão, enfim, 
todo tipo de mídia e meio de comunicação. 
 
Estas são fontes primárias de recrutamento que estabelecem um contato direto entre a 
empresa e o mercado. Como fonte secundárias de recrutamento podem ser citadas: 
 
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associações de classe, sindicatos, empresas terceirizadas especializadas em recrutamento e 
seleção. Contudo, não importa o meio utilizado desde que se consiga atingir o resultado, ou 
seja, um bom contingente de candidatos para o processo seletivo. 
 
Ter um banco de dados de currículos enviados para a empresa é fundamental, pois poupa 
tempo, além de serem currículos de pessoas que se interessam por trabalhar na 
organização, pois ao encaminharem seus currículos demonstram desejo de ingressar na 
empresa. 
 
Receber currículos somente quando se tem vagas abertas representa descartar a 
oportunidade de conhecer qual é a imagem que a organização passa para o mercado. Hoje 
em dia a manutenção deste banco de dados se torna ainda mais fácil pela acessibilidade via 
e-mail, ou ainda, manter um formulário padrão de currículo, que pode ser preenchido pela 
internet pelo candidato. 
 
Para atrair candidatos é necessário que a empresa se preocupe com sua imagem no 
mercado, que seja uma empresa com boa empresabilidade. É importante que a empresa 
seja bem vista pelo público externo e que os melhores talentos se interessem em trabalhar 
na organização. 
 
Para isso, as empresas devem se preocupar em equilibrar oportunidades de trabalho, 
reconhecimento justo, possibilidades de desenvolvimento e de realização profissional, enfim, 
que tenham uma postura ética e comprometimento social. 
 
O recrutamento é também uma oportunidade que a empresa tem de se mostrar no mercado 
e promover a sua marca. Algumas empresas se destacam quanto à atratividade por 
comporem um quadro de melhores para se trabalhar. 
 
O Guia que destacam ‘As melhores empresas para você trabalhar’, tratam de alguns fatores 
que caracterizam estas empresas: rol de benefícios, modelos de remuneração, ética e 
cidadania, desenvolvimento profissional, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, dentre 
outros. 
 
 
 
 
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Estes são alguns pontos a serem considerados, contudo, outros ainda podem ser 
levantados como: condições de trabalho, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, 
satisfação no trabalho, clima organizacional, enfim, políticas e práticas de gestão de 
pessoas. Em verdade todos estes fatores estão estreitamente associados, não sendo 
possível abordar um, sem considerar outro. 
 
O recrutamento pode ser interno ou externo, sendo que ambos apresentam vantagens e 
desvantagens, por isso devem-se considerar cautelosamente as políticas que regerão esta 
conduta. 
 
O recrutamento interno busca o profissional dentro da própria empresa, através de 
remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda 
transferidos com promoção. Como fonte de recrutamento pode utilizar: cartazes; intranet, 
jornal interno, murais, indicação de outras áreas, dentre outros meios de informação. 
 
O recrutamento interno tem as seguintes vantagens: demanda menor custo e menor tempo 
na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: valorização de colaboradores, 
desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em 
treinamento de pessoal. 
 
O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos 
colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os 
colaboradores; não adaptação do profissional promovido. 
 
O recrutamento interno oferece a oportunidade de valorizar o quadro funcional, criando 
expectativas positivas de crescimento na organização, estimulando as pessoas a darem o 
melhor de si no intuito de demonstrar a sua competência. 
 
Ao se fazer um recrutamento interno já se pode vislumbrar antecipadamente o desempenho 
futuro do candidato, posto que o candidato já pôde ser observado em ação, já se conhece o 
seu grau de aceitabilidade dele pelo grupo, e também sua maturidade interpessoal, fator 
fundamental para o desenvolvimento de equipes de trabalho. 
 
 
 
 
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Por outro lado, é difícil para os candidatos que por ventura não tem o perfil adequado parao 
cargo e não consegue perceber que ainda não tem o conhecimento ou a maturidade 
necessária para ocupar determinado posto de trabalho, o que pode gerar descontentamento 
ou revolta. 
 
Outro fator que também pode representar desvantagem se deve ao fato de que um novo 
elemento (externo), via de regra provoca movimento no grupo fazendo com que as pessoas 
se movimentem caso estejam acomodadas, além de poder trazer novas idéias. Uma pessoa 
nova na organização, sempre vem carregada de expectativas e tenta dar o melhor de si, 
mostrando o seu melhor trabalho. 
 
Com relação às questões operacionais e técnicas podemos considerar o recrutamento 
interno mais rápido e mais barato, além de aproveitar os investimentos feitos pela 
organização em termos de desenvolvimento de pessoal. 
 
O recrutamento externo busca o profissional fora da empresa, ou seja, no mercado de 
trabalho. As fontes de recrutamento externo dependem do tipo de vaga que precisa ser 
preenchida e pode ser realizado através de: escolas e universidades, agências de emprego, 
concorrência, clientes, headhunters (caçadores de talentos), agências de recrutamento, ou 
ainda utilizando meios de mídia. 
 
O recrutamento externo tem as seguintes vantagens: traz novas idéias para a organização, 
renova e enriquece os recursos humanos da organização. Por outro lado, apresenta as 
seguintes desvantagens: não se conhece bem as competências e características dos 
candidatos, o processo é mais longo e oneroso, requerendo também maior investimento no 
processo de adaptação do novo colaborador. 
 
Este tipo de recrutamento pode provocar insatisfação e desmotivação na equipe interna, que 
já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de um novo 
elemento. 
 
Outra vantagem do recrutamento externo se deve à possibilidade da entrada de novos 
conhecimentos que venham a contribuir para o desenvolvimento organizacional, além do fato 
 
 
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de que o novo vem despido de vícios, preconceitos ou problemas vivenciados na 
 
organização no passado. 
 
É importante considerar que ambos os processos são interessantes, cabendo à organização 
decidir qual é o modelo de recrutamento que melhor atenderá às suas necessidades e 
políticas. 
 
É importante se atentar para que as políticas que regem estas ações contribuam para trazer 
esclarecimentos aos trabalhadores e não dúvidas ou rancores, por se sentirem injustiçados, 
ou ainda, agindo como grande desestímulo para o pessoal interno, contribuindo para que a 
empresa perca os seus melhores talentos, por não apresentar oportunidade interna e nem 
plano de carreira. 
 
 
 
PESQUISA RECOMENDADA: Entre em sites e recrutamento, leia jornais e revistas e 
verifique como estão sendo feitos os recrutamentos na atualidade, quais são as 
competências mais requisitadas ? As técnicas ou as comportamentais? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 13 
 
Objetivo: Verificar a importância de um processo seletivo adequado, suas etapas e técnicas. 
 
 
 
Seleção de pessoal. 
 
Encontrar novos colaboradores é o objetivo de todas as empresas, ou seja, encontrar a 
pessoa certa para o cargo certo. 
 
As pessoas são diferentes, assim como os cargos, por isso, deve-se ter em mente a 
importância da escolha dos novos parceiros, e isso não apenas em termos de competências, 
mas também em termos de perfil, adequação com a liderança, identidade com a cultura 
organizacional e com o segmento do negócio. 
 
O objetivo do processo seletivo é tentar prospectar o desempenho do futuro trabalhador, 
identificando aquele que parece ser o mais adequado para ocupar o cargo vago. É uma 
tentativa de prognosticar as diferenças individuais, sejam elas físicas ou psicológicas. 
 
O primeiro passo para se buscar o candidato ideal é desenhar o cargo a ser preenchido com 
suas características e necessidades. Um dos métodos mais utilizados é a descrição e 
análise de cargos para saber quais são as atribuições e responsabilidades inerentes ao 
cargo, e ainda, delinear o perfil do trabalhador, especificando os conhecimentos necessários 
e as habilidades requeridas para o desenvolvimento das atividades, bem como, as atitudes 
que podem fazer com que o desempenho atinja ou supere os objetivos esperados para 
aquele posto de trabalho. 
 
A ficha profissiográfica do cargo também é um excelente instrumento para a definição das 
características e especificações dos cargos, analisando os requisitos sociais necessários ao 
desempenho do cargo; os conhecimentos e requisitos mentais importantes; as experiências 
anteriores requeridas, bem como, requisitos físicos, sensoriais e manuais quando estes se 
fazem necessários, principalmente para cargos operacionais. 
 
 
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O objetivo do processo seletivo é comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos, 
identificando aquele(s) que a priori parece preencher melhor os requisitos e exigências do 
cargo. 
 
Habitualmente se fala que o candidato foi reprovado no processo de seleção, considero 
pertinente observar, que esta afirmação deve ser evitada, visto que o correto seria dizer que 
o candidato não é adequado para a vaga oferecida, contudo, pode ser adequado para outra 
vaga nesta empresa, ou ainda neste mesmo cargo ser adequado em outra empresa. 
 
O processo seletivo é um processo de comparação, e não é conveniente julgar as 
competências de uma pessoa e reprová-la, parece demasiadamente cruel, abaixando ainda 
mais sua estima. 
 
Todo candidato merece respeito e consideração, principalmente se considerarmos o fato de 
que estes tendem a estar em um momento de maior fragilidade emocional e financeira, pois 
na maioria dos casos está desempregado. 
 
O processo seletivo é um processo de decisão e escolha, por isso é fundamental 
participação do requisitante do cargo, ou seja, de alguém da área solicitante, para que se 
possa além de identificar as competências do indivíduo, também checar a relação empática 
entre o ingressante e seu o grupo de trabalho e também com a liderança com a qual irá 
trabalhar. 
 
O modelo de decisão pode ser por seleção ou por classificação. O primeiro prevê vários 
candidatos para uma vaga, e o segundo, vários candidatos para várias vagas, e a decisão se 
dá na comparação e adequação dos candidatos para as vagas. 
 
Os critérios de seleção baseiam-se nos dados e informações provenientes da análise e 
especificações do cargo a ser preenchido. A partir da identificação do cargo estruturam-se as 
etapas do processo seletivo, que variam de acordo com o cargo a ser selecionado. 
 
Quanto mais complexo ou, quanto maiores as especificidades do cargo, mais detalhado deve 
ser o processo de escolha, no intuito de prospectar o desempenho futuro do candidato. 
 
 
 
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De acordo com o conteúdo e exigências do cargo, se escolhe os instrumentos e ferramentas 
que tentarão aferir os conhecimentos, habilidades e ainda, as atitudes do candidato frente a 
determinadas situações. 
 
As técnicas de seleção mais utilizadas são a entrevista individual ou coletiva, provas de 
conhecimentos gerais ou específicos, testes psicométricos, testes de personalidade, 
inventários e técnicas de simulação. Estas técnicas sãoescolhidas de acordo com as 
necessidades pré-fixadas na descrição e análise do cargo. 
 
É importante ressaltar que provas, testes, e inventários são apenas norteadores e 
prognosticadores do desempenho futuro, e que nenhum instrumento de aferição deve ser 
considerado de forma taxativa e dogmática, com vistas a rotular o candidato, ou ainda 
acreditando que os resultados representem a verdade mais absoluta sobre o candidato. 
Estas ferramentas são de grande valia, mas devem ser utilizados de forma ética. 
 
Escolhidos e aplicados os instrumentos que melhor se adequam ao cargo que será 
selecionado realiza-se o processo seletivo, analisando os resultados individuais comparando 
os candidatos com o perfil da vaga e entre si. 
 
As entrevistas individuais constituem talvez a técnica mais importante para a seleção, tendo 
por objetivo colher informações, conceder informações e integrar o candidato, sendo um 
excelente recurso para iniciar e finalizar o processo. 
 
A entrevista inicial, normalmente é uma entrevista de triagem, levantando algumas 
informações superficiais e checando o interesse do candidato na vaga. Já no final do 
processo seletivo, a entrevista tem o propósito de consolidar os dados obtidos ao longo do 
processo seletivo, comparando ou confirmando algumas informações, tirando algumas 
dúvidas ou pendências criadas durante a seleção. 
 
Esta entrevista final tem cunho investigativo, permeando as experiências profissionais 
anteriores, histórico escolar, histórico familiar, hábitos sociais, saúde, pretensões de carreira, 
tendo ainda o objetivo de observar o indivíduo em suas atitudes, criatividade, postura, 
fluência verbal, forma de expressão, enfim, estudar o indivíduo em ação. 
 
 
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O modelo de entrevista mais adequado ao processo seletivo é o semiestruturado, que segue 
um amplo roteiro de investigação, mas trabalha com perguntas abertas que permitem ao 
candidato discorrer livremente sobre os temas, concedendo amplitude para que ele possa 
fazer sua exposição, demonstrando suas idéias. 
 
Importante ressaltar que as perguntas não devem ser invasivas, de modo a criar 
constrangimento para o candidato, sendo que a área de investigação deve se ater às 
questões que permitam analisar o candidato no que é concernente ao trabalho e não sua 
vida pessoal. 
 
A entrevista pessoal é um instrumento subjetivo que pode apresentar falhas e limitações na 
direta proporção em que o entrevistador não está devidamente preparado e treinado para 
evitar os vieses perceptivos, contaminação de seus pontos de vista ou preconceitos contra o 
candidato, acarretando em erros de julgamento e consequentemente de tomada de decisão. 
 
O entrevistador deve estar ciente de que a escolha deve ser pertinente à vaga, e não sua 
preferência pessoal. 
 
As entrevistas coletivas e dinâmicas de grupo se tornaram muito populares nos processos 
seletivos, e são de fundamental importância, permitindo a observação do candidato em ação 
e interação. 
 
A entrevista coletiva pode e deve ser utilizada no princípio do processo seletivo, pois reduz 
custos permitindo a pré-selecão dos os candidatos que apresentam os melhores perfis para 
prosseguir nas próximas etapas, evitando os custos inerentes a testes e/ou entrevistas 
individuais. 
 
Ao se aplicar jogos, dinâmicas de grupo ou realizar vivências, se tem a oportunidade de 
averiguar o comportamento dos candidatos diante de novos desafios, frente aos seus 
concorrentes, suas habilidades interpessoais e maturidade emocional. 
 
Um risco na utilização destas técnicas é a sua banalização, ou seja, a aplicação indevida, 
sem uma finalidade pré-definida, isto é, o uso do jogo pelo jogo em si, e não com um 
propósito de análise e observação. 
 
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As exigências do processo seletivo se respaldam não apenas nas exigências das 
especificações dos cargos, mas também na oferta e procura existente no mercado de 
trabalho e de recursos humanos no período do processo. 
 
Se há insuficiência de oferta de vagas e excesso de candidatos, as empresas não 
competem entre si para a conquista destes candidatos, desta forma, não são necessários 
grandes investimentos em recrutamento e o rigor e o grau de exigência do processo se torna 
mais acentuados. 
 
A empresa tende a reduzir os investimentos em treinamento e desenvolvimento, visto que 
existem candidatos já treinados e disponíveis no mercado, o que provoca uma ênfase no 
recrutamento externo, primando por políticas de substituição de pessoal e não de 
desenvolvimento de pessoal. 
 
Em situação contrária, ou seja, quando há muitas vagas e poucos candidatos, há o 
abrandamento das exigências sobre os candidatos, a tendência se dá sobre o recrutamento 
interno, e ainda a necessidade maior de desenvolvimento dos candidatos, que nem sempre 
se apresentam prontos para o desempenho, precisando ser treinados para ocupá-lo. 
 
Todas as contratações merecem atenção e empenho, pois os erros de contratação 
provocam custos diretos e indiretos, na maior parte das vezes não visualizada pela 
organização, posto que não aparecem nas planilhas financeiras e contábeis. 
 
As contratações indevidas ou inadequadas provocam a elevação da rotatividade de pessoal 
que trás consequências nefastas para a produtividade e também para o quadro funcional. 
 
Além dos custos relativos ao recrutamento e processo seletivo, ainda se tem os custos para 
registrar e integrar o indivíduo, e caso não se consiga adequar o indivíduo ao cargo os 
custos demissionais serão uma consequência certa deste processo. 
 
Mas estes custos citados são os que podemos considerar custos diretos, e são facilmente 
calculáveis e demonstráveis, por outro lado existem custos invisíveis, como o reflexo na 
produtividade, custos extraoperacionais, que se referem a gastos oriundos da má utilização 
dos equipamentos, erros, desperdícios, etc. 
 
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Fazendo uma análise do atual mercado de trabalho e de Recursos Humanos, como você 
considera que está este mercado com relação ao número de vagas ofertadas e de 
pessoas capacitadas para preenchê-las? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 14 
 
Objetivo: Demonstrar a importância da aplicação de pessoas e do processo de integração do 
novo colaborador. 
 
 
 
Aplicação de Pessoas 
 
A finalidade básica da aplicação de pessoas é subsidiar as decisões a respeito do lugar mais 
adequado para cada colaborador na empresa, tendo em vista sua eficiência, eficácia e 
efetividade. 
 
A aplicação de pessoas compreende o processo de integração, a descrição e análise de 
cargos e a gestão de desempenho. 
 
Escolhido o parceiro ideal através de um processo seletivo adequado, o próximo passo é 
integrar o novo participante, orientando-o para o desempenho adequado das atribuições e 
responsabilidades inerentes ao seu posto de trabalho, e acompanhar o seu desempenho, 
para o atendimento dos objetivos organizacionais. 
 
Uma empresa é constituída como um mapeamento de processos necessários aos seus 
resultados, que representa o desenho dos cargos que descrevem as atividades necessáriasao processo produtivo, criando uma coordenação racional das atividades. 
 
Como uma grande engrenagem, cada posto de trabalho, trás consigo atribuições e 
responsabilidades, que permitirão que o fluxo do trabalho conduza aos resultados 
esperados. Para isso, é fundamental que cada colaborador esteja imbuído de seus 
propósitos, recebendo a devida atenção e orientação para a execução do trabalho e o 
atendimento de seus objetivos e metas, cumprindo o seu papel de entrega. 
 
A divisão do trabalho permite que cada um conheça a sua cota de participação para os 
resultados, além de delinear as linhas de hierarquia e autoridade. 
 
 
 
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Embora as atividades estejam distribuídas de maneira fragmentada, a empresa deve ser 
vista em sua totalidade de forma holística. Das atividades mais simples às mais complexas, 
todas se complementam para que o produto ou serviço atenda às expectativas do público 
consumidor. 
 
Todos os colaboradores devem ter conhecimento de qual é sua cota parte de participação e 
do quanto a sua contribuição é importante na construção dos resultados. Todos devem ser 
orientados e incentivados, designando assim, o papel das lideranças na coordenação das 
atividades. 
 
A integração do indivíduo na organização é um passo que merece uma atenção especial, 
evitando um desgaste na relação empregado/empresa. Todo funcionário deve ser recebido 
com a mesma deferência de um cliente, dedicando-lhe um tempo exclusivo para explicar o 
sistema de trabalho, os valores, a cultura, as normas e as regras de funcionamento, dentre 
outras informações básicas que o auxiliarão na adaptação das novas atividades e execução 
das rotinas de trabalho com êxito. 
 
Ao aceitar um novo trabalho, o indivíduo está, na maior parte das vezes, entusiasmado com 
a oportunidade, contudo, quando a organização se furta ao papel de integrá-lo ou não 
designa, para tanto, um representante para fazê-lo, outras pessoas, talvez não tão indicadas, 
farão. Estas horas de investimento inicial evitarão perda de tempo no futuro. 
 
O acompanhamento no trabalho não significa controle, mas sim o exercício contínuo de 
orientação e apoio, para que se feche o ciclo produtivo de planejamento, de execução e de 
avaliação. 
 
Nunca se tem a segunda chance de causar a primeira impressão. A empresa deve ter a 
preocupação em receber adequadamente o novo funcionário. O processo de integração é de 
fundamental importância para que a adaptação do novo empregado ocorra rapidamente. 
 
Não necessariamente precisa ser um programa formal de integração, com modelo e 
estrutura de treinamento, algumas vezes pelo baixo “turn over” ou ainda pelo espaçamento 
entre uma contratação e outra, uma atividade mais formal poderia envolver custos que a 
 
 
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organização não esteja disposta a despender, por isso, o processo de integração pode ser 
simples, mas não pode deixar de existir. 
 
Integrar o novo funcionário significa aproveitar o momento em que ele está totalmente 
disponível para receber novas informações, e municiá-lo com a história, a estrutura funcional 
e física, objetivo, negócio, propósitos organizacionais. Sempre que possível, e isso 
dependerá do porte da empresa, deve ainda ser apresentado aos departamentos e pessoas 
responsáveis, para facilitar buscas futuras. 
 
A filosofia organizacional, sua cultura, crenças e pressupostos devem ser compartilhados, 
facilitando assim a integração do novo funcionário. 
 
Além destas informações básicas, o ingressante deve ser colocado a par de quais são suas 
responsabilidades e atribuições, para que possa iniciar sua atividade consciente de quais 
são as expectativas sobre o seu desempenho. Deve-se sempre ter alguém disponível para 
repassar as atividades e esclarecer dúvidas. 
 
Muitas vezes as pessoas dizem: ‘não tenho tempo para perder ensinado ninguém’, mas isso 
pode significar ter que administrar enganos e corrigir erros, que além de serem 
desperdiçadores de tempo podem vir a gerar conflitos e prejuízos, além de provocar uma 
indisposição entre as parte. 
 
O indivíduo bem orientado e treinado se sente mais seguro e começa a produzir mais cedo, 
trazendo o seu grau de contribuição ao departamento e à organização. 
 
Quando se tem o objetivo de se formar equipes de alto desempenho, a oportunidade dos 
primeiros encontros pode ser vital para o desenvolvimento de relações duradouras.Integrar o 
indivíduo à organização é similar a exercer o papel de bom anfitrião. 
 
Se o candidato foi escolhido no processo seletivo como sendo o parceiro ideal, se vamos 
trabalhar juntos e temos os mesmos objetivos, não podemos deixar por conta do destino, 
precisamos valorizar e aproveitar a oportunidade para estabelecer uma relação de 
proximidade e confiança. 
 
 
 
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É importante familiarizar os ingressantes com a linguagem usual da empresa; os usos e 
costumes internos; a arquitetura organizacional; os principais produtos e serviços; a missão, 
visão, princípios e valores; os objetivos do negócio, etc. 
 
Os programas de integração ou indução constituem o principal método de aculturamento dos 
novos participantes, e sua finalidade é fazer com que o ingressante aprenda e incorpore 
valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis 
para o bom desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 15 
 
Objetivo: Verificar o valor da descrição e análise dos cargos como subsídio aos demais 
subsistemas da Gestão de Pessoas. 
 
 
 
Descrição e análise de cargos 
 
A descrição e a análise de cargos são confundidas com frequência, ou são tratadas como se 
fossem similares. Isso não é real, na verdade o objeto de estudo é o mesmo, mas os 
propósitos são diferentes. 
 
A descrição de cargos, é o detalhamento do cargo, é o registro das tarefas previstas e das 
responsabilidades atribuídas. As tarefas podem ser diárias, periódicas ou esporádicas. 
 
A descrição demarca os deveres relacionados ao cargo, fornecendo ao executante 
informação sobre ‘o que’ e ‘o quando’ devem ser realizadas as atividades. A descrição lida 
com a natureza do cargo, diferenciando-o dos demais cargos. 
 
PESQUISA RECOMENDADA: Faça uma pesquisa na internet e verifique o CBO – 
Classificação Brasileira de Ocupações, que pode lhe ser útil para a atividade de descrição de 
cargos, principalmente em termos de nomenclaturas mais adequadas. 
 
Ao se realizar a descrição dos cargos, se tem uma oportunidade ímpar de rever o desenho 
organizacional, verificando a redundância ou dupla incidência de operações ou falhas no 
encadeamento lógico para as ações. 
 
A descrição de cargos pode ser obtida através de entrevista, questionário ou observação 
direta ao cargo. A utilização de mais de um destes métodos pode ser de grande valia para 
que a definição das atividades tenha mais clareza. 
 
O método de entrevista é interessante, sendo que através de uma amostra de ocupantes da 
função se pode obter o detalhamento das atividades para que se possa definir atribuições e 
as responsabilidades. 
 
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A observação é a mais onerosa, mas é muito utilizada para atividades muito operacionais, 
quando o ocupante do cargo tem dificuldade de descrever suas atividades, ou ainda, para 
complementar as descrições feitas na entrevista, e que possam ter gerado dúvidas, ou ainda 
careçam de complementação para a devida descrição. 
 
O método do questionário pode ser muito interessante para se fazer coleta de dados 
rápidos, e é muito econômico em termos de tempo, contudo, pode apresentar falha na 
descrição das atividades, além de contar com as peculiaridades descritivas de cada uma das 
pessoas que responderam ao questionário. Este método pode ser interessante para iniciar 
um procedimento de coleta de dados, mas certamente precisará de alguns complementos 
através de entrevista. 
 
A análise de cargos é um processo de obtenção, análise e registro das informações, 
referendando os requisitos qualificativos, além das responsabilidades envolvidas na 
execução das atividades. 
 
As condições de trabalho exigidas e riscos impostos pelo cargo também são contemplados. 
Ao se analisar um cargo, deve-se ter em mente quais os requisitos necessários ao seu 
ocupante ideal, e não o ocupante real. 
 
Analisa-se quais as características e perfil desejado ao ocupante, com vista a buscar o 
aprimoramento do trabalho atual, tentando ainda prever quais poderiam ser as necessidades 
de desenvolvimento para que o ocupante do cargo atenda às expectativas de desempenho 
no futuro. 
 
Com base na descrição de cargos, é possível prospectar as competências requeridas ao 
ocupante do cargo, definindo-se mais claramente quais são os conhecimentos, habilidades e 
aptidões que permitirão o bom desempenho do cargo. 
 
A descrição e análise de cargos são vitais para inúmeras atividades da gestão de pessoas. O 
recrutamento utiliza a descrição e a análise do cargo para demarcar os requisitos mínimos 
exigidos aos candidatos. 
 
 
 
 
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Na seleção essas informações são cruciais para se traçar o processo seletivo, auxiliando na 
escolha das técnicas que melhor possam avaliar os conhecimentos, as habilidades e 
aptidões dos candidatos buscando adequar o perfil do candidato ao perfil da vaga, na 
tentativa de visualizar as tendências do desempenho do candidato versus a expectativa de 
desempenho do cargo. 
 
A descrição de cargos também atende ao propósito de integração de novo contratado, pois 
suas atribuições e responsabilidades delineiam quais são as expectativas de desempenho 
previstas para o cargo, imbuindo o funcionário de seus deveres. 
 
A gestão do desempenho tem por base as informações para comparar o desempenho real 
com o desempenho esperado, podendo assim averiguar se o indivíduo está aquém, além ou 
na média do que foi traçado em termos de produtividade para o seu posto de trabalho. 
 
Para a área de desenvolvimento, serve como norteador de ações de treinamento técnicos ou 
comportamentais, que precisam ser desenvolvidos e que estão previstos no cargo. A 
descrição demonstra mais os requisitos técnicos, e a análise principalmente 2 requisitos 
comportamentais. 
 
No desenvolvimento de cargos e salários, a descrição e a análise fundamentam a avaliação 
dos cargos, que é a atividade que permite a hierarquização dos mesmos, criando a estrutura 
interna dos cargos. Como visto, é uma ferramenta de fundamental importância para os 
demais subsistemas. 
 
A organização é um organismo vivo em contínua mutação, seja pelo crescimento da 
empresa, seja pelas mudanças tecnológicas cada vez mais frequentes. A descrição e análise 
de cargos precisam ser revisadas periodicamente, ampliando os cargos de acordo com o seu 
enriquecimento, e o colaborador deve ter acessibilidade ao conteúdo do seu cargo para que 
possa projetar a sua necessidade de crescimento e desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 16 
 
Objetivo: Analisar a gestão do desempenho como uma das ferramentas mais importantes da 
Gestão de Pessoas. 
 
 
 
Gestão do desempenho 
 
A avaliação do desempenho é uma das ferramentas mais estratégicas da gestão com 
pessoas, não no formato como foi utilizada originalmente pois tinha um cunho punitivo, mas 
com um propósito de desenvolvimento e acompanhamento do indivíduo no desenvolvimento 
de sua carreira, com o objetivo de otimizar o seu desempenho. 
 
A avaliação do desempenho não é um controle coercitivo e punitivo, ao contrário, é um 
sistema de feedback que permite ao executor do trabalho vislumbrar quais os pontos de seu 
desempenho necessitam de aprimoramento e quais podem ser mantidos. 
 
A comparação entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um 
claro diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
 
Avaliar o desempenho significa monitorar a adequação ou inadequação do indivíduo no 
cargo, levantando necessidades, corrigindo desvios, fazendo os ajustes necessários para 
que os objetivos do cargo sejam atingidos. 
 
Uma organização é a coordenação racional das atividades das pessoas em busca de 
alcançar um determinado objetivo comum e explícito, através da divisão do trabalho, da 
função hierárquica de autoridade e responsabilidade, e por isso, o desempenho precisa ser 
analisado para saber o quanto se tem ou não atendido às expectativas. 
 
A empresa determina os postos de trabalho, e estabelece um padrão para o desempenho 
esperado (DE), o ocupante do cargo, no exercício de suas atribuições e responsabilidades 
apresenta um desempenho real (DR). 
 
 
 
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A gestão do desempenho estabelece o foco nos diferencias entre o DE e o DR, ou seja, o 
DE pode ser igual, superior ou inferior ao DR. Estas 3 condições nos norteiam quanto às 
medidas a serem adotadas: 
 
1. Quando o desempenho real é igual ao desempenho esperado, significa que há 
adequação entre o cargo e seu ocupante. 
 
2. Quando o desempenho real é superior ao desempenho esperado, significa que o 
ocupante, possivelmente, tem um potencial superior ao exigido pelo cargo ou, que o 
cargo está mal dimensionado, ou ainda, que o ocupante poderia estar realizando outras 
atividades ao cargo, enriquecendo-o. 
 
3. Quando o desempenho real é inferior ao desempenho esperado, significa que há uma 
inadequação que precisa ser apurada, para proceder a alterações. 
 
O primeiro fator que se analisa, é se o trabalhador está ou não apto para o exercício do 
cargo, contudo, a inadequação do desempenho pode ter algumas outras origens a serem 
questionadas como: falta orientação ao empregado sobre a expectativa de desempenho que 
se espera dele; falta treinamento do empregado para o exercício da função; falta de 
condições adequadas de trabalho; e/ou falta de feedback para o desempenho esperado do 
empregado. 
 
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a 
dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente 
organizacional em que essas ações se passam. 
 
O conhecimento do trabalho se obtém através de uma análise detalhada do que necessita 
ser feito, como deve ser feito e, que características de personalidade e competências são 
necessárias ao ocupante para executá-lo. 
 
A gestão de desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa 
de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, sendo um processo 
histórico edinâmico que envolve avaliado/avaliador e representa uma técnica de direção. 
 
 
 
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É uma apreciação sistemática da performance de cada pessoa em função das atividades 
que ela executa, das metas estabelecidas e dos resultados obtidos. Estima o valor, a 
excelência e as competências de uma pessoa (conhecimentos, habilidades e atitudes) e, 
sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização na ocasião atual. 
 
A gestão do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva pregressa analisando 
a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos do sistema administrativo, 
constituindo-se em um método que visa continuamente, conceder e receber feedback, 
estabelecendo um contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados 
desejados, acompanhando os desafios propostos internamente e impostos externamente, 
corrigindo-os ou redirecionando-os sempre que necessário. 
 
O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo por base o 
planejamento estratégico, o acompanhamento e avaliação dos progressos conseguidos, na 
busca de soluções cada vez mais inovadoras para se atingir as metas e objetivos 
organizacionais propondo realizações futuras. 
 
Avaliar o desempenho passou a ser uma atividade primordial nas organizações. As 
empresas precisam de resultados, e os resultados são alcançados através do trabalho e 
desempenho das pessoas que na empresa trabalham. 
 
As novas exigências nos ambientes internos e externos das organizações fazem com que a 
avaliação do desempenho humano seja uma necessidade cada vez mais premente. Nas 
disputas pelo mercado, as empresas precisam se posicionar pró-ativamente para enfrentar 
as mudanças que lhe são impostas capacitando o seu corpo funcional e se adaptando às 
novas imposições do meio ambiente. 
 
A busca da excelência, a necessidade de flexibilidade e adaptação, exige pessoas 
envolvidas e comprometidas com os resultados, em contrapartida, deve-se valorizar os 
talentos e potenciais humanos. 
 
A performance reflete o sucesso da própria organização, razão pela qual precisa ser 
mensurado. O desempenho do corpo funcional demonstra a proximidade ou o 
 
 
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distanciamento da empresa em relação aos seus objetivos, servindo como norteador para o 
aperfeiçoamento dos colaboradores. 
 
Por ser uma ferramenta estratégica para a gestão de pessoas, que confronta os resultados 
obtidos com as metas estabelecidas, identifica os desvios e age sobre as causas, quando 
não bem administrado pode ser o determinante do sucesso ou fracasso do negócio. 
 
Embora o processo de avaliar seja inerente ao ser humano, e que de uma ou outra forma 
estamos a todo o momento emitindo um juízo sobre algo ou alguém, a avaliação do 
desempenho, é uma das ferramentas da gestão com pessoas mais complexas de se 
implementar. 
 
Conceder e receber “feedback”, ainda é complexo ao ser humano, pois muitas vezes não 
somos desenvolvidos ou maduros o bastante para aceitá-lo com tranquilidade ou emiti-lo 
com naturalidade. 
 
Para minimizar o impacto ou aumentar a aceitação do processo de avaliação dentro da 
organização, é importante que se inicie o processo avaliativo baseando-se em indicadores 
de desempenho concretos, como produtividade, resultados esperados, redução de custos, 
etc., fatos que não podem ser contestados. 
 
O ”feedback” deve ser uma prática cotidiana, incorporada aos valores culturais da empresa, 
deixando de ser um evento para se tornar uma atitude. 
 
O processo de avaliar deve ser mais valorizado do que a avaliação propriamente dita, os 
esforços devem se concentrar na identificação das deficiências do desempenho para o 
crescimento e desenvolvimento profissional do avaliado, ajudando-os a melhorarem dia após 
dia. 
 
Desta forma, o foco é sobre os sistemas e processos, compreendendo a interação entre os 
diversos fatores que produzem resultados, atuando nos pontos cruciais de alavancagem do 
negócio. 
 
 
 
 
 
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O processo de avaliação deve estabelecer uma ligação estreita entre os objetivos da 
empresa e os objetivos individuais, sendo que deve haver coerência entre as diretrizes 
estratégicas e os objetivos e indicadores de desempenho individual, e, o mais importante é 
que a gestão do desempenho focalize o futuro e não o passado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 17 
 
Objetivo: Demonstrar que o desenvolvimento de pessoal é uma necessidade básica de todas 
as organizações. 
 
 
 
Desenvolvendo pessoas 
 
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal devem ser uma atividade constante, visto 
que a evolução mundial não cessa. Estas ações não se restringem ao ato de treinar, para um 
desempenho mais adequado ou aprimoramento de processos; o homem deve ser 
desenvolvido enquanto ‘Ser’, enfocando-se a educação como um processo contínuo e 
presente no dia-a-dia organizacional. 
 
O crescimento deve ser valorativo e gradativo, obedecendo a uma sequência de passos 
estudados e elaborados sobre as necessidades para o desenvolvimento do ‘Ser’, 
delineando-se todas as possibilidades de desenvolvimento. 
 
As cinco disciplinas propostas por Peter Senge descrevem bem este conceito. Para ele, elas 
se constituem em um programa permanente de estudo e de prática que leva ao aprendizado 
organizacional, sendo que o importante é adquirir as capacidades fundamentais para a 
empresa. 
 
As disciplinas são, respectivamente: o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão 
compartilhada, o aprendizado em equipe e o pensamento sistêmico. Versam sobre a 
condição do crescimento do homem através da expansão de sua capacidade pessoal, não 
só para obter os resultados desejados, mas também para melhorar a imagem internalizada 
de mundo a cada dia, verificando permanentemente como moldar atos e decisões. 
 
O engajamento do grupo permite uma visão compartilhada na criação e elaboração de 
princípios e diretrizes, além de potencializar as aptidões coletivas que, em união, resultam na 
ampliação do desenvolvimento da inteligência e da capacidade de seus talentos. 
 
 
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Estes aspectos propiciam um ambiente empresarial adequado ao desenvolvimento 
organizacional e estimulam seus participantes na perseguição das metas escolhidas. 
 
Leitura Recomendada: No livro “As cinco disciplinas” de Peter Senge, o autor mostra que as 
organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente 
suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. 
 
Parceiros bem selecionados, desempenho monitorado, é hora de se pensar em aprimorar a 
performance do trabalhador, explorando o seu potencial ao máximo. Isso porque a natureza 
dinâmica dos negócios faz com que muitas transformações se delineiem em um processo 
evolutivo constante. 
 
O sucesso da organização requer a identificação de talentos e o desenvolvimento de 
competências, na busca de diferenciais criativos e inovadores. Para tanto, há a necessidade 
de investirno capital humano da empresa, capacitando-o, visto que as mudanças básicas 
estão relacionadas às pessoas, pois a tecnologia de nada adianta se não houver um quadro 
apto para trabalhá-la. 
 
A máquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competência para criar 
formas inovadoras que deem destaque especial ao desenvolvimento organizacional. 
 
Atributos inerentes ao homem como a astúcia, a perspicácia e a perícia determinam as 
atividades principais a serem desenvolvidas na busca do êxito. Ele, portanto, é o grande 
diferencial que poderá conduzir uma organização ao sucesso, à estagnação ou ao mais 
completo fracasso. 
 
Imagina-se que a administração e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e 
dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangíveis. Esta afirmação nem sempre reflete a 
realidade. 
 
A comparação entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um 
claro diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
 
 
 
 
 
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A capacitação de pessoal deve ser uma atividade continuada, diante das grandes 
transformações mundiais e organizacionais. O crescimento deve ser valorativo e gradativo, 
obedecendo a uma sequência de passos estruturados e elaborados sobre as necessidades 
para o desenvolvimento do trabalhador, determinando todas as necessidades para o 
aprimoramento do trabalhador, este é o papel da educação corporativa. 
 
Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais 
complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver 
uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocráticas é sempre 
mais seguro do que tentar uma incursão na enigmática mente humana. 
 
O planejamento para o desenvolvimento de competências só acontece de médio a longo 
prazo, não devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porém 
duradouro. 
 
Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que 
fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e 
ajustado às circunstâncias vigentes. 
 
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que a 
empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam 
da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 18 
 
Objetivo: Analisar a necessidade de se utilizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
como uma ação contínua nas organizações, como diferencial competitivo. 
 
 
 
Treinamento e desenvolvimento 
 
Treinamento, desenvolvimento ou educação corporativa, tem por princípio o mesmo objetivo 
que é promover o crescimento e desenvolvimento cognitivo e pessoal, porém, o propósito e a 
profundidade de abordagem são diferentes. 
 
O treinamento visa adaptar o homem a determinada situação de trabalho sistemática e 
organizada, voltada para a aquisição de novas habilidades relacionadas às suas tarefas, 
aprimorando o seu desempenho específico. 
 
O desenvolvimento tem uma expectativa mais ampla que visa o processo de crescimento 
integral do homem, não apenas expandindo suas habilidades, mas também o incentivando a 
utilizar suas capacidades para aplicar seu conhecimento e experiência na solução de novas 
e diferentes situações de trabalho. 
 
O desenvolvimento de pessoal supre o indivíduo de conhecimentos, desenvolvendo atitudes 
específicas para o desempenho de tarefas atuais e futuras em um processo de crescimento 
contínuo. 
 
A educação corporativa por sua vez, tem um horizonte mais abrangente, a qual objetiva, não 
apenas desenvolver o indivíduo às tarefas ou ao cargo, mas sim prepará-lo para um 
desempenho amplo de atuação dentro do contexto do negócio, atualizando-o e reciclando-o 
continuamente, adaptando-o aos novos estímulos do mercado. A educação corporativa é 
dialética, contínua e evolutiva dentro da história da empresa. 
 
A educação dentro das fronteiras organizacionais atua com foco no desenvolvimento das 
competências individuais, ampliando os conhecimentos, aprimorando habilidades, 
 
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desenvolvendo ou estimulando atitudes que conduzam ao desempenho ideal ou próximo 
deste. 
 
Toda situação de desenvolvimento começa como uma resposta a uma necessidade ou uma 
oportunidade no ambiente organizacional, para isso, é preciso estabelecer o valor que faz 
com que o círculo completo do processo seja cumprido, considerando, as necessidades, os 
problemas e as oportunidades que precisam ser atendidas. 
 
O processo educacional dentro empresa deve ter uma visão de longo prazo devendo, 
portanto, estar atrelado às perspectivas de crescimento e desenvolvimento do negócio, 
amarrado com o planejamento estratégico da empresa. 
 
A educação corporativa não pode se restringir a atividades soltas, sem uma orientação para 
os resultados desejados, é importante que seja traçado um plano de desenvolvimento com 
base em necessidades levantadas e que sejam mensurados os resultados alcançados para 
se saber se os objetivos pretendidos foram alcançados. 
 
Um levantamento de necessidades identifica os indicadores gerais de treinamento e 
desenvolvimento. Estes podem ser norteados para uma ação preventiva ou reativa. 
 
Em algumas situações, podem-se prever “a priori” necessidades de desenvolvimento de 
pessoal, em situações tais como: na admissão de novos trabalhadores; modificações na 
estrutura do cargo ou da divisão de atividades; alterações nos métodos ou processos de 
trabalho; expansão ou implantação de novos serviços, enfim, muitas vezes antes de se 
realizar alguma alteração nas atividades internas ou externas da organização, já se sabe 
com antecedência que as pessoas precisarão ser preparadas para os novos desafios de 
seus cargos especificamente, ou ainda, para atender ás demandas organizacionais. 
 
Por outro lado, algumas situações não podem ser previstas, mas são diagnosticadas através 
de reincidência de erros e problemas identificados no dia-a-dia da organização. Estes podem 
ter duas classificações: problemas de produção ou problemas de pessoal. 
 
 
 
 
 
 
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Os problemas de produção se evidenciam pela baixa produtividade; desgastes e estragos 
freqüentes em máquinas e equipamentos; erros e desperdícios; elevado índice de acidentes, 
dentre outros. 
 
Por outro lado, os problemas oriundos das relações de grupos podem ser facilmente 
identificados através da baixa motivação para o trabalho; conflitos interpessoais; falta de 
cooperação entre as partes; alto absenteísmo, e muitos outros indicadores que denotam que 
as relações internas não estão fluindo bem. 
 
Os indicadores citados representam os sintomas, contudo, é necessário identificar as 
causas, pois não se obtém resultados positivos tratando sintomas, devem-se atacar os 
problemas pela raiz. 
 
Identificar as causas significa definir com clareza o problema que necessita de intervenção, 
sendo este o primeiro passo para o desenvolvimento de uma ação de desenvolvimento de 
pessoal na organização. 
 
O diagnóstico estabelecido deve ser integrado às necessidades organizacionais e ter umavisão holística, não sendo apenas retrospectivo, mas, sobretudo prospectivo, e com um 
cunho contínuo, devendo ser uma ação longitudinal e não transversal. 
 
Estabelecidos os objetivos a serem atingidos, identificados os indicadores de desempenho 
que possam ser mensurados ao final da ação interventiva, possibilita o delineamento das 
ações que deverão ser empreendidas. 
 
O planejamento e a programação das ações permitirão a operacionalização dos objetivos, 
por isso, definir estrategicamente quais são as pessoas que deverão se submeter ao 
programa de desenvolvimento; quais os conteúdos importantes e relevantes; quais as 
técnicas que propiciarão o repasse dos conhecimentos ou que permitirão treinar ou 
desenvolver as habilidades requeridas, ou seja, os métodos e técnicas que possibilitarão 
com que o indivíduo consiga internalizar os novos conceitos. 
 
 
 
 
 
 
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Visualizando a necessidade do desenvolvimento de novas atitudes, as atividades devem ser 
programadas em um encadeamento lógico e cronológico de ações que consigam envolver e 
integrar o grupo com o novo propósito. 
 
Planejadas as ações, é hora da aplicação do programa ao público identificado, para 
posteriormente, avaliar os resultados alcançados, verificando se os objetivos originais foram 
ou não atingidos. 
 
A avaliação do treinamento propicia o feedback necessário à área de Gestão de Pessoas, 
para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de 
comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já 
estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência às avaliações do aprendizado, de 
reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção. 
 
Importante ressaltar, que mudanças sempre são difíceis de serem alcançadas. As pessoas 
são resistentes a novas proposições, por isso, uma ação de treinamento e desenvolvimento 
de pessoal não pode ser uma ação isolada, mas sim um projeto a ser desenvolvido 
continuamente com resultados de médio em longo prazo, para que se possa assegurar que 
os comportamentos consigam ser alterados e os novos conteúdos sejam colocados em 
prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 19 
 
Objetivo: Demonstrar o impacto e valor agregado da educação corporativa no sucesso do 
negócio. 
 
 
 
Educação Corporativa 
 
No mundo contemporâneo a sociedade se alicerça na comunicação e no conhecimento, e 
tem como principal personagem o capital humano. 
 
No novo cenário mundial, os serviços, a qualidade e a criatividade são os principais 
elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda corrente e o conhecimento se 
torna o fator de produção mais importante. 
 
Na sociedade do conhecimento, a educação para o ‘pensar’, é o que promove a 
prosperidade, tornando a aprendizagem organizacional uma necessidade. Dentro deste novo 
conceito, o valor não está na aprendizagem adaptativa, mas principalmente na generativa, 
que expande a capacidade de criar o futuro. 
 
O desenvolvimento humano precisa ser estimulado, visto que frente ao cenário mundial, 
precisamos de pessoas qualificadas e bem preparadas para a competitividade, posto que, a 
educação tem legitimidade macroeconômica, implicando diretamente no desenvolvimento e 
competitividade do país. 
 
Leitura recomendada: ‘Educação Corporativa’ de Jeanne C. Meister. Este autor cita que as 
corporações estão despertando para uma nova realidade, na qual aprender a gerenciar o 
conhecimento está se tornando uma atividade vital para o sucesso. 
 
Apesar do significativo aumento do número de IES - Instituições de Ensino Superior no 
Brasil, ainda não se consegue suprir a demanda necessária ao país em termos de formação 
e qualificação de pessoal. 
 
 
 
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A educação formal habitualmente trabalha com o princípio cartesiano, fragmentando os 
problemas. O pensamento sistêmico precisa ser privilegiado nas organizações, favorecendo 
a visão holística e possibilitando a análise da realidade, bem como, a visualização das 
necessidades de inovação que agreguem valor na cadeia de processos. 
 
Para que isto aconteça, é necessário que os gestores e gerenciadores ajam como 
profissionais do conhecimento, e saibam criar projetos e soluções inovadoras a partir do 
potencial intelectual da empresa. 
 
Diante deste quadro, faz-se necessário que as empresas comecem a buscar alternativas 
para minimizar o impacto deste déficit educacional, tomando providências cabíveis para 
mudar esta realidade. 
 
Para isto, as empresas precisarão investir nas competências humanas a fim de promoverem 
diferenciais competitivos, valendo-se de seu capital intelectual como fator para o sucesso 
empresarial. 
 
Este descompasso educacional e a atual realidade de mercado trouxeram à tona a 
necessidade de gerar novas possibilidades para compensar este hiato. Diante deste cenário, 
surge o conceito de educação corporativa, com o intuito de criar uma infraestrutura que 
garanta o aprendizado contínuo, combatendo a obsolescência do conhecimento. 
 
No modelo econômico contemporâneo, a inteligência organizacional representa diferencial 
de mercado, deixando clara a importância de se adotar um papel proativo para o 
desenvolvimento das competências críticas humanas exortando o capital intelectual 
requerido para o sucesso do negócio. 
 
O aprendizado organizacional contínuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e 
sustentação das vantagens competitivas, para isso, é fundamental inspirar os talentos 
humanos para o crescimento pessoal/profissional permanente, na busca de um desempenho 
excepcional. 
 
A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de 
conhecimentos, visando melhor capacitação técnica e cultural do profissional. 
 
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O desenvolvimento de pessoas é um fator de sucesso empresarial, quando a construção do 
conhecimento está aliada à busca de resultados. A prática tem demonstrado que a migração 
dos modelos de treinamentos tradicionais para a educação corporativa ganhou foco e força 
estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. 
 
A educação corporativa é o conjunto de práticas educacionais planejadas que visa promover 
oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores com a finalidade de auxiliá-lo a atuar 
mais efetivamente na construção de sua carreira, através do aprimoramento das 
competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa, 
difundindo a visão e valores estratégicos, além de fomentar a reciclagem e o acúmulo do 
saber a partir da socialização da aprendizagem em qualquer lugar e a qualquer tempo. 
 
A ampliação do potencial humano tem por objetivo desenvolver meios para alavancar novas 
oportunidades de penetração de mercado, aprofundar relacionamentos com os componentes 
da cadeia de valor, abrindo horizontes que impulsionem o negócio a um novo futuro. 
 
O principal objetivo da educação corporativa é alavancar competências empresariais e 
humanas através de práticas educacionais contínuas que privilegiem a gestão do 
conhecimento, evitando a desatualização profissional seja o campo técnico, cultural e/ou 
profissional, e permitindo aos profissionaisinvestir na sua capacidade profissional com 
eficácia e competência. 
 
Com uma cultura de aprendizagem contínua, é importante avaliar o que se aprende, ou o 
que foi aprendido pelos colaboradores, por isto é fundamental instituir avaliação dos 
programas para os participantes de forma a se saber se as metas estão sendo atingidas, 
utilizando os resultados para o aperfeiçoamento do processo de educação, adequando as 
atividades práticas que resulte em profissionais mais bem preparados e motivados para o 
desempenho de suas atribuições e responsabilidades no trabalho. 
 
A educação corporativa associada às boas práticas de gestão de pessoas resulta em mais 
lucros; e as empresas com melhores condições para trabalhar são as que têm mais sucesso. 
 
 
 
 
 
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Pesquisa recomendada: Verifique dentre as universidades brasileiras, as que apresentam 
características corporativasl, identificando o tipo de atividades que estas têm desenvolvido, e 
o quanto esta atividade tem contribuído para seu sucesso. 
 
 
 
 
 
As organizações precisam capacitar seu quadro funcional continuadamente para que 
estejam atualizadas quanto às necessidades do negócio. Muitas organizações ainda não 
percebem a educação corporativa como um investimento, colocando desta forma o próprio 
desenvolvimento organizacional em risco, em virtude de suas obsolescência. Vamos 
debater sobre as muitas possibilidades de educação dentro das empresas analisando as 
suas vantagens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 20 
 
Objetivo: Analisar a recompensa de pessoas como uma relação de troca entre a força de 
trabalho e o capital, sendo ambos fundamentais para o desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
Recompensando pessoas 
 
A relação de trabalho é constituída por dois lados, de um, a empresa que necessita do 
capital humano para poder produzir bens ou serviços, de outro o trabalhador que detém o 
seu potencial e competências específicas para atender a essa necessidade. Assim sendo, o 
que se estabelece é uma relação de troca, onde os interesses devem se coadunar. 
 
Quanto mais capacitado for o trabalhador, maior o seu poder de barganha, pois o 
conhecimento lhe propicia opções no mercado de trabalho. Quanto melhores forem às 
políticas e práticas de gestão de pessoas, mais a empresa consegue atrair talentos, contudo, 
atrair talentos pode não ser o suficiente, mais do que isto a organização precisa estar 
preocupada em retê-los. 
 
Se a relação de trabalho se constitui em permuta, a recompensa do trabalhador deve ser na 
justa contrapartida do seu grau de contribuição para a manutenção e crescimento do 
negócio. 
 
A recompensa do trabalhador é expressa não apenas na forma de salários, mas também 
como benefícios, gratificações, bônus, enfim vários fatores que contribuem e agregam valor 
original salarial, formando o composto remunerativo. 
 
Desta forma, o composto remunerativo é fundamental no propósito de assegurar que a força 
de trabalho se estabelecerá com certa estabilidade evitando que a rotatividade de pessoal 
comprometa a qualidade, produtividade, e os resultados organizacionais. 
 
A relação de pagamento pela força de trabalho constitui também uma medida de valor do 
indivíduo dentro do contexto organizacional, identificando um posto de trabalho e 
 
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estabelecendo uma hierarquia que representa que quanto maior o valor de contribuição do 
indivíduo, maior a sua recompensa e status. 
 
A remuneração é ao mesmo tempo custo e investimento. Custo visto que representa valores 
no custo do produto final ou serviço, investimento porque representa aplicação no capital 
humano para a melhoria da qualidade e produtividade podendo então ser considerado um 
fator de produção. 
 
Os benefícios constituem valor agregado na recompensa do trabalhador. É importante que 
os benefícios atendam às especificidades do corpo funcional da organização. Por outro lado, 
os benefícios têm sido visto por muitos empresários como uma forma de recompensar o 
colaborador, evitando a alta incidência de encargos trabalhistas. 
 
Os planos de carreiras representam uma oportunidade de crescimento, é uma visualização 
das possibilidades que o trabalhador tem de galgar cargos dentro da empresa, de saber 
quais seriam os caminhos para se chegar a um patamar desejado de trabalho e de 
remuneração, delineando uma perspectiva futura. 
 
Além disso, um programa de desenvolvimento de carreira deve ser percebido como um 
processo dinâmico que associa as necessidades da empresa com as dos seus 
colaboradores, atendendo às necessidades futuras de ambos. 
 
Apesar de a recompensa ser o maior bem que o homem tem como fruto do seu trabalho 
existe outras questões fundamentais, que apesar de intangíveis, são cruciais para a 
manutenção e o desenvolvimento humano no ambiente organizacional. Como exemplo, 
podemos citar as políticas internas que devem privilegiar o empenho e o esforço 
(meritocracia) e, à medida que demonstre capacidade e competência, passe a ocupar cargos 
ou posições melhores de acordo com a sua qualificação. 
 
O reconhecimento incentiva a assunção de metas organizacionais como um desafio pessoal, 
sentindo-se parte do processo produtivo. É também importante considerar a aceitação do 
homem e de seus componentes psicológicos emocionais, profundos e inconscientes, pois 
enquanto estes não forem admitidos e aceitos como reais como variáveis sempre presentes 
 
 
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em todas as situações de interação humana, persistirão as dificuldades de comunicação, 
negociação, decisão, relacionamento e trabalho em equipe. 
 
Uma vez aceitos, esses componentes precisam ser identificados, estudados e 
compreendidos. Ao mesmo tempo, habilidades interpessoais de diagnóstico e ação precisam 
ser desenvolvidas para lidar com aqueles componentes de maneira apropriada. 
 
A remuneração tem o propósito básico de recompensar os trabalhadores pelo dispêndio de 
tempo e força de trabalho empreendido na manutenção e crescimento do negócio, por isso, 
é necessário que se reconheça o colaborador como sendo o fator fundamental da 
produtividade organizacional, valorizando-o adequadamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 21 
 
 
Objetivo: Mostrar as principais etapas que compõem um projeto de cargos e salários, e a 
importância de se manter a equidade salarial na empresa. 
 
Cargos e Salários 
 
Partindo-se do pressuposto de que a seleção foi adequada, foi feita a integração do novo 
colaborador, medidas de desenvolvimento estão sendo realizadas, não se pode arriscar a 
perder este potencial para o mercado, portanto, a sua manutenção e retenção se faz 
fundamental. O homem necessita ser reconhecido e recompensado pelo seu trabalho, na 
proporção de seu valor de contribuição e poder de entregapara o negócio. 
 
A administração salarial representa a forma mais direta de recompensa pelo trabalho 
desenvolvido e, como tal, deve buscar a equidade tanto na relação interna dos salários como 
na compatibilidade com o mercado, evitando-se a evasão de empregados para a 
concorrência. A questão da remuneração também pressupõe uma interligação entre o 
crescimento da empresa e de seu funcionário, podendo assim, estruturar um sistema de 
remuneração variável que preveja a distribuição de uma parcela do resultado decorrente do 
alcance das metas. 
 
A determinação dos valores salariais a serem pagos sofre muitas influências, considerando 
as muitas variáveis que exercem efeitos sobre os mesmos. Um dos fatores a ser 
considerado é a própria capacidade financeira da organização; por exemplo, as empresas 
como menor capacidade financeira tendem a recompensar menos os seus funcionários, 
levando em consideração salários e benefícios. Outro grande fator se refere ao sindicato que 
exerce uma influência direta a partir das negociações coletivas, que algumas vezes colocam 
cláusulas que delimitam pisos salariais, ou acrescentam benefícios que se agregam aos 
valores salariais. 
 
 
 
 
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O mercado de trabalho também determina o valor relativo de cada cargo, de acordo com as 
oscilações do contingente de trabalhadores para uma determinada atividade em certa região. 
Deve-se considerar ainda, a concorrência existente em uma dada localidade, sobre um tipo 
de trabalho específico, como por exemplo, se em uma região existe um pólo industrial que 
requer uma mão-de-obra específica, a concorrência entre as empresas tende a se acentuar 
na busca dos melhores talentos. 
 
A legislação trabalhista impõe as taxas e encargos a serem recolhidos, agindo duramente 
sobre os valores reais do custo do trabalhador para a empresa e os valores realmente 
recebidos no contracheque do empregado. Outro fator que também merece ser considerado 
é o custo de vida da cidade ou região na qual a empresa está instalada. 
 
Todos estes fatores constituem variáveis que se inter-relacionam e atuam sobre o salário e 
os benefícios concedidos. Desta forma podemos considerar que os salários são regidos por 
dois fatores, o ambiente externo e o ambiente interno. O ambiente externo é determinado 
pela lei da oferta e da procura os valores salariais para cada posto de trabalho, de acordo 
com os salários vigentes no mercado. Quanto mais escassa uma especialidade ou 
competência de trabalho, maiores serão os valores designados para esse cargo. Se por 
outro lado, há abundância de mão-de-obra em uma determinada especialidade, isso faz com 
que os salários se reduzam, pois a oferta de mão-de-obra contribui para o rebaixamento dos 
salários. Com relação ao ambiente interno, os salários devem identificar um equilíbrio entre 
os cargos de acordo com o valor de contribuição de cada trabalhador, e também com as 
especificações dos cargos. 
 
Na busca do equilíbrio externo e interno, algumas podem ser as ferramentas associadas na 
busca da equidade. Para o equilíbrio externo a pesquisa de salários é a melhor maneira de 
se obter informações de como os cargos estão sendo avaliados pelo mercado de trabalho, e 
para equilíbrio interno, as informações são obtidas através da avaliação e classificação de 
cargos, que se baseiam nas informações contidas nas descrições e análise de cargos. 
 
As ferramentas citadas são parte de um projeto de cargos e salários que visa instituir o 
equilíbrio interno e externo dos salários na organização. Para se conseguir norteadores para 
 
 
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instituir o equilíbrio interno, deve-se partir das descrições dos cargos, desenvolvendo as suas 
especificações, que na verdade nada mais são do que a análise do cargo no que se refere a 
alguns fatores necessários ao ocupante do cargo. Isto feito, os cargos são classificados em 
grupos ocupacionais, com a intenção de conceder tratamento igual a atividades similares. 
 
Os cargos podem ser avaliados pelos métodos quantitativos ou qualitativos, e essa decisão 
vai depender do grau de especificidade e sensibilidade que se pretenda alcançar nos 
resultados. Se a intenção é apenas hierarquizar os cargos, sem mensurar a distância entre 
estes, os métodos não quantitativos podem atender às necessidades, contudo, se há a 
necessidade de se determinar o grau diferencial entre os mesmos, os métodos quantitativos 
atendem melhor à essa expectativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leitura recomendada: “Administração de Cargos e Salários” de Benedito Rodrigues Pontes, 
Ed. LTr. Nesta obra o autor detalha todas as fases para implantação e manutenção de 
Programa de Administração de Cargos e Salários, Carreiras e Remuneração Flexível. Os 
temas são abordados de forma clara, organizada e objetiva, facilitando a compreensão do 
contexto de um projeto de Cargos e Salários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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De forma sucinta, vejamos quais são as principais etapas para se realizar um projeto de 
cargos e salários. O primeiro passo é descrever os cargos de acordo com as necessidades 
impostas pelo posto de trabalho, e não pelas tarefas efetivamente realizadas. A análise dos 
cargos deve ser feita sobre os requisitos necessários ao ocupante do cargo, lembrando que 
deve ser realizado em termos das exigências do cargo e não da realidade dos atuais 
ocupantes, mas sim em termos ideais. A definição da estrutura de cargos compreende a 
avaliação e classificação dos cargos, ou seja, a avaliação de um cargo é feita mediante os 
fatores escolhidos como sendo de relevo para a análise do mesmo. Normalmente se verifica 
as responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo, como: área mental, 
responsabilidades, esforço físico e condições de trabalho. 
 
A próxima etapa é fundamental para a comparação entre os cargos que é a sua avaliação, 
que significa estabelecer um valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma 
hierarquia entre os mesmos. 
 
Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los 
em ordem de importância. Além de ordenar os cargos a avaliação irá permitir o 
estabelecimento da estrutura salarial, que determinará a curva de salários internos da 
empresa, evitando decisões arbitrárias para a determinação dos salários. 
 
Importante ressaltar, que para o desenvolvimento das avaliações dos cargos, deve-se formar 
um comitê de avaliação para a análise, sendo interessante convidar trabalhadores 
representantes dos cargos (de preferência que sejam formadores de opinião) para que os 
mesmos possam participar do processo avaliativo, permitindo a estes compreender a 
dinâmica do processo, o que facilita na aceitação do projeto. 
 
A avaliação dos cargos estabelece referenciais para o equilíbrio interno, por outro lado, a 
pesquisa salarial, trará os referenciais de mercado. A pesquisa deve ser realizada em 
empresas de porte ou segmento similar ao da empresa, formando a curva salarial externa. A 
comparação entre estes dois fatores permitirá a formação das classes e graus salariais, 
permitindo assim a análise da amplitude das faixas salariais previstas em cada cargo. 
 
 
 
 
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O projeto de cargos e salários deve também através das políticas instituídas averiguar 
posteriormente qual o rolde benefícios que comporão a remuneração de cada grupo de 
cargos. 
 
A remuneração estratégica dependerá dos objetivos da empresa e da definição de como as 
pessoas poderão e deverão alcançar suas metas para receber premiações ou bonificações 
pelos resultados. A remuneração variável deve ter o cuidado de verificar se legalmente estes 
extras não incorporarão os salários, pois de acordo com as leis vigentes se houver grande 
incidência de recompensas, estas serão incorporadas naturalmente ao salário do trabalhador 
deixando de ser remuneração estratégica, para compor o salário normal. É preciso 
considerar que nem todas as fases organizacionais são rentáveis, desta forma é importante 
remunerar os resultados e não o desempenho, pois por oscilações de variáveis externas 
pode-se estar tendo um excelente desempenho sem o devido retorno de capital o que pode 
comprometer o caixa da empresa. 
 
Remunerar estrategicamente significa recompensar o desempenho individual e grupal de 
acordo com os objetivos propostos e as metas estabelecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma das mais antigas discussões e que não se consegue consenso é: Salário é, ou não, 
um fator motivador? Coloque a sua opinião. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 22 
 
Objetivo: Verificar as muitas opções de benefícios, e como estes podem agregar valor na 
qualidade de vida do trabalhador, melhorando a sua qualidade de vida. 
 
 
 
Benefícios sociais 
 
Os valores salariais representam apenas parte do composto remunerativo, sendo que os 
benefícios muitas vezes são o grande diferencial para a retenção de pessoal na empresa. 
 
Os benefícios agem como remuneração indireta, agregando valores ao salário. A política 
tributária contribui para o crescimento de benefícios, ajuda de custo e/ou incentivos por parte 
da organização, isso também acontece pela isenção de impostos para quem recebe, sendo 
que alguns podem ser dedutíveis para quem oferece. 
 
Contudo, deve-se ter cuidado, pois os benefícios se incorporam aos salários, se tornando 
direito adquirido pelo trabalhador, podendo muitas vezes gerar passivo trabalhista. 
 
Os empresários quase sempre percebem os benefícios como sendo custos, contudo, 
existem muitos tipos de benefícios que têm custos reduzidos e que constituem fator de 
competitividade na captação e retenção de pessoal, além de melhorar os índices de 
satisfação do trabalhador, atendendo também a requisitos de saúde e segurança, o que 
reflete diretamente na qualidade de vida do trabalhador, resultando em qualidade no 
trabalho. 
 
Os benefícios muitas vezes estão relacionados com a responsabilidade social da 
organização, sendo alguns instituídos por regulamentação legal ou pelos sindicatos e outros 
que são extras ou marginais, na verdade estes é que constituem diferencial organizacional, e 
são instituídos pela competitividade das empresas na disputa pelos trabalhadores 
disponíveis no mercado. 
 
 
 
 
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Dentre os benefícios legais pode-se destacar: a previdência social, seguro desemprego, 
seguro acidente de trabalho, vale transporte parcial correspondente a 6% do valor salarial, e 
outros mais determinados legalmente. 
 
Os benefícios extras ou marginais podem ser classificados quanto à sua natureza, podendo 
ser benefícios monetários ou não. Dos benefícios monetários muitos estão correlacionados à 
remuneração estratégica, como: gratificações periódicas, participação nos resultados, 
prêmios por produtividade, suplementação de aposentadoria através de previdência privada, 
alguns destes benefícios podem ser produto até mesmo de associações ou cooperativas 
internas na organização, que têm se tornado cada dia mais comum. 
 
Benefícios não monetários, não significam que a empresa não terá custos, mas sim que não 
é composto de valores que integram diretamente o salário. Esses benefícios agregam valor e 
qualidade de vida no trabalho e tem sido muito utilizado pelas organizações, como: 
assistência médico hospitalar, assistência odontológica, auxílio educação, auxílio creche, 
clube e agremiações de lazer, seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, 
transporte próprio, horário flexível e/ou banco de horas. 
 
Alguns benefícios não demandam custos ou apresentam custos relativamente baixos, e que 
por outro lado, podem ter um valor inestimável para o trabalhador, exemplo disso, é a 
flexibilização de horário (banco de horas) que muitas vezes permite ao trabalhador ajustar 
sua vida profissional à vida pessoal com mais facilidade. Outras pequenas concessões 
administrativas podem facilitar muito a vida do trabalhador, melhorando-a. 
 
Algumas organizações utilizam programas flexíveis de benefícios, o que permite aos 
funcionários escolherem dentre um rol de benefícios e vantagens propostas, aqueles que 
melhor atendem as suas necessidades pessoais, com isso o trabalhador compreende melhor 
os benefícios e também os custos implícitos a esses, maximizando o valor psicológico de 
seu programa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 23 
 
Objetivo: Demonstrar a importância e o valor do plano de carreiras, não apenas para o 
colaborador, mas também como uma ação estratégica. 
 
 
 
Plano de carreira 
 
Ter um plano de carreiras institucionalizado é uma das melhores formas de fixação das 
pessoas nas organizações. Gerar oportunidades de desenvolvimento dentro da própria 
organização é um grande estímulo à maior parte dos trabalhadores que ao perceberem a 
possibilidade de ascensão, melhoram seu desempenho. 
 
Os planos de carreira auxiliam não só na retenção de pessoal e estimulação a produção, 
mas também constituem uma forma de maximizar o recrutamento interno garantindo mão – 
de- obra qualificada para o presente e futuro. 
 
Para isso é importante, que a organização acompanhe o mercado de trabalho e de recursos 
humanos, identificando as necessidades de se desenvolver um corpo funcional que garanta 
a qualidade dos produtos e serviços, assegurando o funcionamento e lucratividade do 
negócio. 
 
Para viabilizar esta proposta a empresa deverá integrar os subsistemas da gestão de 
pessoas, garantindo políticas e práticas adequadas, desde uma contratação voltada para o 
potencial do candidato até o desenvolvimento focado nas necessidades do negócio os 
planos futuros. 
 
Para que se possa desenvolver um plano de carreiras associado ao planejamento do 
negócio é importante ter políticas de gestão de pessoas flexíveis o suficiente para, adaptar-
se e promover o apoio a mudanças de carreiras internamente. 
 
Se anteriormente era a organização que se preocupava em gerenciar as carreiras dos seus 
funcionários, hoje cada qual deve ser o gestor de sua própria carreira, ou seja, o próprio 
 
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indivíduo é responsável pelo seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, 
cabendo às organizações identificarem estes potenciais latentes estimulando-os ao 
crescimento. 
 
O desenvolvimento de carreiras é um processo dinâmico que visa associar as necessidades 
da empresa com as dos empregados e por isso, o trabalhador deve fazer o planejamento de 
carreira, prospectando as competências necessárias que possibilitarão a sua ascensão. 
 
Para isso é necessário que ele identifique os conhecimentos, habilidades e atitudes, 
necessáriosao seu aprimoramento, estabelecendo metas que contribuam para o seu 
desenvolvimento. 
 
Por outro lado, os gerentes devem ser os grandes estimuladores deste crescimento, 
oferecendo orientação e assessoria contínua para propiciar o desenvolvimento de seus 
parceiros, incentivando e acompanhando o crescimento gradativo do trabalhador, 
concedendo feedback, de modo a auxiliar na visualização dos pontos que precisam ser 
melhorados, bem como, descrevendo as oportunidades de carreiras que se configuram como 
possibilidade para o indivíduo. 
 
Um fato a ser considerado, é a tendência à horizontalização das organizações, o que reduz 
muito, as oportunidades de promoção e progresso de carreira, limitando as trajetórias de 
carreira que delimitam as linhas de avanço dentro da empresa, criando mais movimentos 
laterais do que diagonais ou verticais. 
 
Dentro da proposta de plano de carreira, devem-se considerar também os planos de 
sucessão, que devem ser considerados como pontos relevantes a serem estudados e 
conduzidos, a fim de garantir o sucesso da organização no amanhã. Os planos de sucessão 
devem ser pensados não apenas para cargos estratégicos, mas para todos os cargos 
críticos e chaves da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 24 
 
Objetivo: Demonstrar o quanto a análise e o diagnóstico organizacional servem como 
norteadores para as tomadas de decisão e desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
Análise e diagnóstico organizacional 
 
Criar um plano para o desenvolvimento das pessoas na organização é fundamental para 
assegurar a confluência dos interesses do negócio através da promoção das competências e 
talentos dos colaboradores. 
 
Um planejamento estratégico de pessoal deve ser um processo contínuo que requer tomada 
de decisão no presente, analisando o impacto e repercussão futura para a organização. 
 
Com base no plano traça-se as estratégias que o viabilizarão, ou seja, deve-se delinear um 
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e as ações que permitirão 
atingir os objetivos descritos no planejamento, definindo o estado de desenvolvimento que a 
empresa está, e, quais são suas perspectivas dentro de um horizonte estratégico 
determinado. 
 
É através do planejamento e das estratégias que se delimita um plano de ação que 
viabilizará os objetivos e metas delineadas. Para tanto, o primeiro passo é levantar as 
necessidades organizacionais em termos quantitativos e qualitativos de pessoal, bem como, 
seus pontos fortes e fracos, permitindo ver o posicionamento organizacional em termos de 
oportunidades e ameaças frente ao mercado. 
 
Este diagnóstico de pessoal identifica a situação da empresa quanto aos seus recursos 
internos e externos, estabelecendo o quanto se pode ou deve empreender para a melhoria 
dos sistemas e processos, adequados às pessoas e às reais necessidades organizacionais. 
 
A pergunta chave para o estabelecimento deste diagnóstico é a determinação de quais 
fatores produtivos, operacionais e estratégicos são necessários para o sucesso, a eficiência 
 
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e a eficácia da organização, e também quais são as competências empresariais, 
organizacionais e pessoais que precisam ser desenvolvidas, considerando que as pessoas 
são o fator produtivo e diferencial da empresa. 
 
As estratégias organizacionais deverão propiciar um clima agradável no ambiente de 
trabalho, conciliando satisfação com eficácia e desempenho, através da adequação dos 
processos e tecnologias à qualidade de vida no trabalho. 
 
A efetivação desta proposta se fundamenta em uma nova postura da gestão com pessoas 
que contempla a revisão nos modelos de relacionamento entre os níveis, as condições 
estruturais, a capacitação da organização e das gerências, o desenvolvimento de formas de 
percepção de futuro, foco no desempenho e a estimulação à criatividade e a inovação. 
 
Desta forma, o planejamento para a Gestão com Pessoas, é um processo gerencial de 
identificação e análise das necessidades organizacionais, para o desenvolvimento de 
políticas, programas, sistemas e atividades que venham a satisfazer as necessidades 
levantadas a curto, médio e longo prazo. 
 
Para isso, o plano para o desenvolvimento de pessoas deve estar integrado ao negócio e 
aos objetivos da empresa, garantindo a efetiva participação gerencial, estabelecendo 
prioridades e definindo um cronograma de ação e integrando os processos, programas, 
práticas e atividades da área. 
 
Ao longo de seu crescimento as empresas passam por diversos ciclos de desenvolvimento 
que caracterizam sua fase de vida, e da mesma forma como ocorre com os organismos 
vivos, o crescimento e o envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente 
na inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controle. 
 
Na medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficiência relativa na sua 
flexibilidade ou autocontrole cria dificuldades previsíveis e repetitivas que os gerentes, via de 
regra, rotulam de problemas. Estes problemas quando não detectados e controlados acabam 
conduzindo as organizações a processos improdutivos que podem ter sua origem na 
tecnologia, na administração, estrutura e/ou nos comportamentos. 
 
 
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O diagnóstico de Recursos Humanos visa identificar os problemas oriundos destas áreas, 
com ênfase nos comportamentos, contudo, muitas vezes estes não passam de reflexos das 
disfunções decorrentes das outras áreas, acrescidas de problemas de políticas e práticas de 
pessoal, ou seja, na maioria das vezes o comportamento não é a causa, mas sim a 
consequência de incongruências administrativas e ineficácia gerencial. 
 
A investigação diagnóstica é uma proposta técnica e metodológica para a Administração e 
Desenvolvimento de Pessoas, e deve ser o primeiro passo para a ação de planejamento. 
 
A identificação das necessidades organizacionais é essencial para que decisões possam ser 
tomadas de forma mais profissional e com mais convicção, visto estarem respaldadas nos 
dados e na realidade situacional da organização.Essa ação, possibilita prever disfunções em 
uma ou mais áreas da empresa. 
 
Por ser um trabalho dinâmico deve ser permanente, efetivando-se como um verdadeiro 
sistema aberto, no qual uma fase não se esgota, sendo que tudo que nela se conclui, é 
objeto de avaliações e reavaliações em fase posterior, podendo a ela retornar. 
 
O diagnóstico permite a elaboração de uma sequência de passos a serem desenvolvidos 
para a modificação da realidade disfuncional detectada, requerendo sempre a participação 
do poder decisório da organização. 
 
O envolvimento e comprometimento da alta administração, é de fundamental importância, 
bem como, de seus gerentes, coordenadores e/ ou supervisores (escalão hierárquico médio, 
detentor do poder de delegação e coordenação da mão-de-obra), sem o qual se inviabiliza o 
sucesso da coleta de informações e a posterior tentativa de implementação de ações, devido 
às resistências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 25 
 
Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma análise qualitativa do quadro funcional 
para as tomadas de decisão. 
 
 
 
Análise qualitativa de pessoal 
 
Para se analisar e avaliar uma organização, duas são as propostas de trabalho: a análisequantitativa e a análise qualitativa, e estas atividades não podem ser desenvolvidas 
dissociadamente. 
 
A análise quantitativa explora os indicadores de Recursos Humanos, ou seja, os aspectos 
tangíveis e objetivos, passíveis de mensuração, que nos demonstram a priori um quadro 
geral da situação da empresa, enquanto que a análise qualitativa tem por preocupação os 
aspectos intangíveis e subjetivos da organização, identificando e analisando o desempenho 
real apresentado, em consonância com o desempenho esperado, procurando identificar o 
nível de capacitação ou qualificação profissional, face às necessidades do trabalho, bem 
como, a sua contribuição para o desenvolvimento do negócio. 
 
Algumas etapas são fundamentais para realizar a análise e avaliação quantitativa e 
qualitativa de pessoal, como será sucintamente descrito. 
 
O primeiro passo é realizar o desenho dos cargos, identificando e analisando o corpo 
funcional de cada unidade organizacional. 
 
O desenho dos cargos é realizado com o intuito de demonstrar a necessidade de cada posto 
de trabalho e as atividades e responsabilidades inerentes a cada cargo. Para tanto, deve-se 
fazer a descrição dos cargos, isto é, a listagem das atividades desenvolvidas, analisando a 
pertinência de cada uma destas atividades e as responsabilidades atribuídas. 
 
A descrição do cargo permite que se tenha uma expectativa quanto ao desempenho ideal do 
mesmo, ou seja, se um cargo existe, é porque ele tem um papel de contribuição para o 
 
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desempenho organizacional, assim sendo, neste momento pode-se ter uma visualização da 
empresa como um todo, bem como a compreensão do fluxo do trabalho, adequando às suas 
necessidades e corrigindo erros nos processos de trabalho. 
 
Este é um trabalho de análise e reflexão crítica. O desenho dos cargos permite verificar se o 
número de ocupantes em cada unidade organizacional é ou não, pertinente ao volume de 
atividades que precisam ser desenvolvidas, identificando assim as áreas que podem estar 
com um número de colaboradores superior ou inferior ao necessário, permitindo muitas 
vezes uma realocação do pessoal disponível, ou ainda a redistribuição das pessoas 
atendendo às sazonalidades do negócio. 
 
Antes de se fazer a análise do corpo funcional de cada unidade organizacional, deve-se 
fazer a análise dos cargos, isto é, a identificação do potencial humano necessário para o 
desenvolvimento de cada uma das atividades de acordo com as responsabilidades 
envolvidas, compreendendo que inicialmente é necessário identificar o ocupante ideal para o 
exercício das tarefas prevista no cargo, para posteriormente averiguar se o atual quadro de 
funcionários atende a estas expectativas. 
 
Esta atividade tem por objetivo identificar se a mão-de-obra alocada é ou não adequada para 
o desenvolvimento das atividades. A verificação da adequação pode ser realizada aferindo-
se a incidência de erros na execução das atividades, na qualificação do serviço prestado, se 
as atividades são realizadas dentro do prazo, e outros indicadores que demonstram 
ineficácia. 
 
A diferença entre a expectativa de realização e o realizado determina a necessidade de 
melhoria no corpo funcional. Realizado o desenho dos cargos, é hora de analisar os cargos - 
críticos e cargos - chaves, ou seja, ao analisar o corpo funcional de cada unidade 
organizacional, deve-se atentar para alguns cargos que são especiais e merecem tratamento 
específico: cargos - críticos e cargos - chaves. 
 
Estes cargos têm um grau de contribuição significativo e comprometedor para o resultado 
organizacional, por isto, precisam ter pessoas sendo treinadas continuamente para o seu 
exercício, para que os ocupantes em vigência não detenham poder de conhecimento, 
 
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domínio tecnológico e de relações interpessoais, gerando a sensação de que são 
insubstituíveis. 
 
Para que isto não ocorra, a capacitação profissional deve ser uma preocupação constante e 
crescente, a começar pelo processo seletivo, que deve se preocupar com a qualificação dos 
novos contratados, selecionando criteriosamente talentos que vão suprir as necessidades 
organizacionais. 
 
Uma forma de se precaver é estabelecer um rodízio de aprendizagem contínuo, habilitando 
‘no mínimo’ um funcionário por cada cargo – crítico e cargo - chave, não permitindo que o 
conhecimento das atividades fique retido na mão de uma única pessoa. Lembrando, todos os 
empregados têm direito a férias, eventualmente podem ficar doentes, ou terem imprevistos 
em suas vidas, e a empresa não pode parar na ausência destes. 
 
Os substitutos deverão ser atualizados frequentemente sobre as novas atribuições e 
atividades daquele cargo, estando em contato estreito com o ocupante crítico ou chave. 
 
A escolha do substituto deve obedecer aos critérios de competências e habilidades 
requeridas ao cargo, ou seja, deve ser pertinente à análise do cargo. Este é um exemplo de 
sucessão, que é fundamental para o desempenho da empresa. 
 
Analisar os aspectos qualitativos do quadro funcional é o terceiro passo da análise e 
diagnóstico de pessoal. 
 
Os aspectos qualitativos do quadro funcional fazem referência à faixa etária, gênero, nível de 
escolaridade, tempo de empresa, tempo de cargo, dentre outros. 
 
Estes indicadores podem auxiliar na identificação de disfunções, contudo, não existem 
regras pré-estabelecidas, pois a Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos é 
contingencial, ou seja, depende da realidade de cada empresa, não existindo um padrão. 
Para analisar estes fatores, deve-se levar em conta a cultura organizacional e o objetivo do 
negócio. 
 
 
 
 
 
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A análise da faixa etária concede indicadores sobre a idade média do quadro funcional. 
Estudos atuais demonstram que a diversidade é interessante, pois a mescla do impulso e 
energia do ‘novo’ devem se equilibrar com a experiência e maturidade do ‘velho’. 
 
Ao se analisar a característica da idade, facilmente se identificará que o jovem, tende a ser 
mais disponível à mudança, e disposto ao aprendizado e à busca. Normalmente é mais 
flexível e mais adaptável, contudo, pela falta de experiência ou excesso de energia pode 
cometer erros por não ter muitos referenciais históricos. 
 
Por outro lado, o profissional mais maduro, traz consigo uma bagagem de conhecimentos e 
experiências que tem um grande valor, e muitas vezes são intransferíveis, contudo, tende a 
ser mais acomodado e temeroso frente às mudanças, apresentando algumas dificuldades de 
adaptação. 
 
Em função destes fatores deve-se equilibrar o quadro funcional, analisando também se 
existem conflitos de geração na empresa, ou seja, muitas vezes se estabelecem disputas e 
impasses que prejudicam o desenvolvimento do negócio. 
 
Não existem mais regras quanto à idade dos líderes, o líder deve ser aquele que apresenta 
maior competência e desempenho, e não o mais antigo de casa como era no passado. 
 
A análise do gênero, isto é, a distribuição do masculino e do feminino, em algumas situações 
pode impulsionar a produtividade. Homens e mulheres têm características e habilidades 
diferentes. Não existem funções exclusivamente masculinas ou femininas, o que existe são 
alguns preconceitos e estereótipos que precisam ser desmistificados, pois o que 
efetivamente importa é o resultado final. 
 
Os níveis de escolaridade, a experiência ou preparação para o exercício das atividades,permitem a análise da qualificação profissional requerida para o desempenho de cada cargo, 
devendo ser devidamente ajustada - nem a maior, nem a menor - pois existem implicações 
salariais envolvidas nesta questão. 
 
 
 
 
 
 
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Quando se fala em escolaridade, a referência real deve ser ao conhecimento, pois a 
aquisição de um diploma nem sempre garante o sucesso, tampouco o saber, porém, são 
indícios de um poder de compreensão maior. 
 
Por princípio as pessoas não cometem erros propositais, e sim, por desconhecimento. O que 
pode parecer óbvio para um, não necessariamente será para o outro. 
 
Algumas vezes se espera o desempenho adequado, sendo que nem sempre o indivíduo 
possui o conhecimento necessário, ou ainda, não recebeu orientação e/ou não foi 
devidamente supervisionado, neste sentido, já possuir o conhecimento pode minimizar 
surpresas desagradáveis e prejuízos ao negócio. 
 
O tempo médio na empresa é normalmente um indicador da estabilidade, da segurança e 
satisfação dos empregados. Empresas que demonstram preocupação com o empregado, 
que valorizam e reconhecem o seu pessoal, tem normalmente um quadro estável, contudo, 
isto não pode significar estagnação. 
 
Nesta análise devem-se considerar variáveis como o tempo de existência do negócio, 
reestruturações recentes, e ainda, o fluxo de contratações. O tempo de cargo possibilita 
indicações sobre a estagnação dos empregados nos cargos. 
 
Toda empresa deve se preocupar com o desenvolvimento de seus empregados, e sempre 
que possível valorizar a prata da casa quando surgirem oportunidades de desenvolvimento 
profissional e promoção de cargo; o que além de ser uma recompensa e reconhecimento ao 
desempenho do indivíduo promovido, é também um estímulo ao desempenho de outros que 
percebem a possibilidade de crescimento na organização. Um plano de carreiras é pertinente 
a qualquer tamanho organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 26 
 
Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma análise quantitativa do quadro funcional 
para as tomadas de decisão. 
 
 
 
Análise quantitativa de pessoal 
 
Alguns indicadores de desempenho permitem um bom diagnóstico organizacional, 
fornecendo um quadro que indica para possíveis disfunções organizacionais. 
 
O absenteísmo representa uma preocupação constante, pois provoca perda de produtividade 
e lucratividade, e muitas vezes é o reflexo da falta de comprometimento dos empregados 
com a empresa, ou ainda, que o trabalho tem sido um sacrifício para o indivíduo levando-o a 
se esquivar das responsabilidades sempre que possível. 
 
A falta de motivação para o trabalho ou a tentativa frequente de se ausentar pode ter várias 
causas e até mesmo justificativas, que precisam ser analisadas cautelosamente para que se 
possa trabalhá-las na sua origem, portanto, antes de punir, é preciso tratar os sintomas. 
 
As causas mais comuns do absenteísmo são: 
 
 Doenças do trabalhador – estas podem ser comprovadas ou não através de atestados. 
Neste caso, devem-se fazer algumas considerações: se é uma doença comprovada, 
verificar se esta não é uma doença laboral, exemplos: problemas respiratórios (ambientes 
com ventilação artificial ou insuficiente); “stress” (sobrecarga de trabalho, inadequação de 
chefia, excesso de pressão, etc.); lesões por esforço repetitivo e dores musculares (falta 
de ergonomia); dentre outras doenças ocupacionais que precisam ser analisadas.

Existem algumas doenças que não podem ser comprovadas, as que são reais como: 
indisposição estomacal, desarranjo intestinal, gripe, e outras, que muitas vezes são de 
fácil diagnóstico, porém, o trabalhador não procurará auxílio médico em função dos 
custos ou dificuldades na assistência médica vigente no país. 
 
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 Problemas familiares – a vida é permeada de reveses, doenças de familiares, problemas 
financeiros, problemas com filhos, e muitos outros. Nestes casos é pertinente apurar as 
causas e checar as incidências, para não correr o risco de perder bons colaboradores por 
falta de compreensão.

 Atrasos voluntários e involuntários – atrasos podem ocorrer a qualquer um, pelas mais 
diversas razões, o despertador que não tocou, o ônibus que atrasou, o café que 
derramou no uniforme, mas o que importa é o fato do indivíduo se a intenção do indivíduo 
era ir para o trabalho mesmo que atrasado ou não. Por isso, é importante apurar as 
razões e a reincidência.

 Desmotivação – esta talvez seja uma das causas mais preocupantes, uma vez que o 
colaborador não está estimulado com o trabalho, o que pode ser proveniente de uma 
chefia inadequada, falta de orientação, empobrecimento ou repetitividade das atividades, 
inadequabilidade das práticas e políticas de Recursos Humanos da empresa, ausência de 
desafios ou incentivos que transformem o trabalho em uma atividade de prazer.
 
Muitas são e podem ser as causas geradoras da ausência no trabalho, contudo, o mais 
importante é que estas sejam identificadas, averiguadas as incidências por área e por 
empregado, para que não se tenha uma imagem distorcida do possível problema. 
 
Somente um relatório quantitativo e qualitativo poderá dar uma visão geral da gravidade da 
situação, estabelecendo-se assim um diagnóstico que permitirá a estruturação de ações que 
venham a sanear o problema real, e não por possíveis inferências, ou atribuições de 
irresponsabilidade. 
 
Calcular os índices de absenteísmo pode ser relevante para se obter os dados das perdas 
no percentual de tempo não trabalhado, mas somente a depuração das causas poderá 
eliminar este sintoma. 
 
O turn over é outro grande indicador organizacional, sendo um dos indicadores mais 
importantes da saúde organizacional. A alta rotatividade de pessoal tende a ser um sinal de 
 
 
 
 
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que existem sérias disfunções internas, provavelmente uma decorrência de falhas nas 
práticas e políticas de Recursos Humanos, dentre outras possíveis causas. 
 
A análise das causas de demissão e solicitação de demissão permite a visualização da 
realidade organizacional. 
 
Todos os desligamentos devem ter as suas causas apuradas, para que se possa delinear o 
perfil do problema existente, pois existem custos diretos e indiretos nos processos de 
demissão, muitas vezes não percebidos contabilmente, mas que prejudicam não só a 
produtividade e os resultados esperados, mas também a moral da equipe, fora a imagem da 
organização no mercado que pode ficar comprometida. 
 
Quando um empregado é contratado, deve-se ter em mente que este é o início de uma 
parceria, onde o empregado detém o conhecimento e a força do trabalho da qual a empresa 
necessita para o seu desenvolvimento, e para tanto, vai recompensá-lo através de uma 
remuneração. 
 
A proposta de parceria deve ser de longa durabilidade, pois os desligamentos acarretam 
vários custos: de contratação, de demissão, de orientação para o desempenho do cargo, de 
treinamentos que evitam perdas de produtividade, quebra e manutenção de equipamentos, 
dentre outros; e a troca de pessoal incorre na não formação de uma equipe de trabalho que 
reflete diretamente na produtividade. 
 
A ideia de que existe muita mão-de-obra no mercado é uma ilusão e uma ‘administração de 
desculpas’ para este quadro disfuncional.Os desligamentos podem ter duas origens: a demissão e o pedido de demissão. Em ambos 
os casos são importantes se apurar as causas. 
 
Quando a iniciativa de desligamento é da empresa, é necessário apurar se a falha é 
proveniente: do processo de recrutamento e seleção, dos estilos de chefias, das políticas 
internas, da cultura organizacional, etc. 
 
 
 
 
 
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Não basta simplesmente receber a solicitação da chefia alegando que o funcionário, ‘Não se 
enquadrou às normas organizacionais’, ou ainda, ‘Vem apresentando baixo desempenho’ 
que são as alegações mais comuns. Estas justificativas podem até serem fundamentadas e 
corresponderem a realidade, mas não são o suficiente para identificar a causa real. 
 
Quando é o empregado quem solicita a demissão, é preciso saber se a origem da não 
adaptabilidade é proveniente: da natureza da atividade, das condições de trabalho, da falta 
de oportunidade de crescimento, dos problemas de relações interpessoais com chefia ou 
colegas, das condições salariais, etc. 
 
A perda de talentos para o mercado pode ser um indicador de que a situação interna não 
está favorável ou justa, fazendo com que haja evasão de mão-de-obra. 
 
As situações acima citadas são apenas algumas das muitas possibilidades, mas que revelam 
sempre uma preocupação e a necessidade de uma medida preventiva, e não paliativa para a 
questão. 
 
O cálculo da rotatividade de pessoal deve levar em conta um determinado período de tempo, 
podendo ser o mês, o trimestre, o ano, etc. Outro fator que deve ser levado em consideração 
é a departamentalização, o que permitirá identificar os setores que apresentam os mais altos 
índices de rotatividade. 
 
Não existe índice ideal para o turn over, pois uma porcentagem só pode ser observada 
dentro do contexto global, e não apenas dos resultados. Por exemplo, se dissermos que um 
departamento teve 50% de rotatividade no período de um mês, este número poderia 
assustar alguns, mas se dissermos que o departamento tem apenas dois empregados, e que 
houve a troca de apenas um empregado, estes 50% não pareceria tão assustador. 
 
Porém, se no mês seguinte este mesmo departamento apresentar o mesmo número 
poderíamos ter algumas dúvidas, e pensar em possíveis problemas. 
 
As áreas operacionais têm uma tendência a apresentar uma rotatividade mais acentuada, 
pela própria natureza do trabalho. 
 
 
 
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O melhor diagnosticador das questões relativas à rotatividade de pessoal é a entrevista de 
desligamento, que consegue aflorar os problemas descobrindo a sua origem. 
 
Alguns poderão pensar muitos são os exageros ou as mentiras que surgem no momento da 
entrevista, contudo, vale ressaltar que não é o relato de um único desligado que configura a 
realidade, mas sim a incidência e reincidência dos relatos que permitem a formação de um 
quadro, do que efetivamente está acontecendo para gerar o “turn over”. 
 
Outro indicador relevante são os índices de acidentes de trabalho, e devem ser prioridade 
em qualquer empresa, constituindo causa de real preocupação. Os acidentes podem 
acontecer por condições inseguras ou por atos inseguros. 
 
Muitas vezes os acidentes são provenientes das condições de trabalho que nem sempre são 
adequados, ou por ações inadequadas provenientes de um clima interno negativo, da 
pressão pela produtividade, equipamentos antigos, etc. 
 
Se preocupar com a segurança é papel da organização, evitando condições inseguras de 
trabalho, mantendo: o local de trabalho, o “lay out”, as instalações físicas, o equipamento em 
condições adequadas para o desenvolvimento das atividades. 
 
A conscientização de seu trabalhador evita atos inseguros como: a não utilização dos 
equipamentos de segurança, ou a distração no manuseio de máquinas, devendo estar 
sempre atento ao grau de “stress” e cansaço do trabalhador. As atitudes devem ser 
preventivas e não remediativas. 
 
Ao se quantificar os acidentes de trabalho deve-se averiguar a gravidade, qualificando-o 
pelas consequências geradas que podem ser: acidente sem afastamento ou acidentes com 
afastamento. 
 
Os acidentes com afastamento podem gerar incapacidade temporária, incapacidade 
permanente parcial, incapacidade total permanente, ou mesmo a morte. 
 
Os acidentes de trabalho geram perdas e prejuízos não só financeiros, mas também causam 
desgaste na imagem organizacional, pois afinal ser ‘campeão’ de acidentes de trabalho não 
 
 
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é honra para nenhuma empresa, pelo contrário é motivo de vergonha e de incompetência na 
gestão de pessoas. 
 
Após o levantamento quantitativo/qualitativo através dos pontos destacados, se tem as 
informações mínimas para iniciar um Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. 
 
O quadro de dados levantados permite uma visão da atual condição dos Recursos Humanos 
na empresa, podendo iniciar uma estruturação das atividades necessárias a curto, médio e 
longo prazo. 
 
A grande questão neste momento é o real desejo de se modificar esta realidade, trabalhando 
para este objetivo, pois ter a consciência não é suficiente, o importante é gerar as ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 27 
 
Objetivo: Demonstrar o quanto a análise do contexto de pessoal, auxilia no estabelecimento 
de objetivo e metas para o futuro organizacional. 
 
 
 
Análise do atual contexto de pessoal 
 
O diagnóstico identifica a situação atual e real, e o planejamento determina os objetivos e 
metas que se pretende alcançar, estabelecendo as políticas e práticas necessárias para a 
transformação da realidade atual. 
 
A empresa se transforma no tempo, por isto, o trabalho da estratégia é construir o futuro, não 
como uma retrospecção do passado, mas como uma prospecção de um horizonte 
estratégico futuro. 
 
Como não há formas de assegurar os fatos vindouros, o planejamento estratégico deve 
trabalhar com alternativas, para que não seja uma atividade intuitiva que visualiza um único 
caminho para se alcançar o fim. 
 
Para se projetar um cenário futuro, deve-se ter por base o diagnóstico organizacional, que é 
muito mais do que uma avaliação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo 
uma visão das possibilidades, sobre as quais se erigirão as propostas para o atendimento 
dos objetivos traçados, e para a execução do planejamento, o papel do líder é de vital 
importância neste empreendimento. 
 
O líder eficaz é aquele que dota a organização de objetivos para além daqueles que 
caracterizam o momento atual da organização. Objetivos estes que permitam que a 
organização se oriente em uma senda evolutiva, definida, e que permita a transição de forma 
saudável, fazendo a transição entre o estado atual e o desejado. 
 
Nesse sentido, mais importante do que a eficiência, é a capacidade do dirigente em 
assegurar os meios necessários ao desenvolvimento da organização. 
 
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Quando se realiza o planejamento estratégico da empresa, muitas vezes se pensa na 
tecnologia a ser implantada, nos investimentos que deverão ser feitos, nas estratégias de 
“marketing”,etc., contudo, frequentemente se esquece ou desconsidera o fato de que quem 
levará estas ações a termo será o ser humano, ou seja, o trabalhador. Assim sendo, o 
dirigente não poderá desvincular os objetivos organizacionais da Gestão de Pessoas. 
 
O desempenho organizacional será nada mais, nada menos, do que o reflexo da capacitação 
do seu quadro de pessoal. 
 
Os empresários precisam se conscientizar de que a produtividade é diretamente proporcional 
ao grau de competência de seus dirigentes e empregados. As pessoas são o maior ativo da 
organização, constituindo parte significativa do seu capital intelectual, que garante a 
produtividade e eficácia da empresa, assegurando a sua sobrevivência no mercado. 
 
A performance da organização se baseia principalmente no envolvimento e 
comprometimento de seu ativo de Recursos Humanos, por isso, estes devem estar 
capacitados, estimulados e aptos a promoverem as mudanças, e a enfrentarem os novos 
desafios que são impostos nas rotinas diárias de trabalho. 
 
Para tanto é necessário conhecer o potencial produtivo da empresa e identificar as 
competências humanas, reconhecendo no homem não apenas um recurso a ser utilizado ou 
um custo gerado, mas sim, um capital intelectual investido, garantindo do retorno do 
investimento financeiro da empresa. 
 
A consolidação das informações levantadas no processo diagnóstico permite identificar e 
analisar as necessidades organizacionais em termos de Recursos Humanos, e o 
delineamento da realidade do quadro funcional em seu aspecto quantitativo/qualitativo, 
possibilita o dimensionamento das oportunidades de desenvolvimento que precisam ser 
empreendidas, bem como as medidas de correção ou implementação de práticas e políticas 
de RH que deverão sem implantadas a curto, médio e longo prazos, para garantir a 
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da organização e sua perpetuação sob 
as condições mutáveis de mercado. 
 
 
 
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Quando se efetua um diagnóstico organizacional, os problemas identificados podem ser de 
origem: tecnológica, administrativa e/ou estrutural e comportamental. 
 
As defasagens tecnológicas não são totalmente levantadas neste diagnóstico, porém, ao 
contrário do que se imagina, os problemas de origem tecnológica têm relação direta com a 
qualificação do quadro de empregados, pois para se trabalhar novas tecnologias como: 
implantação de novos sistemas, modernização de máquinas e equipamentos, implantação 
novos processos ou procedimentos de trabalho, ou ainda, tecnologias gerenciais, requer 
conhecimentos, e para isto, a empresa precisa de um quadro funcional qualificado e 
preparado, que consiga lidar com os novos desafios de trabalho. 
 
Os equipamentos são cada vez mais complexos de serem operados, os sistemas 
apresentam complexidade crescente, os métodos e processos de trabalho estão cada vez 
mais elaborados, o que exige um grau de discernimento e competência correspondente por 
parte dos dirigentes e trabalhadores. 
 
Os problemas provenientes das questões administrativas e estruturais podem ser detectados 
em parte pelo levantamento realizado, através do desenho dos cargos e da análise do corpo 
funcional de cada unidade organizacional. 
 
Esta atividade permite perceber a distribuição das tarefas e responsabilidades, verificando a 
alocação das pessoas e atividades, podendo assim detectar as assimetrias estruturais no 
binômio homem/trabalho. 
 
Além da distribuição do trabalho, uma análise mais acurada permite a percepção da 
dissonância nas relações funcionais como: isolamento de departamentos, métodos 
inadequados de trabalho, rupturas nos processos de trabalho, duplicidade de atividades, 
podendo ainda, averiguar a estruturação e desempenho dos grupos na relação com as 
tarefas requeridas a cada qual, a adequação e distribuição de lideranças, e ainda, a 
existência ou não de normas e procedimentos para a realização das atividades propostas. 
 
 
 
 
 
 
 
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O tipo de atividade e segmento do negócio determina quais são os cargos críticos e cargos 
chaves, sobre os quais se devem desenvolver um estudo perspicaz que demarcará os 
investimentos e cuidados especiais necessários. 
 
Este é um momento de reflexão para se compreender que não é possível tentar manter o 
controle total da situação, devendo, portanto, diluir o poder e delegar responsabilidades. 
 
Uma análise de quem são os ocupantes dos cargos críticos e chaves se faz necessária, 
apurando o grau de responsabilidade atribuída, para saber se a empresa conta com pessoal 
adequado para o seu desenvolvimento. 
 
Por outro lado, é pertinente realizar uma análise interna e externa salarial apurando se há ou 
não um equilíbrio salarial com o mercado, pois é do conhecimento geral que não se pode ter 
o melhor empregado pelo menor salário. 
 
Este é um custo que se transforma em investimento se decisões adequadas forem tomadas, 
se ações inovadoras forem empreendidas, se a qualidade do produto ou atendimento se 
superarem. 
 
É fácil sentir os problemas diários de uma empresa, porém, muitas vezes é difícil perceber a 
ausência de problemas promovida por uma boa administração, que é fruto de um quadro de 
pessoal qualificado, bem orientado e treinado para o desenvolvimento do negócio. 
 
Os problemas de ordem comportamental nem sempre recebe a devida atenção dos 
gestores, e na verdade estes são de vital importância para os resultados organizacionais. 
 
Muitas vezes as teorias da Administração se ocupam quase exclusivamente, do 
funcionamento organizacional apenas nos aspectos visíveis, tangíveis, aparentes, racionais, 
facilmente acessíveis ao estudo. 
 
Os aspectos intangíveis e invisíveis permanecem intocados, como se não existisse nem 
tivesse influência sobre os aspectos tangíveis. A organização reluta em admitir que faça 
parte de um sistema maior e que existam outros valores, diferentes dos apregoados 
internamente. 
 
 
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Muitas vezes, aceita a competição, a agressão e a violência; acreditando que essa atitude 
minimiza e esconde fracassos de pessoas e grupos. Só vê um segmento da pessoa (o 
‘elemento produtivo’); utiliza coerção, através de ameaças, punições e privações; ignora que 
casamento e família dos empregados fazem parte do seu contexto; rejeita o irracional como 
componente sempre presente; repudia a idéia de que o sexo dos empregados e suas 
implicações afetam o comportamento organizacional; nega a existência da dimensão 
espiritual em seu interior. 
 
As desordens organizacionais surgidas a partir dos problemas comportamentais podem ser 
detectadas através da análise do absenteísmo e da rotatividade de pessoal. 
 
As pessoas quando submetidas a alto grau de stress e insatisfação tendem a evadir-se da 
organização temporária ou definitivamente, por isso, o ser humano não deve ser tratado 
como um recurso material descartável, devendo ser reconhecido pelo seu talento e 
valorizado pelo seu poder de entrega e agregação de valor. 
 
Os problemas de comportamento mais comuns são: inadequação da liderança, excesso de 
poder, centralização, abuso de autoridade, desmotivação para o trabalho, problemas de 
decisão, insegurança, conflitos e disputas interpessoais, e muitos outros, que não se 
consegue demonstrar e nem estão explícitos, porém, não é preciso ser muito perspicaz para 
perceber quando o clima organizacional está negativo. 
 
Estes dados permitem a visualizaçãoe compreensão da conjuntura atual de Recursos 
Humanos. Deve-se então identificar quais são os seus pontos fortes e fracos de acordo com 
os objetivos organizacionais, estabelecendo a prioridade das ações que deverão ser 
empreendidas, definindo as metas para se alcançar o fim almejado. Porém algumas 
questões merecem consideração para que mudanças sejam empreendidas com sucesso. 
 
As propostas de mudanças só poderão se efetivar, se houver o irrestrito apoio e participação 
da alta administração, disponibilizando-se a promover as mudanças que se façam 
necessárias para manter a empresa em ritmo evolutivo. 
 
 
 
 
 
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Todas as propostas inerentes a trabalhos de Gestão de Pessoas pressupõem a dinâmica da 
relação empresa/empregado, e esta só se sedimentará sobre uma base de real interesse e 
valorização da mão-de-obra. 
 
Somente sob esta condição de reconhecimento do quadro efetivo e de seu potencial de 
trabalho e desempenho - que se revela através das condutas e políticas de Gestão de 
Pessoas - é que será possível obter um clima motivador e estável para o desenvolvimento 
eficaz do desempenho do trabalhador. 
 
O clima organizacional deve ser agradável e transmitir tranquilidade e segurança, 
propiciando condições adequadas para o desenvolvimento do trabalho, em um ambiente 
com níveis reduzidos de conflito, e isto não significa a inexistência de metas ou de 
relaxamento de cronogramas. 
 
A fim de se minimizar o impacto causado pelas novas proposições, todos os projetos 
gerados a partir do planejamento, deverão ser compartilhados e/ou comunicado sobre seus 
propósitos, envolvendo o quadro gerencial e o corpo funcional de forma participativa, 
gerando o envolvimento e comprometimento. 
 
É importante manter os colaboradores atualizados das decisões sobre as atuações e 
intervenções que se esteja empreendendo. 
 
A comunicação é fundamental nos processos de implantação de ações, pois informam as 
intenções e fatos reais, evitando-se as distorções tanto de conteúdo quanto de processo, 
pois podem gerar resistências que prejudicam o desenvolvimento do trabalho. 
 
Os líderes são os grandes difusores dos parâmetros comportamentais e da cultura 
organizacional, cabe a estes o papel principal de divulgação transparente dos objetivos, 
metas e propósitos, através de uma participação efetiva e especial nos processos, estando 
engajados e determinados na proposição de mudanças. 
 
Deriva-se daí, o fato de que os projetos deverão buscar soluções desenvolvendo um clima 
de parceria e participação entre todos, compartilhando esforços e se comprometendo com os 
resultados propostos. 
 
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UNIDADE 28 
 
Objetivo: Debater sobre as estratégias para o desenvolvimento das pessoas, associada às 
estratégias organizacionais. 
 
 
 
Estratégias para o desenvolvimento das pessoas 
 
O diagnóstico permite uma análise quantitativa e qualitativa, definindo o quanto a 
organização dispõe e precisa de pessoal para suprir suas necessidades a curto, médio e 
longo prazo. 
 
A elaboração das estratégias para o desenvolvimento dos Recursos Humanos se inicia com 
a identificação das carências de capacitação profissional e necessidade de desenvolvimento 
de pessoal, a definição para revisão ou criação de políticas, normas e procedimentos e 
programas para a gestão dos Recursos Humanos. 
 
As intervenções propostas só terão êxito, quando se conquista o comprometimento das 
pessoas que a integram. Para que isto ocorra, alguns princípios são de fundamental 
importância como: transparência de objetivos, confiabilidade, reciprocidade, parceria e 
envolvimento. 
 
As pessoas necessitam conhecer os objetivos de seus cargos e as metas organizacionais, 
sendo que a empresa deve ter uma conduta íntegra, ética e justa, estabelecendo assim a 
credibilidade necessária para que os empregados confiem em suas ações e na reciprocidade 
gerada a partir desta relação, se comprometendo no processo de parceira por saberem que 
participam do crescimento da empresa, gerando possibilidade para o seu crescimento. 
 
O que se espera do empregado não é a lealdade cega, mas sim o seu compromisso com os 
resultados da empresa, que em contraponto proporciona consequentemente, o crescimento 
pessoal e profissional. 
 
 
 
 
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O princípio da Gestão de Pessoas deve se basear no fato de que as pessoas representam o 
principal ativo da empresa a ser mobilizado, para que possam utilizar, de forma eficiente, os 
demais recursos organizacionais e ainda, para atuar eficazmente na obtenção de resultados 
empresariais positivos. 
 
Para atender a essas expectativas do negócio, a gestão de pessoas tem como missão, a 
busca da qualidade, da competência e do desempenho, no nível da capacitação profissional 
requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das 
características do mercado, no presente e no futuro. 
 
Em contrapartida, a empresa assegurará aos seus recursos humanos: oportunidades de 
trabalho, reconhecimento justo, segurança pessoal e possibilidades de desenvolvimento e de 
realização profissional. Este é o preceito básico para o desenvolvimento do planejamento, a 
reciprocidade. 
 
Para se estabelecer as estratégias, deve-se identificar os problemas tecnológicos, 
administrativos/estruturais e comportamentais que interferem no resultado e na produtividade 
organizacional, examinando as possíveis causas do desempenho deficiente, afim de se 
priorizar os problemas, demarcar os objetivos e metas a serem atingidos, controlando e 
reavaliando os resultados continuamente. 
 
Como o planejamento de Recursos Humanos deve caminhar lado a lado com o 
planejamento estratégico da empresa, alguns problemas tecnológicos podem ser evitados, 
sempre que houver previsão de mudanças, antecipando-se na preparação do quadro 
funcional antes da implantação de novos sistemas, modernização de máquinas e 
equipamentos, implementação de novos processos ou procedimentos de trabalho. 
 
Por outro lado, se for diagnosticado discrepâncias de ordem tecnológica, como: altos custos 
na manutenção de equipamentos e máquinas, acidentes de trabalho, erros contínuos, 
problemas de produtividade em quantidade e qualidade, desperdício de matéria prima, e 
outros similares; é preciso avaliar quais as necessidades devem ser corrigidas através de 
orientações, treinamento e supervisão contínua que permitam a adequação do sujeito às 
novas tecnologias. 
 
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O desenvolvimento do quadro funcional deve ocorrer concomitante ao desenvolvimento 
tecnológico da empresa. 
 
É comum que se atribua os fracassos às pessoas, o que nem sempre acontece quando se 
obtém sucesso. 
 
Muitas vezes as deficiências no desempenho não são responsabilidade exclusiva do 
trabalhador, por isso, a organização e seus dirigentes (gerentes, coordenadores, 
supervisores, etc.) ocupam o papel de orientar e supervisionar as atividades. 
 
Muitas vezes são necessários treinamentos para o desenvolvimento de conhecimentos ou 
habilidades específicas para a execução do cargo, assim sendo, o papel dos líderes não 
deve se ater simplesmente ao preenchimento dos postos de trabalho, cabendo a estes a 
responsabilidades de acompanhar e supervisionar o desempenho, assegurando a 
produtividade e consequente rentabilidade organizacional. 
 
As tecnologias gerenciais,ou seja, o estilo de manejo de pessoal é básico para o alcance 
dos resultados. 
 
Algumas vezes, a empresa tem uma expectativa superior àquilo que o funcionário pode 
entregar, e mesmo que este tenha boa intenção, nem sempre alcança o resultado necessário 
por não estar preparado para o desenvolvimento do trabalho com qualidade. 
 
Estas questões estão diretamente relacionadas com os níveis de escolaridade, com as 
experiências anteriores, enfim, ao fato de não estar capacitado para o trabalho. Em razão 
disto, deve-se ter sempre em mente que o princípio de tudo está na contratação do 
empregado, que deve estar apto a atender as necessidades do negócio. 
 
O desempenho deficiente pode ser proveniente da falta de condições de trabalho, da qual o 
empregado não é responsável por não ter as condições mínimas para a execução do 
trabalho. 
 
Muitas vezes, a inadequação de equipamentos ou pessoas, não permite uma qualidade no 
atendimento ou execução do trabalho, por exemplo: não é viável redigir um extenso contrato 
 
 
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sem nenhum tipo de erro e com qualidade de apresentação em uma máquina de escrever 
manual, ou ainda, não se pode esperar que uma única telefonista atenda a 10 linhas 
telefônicas e 22 ramais, sem perder ligações ou colocar os clientes e usuários em fila de 
espera, é importante ter bom senso na verificação do desempenho humano. 
 
Os problemas de ordem ergonômica são pouco notados, por aqueles que não o vivenciam, 
mas é certo que interferem diretamente na produtividade. Quem trabalha com equipamentos 
inadequados (cadeira, mesa, computador, etc.), ou em condições climáticas extremas 
(excesso de frio ou calor), dentre outros problemas ergonômicos, não consegue um bom 
resultado, isto é notório. É necessário levantar os custos e os benefícios relativos à 
produtividade. 
 
Nas questões administrativas e estruturais, a primeira observação a ser feita é com relação à 
distribuição do trabalho, ou seja, se o trabalho está distribuído de forma equitativa e justa, ou 
alguns estão arcando com a incompetência de outros. 
 
É fato corrente que quando se tem uma tarefa a delegar, procura-se a pessoa que a 
concluirá com mais desembaraço e qualidade, muitas vezes recaindo sempre sobre as 
mesmas pessoas, que são as que apresentam o melhor desempenho. 
 
A descrição dos cargos permite uma divisão do trabalho e das responsabilidades, 
determinando qual é a expectativa que se tem sobre cada um dos postos de trabalho, 
promovendo ainda o esclarecimento para o próprio trabalhador que muitas vezes não 
conhece as suas atribuições e nem as especificações de seu cargo. 
 
A descrição dos cargos identifica também a duplicidade de tarefas, intra ou inter 
departamentos, além de se poder promover um estudo dos fluxos de trabalho, de modo a 
melhorar os métodos ou processo de trabalho. 
 
Esta atividade prática e reflexiva também contribui para a identificação da origem dos 
problemas, sendo que algumas vezes são provenientes dos processos, e outras, 
provenientes das próprias pessoas. Muitas vezes o trabalho não flui em função de métodos 
inadequados, porém, outras, por rivalidades entre grupos, inabilidade da liderança ou ainda, 
 
 
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excesso de centralização. Neste momento duas serão as questões primordiais: a 
adequabilidade da distribuição das atividades e responsabilidades e, a capacitação do 
quadro funcional alocado, destacando-se o papel dos líderes. 
 
A descrição de cargo concede o papel a ser desempenhado, e a análise do desempenho 
visualiza o diferencial positivo ou negativo do desempenho. 
 
A avaliação do desempenho é uma ferramenta de grande utilidade quando bem conduzida, 
permitindo a identificação de potenciais para progressão de carreira, preenchendo as 
lacunas de cargos chaves e críticos, e também, para a correção das diferenças entre o 
desempenho real e o esperado, identificando necessidades de treinamento e 
desenvolvimento de pessoal. 
 
Para o desempenho adequado é necessário que o trabalhador obtenha todas as informações 
pertinentes às suas atividades, por isso, o fluxo de informações deve ocorrer de modo que 
haja transparência dos objetivos e propostas organizacionais, promovendo o 
desenvolvimento e a participação das pessoas nos projetos. Deve-se ter clareza de quais 
informações são importantes para quem. A retenção da informação já não significa mais 
poder, e sim, perda de tempo. 
 
Nas questões relativas ao comportamento, as preocupações mais relevantes se referem ao 
absenteísmo e rotatividade de pessoal. O investimento em uma pessoa é muito alto para que 
a empresa cometa erros na contratação ou integração e, por isso, necessite trocar 
frequentemente o quadro funcional, assim sendo, deve-se contratar talentos potenciais 
aprimorando-os e integrando-os às propostas do negócio. 
 
O conhecimento do mercado de trabalho e de Recursos Humanos, também auxilia no 
conhecimento do fluxo das vagas oferecidas pelas outras empresas e também as fontes de 
formação e desenvolvimento de mão- de- obra no mercado, atentando-se para o 
oferecimento de talentos, para não correr o risco de ficar na mão, ou melhor, sem mão -de - 
obra. Esta é uma das medidas adotadas por grandes empresas, sendo as Universidades 
Corporativas um exemplo desta ação. 
 
 
 
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132 
 
 
 
A consolidação de todas estas informações determinará quais as práticas e políticas que se 
constituem em indicadores para o desenvolvimento. 
 
Dentre as práticas mais comuns de Recursos Humanos, destacam-se os processos de 
recrutamento e seleção, a descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho, 
treinamento e desenvolvimento e, as questões relativas ao composto remunerativo. Estas 
atividades captam, adaptam, avaliam, desenvolvem e recompensam o homem. 
 
A estruturação de uma área de Gestão de Pessoas não requer grandes formalidades, desde 
que se tenha a filosofia para a ação, cumprindo os princípios de sua missão. 
 
Independente de ser um departamento institucionalizado (de acordo com o tamanho da 
empresa) ou informal, o seu papel é apoiar as demais áreas na tomada de decisão no que se 
refere às questões relativas ao corpo funcional, não decidindo pelas áreas de linha, mas sim, 
como um apoio que se presta a esclarecimentos e orientações das melhores práticas e 
processos, minimizando erros e estabelecendo padrões na lida com as pessoas. 
 
O estabelecimento de políticas contribuirá para a agilidade nas tomadas de decisão, através 
da análise de casos frequentes, permitindo estudar os problemas uma única vez, formando 
uma ‘jurisprudência’ para casos similares que venham a ocorrer posteriormente. 
 
No planejamento estratégico o tempo é um fator que deve ser dimensionado criteriosamente, 
obedecendo às possibilidades de implantação e implementação, estabelecendo prazos para 
cada uma das intervenções. 
 
Bem ou mal, as coisas funcionavam até então, não se pode então desesperar e querer 
mudar a organização do dia para noite. Existe um tempo necessário para a transição sendo 
prudente respeitá-lo, sob pena de colocar tudo a perder, pela insegurança e medo gerados 
nas pessoas frente às possibilidades de mudança. 
 
Tempo não é recuperável, portanto, não se pode correr o risco de ao tentar se corrigir as 
falhas, gerar novos problemas tecnológicos, administrativo/estruturais e principalmente 
comportamentais. 
 
 
 
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133Gerar um clima positivo para o trabalho, desenvolver relações maduras entre níveis, tratar o 
trabalhador como ‘ser humano’, são as condições mínimas para se atingir os objetivos 
organizacionais, sob as quais se devem fundamentar todo o planejamento de Gestão de 
Pessoas. 
 
Sumariando, o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas pressupõe uma estruturação 
da área, através do desenvolvimento de políticas e práticas condizentes com os objetivos e 
realizações esperadas para o desenvolvimento do negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
Em sua opinião e experiência vamos realizar um levantamento de ações estratégicas 
para o desenvolvimento de pessoas. Proposta: Tomando por base seus estudos e 
experiências, o que você acha da idéia de realizarmos um levantamento de ações 
estratégicas para o desenvolvimento de pessoas? 
 
Pergunta? Questionamento? Proposta vaga? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 29 
 
Objetivo: Mostrar que outros fatores ou práticas de Gestão de Pessoas, podem contribuir 
para a compreensão do diagnóstico organizacional. 
 
 
 
Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas 
 
As práticas discutidas até agora, são atividades que contribuem para a adaptação do 
indivíduo ao cargo e ao trabalho. Contudo, o tempo e a evolução dos modelos 
organizacionais demonstraram que não apenas a adaptação se faz necessária, mas também 
a cultura organizacional, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho e a 
satisfação no trabalho. 
 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através dos 
princípios, crenças, normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros 
da organização. 
 
É um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que faz com que uma 
empresa se diferencie das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que 
existe em uma organização, ou seja, é um conjunto de propriedades do ambiente de 
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que 
influenciam o comportamento. 
 
A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como: normas, 
valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização. 
 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, 
a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade 
concedida, bem como, o grau de lealdade expresso por seus funcionários. 
 
 
 
 
 
 
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A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da 
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela 
condiciona a administração das pessoas. 
 
Representa também as normas informais e não escritas que orientam o comportamento 
cotidiano dos seus colaboradores, direcionando suas atitudes para o alcance dos objetivos e 
metas organizacionais. 
 
É a cultura organizacional que define a missão e estabelece os objetivos da organização. A 
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da 
organização como: planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor 
conhecer a organização. Por essa razão o processo de mudança é muito difícil, exigindo 
cuidado e tempo. 
 
Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições 
organizacionais que operam sobre elas. 
 
O clima organizacional é uma ferramenta que permite a visualização do grau de satisfação 
ou insatisfação do trabalhador no contexto organizacional, é uma mensuração positiva ou 
negativa do modelo de gestão aplicado, e das condições gerais de trabalho. 
 
A pesquisa de clima detecta os efeitos destas disfunções sobre o comportamento humano, 
expondo sentimentos e percepções dos trabalhadores e, por conseguinte, permite supor o 
impacto causado nos resultados organizacionais. 
 
O clima organizacional é uma ação transversal que permite a compreensão das 
circunstâncias organizacionais que influenciam o comportamento dos indivíduos que nela 
trabalham. 
 
Embora o clima seja um reflexo interno, também sofre algumas influências externas que 
impactam sobre a vida dos trabalhadores como: instabilidade na economia, custo de vida, 
crises políticas, índices de desemprego, dentre outros fenômenos que mobilizam e 
sensibilizam o trabalhador. 
 
 
 
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Importante lembrar e ressaltar que os modelos de gestão são vitais para a determinação da 
produtividade organizacional. O desempenho está diretamente associado às relações 
interpessoais internas estabelecidas, as relações entre níveis hierárquicos, atribuições de 
responsabilidades, desafios impostos aos cargos, enriquecimento das tarefas, etc. 
 
Por uma relação e evolução histórica da formação das organizações, sua origem 
mecanicista, é comum as empresas apresentarem alta competência técnica e baixa 
competência gerencial, isso ocorre pelo baixo valor dado a esta relação. 
 
As organizações originalmente tinham a preocupação voltada para as máquinas e não para 
os homens, e mesmo que o tempo tenha mostrado não ser este o grande diferencial 
competitivo, boa parte das empresas ainda não se atentou para o fato de que o capital 
intelectual é o verdadeiro patrimônio organizacional, fazendo com que se perca mais tempo 
decidindo sobre a aquisição de um equipamento do que sobre a contratação de uma pessoa. 
 
Monitorar e detectar o grau de satisfação na organização é uma forma de estabelecer um 
diagnóstico que permitirá ações e intervenções que busquem a melhoria contínua e o 
tratamento dos fatores que afetam a produtividade organizacional, gerando mais satisfação e 
resultados. 
 
Alguns fatores merecem ser destacados como sendo fonte de insatisfação e determinação 
de clima organizacional negativo como: 
 
 Baixo nível de motivação pessoal por parte dos trabalhadores, que pode ter várias 
causas, desde um reflexo do baixo investimento em desenvolvimento de pessoal, como 
também, falta de reconhecimento do trabalho, condições de trabalho inadequadas, etc;

 Desordem e insatisfação oriunda de disfunções salariais;

 Problemas de comunicação e desinformação;

 Ausência de definição de responsabilidades e atribuições por cargos, o que provoca uma 
mesclagem de ações redundantes e provoca também a falta de identidade do cargo;

 Falta de oportunidade de desenvolvimento dentro da organização.
 
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Estes e muitos outros fatores abalam a confiança dos trabalhadores reduzindo a 
produtividade e a satisfação no trabalho. 
 
A pesquisa de clima proporciona vários indicadores que permitem a identificação e posterior 
intervenção na gestão empresarial conseguindo um impacto positivo e o retorno da 
produtividade e resultado organizacional. 
 
A pesquisa de clima permite avaliar a qualidade das práticas de gestão adotadas analisando 
modelos, eficácia e estilo gerenciais avaliando o preparo do corpo gerencial a lida diária com 
seus colaboradores, bem como o desenvolvimento e crescimento destes ao longo do tempo. 
 
Para tanto, a mensuração do clima organizacional não pode ser uma ação isolada devendo 
ter umcronograma periódico de aplicação para acompanhamento e evolução das ações 
interventivas. 
 
A investigação periódica de clima permite também, detectar o padrão de atendimento 
prestado tanto ao cliente interno quanto externo, e ainda, o isolamento de áreas ou falta de 
cooperação entre departamentos, o que interfere diretamente nos planos de 
desenvolvimento organizacional. 
 
O clima organizacional é um sintoma de problemas indesejáveis que precisam ser detidos 
para não prejudicar o crescimento da empresa, mas também conceder aos seus 
colaboradores um ambiente estimulador de trabalho propício à produtividade. 
 
Os resultados da pesquisa de clima determinam numa relação direta o grau de satisfação ou 
insatisfação do trabalhador, sendo importante lembrar, que a satisfação no trabalho é um 
fator com forte influência no comprometimento do indivíduo com a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 30 
 
Objetivo: Mostrar que outros fatores ou práticas de Gestão de Pessoas, podem contribuir 
para a compreensão do diagnóstico organizacional. 
 
 
 
Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de 
pessoas 
 
A compreensão da qualidade de vida para os indivíduos, passa pelo reconhecimento das 
necessidades humanas, exigindo para isto, o conhecimento dos aspectos políticos, 
econômicos e sociais inerentes a este processo. 
 
O trabalho humano pode ser considerado um dos aspectos centrais do modelo de 
organização social atual, pois o modo de produção, relacionado à economia de mercado, 
influencia a qualidade de vida no trabalho. 
 
Muitas são as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho 
seguro, saudável e agradável. 
 
O processo de Qualidade de Vida deve ser alinhado com o processo da Qualidade Total, e 
tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento de sua saúde e estilo de 
vida; condições de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos 
interpessoais, visando o equilíbrio entre mente e corpo, ou seja, deve-se desenvolver de 
forma pró- ativa no trabalhador, a melhoria da satisfação com o trabalho, melhoria das 
práticas de saúde e, consequentemente, de redução de riscos. 
 
A melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, já 
que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos 
pelas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
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Diante do exposto, é fácil perceber que as práticas e processos de Gestão de Pessoas são 
de vital importância para o dia a dia, contudo, por si só não garantem necessariamente 
melhores resultados, principalmente financeiros. 
 
É preciso alinhar a percepção da alta administração sobre a contribuição da área de Gestão 
de Pessoas, garantindo padrões de qualidade para suas atividades, e gerando maior 
integração entre as ações isoladas da área e a estratégia global das empresas e a utilização 
de ferramentas para avaliar os resultados das práticas de Gestão de Pessoas. 
 
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes 
empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da 
área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos 
objetivos da empresa. 
 
Através da avaliação, consideráveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a 
possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agregam valor para a 
organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e metas da empresa. Esse 
processo pode ser otimizado, superando-se alguns obstáculos que a avaliação encontra 
especificamente nas atividades de Gestão de Pessoas. 
 
Nem sempre é fácil demonstrar os ganhos que a Gestão de Pessoas traz para a empresa. 
Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os 
resultados do que foi investido. 
 
Existe uma falsa crença, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da área 
não podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente, o que não corresponde à 
realidade, pois já existem ferramentas e indicadores que permitem aos profissionais 
comprovar o valor agregado gerado pela Gestão de Pessoas. 
 
A necessidade de competência e talento fez da Gestão de Pessoas uma função estratégica, 
e a maximização do valor do capital humano se tornou não somente uma exigência para o 
sucesso do negócio, mas também uma questão de sobrevivência. 
 
 
 
 
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Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
 
SALA DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GLOSSÁRIO 
 
Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala 
 
de aula, no site da ESAB. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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