DESCOMPLICANDO A NEGOCIAÇÃO

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SUMÁRIO 
1 APRESENTAÇÃO ...................................................................................... 4 
2 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 
2.1 CONCEITO E PRINCIPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO ......................... 5 
3 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO .............................................................. 7 
3.1 POSTURA .................................................................................................. 7 
3.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................... 9 
3.2.1 Mapeamento das partes ............................................................................. 9 
3.2.2 Interesses ................................................................................................. 10 
3.3 ZOPA ........................................................................................................ 13 
3.3.1 Alternativas ............................................................................................... 14 
3.4 BATNA ...................................................................................................... 15 
3.5 PRINCÍPIOS ............................................................................................. 17 
3.5.1 Separe as pessoas do problema ............................................................... 17 
3.5.2 Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições .......................... 18 
3.5.3 Trabalhe com base em critérios objetivos ................................................. 18 
3.5.4 Emoções ................................................................................................... 19 
3.5.5 .COMUNICAÇÃO ...................................................................................... 20 
3.5.6 Meça a temperatura emocional e se comunique ....................................... 23 
4 REFERENCIAS ........................................................................................ 25 
 
 
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1 APRESENTAÇÃO 
Já parou para pensar quantas vezes você negociou hoje? A negociação está 
presente na nossa vida e faz parte do nosso dia a dia. Todas as decisões que 
tomamos são processos de negociação, seja com outras pessoas ou com você 
mesmo. 
Na nossa vida temos sempre a necessidade de escolher, de se posicionar, ou 
emitir opinião, enfim temos a necessidade de decidir sobre algo, seja convencendo 
seu amigo a sair contigo, defendendo o seu projeto no trabalho, argumentando a 
favor de uma ideia, fazendo acordos de horários com os filhos, etc... Tudo isso é 
negociação! 
O objetivo deste livro é apresentar a metodologia baseada no modelo Harvard 
de Negociação, colocando o conhecimento prático e as ferramentas que são 
necessárias para ser um bom negociador. 
O conteúdo procura responder a questões práticas como: 
• O que é negociação? 
• Qual é o processo geral? 
• Como você começa? 
• Qual é a sequência correta? 
• O que você deve esperar? 
• Que frases comunicam a intenção correta? 
• Como você termina? 
A abordagem deste livro apresentará pontos de aprendizagem que serão 
úteis na maioria dos tipos de interações comerciais e pessoais. 
 
 
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2 INTRODUÇÃO 
Quando se imagina uma negociação, para muitos, logo vem a imagem de 
duas partes negociando algo frente a frente numa mesa. Essa visão é equivocada, 
pois a negociação não está presente somente no ambiente organizacional. Tudo tem 
um peso e medida que precisa ser adequado entre as partes. Por isso a negociação 
está tão presente na vida das pessoas, fazendo parte do nosso cotidiano, seja no 
relacionamento pessoal ou no profissional. 
Deve-se entender que cada negociação é única, então a cada negociação um 
novo planejamento deverá ser feito, novas informações deverão ser coletadas e 
analisadas. Sendo assim, não é possível criar um modelo padrão para negociação, 
onde o mesmo poderia ser aplicado em todas as situações. Lembre-se que cada 
negociação é um novo processo, pois trará novos envolvidos (novas pessoas), em 
contextos diferentes e na maioria das vezes com objetivos opostos. Dessa forma, 
tratar as negociações como se fossem todas iguais é um equívoco que pode levar 
ao impasse ou ao não fechamento de um bom acordo. Porém, algumas técnicas 
podem ser aplicadas para facilitar o processo. 
2.1 CONCEITO E PRINCIPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO 
E nossa vida estamos o tempo todo negociando, muitos de nós negociamos 
todos os dias sem perceber. Porém algumas pessoas se sentem desconfortáveis 
quando mencionamos a palavra “negociação”. Porém, na maioria das vezes, a 
negociação é simplesmente trabalhar com alguém para encontrar uma solução que 
beneficia ambas as partes de forma igual. Segundo FISHER; URY; PATTON “um 
meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação bidirecional 
concebida para chegar a um acordo, quando você e o outro lado têm alguns 
interesses em comum e outros opostos.” Segundo SPARKS 1992 “negociação 
implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o 
oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de 
um problema ou disputa". 
A negociação pode ser listada em cinco principais estilos: 
 
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• Competição: as partes encaram a negociação como uma batalha, o objetivo 
é sair vencedor, ou seja, o objetivo é ter mais vantagens, não tem intenção de 
chegar a uma melhor solução para ambas as partes. Neste estilo o objeto é 
vencer a outra parte (negociador). Neste estilo prevalece o GANHA-PERDE. 
• Evitação ou evasão: as partes não buscam superar o problema, esquivam-
se da negociação, dando a impressão que não há um problema a ser 
solucionado. Muitas vezes está negociação não a resultado algum, 
prevalecendo o PERDE-PERDE. 
• Colaboração: as partes buscam o ganho mutuo, não há perdedor, os 
interesses são expostos e as partes agem em conjunto buscando a melhor 
solução para ambos. Nesta negociação prevalece o GANHA-GANHA 
• Acomodação: uma das partes tende a ceder algo além do razoável, muitas 
vezes por achar que está negociando de forma colaborativa, simplesmente 
por atender tudo que a outra parte impõem. A acomodação muitas vezes leva 
o negociador a tomar decisões não tão vantajosas para si, prevalecendo 
muitas vezes o PERDE-GANHA. 
• Conciliação: entenda-se como um meio termo, onde as partes cedem em 
alguns pontos, mas o resultado não é considerados tão satisfatórios para 
ambos. 
Para que se possa encontrar a melhor solução para resolução do problema e 
para que consiga buscar o melhor resultado para os envolvidos na negociação, é 
importante que se aprenda o conceito e as técnicas da negociação. 
 
 
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3 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 
3.1 POSTURA 
Na vida perder não faz partes dos planos de ninguém, numa negociação não 
é diferente, a forma como se enxerga uma negociação é algo decisivo para o 
resultado, então como encaramos a negociação? 
• Como um processo adversarial, onde vemos a negociação como uma 
batalha, onde as partes são inimigas, ou; 
• Como um processo colaborativo, onde todos buscam resolver 
determinado problema de forma conjunta, sempre buscando a melhor 
solução para as partes. 
Na negociação, nunca assuma a posição de “estou sempre certo”. Esta 
negociação baseada em posições, parte da premissa de competição, onde, um lado 
tem que vencer, tendo como princípio de que para uma parte ganhar alguma coisa a 
outra parte deverá perder algo. Esse modelo rudimentar de negociação é chamado 
de GANHA-PERDE. Onde o negociador tem como estratégia pressionar a outra 
parte buscando adquirir o máximo possível, porém cedendo o mínimo possível para 
o seu oponente. Quando se estuda a doutrina de Harvard sobre negociação, 
percebe-se a importância de se negociar pensando em colaboração, desenvolvendo 
parceiros e não rivais. O modelo de Harvard defende o conceito do GANHA-GANHA,onde as duas partes, com interesses opostos saem satisfeitos com os resultados. 
Sendo assim deve-se esquecer antigos modelos e abandonar as premissas de que 
a negociação é uma batalha onde um tem que ganhar e o outro sempre tem que 
perder. Este modelo antigo, baseado em disputa é chamado de negociação 
posicional, nas maiorias das vezes se dá como forma de suprir, aos caprichos e às 
vontades autoritárias dos negociadores do que aos interesses em jogo, isso faz com 
que acordos injustos e insatisfatórios sejam fechados. Este tipo de disputa dissemina 
um sentimento de injustiça e muitas vezes resulta em ressentimentos entre as partes 
envolvidas, tornando na maioria das vezes nulas as chances de futuras negociações. 
 
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A negociação sempre envolve partes com opiniões e interesses diferentes, 
sendo assim deve-se entender que elas possuem fortes motivos pessoais para 
defender e preferir essa opção. Então procurar entender e dialogar com a outra 
parte é fundamental para alcançar o resultado favorável para ambos. Numa 
negociação baseada em interesses, identificar e entender os interesses de ambos 
os lados é algo necessário para a busca de uma solução que a necessidade de 
ambas as partes, ou seja, encarar a negociação como um quebra-cabeça, onde 
cada uma das partes possui uma peça que quando combinadas resultarão na 
resolução do problema de ambos. 
3.1.1.1 Características dos bons negociadores: 
• Empatia; 
• Demonstram vontade de cooperar; 
• Se fazem entender, se comunicam de forma clara; 
• Escutam mais do que falam; 
• Concentram-se nas necessidades dos outros; 
• Conseguem identificar os interesses da parte com quem negociam; 
• Estabelecem conexão rápida quando percebem traços culturais relevantes. 
• Demonstram calma e se adaptam diante de conflitos; 
• Focam suas ações nos resultados desejados; 
• Percebem oportunidades; 
• Demonstram autoconfiança; 
• São éticos; 
Essas habilidades são desenvolvidas através da prática, a cada negociação 
algo novo poderá ser aprendido. Quanto mais negociarmos estrategicamente, 
 
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melhor será o desenvolvimento das habilidades. Outra forma, é pedir feedbacks de 
colegas, se atualizar constantemente através de cursos, seminários, etc… 
3.2 PLANEJAMENTO 
Planejar uma negociação é simplesmente estar preparado entrar na mesma, 
para muitos, estar preparado é apenas saber o objetivo alvo e um mínimo aceitável 
para fechar a negociação, porém numa negociação bem planejada vai além disso e 
deve-se levar em consideração três pontos básicos que fará com que o 
planejamento seja mais produtivo o mapeamento das partes, os interesses e as 
opções que tenho. 
3.2.1 Mapeamento das partes 
Em ambientes cada vez mais com competitivos e com maior pressão, 
divergências entre as partes, impasses e conflitos podem facilmente aparecer em 
uma negociação. Uma das melhores formas de evitá-los nos é mapear as partes 
envolvidas e seus principais interesses na negociação. 
Na negociação temos vários envolvidos e não somente duas partes, ou seja, 
quando se negocia algo, deve-se avaliar o em torno da negociação, mapear todos 
os indivíduos que de alguma forma serão impactados na tomada de decisão. 
Os principais agentes envolvidos num processo de negociação são: 
Família; 
Funcionários de uma empresa; 
Fornecedores direto e indireto; etc… 
Mapear os envolvidos, lhe auxiliará na decisão e uma melhor negociação para 
ambas as partes. 
 
 
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3.2.2 Interesses 
O interesse é o resultado que se busca atingir em uma negociação. Para cada 
interesse, existem algumas posições, que são as tomadas de decisão em favor do 
interesse. 
Dentro do planejamento é preciso listar os interesses em ordem de 
importância e buscar sempre entender, ou descobrir os interesses da outra parte 
envolvida na negociação, assim será possível pensar em formas de atendê-las 
através de trocas inteligentes, buscando o ganho mutuo. 
O negociador deve identificar os fatores que motivam as decisões e 
argumentar sobre elas de forma amistosa. 
Quando se busca o sucesso numa negociação, deve-se entender que são os 
interesses que movem as pessoas e as organizações. Sendo assim, identificar e 
compreender quais os interesses em jogo se tornam a chave para uma boa 
negociação, e esta tarefa cabe ao negociador. 
Uma dica para começar uma negociação é tratar primeiro dos interesses 
comuns, como forma de criar empatia com o outro lado, e após tratar dos opostos. 
Para se fechar um bom acordo é essencial identificar e entender os interesses de 
todas as partes envolvidas. 
As necessidades humanas mais básicas são consideradas os interesses mais 
poderosos: 
• segurança ou sobrevivência; 
• bem-estar; 
• alimentos e outras necessidades vitais; 
• senso de pertencimento; 
• reconhecimento; 
• liberdade. 
 
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Buscar suprir essas necessidades (interesses) aumentam as chances de 
fechar o acordo. 
Conforme livro Manual de Negociação Baseado na Teoria de Harvard da 
Escola da Advocacia-Geral da União, para auxiliar na identificação dos interesses da 
outra parte, são sugeridas perguntas bastante simples: 
• POR QUE? é interessante perguntar diretamente por que ele assume 
uma determinada posição, desde que deixe claro que a pergunta 
servirá para viabilizar o entendimento das necessidades, esperanças, 
medos ou desejos por trás daquela posição. 
• POR QUE NÃO? Em caso de recusa de uma proposta, esta é pergunta 
que deve ser feita. Que interesses estariam por trás dessa recusa? 
Refletir sobre a escolha deles, tentando identificar que tipo de proposta 
que eles esperam que você faça e, em seguida, perguntar-se porque 
eles não aceitariam essa proposta. 
Conforme abordado no livro Manual de Negociação Baseado na Teoria de 
Harvard da Escola da Advocacia-Geral da União, abaixo, será apresentado um guia 
de sete passos que irá auxiliar a explorar os nossos interesses e os da outra parte: 
1) Evidencie seus interesses: detalhes concretos não apenas tornam 
plausível a descrição, mas lhe acrescentam impacto. Convença o outro 
lado de que o seu problema merece atenção, tentando colocá-los na 
mesma situação hipotética. 
2) Reconheça os interesses deles como parte do problema: reciprocidade é 
importante para a credibilidade. Repetir o interesse, reconhecendo sua 
importância, é uma boa estratégia. Isso também vai ajudar ao fechamento 
do acordo, caso se reconheçam interesses comuns. 
3) Coloque o problema antes de sua resposta: para que eles entendam e 
ouçam os seus argumentos, deve-se iniciar expondo os problemas, 
interesses e ponderações, e só depois oferecer suas conclusões e 
propostas. 
 
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4) Olhe para a frente, não para trás: evite manter uma discussão reativa, sem 
objetivo de avançar sobre o entendimento dos interesses envolvidos. 
5) A pergunta “Por quê?” tem dois sentidos bem diferentes: seus interesses 
serão mais bem atendidos se você falar sobre onde deseja chegar, em vez 
de dizer de onde veio. Discutir sobre o passado é menos produtivo do que 
discutir o que deve ser feito amanhã. 
6) Fale sobre coisas concretas, mas seja flexível: utilize o conceito da 
“especificidade ilustrativa”, tratando cada opção como simplesmente uma 
ilustração / exemplo, para manter sua flexibilidade e facilitar a conversão 
dos seus interesses em opções específicas, mas sem amarrações 
imediatas. Não apenas se deve entrar em uma reunião com mais de uma 
opção específica, mas deve-se manter a mente aberta a novas opções. 
7) Seja duro com o problema, mas afável com as pessoas: é recomendável 
ser duro quando expuser o problema, comprometendo-se com o próprio 
interesse (defesa forte do interesse). Entretanto, deve-se separar os 
problemas das pessoas, para que não caiam na defensiva e deixem de 
ouvir. Atacar o problema, sem culpar as pessoas é importante para manter 
o relacionamento. Inconsistências tendem a ser rejeitadas pelos humanos, 
que agempara eliminá-las (técnica da dissonância cognitiva). Deve-se ser 
ao mesmo tempo firme e aberto. 
Os interesses devem sempre ser abertos numa negociação, como forma de 
buscar a melhor solução pra resolução do impasse, porém abrir os interesses (o que 
se quer com a negociação), não quer dizer abrir as informações, as informações são 
a base que se tem para o andamento da negociação, ou seja, expor que não tem 
alternativas, que tem pouco tempo para resolver o problema ou que sua vida ou 
saúde da empresa dependa completamente dessa negociação, expor estas 
informações poderão fazer com que a outra parte explore as mesmas e contra você. 
Na verdade, quem obtiver mais informação e tiver capacidade lidar melhor 
com o fator tempo, será a parte mais poderosa na negociação. Isso porque, quanto 
 
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menos tempo o negociador tiver para tomar a decisão sobre algo, maior a pressão e 
incomodo este fator trará para ele. 
Portanto, fica claro como a preparação e a busca de informações se torna 
algo essencial na hora de negociar. 
3.3 ZOPA 
Na negociação busca-se sempre chegar ao melhor acordo para as partes 
envolvidas no processo, porém quando se define o interesse (objetivo) da 
negociação, deve-se levar em conta que a outra parte não aceitará a sua proposta 
de imediato e poderá fazer uma contraproposta. E aí como agir? 
No momento que se planeja a negociação deve-se definir o que eu quero com 
aquela negociação, e contemplar o MDO (Melhor Resultado Esperado), seria 
imaginar que a outra parte aceitaria sua proposta sem questionar. Mas levando em 
consideração o ambiente cada vez mais competitivo, onde dificilmente alguém 
entrará numa negociação sem informações e esse cenário é remoto. Sendo assim, 
no momento que está sendo elaborado o planejamento, deve-se projetar cenários, 
onde mapeamos como proceder caso determinas situações venham a acontecer. No 
caso de uma contraproposta feita pela outra parte, uma forma de não causar um 
impasse é definir o LAA (Acordo Mínimo Aceitável), definir está variável fará com 
que saiba o limite que está disposto a ceder na negociação. 
Além disso, deve-se identificar o quando a outra parte está disposta a pagar 
pelo serviço ou produto e quanto a mesma está disposta a extrapolar a esse valor. 
Identificando as variáveis da outra parte e tendo bem definido o seu MDO e seu LAA, 
pode-se perceber o espaço onde o contrato se torna viável para as duas partes, e a 
ferramenta que poderá auxiliar nesse processo é o ZOPA (Zona Possível de Acordo). 
De acordo com a metodologia de Harvard a ZOPA, é conhecida como zona 
de barganha, é o intervalo compreendido entre o valor mínimo aceito pelo vendedor 
e o valor máximo pelo qual o comprador estaria disposto a pagar. 
 
 
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Em outras palavras, ZOPA é o espaço que as partes tem para se chegar a um 
acordo equilibrado, levando em consideração o mínimo que o vendedor está 
disposto a receber e o valor máximo que comprador está disposto a pagar. 
3.3.1 Alternativas 
Mesmos com um bom planejamento temos que levar em consideração que os 
objetivos estabelecidos podem não ser alcançados ou que a negociação em questão 
chegue a um impasse. Por mais que um bom planejamento reduza este risco, 
estaremos sempre suscetíveis às variáveis dentro do contexto da negociação, por 
exemplo, mudanças de objetivos e interesses da outra parte, mudança repentina das 
condições financeiras e econômicas, imprevisibilidade do fator humano e etc. 
Para ver vantagens e diminuir a dependência em relação a outra parte, deve-
se buscar alternativas de negociação, pois caso se depare com um impasse ou 
exista a chance de não se chegar a um acordo, uma segunda opção “plano B” 
deverá estar em seu planejamento. Na negociação, quanto menor a dependência, 
maior será o poder de influência. Em outras palavras, só fica refém ou dependente 
de uma situação, fornecedor, etc... quem não tiver alternativas. 
Na negociação é comum se deparar com o conceito linha de corte, onde o 
negociador entrar na negociação com premissa “menos que isso eu não aceito). A 
linha de corte age como um limitador, ou seja, é o valor máximo que o comprador 
está disposto a pagar, por outro lado a linha de corte trata do mínimo que o 
vendedor aceita receber. A ideia de definir esse limitador, ajuda a resistir à pressão 
imposta pela outra parte e à tentação de tomar uma decisão precipitada. 
 
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Quando um negociador define uma linha de corte, ela assume uma posição 
que não poderá ser mudada. Portanto, nada do que a outra parte diga, poderá 
causar mudanças nessa decisão. Quando se adota essa posição, tende-se a blindar 
quanto a aceitar um acordo ruim, mas também pode limitar a fechamento de acordos 
melhores. 
Negociar, requer que esteja sempre preparado, sabendo quando fazer 
propostas certas feitas na hora certa. Planeje-se criando cenários em que você 
poderá buscar suas opções. 
• Existe um limite de gastos? 
• Qual o seu prazo máximo? 
• No caso da defesa de uma ideia, saiba quanto do seu plano inicial 
poderá alterado sem prejudicar a essência dele. 
Conhecer o terreno onde está pisando é fundamental para seu sucesso na 
negociação, buscar sempre estar preparado e com o seu planejamento alinhado 
com o seu objetivo. Feito isso aumentará a chance de chegar um melhor acordo, 
porém caso o acordo não siga o percurso que espera, pense em todas as opções 
(alternativas) possíveis dentro do seu limite estipulado. Sugira soluções que sejam 
vantajosas para todas as partes envolvidas. 
3.4 BATNA 
Uma das formas de sair de um impasse ou que nenhum acordo seja aceito é 
planejar o BATNA. 
O conceito BATNA foi desenvolvido pelos professores William Ury e Roger 
Fisher, na Universidade de Harvard e contempla a melhor alternativa para um 
acordo negociado, é o seu plano alternativo quando as negociações começarem a 
ficar fora de controle. Também pode ser seu trunfo para fazer o negócio acontecer a 
seu favor. 
https://www.harvard.edu/
 
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O poder de seu BATNA permite que tenha mais poder na negociação e se 
sinta mais confortável com a mesma, pois mesmo não chegando a um acordo com a 
parte, poderá recorrer à sua melhor alternativa. 
 
Um BATNA forte é como uma apólice de Seguro, trará mais segurança na 
negociação e permitirá buscar acordos com termos mais favoráveis ou simplesmente 
não fechar o acordo, porque tem um bom plano alternativo. 
Suas opções BATNA geralmente incluem: 
• encontrar outra contraparte para fazer negócios, 
• alterar as especificações, requisitos ou formulação, 
• não indo em frente ou pelo menos parando, 
• criar o produto, ativo ou serviço internamente em sua empresa. 
Se você descobrir uma alternativa mais atraente, começará a negociar com 
sua contraparte mais atraente, e sua primeira contraparte de negociação se tornará 
sua BATNA. 
 
 
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3.5 PRINCÍPIOS 
Dentro de uma negociação, um fator extremamente prejudicial para o 
relacionamento é a sensação de desvantagem ou injustiça, ou seja, uma das partes 
cede, mas o sentimento gerado é de submissão, podendo ocorrer abalo no 
relacionamento. 
É comum na negociação, quando um negociador sente que na negociação 
está saindo do seu controle e que o mesmo sinta que vai perdendo, ele tende tomar 
uma postura rígida, se fechando para a negociação e passa a não aceitar nenhum 
tipo de acordo. Desse modo, deve-se utilizar critério claros, objetivo e imparciais 
para argumente, afim de não deixar nenhum mal-entendido. A conceito de 
negociação colaborativa, busca deixar de as posições das pessoas e tende-se a 
concentrar nos interesses. 
A definição de critérios poderá facilitar a negociação e também ajudará a 
manter e estreitar relações futuras. 
Os passos seguintes são guias poderosos para o exercício para uma 
negociação baseada em princípios: 
1) Separe as pessoas do problema: 
2) Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições 
3) Crie umavariedade de possibilidades de ganho mútuo 
4) Trabalhe com critérios objetivos 
3.5.1 Separe as pessoas do problema 
O autor Willian Ury um dos criadores do Método de Negociação de Harvard 
resume este tópico com a frase, “seja duro com os problemas e afável com as 
pessoas”. Não vincular as pessoas com os problemas é fundamental para o bom 
andamento da negociação. Muitas vezes nossas emoções nos levam a enxergar o 
outro como parte do problema e não como a parte que irá completar nosso quebra 
cabeça, ou seja, que irá colaborar para a resolução de um determinado problema. 
 
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Deve-se sempre manter o foco nos interesses e nas questões que deverão ser 
tratadas e não nas pessoas envolvidas. Busque encarar a outra parte como um 
colaborador que está na negociação para ajudar a resolver o seu problema, sendo 
assim, deve-se atacando o problema e não as pessoas. 
3.5.2 Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições 
A posição está relacionada a forma concreta que um acordo assume, 
enquanto os interesses dizem respeito ao que cada uma quer fazer com a sua parte 
e são os interesses que movem as pessoas e fazem com que elas tomem as 
decisões. As partes devem concentrar suas forças em satisfazer os interesses 
envolvidos na negociação e não focar em suas posições. Dentro da negociação, as 
posições devem ser deixadas de lado, pois tendem a tirar o foco do real interesse 
envolvido. De acordo com a metodologia de Harvard de Negociação o conflito em 
uma negociação não é de posições, mas sim de necessidades, desejos, 
preocupações e temores, não se deve entrar numa negociação, partindo do princípio 
que sabe o que a outra parte realmente quer, além disso, não se pode partir do 
pressuposto que só porque duas pessoas com posições contrárias, os interesses 
também devem ser contrários. Tenha atenção, muitos negociadores acabam se 
apegando a suas posições, até de forma emocional, e isto poderá transformar a 
negociação numa batalha de egos. 
Através de sondagens, pode-se identificar os reais interesses em jogo e 
fazendo isso, poderá descobrirá que existem interesses em comum e compatíveis. 
Usar a pergunta “Por que?” poderá lhe ajudar na identificação dos interesses 
envolvidos. Da mesma forma, é revelar os nossos interesses poderá abrir um leque 
mais amplo de opões para chegar a um acordo mais vantajoso. 
3.5.3 Trabalhe com base em critérios objetivos 
Após criar diversas alternativas, como selecionar qual a melhor? Uma das 
maneiras mais seguras é buscar critérios objetivos de auxiliem a enxergar a opção 
mais adequada para suprir o interesse em jogo. 
 
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Quando temos mais de um INTERESSE na negociação, estabelecer critérios 
poderão ajudar a identificar o grau de importância de cada uma e assim priorizar 
quais devem ser tratados em primeiro lugar e quais podem ficar para depois. Outro 
ponto que se deve ficar atento, é com relação a diferença de critérios entre as partes, 
ou seja, os critérios para tomada de decisão definidos por uma parte, poderá ser 
diferente a da outra. Exemplificando, num processo de compra e venda, uma das 
partes poderá dar mais importância ao preço e a outra parte privilegia o prazo ou 
forma de pagamento. Ao colocar os critérios em discussão, evite se apegar somente 
ao seu, busque estar aberto e entender os critérios da outra parte. Uma forma 
interessante de estabelecer o diálogo e tornar sua negociação mais produtiva é fazer 
perguntas ao invés de afirmações. Afirmações podem comprometer o entendimento 
e causar impasses para o fechamento do acordo. 
3.5.4 Emoções 
As decisões tomadas numa negociação, muitas vezes não são totalmente 
baseadas em questões racionais como se imagina, questões emocionais acabam 
surgindo e prejudicam o julgamento. Deve-se entender que negociar é uma arte 
humana, e não uma ciência exata. 
Entre os principais obstáculos emocionais, pode-se citar: 
• Ego: que é a forma como gostaria de ser visto pelos outros. 
• Intolerância: não aceitar e muitas vezes perder a paciência com 
opiniões diferentes da nossa. 
Da mesma forma que um negociador tem um ponto de vista e acha que aquilo 
é a visão certa pelas experiências que tem, a outra parte poderá também defender 
outro ponto, pois acha que o mesmo está certo baseado na história que viveu, essa 
divergência se não trabalhada trará impasses na negociação e muitas vezes a 
transformará e uma disputa de posições. 
O Método Harvard de Negociação, mostra a importância de planejar antes de 
entrar numa negociação, deve-se mapear as emoções envolvidas e as que por 
 
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ventura poderão fluir no decorrer do processo. Se conhecer é o primeiro passo, 
saber os seus limites, reconhecer as próprias emoções dentro de contextos 
diferentes. Criar cenários com o objetivo de projetar situações que possam aparecer 
no decorrer do processo, poderá lhe ajudar a saber como agir, caso esta situação se 
concretize durante a negociação, sendo assim, elaborar um mapa racional de quem 
eu sou e procurar mapear a outra parte envolvida, auxiliará nas ações a ser seguida 
para determinadas reações no decorrer do processo, saber: 
• O que fazer quando a raiva bate? 
• Como manter a tranquilidade quando a ansiedade aparece? 
• Como não deixar transparecer emoções através da sua linguagem corporal? 
Uma ferramenta utilizada na PNL (Programação Neurolinguística) é a Quebra 
de Estado, segundo Romila 2016 “significa mudar o estado ou quadro da mente em 
que você está”. O negociador percebendo que a outra parte está o seu estado 
emocional alterado e isso terá um impacto no bom andamento do processo, busca-
se aplicar esta ferramenta, com o objetivo de trazer a pessoa para um estado 
provido de recurso, nestes casos, o recuo, uma pausa negociação, procurar fazer 
com que a outra parte não foque nos problemas e sim na solução podem ser ações 
que poderão fazer com que a outra parte volte ao seu estado natural. Entenda que a 
reconstrução é muito mais demorada do que a construção. 
3.5.5 .COMUNICAÇÃO 
A comunicação está presente em todo o processo de negociação, o 
comunicador tem a obrigação de se comunicar e de se fazer entendido. A boa 
comunicação é o um fator vital para o sucesso da negociação. 
No planejamento deve-se identificar qual o meio de comunicação será 
utilizado para se comunicar e qual o meu público alvo. Qual o meio de comunicação 
está utilizado para a comunicação: 
• Pessoalmente; 
 
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• Telefone; 
• E-mail; 
• App, etc… 
Para definir qual o meio será utilizado, deve-se ter atenção com os ruídos na 
comunicação e com mal-entendidos. Quando estamos negociando frente a frente 
com a outra parte, facilmente consegue-se identificar as expressões corporais e as 
reações transparecidas no decorrer do processo e com isso é possível identificar o 
rumo que a mesma está seguindo, dando a chance de buscar novos caminhos caso 
a negociação não esteja correndo conforme planejado. 
Porém quando ferramentas remotas são utilizadas como meio de comunicação na 
negociação deve-se ter o cuidado de não causar mal-entendidos, pois um simples 
ponto ou um palavra poderá mudar todo o contexto. 
De acordo com especialistas, existem diversos fatores que interferem ou 
impedem uma boa comunicação, são eles: 
• Barreiras físicas. São os ruídos oriundas do ambiente, como local barulhento, 
barulho do telefone ou das outras pessoas que estão no ambiente; 
• As barreiras pessoais e emocionais, envolve o estado emocional, ideias pré-
concebidas, sentimentos e problemas pessoais e preconceito: 
• Barreiras semânticas. Envolve aspectos culturais, gerando dificuldade de 
interpretação das palavras. 
• Omissões. Aspectos da comunicação são omitidas, ou seja, não são 
transmitidas, fazendo com que a comunicação seja incompleta, ou não fique 
claro o que realmente deveria estar sendo comunicado; 
• Distorções. As mensagens sofrem alterações, causando maus entendidos 
devido asua falta de clareza; 
 
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• Sobrecarga. É o excesso de informações lançadas, pode tirar foco do real 
interesse na negociação. 
• A Falta de Confiança. Não transmitir confiança podem deixar as negociações 
lentas, pois a tomada de decisão necessita de comprovações e garantias. 
Para se ter uma boa comunicação recomenda-se estudar o perfil da outra 
parte. 
Busque sempre identificar o perfil do negociador que estará do lado oposto. 
Pode-se separar em quatro principais perfis 
 
 
O perfil Analítico está relacionado ao profissional que toma as decisões com 
base na análise de dados, quando negociamos com este perfil, todos os dados 
devem ser apresentados, pois a sua decisão está baseada na análise dos mesmos. 
O processo de tomada do negociador com este perfil muitas vezes será lenta e de 
forma racional. 
Pragmático perfil direto, objetivo e prático, toma decisões de forma rápida e 
racional, mantem o foco no seu interesse e dificilmente dispersa do objetivo da 
 
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negociação. Busca respostas rápidas e também as expressões sem cerimônias. 
Muitas vezes passam a impressão de impaciência com os outros. 
Perfil Afável é um perfil mais amável, mostra apego pelas pessoas e é muito 
emocional no processo de decisão. Este perfil necessita que a outra parte esteja 
conectada e ele, que lhe de atenção, que ouçam suas histórias e insatisfação. Para 
negociar com este perfil o caminho é ter paciência, respeito e muito jogo de cintura. 
Praticar a escuta ativa é uma ótima opção, ou seja, compreender o que ele está 
dizendo, ter empatia e adaptar argumentos que o ajudarão na tomada de decisão. 
Sua decisão costuma ser lenta e emocional. 
Expressivo costumam ser rápidos e emotivos ao agir, possuem facilidade de 
relacionamento, são impulsivos e expressivos. Os indivíduos com este perfil falam o 
que pensam e muitas vezes falam sem pensar. Procuram maneiras de facilitar os 
processos, pois não apreciam burocracia. A dica para se comunicar com este perfil, 
é achar um ponto em comum, afim que estabelecer um forte relacionamento pessoal. 
Uma vez conquistada a confiança todo o processo de negociação se torna mais fácil, 
pois tende a confiar e acredita que está propondo o melhor acordo possível para ele, 
porém uma vez quebrada essa confiança, o processo de reconstrução fica muito 
difícil. 
Identifique o perfil da outra parte e planeje a sua abordagem de forma 
assertiva, uma ação errada, poderá comprometer todo o processo. 
3.5.6 Meça a temperatura emocional e se comunique 
Antes de começar a negociar meça a temperatura emocional do ambiente, 
pois um ambiente onde o clima organizacional está comprometido não tem como 
iniciar um diálogo. Deve-se dar uma pausa, transferir negociação para outro 
momento, ou buscar forma para baixar a temperatura do ambiente. Outra questão 
importante, não se deixar intimidar numa negociação, mostrar para a outra parte que 
está preparado e confiante na melhor resolução do problema para ambas as partes. 
Se comunicar e se fazer entender pela outra parte é vital para o andamento da 
negociação. 
 
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Dicas para uma boa Comunicação: 
• Preocupe-se com o local; 
• Evite que problemas pessoais influenciem na comunicação; 
• Faça perguntas com o objetivo de identificar que a outra parte está 
entendendo a sua mensagem; 
• Pratique a escuta ativa, ouça sem interromper a linha de raciocínio do outro; 
• O “corpo fala” tenha atenção na comunicação não verbal, gestos e 
expressões devem ser compatíveis a mensagem que está passando. 
Essas dicas ajudarão na negociação entre as partes, e isso posto de forma 
clara, mostrando seus reais interesses ambos poderão de forma colaborativa fechar 
acordos benéficos para as duas partes. 
 
 
 
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4 REFERENCIAS 
FISCHER, Roger; PATTON, Bruce; URY, William. Como chegar ao sim: 
negociação de acordos sem concessões. Traduação de Rachel Agavino. Rio de 
Janeiro. Sextante, 2018 
Manual de Negociação Baseado na Teoria de Harvard / Escola da Advocacia-
Geral da União Ministro Victor Nunes Leal. – Brasília : EAGU, 2017. 
MELLO, J.C.M.F, 2005, Negociação Baseada em Estratégia, 2 ed, São Paulo, 
Editora ATLAS 
READY, Romilla; BURTON, Kate. Programação Neurolinguistica para Leigos. 
Tradução de Juliana Mendes Ferreira França – 2º ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 
2016. 
SILVA, Alessandra Nascimento, MOURÃO, Figueiredo. Técnicas de 
Negociação para Advogados. 3ª Ed. São Paulo : Saraiva, 2008 
WANDERLEY, J.A., 1999a, Afinal, o que é Negociação Ganha-Ganha, 
Revista Insight MVC, n.15 (Jan). 
WANDERLEY, J.A., 1999b, Negociação – Novas Perspectivas. Revista 
Insight MVC, n.21 (Set/Out). 
 
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