Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL! EXPEDIENTE C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância. ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Teorias da Administração. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. 144 p. “Graduação - EaD”. 1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. EaD. I. Título. FICHA CATALOGRÁFICA NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Coordenador(a) de Conteúdo Patricia Rodrigues da Silva Projeto Gráfico e Capa Arthur Cantareli, Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Editoração Andreza Diniz Design Educacional Lilian Vespa da Silva Revisão Textual Talita Dias Tomé Ilustração Bruno Pinhata Fotos Shutterstock CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 ISBN 978-85-459-0250-8 Impresso por: Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 DIREÇÃO UNICESUMAR NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi BOAS-VINDAS Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra- balhamos com princípios éticos e profissiona- lismo, não somente para oferecer educação de qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- versão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- sional, emocional e espiritual. Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais (Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e em mais de 500 polos de educação a distância espalhados por todos os estados do Brasil e, também, no exterior, com dezenasde cursos de graduação e pós-graduação. Por ano, pro- duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe- cidos pelo MEC como uma instituição de exce- lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos e estamos entre os 10 maiores grupos educa- cionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos edu- cadores soluções inteligentes para as neces- sidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter, pelo menos, três virtudes: inovação, coragem e compromis- so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ati- vas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Reitor Wilson de Matos Silva Tudo isso para honrarmos a nossa mis- são, que é promover a educação de qua- lidade nas diferentes áreas do conheci- mento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Negócios, atuando principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, Diagnóstico Or- ganizacional, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de pessoas. Atualmente Assessor da coordenação dos cursos de Administração e Gestão e professor do De- partamento de Administração do Centro Universitário de Maringá - UniCesumar dos cursos presenciais e a distância (EAD). Pós-Graduado em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos - SBDG. Foi avaliador do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do Departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá, em 2006/2007. Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998), Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002). http://lattes.cnpq.br/4578255535407075 A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Seja bem-vindo(a)! Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, per- correremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este livro possa contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais correntes teóricas da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades. A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abordados os temas “Perspectiva Clássica da Administração e Perspectiva Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Estratégica da Administração”. A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Administração. Servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili- tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e contextualizada historicamente, nas próximas unidades deste livro. Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execu- ção, o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, com- preendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, as habilidades e os papéis administrativos necessários para en- frentar os grandes desafios propostos nessa área. Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evo- lução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A ad- ministração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que também compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O motivos levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionan- do-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa. As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol e da Buro- cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para as situações que as teorias antecessoras não resolveram. A Unidade III apresenta importante mudançade perspectiva na Administração, em que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se essa unidade com a Teoria Estruturalista, a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores. A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você com- preenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e ao Clima Organizacional. A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos estratégicos da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO), Administração Estratégi- ca e a Administração Participativa, tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa unidade é muito importante e se somará ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora, de forma mais abrangente e holística. Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100 anos e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos sobre como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a humanidade. Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que seu de- senvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar no mercado e, o mais importante, em sua vida. Um grande abraço. Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque “Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar pelo medo de tentar” (Shakespeare). ÍCONES Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele- mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples. conceituando No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. quadro-resumo Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. explorando Ideias Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite este momento! pensando juntos Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno- logia a seu favor. conecte-se Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store CONTEÚDO PROGRAMÁTICO UNIDADE 01 UNIDADE 02 UNIDADE 03 UNIDADE 05 UNIDADE 04 FECHAMENTO VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 10 PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 51 73 PESPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 94 PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO 120 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 139 CONCLUSÃO GERAL 1 VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração? • Conceitos de Administração • As organizações e seus ambientes • Funções da Administração • Efi- ciência e eficácia organizacional • Os níveis da Administração • Competências, habilidades e papéis do administrador. OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes, apre- sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração • Compreender as competências, as habilidades e os papéis do Administrador no contexto organizacional. PROFESSOR Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a Administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face à diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida, nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten- dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área. Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da Administração e a importância da Organização bem como dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o pla- nejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desem- penho é preponderante no contexto globalizado, visando atender à demanda por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes. Nesta perspectiva e na busca do real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreen- damos alguns conceitos importantes, como a distinção entre eficiência e eficácia organizacional, bem como quais são as competências, as habili- dades e os papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área. A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do co- nhecimento em Administração, servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que compreenda as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e con- textualizada historicamente. Desejo boa leitura e bons estudos! U N ID A D E 1 12 1 POR QUE ESTUDAR administração? O que sei sobre Administração? Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administração em conjunto, ou seja, desde o momento em que o ser humano tornou-se um ser social vivendo em comunidades, a Administração surge como uma necessidade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser vista como uma ciên- cia a partir da segunda revolução industrial, em meados do século XIX. Maximiano (2004, p. 103) conta-nos que Henry Fayol, um dos personagens mais importantes da História da Administração, principal responsável pela sistematização da função Administrativa, recomendava que “todos deveriam estudar Administração”. E por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual- quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social –, ou seja, a Administração não está relacionada, apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida. U N IC ES U M A R 13 Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre- cisamoscompreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferen- tes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e a sociedade”. Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe- cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas, ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas. De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen- tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”. Que caminho seguir? Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19), “ embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham pro-duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co- nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui também para a evolução do aspecto social. U N ID A D E 1 14 É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los. TERMOS CONCEITOS Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração. Enfoque É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental. Escola É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mes- mo raciocínio. Modelo de Gestão (ou Administração) É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Ad- ministrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração. Modelo de Organização É um conjunto de características que define organiza- ções e a forma como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Organização. Doutrina (ou Preceito) É um princípio de conduta que contém valores, implíci- tos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente. Técnicas São soluções para problemas. Por exemplo: os orga- nogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle. Quadro 1 - Termos da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2004). Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen- tados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambien- tes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. U N IC ES U M A R 15 Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administra- ção, ideia que está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração. Mas, afinal, o que é Administração? Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é a pessoa que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor complementa o fato de a palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, nos dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. 2 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO U N ID A D E 1 16 Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra- ção, com as atividades Administrativas. Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7). Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o pro- cesso para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões en- volvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planeja- mento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão discutidas e aprofundadas mais adiante. Recursos materiais Utilização e�ciente e e�caz dos recursos Recursos informacionais Recursos humanos Recursos �nanceiros Alcance de metas Atividades administrativas U N IC ES U M A R 17 Observe este processo: Figura 2 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26). Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade. Entendendo o que são organizações Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi- zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração. De acordo com Kwasnicka(2006, p. 20), “ a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc. Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con- ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e Instalações DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle OBJETIVOS Resultados esperados U N ID A D E 1 18 De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati- vamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste- mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermerca- do, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen- volverem em uma estrutura sistemática. De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), está implícito que: ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos. ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolven- do ações de coordenação e de controle de forma imperativa. ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os li- mites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores. Nesse sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser expe- rimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar). ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcan- çar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes. As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen- te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alocação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de U N IC ES U M A R 19 3 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES autoridade. Ambos, mercado e hierarquia, sugerem redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005). As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na- ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças organizacionais (KWASNICKA, 2006). Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi- zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e à escala de atividades (SILVA, 2008). Na Unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas. Aqui, neste tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica: “ as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas U N ID A D E 1 20 (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determi- nar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções. Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela- cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc. Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi- nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizações. “ No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional. Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44). AMBIENTE ENTRADAS SAÍDAS Matérias- primas Informações Recursos �nanceiros Processo de transformação (subsistemas interrelacionados, exemplo: Produtos Serviços Feedback U N IC ES U M A R 21 Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad- ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”. O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre- sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí- tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008): ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im- pactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se man- ter à frente dosmais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva. ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administra- dores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportuni- dades, porém, quando a economia se retrai (como em reces- sões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a mi- nimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades. ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de manei- ra indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon- sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo. U N ID A D E 1 22 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma or- ganização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atual- mente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas. ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedo- res estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com- petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e diferem em diversas caracte- rísticas, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais. ■ Competidores: são representados por organizações concorren- tes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor). ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (fi- nanceiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem afetar, significativamente, a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento. ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos go- vernamentais, criados para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio). U N IC ES U M A R 23 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di- vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores e pelo ambiente físico (SILVA, 2008). ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma ou mais organizações. ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recur- so interno de uma organização e representam um grande desafio para os administradores devido à pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros. ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções adminis- trativas e os resultados estabelecidos. ■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e o trabalho que elas executam, pode envolver diversas configu- rações que oferecem vantagens e desvantagens. De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: ■ A administração das organizações em um ambiente glo- bal, o que envolve implicações importantes, que podem se apresentar na forma de instabilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar, positiva ou nega- tivamente, as organizações. U N ID A D E 1 24 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades or- ganizacionais, de maneira que as organizações devem se adequar ou readequar no modo como são organizadas. ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empower- ment (descentralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o empowerment são ferramentas organiza- cionais importantes para atender as exigências do mercado e garantir a competitividade. ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecnológico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações. ■ A administração ética e moral das organizações é impres- cindível quando se trata de decisões com responsabilidade social, principalmente porque envolvem valores morais que governam os comportamentos humanos. Dada a importância do tema, terá ênfase especial na Unidade V do nosso livro. U N IC ES U M A R 25 De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra- ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades e funções distintas. Na Unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem. Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare- mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo Administrativo. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, esse processo. PROCESSO SIGNIFICADO Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilida- des e recursos para realizar objetivos. Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução. Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Quadro 2 - Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105). 4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO U N ID A D E 1 26 A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas. Planejamento Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili- zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105): “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meiospara possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresenta- do no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento “abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar atividades”. Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces- samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, representado pela elaboração do plano. U N IC ES U M A R 27 A Figura 4 representa o processo de planejamento: Figura 4 - Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107). Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades geren- ciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle. De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais. ■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua re- lação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os pro- dutos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especia- lizadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças. ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo. O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa- da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS Objetivos Recursos Meio de Controle Análise e Interpretação dos dados de Entradas Criação e Análise de Alternativas Decisões Informações Modelos e Técnicas de Planejamento Ameaças e Oportunidades Projeções Decisões que afetam o futuro Etc. U N ID A D E 1 28 (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom- panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008). Figura 5 - Planejamento estratégico / Fonte: o autor. Organização De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos”. Já o processo de organizar “ tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual- quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111). Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter- minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. VISÃO E MISSÃO A N Á L I S E A M B I E N T A L INTERNAS Forças e Fraquezas OBJETIVOS OU METAS ESTRATÉGICAS IMPLEMEN- TAÇÃO FEEDBACK OU CONTROLE FEEDBACK OU CONTROLE Planejamento Estratégico EXTERNAS Oportuni- dades e Ameaças U N IC ES U M A R 29 Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização: Figura 6 - Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112). A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004). Figura 7 - Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113). De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema de autoridade: DADOS DE ENTRADA Planos Recursos Modelos e Técnicas de Organização Condicionantes da Estrutura (recursos humanos, ambientes, estratégia, tecnologia) PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO Análise e Interpretação dos dados de Entradas Criação e Análise de Alternativas Escolha da estrutura organizacional ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Divisão do trabalho Autoridade e Hierarquia Sistema de comunicação U N ID A D E 1 30 1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo. 2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilida- de em relação a uma função da organização (produção, vendas, administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chamados critérios de departamentalização. O cri- tério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos temporários), territorial (critério geográfico, em que cada unidade corresponde a um ter- ritório), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.). 3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e inde- pende das relações). Execução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das ativida- des de execução. Baseia-se, também,no processo de planejamento e de organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004). Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi- -las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades U N IC ES U M A R 31 dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli- tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33). De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança. A Figura 8 representa o processo de execução: Figura 8 - Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121). Controle Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui-se na função controle. Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objeti- vos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró- prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle). PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO PROCESSO DE EXECUÇÃO Aquisição e mobilização de recursos. Realização de atividades RESULTADOS Atividades realizadas Fornecimento de produtos, serviços e ideais U N ID A D E 1 32 A Figura 9 representa o processo de Controle: Figura 9 - Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004). Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re- sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in- dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle: 1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e ava- liar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in- formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido. 2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações es- pecializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. PROCESSO DE PLANEJAMENTO objetivos PROCESSO DE EXECUÇÃO AÇÃO CORRETIVA OU DE REFORÇO PROCESSO DE CONTROLE Padrões de controle Comparação de resultados com objetivos e decisão DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE Informação sobre objetivos e resultados RESULTADOS U N IC ES U M A R 33 Prezado(a) estudante, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=k- su50mmyI5w> e conheça um pouco mais sobre o processo administrativo. Neste vídeo, serão abordadas, passo a passo, as funções da Administração e suas respectivas caracte- rísticas, tratando do planejamento, da organização, da direção e do controle de maneira a ajudá-lo a compreender melhor os conceitos apresentados aqui no livro. Fonte: o autor. explorando Ideias A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações). 3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consu- mo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogra- mas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional. De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, apresentadas no quadro a seguir: 1. Planejamento • Estabelecer objetivos e missão. • Examinar as alternativas. • Determinar as necessidades de recursos. • Criar estratégias para alcance dos objetivos. 2. Direção • Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais. • Estabelecer comunicação com os trabalhadores. • Apresentar solução dos conflitos. • Gerenciar mudanças. 3. Organização • Desenhar cargos e tarefas específicas. • Criar a estrutura organizacional. • Definir posições de staff. • Coordenar as atividades de trabalho. • Estabelecer políticas e procedimentos. • Definir a alocação dos recursos. 4. Controle • Medir o desempenho. • Estabelecer comparação do desempenho com padrões. • Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho. Quadro 3 - Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10). U N ID A D E 1 34 Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um objetivo, atingir uma meta ou um resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. Figura 10 - Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008). Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas diferenciações entre eficiência e eficácia. 5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA organizacional “E�ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados”(SILVA,2008, p. 17). “E�cácia signi�ca fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”(SILVA,2008, p. 18). U N IC ES U M A R 35 Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de alfinetes, a pro- dutividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No entanto o trabalhador era ignorante e embotado. Fonte: Maximiano (2004, p. 94). explorando Ideias 6 OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios. Realização das tarefas. Resolução de problemas. Treinamentode funcionários. Ênfase nos resultados. Alcance dos objetivos. Acerto na solução proposta. Trabalho realizado corretamente. Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18). Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (di- retores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo administrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides U N ID A D E 1 36 achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi- são de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realiza- das nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter- mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de mé- dia complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). De acordo com Silva (2008): ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é re- presentada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierár- quicos. Representa a organização perante a comunidade, o go- verno e outras organizações. ■ A média administração está no nível médio da pirâmide or- ganizacional, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenan- do as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes administrativos. ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Consti- tuída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas. U N IC ES U M A R 37 Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho. De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é: a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi- nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização como um todo. b. Tático: corresponde à média administração, ou também chama- do de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão pro- duzidos no médio prazo. c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações. Figura 11 - Níveis da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008). Alta administração (Diretoria) Média Administração (Gerência) NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Administração operacional (Supervisão) Pessoal não administrativo (Pessoal de Operações) Uso das habilidades técnicas para a realização das várias tarefas e atividades da organização Operacional Direção e supervição do trabalho do pessoal operacional, nos processos de produção. Tático Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de con�itos. Estratégico Estabelecimento de objetivos, política e estrátegias organizacionais. U N ID A D E 1 38 Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa- ções específicas. (Reinaldo Silva) pensando juntos Histórica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. Todas essas abordagens focavam no comportamento do administrador, mas cada uma definia esse comportamento de maneira diferente. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se tor- nando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008). Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é crucial para a continuidade dos negócios. Herbert Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial 7 COMPETÊNCIAS, HABILIDADES e papéis do administrador U N IC ES U M A R 39 E o que representam essas habilidades? Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”. pensando juntos tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54). Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna- tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas). Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível organizacional, depende dessas habilidades. De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir: ■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa- mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda. ■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de enten- der, liderar e trabalhar com pessoas. U N ID A D E 1 40 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber pla- nejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral. Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apudMAXIMIANO, 2004), a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di- retamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005). Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans- missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais: Funções Gerenciais Presidente/Diretor Gerente de primeira NÍVEL DO GERENTE NA ORGANIZAÇÃO TEMPO Funções Técnicas 0% 100% U N IC ES U M A R 41 1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou servir a interesses recíprocos. 2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente. 3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para re- solver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões. 4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a cons- truir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação. 5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações. 6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitação de acordo com as prioridades. 7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e au- toanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a própria experiência. De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego- rias específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa- dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões. U N ID A D E 1 42 Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, da- remos ênfase nos papéis: INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e fora da organização, representadas pelo(a): 1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representan- te da organização, ou seja, age como relações públicas. 2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes. 3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio de recursos e informações que permi- tem ao gerente trabalhar. INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo: 4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente. 5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização. 6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a in- formação interna para o meio ambiente da organização. DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de deci- sões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo: 7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas. 8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos im- previstos, das crises e dos conflitos. U N IC ES U M A R 43 9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci- são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros. 10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos. Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou pa- péis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política). Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptada de Maximiano (2004). Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen- de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que as afetarão. PAPÉIS DE DECISÃO PAPÉIS INTERPESSOAIS PAPÉIS DE INFORMAÇÃO 5) Figura de Proa 6) Líder 7) Ligação 1) Empreendedor 2) Controlador de Distúrbios 3) Administrador de Recursos 4) Negociador 8) Monitor 9) Disseminador 10) Porta-voz U N ID A D E 1 44 Considerações Finais Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina- mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz. É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis- tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de- mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças. O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen- to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o desempenhodo Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia in- dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua representatividade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha- bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados. Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe- cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo. 45 na prática Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem perdendo clien- tes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trai- nees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentá- rios, como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse, e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo não havia sido atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender. Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, todos estão frustrados porque não conseguem implantar nada”. 1. A partir da leitura do texto, responda: a) Quais os principais problemas quanto ao processo administrativo? Justifique sua resposta. b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano. 2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacionando-o com os conceitos de eficiência e eficácia. 46 na prática 3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), respon- da: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações? a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa. b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo. c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar as atividades ainda este mês. 4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar a execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as tarefas e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e responda quanto aos níveis organizacionais. I - Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional. II - O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsáveis pelas decisões operacionais da organização. III - Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação de uma área ou unidade específica. IV - O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou operação específica. É correto apenas o que se afirma em: a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I e III. d) I e IV. e) II e IV. 47 na prática 5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como processo administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A respeito des- sas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas: I - Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se alcançar os objetivos almejados. II - Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos organizacionais é o mesmo que organizar. III - Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de forma a alcançar os resultados esperados. IV - Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes à primeira etapa do processo administrativo. É correto o que se afirma em: a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) I, III e IV, apenas. e) II, III e IV, apenas. 48 aprimore-se POR QUE MEU CHEFE GANHA MAIS E NÃO TRABALHA TANTO QUANTO EU? Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em associá-la com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência que vai muito além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma necessidade latente da humani- dade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tempos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em comunidades. A partir desse momento, vem a necessidade do controle de recursos para atender a todos que agora dependem da comunidade. O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas adminis- trativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante experiências das necessi- dades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de administração, independen- temente do autor, sempre permeará a importância do controle de recursos, sejam estes quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.). Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamental, e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se você nunca se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe fica “enfurnado” em sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões constantes, dando a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou sobre isso. Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir que seu chefe trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os tipos de trabalho. 49 aprimore-se A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A dire- toria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pessoal de nível operacional, como chão de fábrica ou linha de frente da empresa, como vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos propriamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria. Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria- mente, muda. Isto é, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja mais necessário, entretanto a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o contexto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a empresa se comportará nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com análise
Compartilhar