Segurança Executiva e de Autoridades

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4. s~gur11nça pri\ ada -S;:n ic;ob 5. StJ:,:urança ptJblíca -
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l'ld u :u't. 16'l clo C6dii;(• Peo11I. 
prefácio 13 
apresentação 15 
como aprovei tar ao máximo este livro 17 
Capítulo l Considerações preliminares - 21 
u Desenvolvimento histórico da proteção 
pessoal de autoridades e executivos - 22 
1.2 Sistemas de proteção ele autoridades e 
executivos - 24 
Capítulo 2 Gestão em proteção pessoal de 
autoridades e executivos - 33 
2.I Gestão de pessoas - 34 
2.2 Gestão dos recursos materiais - 36 
2.3 Gestão da form ação e do 
aperfeiçoamento dos agentes de 
proteção - 40 
2.<I· Gestão dos processos de trabalho - 43 
2.5 Intel igência na proteção de autoridades 
e executivos - 46 
2.6 Liderança e motivação - 4 7 
2.7 Planejamento de missões de 
proteção - 50 
o 
• l"'""'I 
~ 
'CÕ a 
~ 
íl1 
Capítulo 3 Estrutura de uma seção 
de proteção - 63 
:u Recw·sos humanos - 64 
3.2 Recw·sos materiais - 67 
Capítulo 4 O trabalho operacional - 73 
1L 1 O perfil do agente de proteção - 7 4 
•l·.2 Vestuário, armamentos e 
equipamentos - 76 
Capítulo 5 Procedimentos e normas - 85 
s.1 Locais fixos - 88 
.'i.2 Em deslocamento - 89 
s.3 Varreduras e inspeções - 117 
Capítulo 6 Planos de contingência 
e tecnologias aplicadas à 
proteção de autoridades e 
executivos - 131 
6.1 Planos de contingência - 132 
6.2 Tecnologias aplicadas à proteção de 
autoridades e executivos - 135 
para concluir 149 
refe rências 151 
respostas 155 
sobre o autor 159 
Dedico est.e tmballw à. minha 
mulhe1~ Suzana, e aos meus 
dois filhos, João Pedro e 
Bernardo, pelo esforço, pelo 
sacrifício e pela compreensão 
quando das minhas 
ausências. 
Ao Grande Arquiteto do 
Universo, por me dar saúde 
e disposição. 
;} minhafamtlia, pelo 
apoio prestado em todos 
os momentos. 
Ao meu amigo José Semmer 
Neto, profissional de alto 
gabarito que contribuiu 
significati-uam.ente para a 
realização desui obra. 
"O ignorante afimw, o sábio 
dwvida, o sensato reflete." 
Ari.st6teles 
Enquanto escrevo esle prefácio, as manchetes estão novamente "gri-
tando" sobre os mais recentes ataques terror istas num mundo em 
que nossa insegurança est;'í aumentando cada vez mais. 
Pelo menos 39 mortos atirados em Istambul, uma dupla bomba 
suic ida deixou 27 pessoas mortas em Bagdá - o ano novo está come-
çando como o ano velho terminou. E nenhum país está imune: ata-
ques em 2016 na França, na Alemanha e nos Estados Unidos provam 
que nossas esperanças de que existem lugares seguros são meras 
ilusões. 
A nova realidade de ataques lone wolf1' exige inovação e vigilân-
cia reforçada. Mais do que nunca, é de suma importância que nossos 
políticos e líderes da economia sejam protegidos para que possam 
estabelecer uma sociedade viável. 
* lhne rrol/é urna cxpí'essão que illdica a açiio de urna (Jr1ica 
pessoa. c:-01110 os atiradores cru escolas. shopping centers e 
danceterias, bastante con1uns nos Estados Unidos. 
A necessidade de oferecer segurança vital aos indivíduos c ria 
oportunidades às pessoas nas esferas privada e pública. Neste 'l ivro, 
o Capitão Agibert nos brinda com uma visão completa sobre a segu-
rança executiva, a importância de ta l serv iço e as etapas precisas 
nesse complexo ambiente. 
Como um policial encarregado da segurança de uma insta lação 
de infraestrutura vital na cidade de Chicago e na proteção do pes-
soal-chave que hi trabalha, posso ates tar que a obra cobre os mais 
importantes aspectos da proteção e do planejamento. 
O Capitão Agibert revela um conhecimento aprofundado do 
assunto de segurança executiva e nos traz conselhos úteis na 
execução dessa tarefa. Depois de ler este livro, estou planejando 
implementar algumas das ideias dele numa tentativa de aperfeiçoar 
nosso próprio s istema de segurança. 
Estou cer to de que qualquer indivíduo interessado em segurança 
executiva irá achar esta obra indispensável. O Capitão Agibert nos 
deu o plano; agora cabe a nós o implementarmos. 
Eugene J. Roouey 
Police Officer 
Chicago Police Depa rtment 
Chicago-II, USA 
Esta é uma obra destinada à área de segurança, públ ica ou pri-
vada, no que diz respeito às ações voltadas para proteger autorida-
des, djgnilários e pessoas muito importantes, seja pela relevância 
pública de seus cargos, seja pelo papel estra tégico de suas posições. 
No Bras il , prat icamente não ex iste his tórico s ign ifica tivo de 
alentados dessa natureza, de maneira a caracterizar como endê-
mico o problema. Todavia, podemos mencionar o caso do ex-pre-
feito de Santo André, Celso Daniel, em 2002, do vice-governador 
de Goiás, José Eliton, em 2016, e de alguns candidatos a cargos 
eletivos. Além disso, juízes e promotores de Jus tiça também foram 
mortos. Portanto, mesmo não sendo crítica a agressão sis temática 
contra autoridades, digni tá rios e pessoas mu ito importantes no 
Bras il, cada vez mais verificamos que os profissionais empenha-
dos na proteção deles devem estar devidamente capacitados para 
m1n1m1zar as ameaças. 
Em seis capítulos, este livro aborda diversos assuntos relacio-
nados, d ire ta ou indiretamente, à atividade de proteção pessoal. 
No Capítulo 1, tra tamos sobre o desenvolvimento histórico da 
t6 
proteção pessoal de autoridades e executivos e os s istemas de pro-
teção destes. 
No Capítulo 2, discutimos sobre gestão de pessoas, gestão dos 
recursos materiais, geslão da form ação e aperfeiçoamento dos agen-
tes de proteção, gestão dos processos de trabalho, inteligência na 
proteção de autoridades e executivos, auditoria em proteção de auto-
ridades e executivos, liderança e motivação e planejamento de mis-
sões de proteção. 
U no Capítulo 3, apresentamos a estrutura deuma seção de pro-
teção no que diz respeito aos recursos humanos e aos recursos mate-
riais. No Capítulo 4, tratamos sobre perfil do agente de proteção, 
vestuário, armamentos e equipamenlos e procedimentos e normas. 
No Capítulo 5, a proposta é refiei ir a respeito dos procedimentos e 
normas a serem aplicados pelos agentes nas missões de proteção. 
Por último, no Capítulo 6, abordamos a necessidade de planos 
de contingência e as ca racterísticas destes. Além disso, discorre-
mos sobre o uso de veículos blindados na proteção de autoridades e 
executivos, entre outras tecnologias. 
A necessidade de escrevermos uma obra desse porle ocorreu prin-
cipalmente em virtude da escassez de material científico sobre o 
lema, já que o conteúdo se encontra, na maioria das vezes, disperso 
em apostilas de cursos de especialização. Inserimos sínteses, qua-
dros sinóticos, referências e atividades que reforçarão os assuntos 
tratados e est·imularão a pesquisa, uma vez que o conhecimento eleve 
sempre ser atualizado. 
Nosso desejo é que você busque a todo momento novas questões, 
formule oulras hipóteses, raciocine sobre as diversas oportunidades; 
enfim , aperle içoe o modelo proposto. 
Boa leitura e bons estudos! 
Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendi-
zado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais 
dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos 
temas que vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se 
encontram distribuídos no proje to gráfico da obra. 
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Apó:ou e>f1J1.lo de.-te t-;:i,rw'\utc .. 
H~ ~~ t~~(lll'.. e~: 
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I 
CQnteúdQs dQ cnpítufo: 
Logo 1w abertura lW capítulo, 
você.fica conhecendo os 
conteúdos que nele serão 
abordados. 
Após Q est1LdQ deste 
capít1Lfo, vQcê será 
capaz de: 
Você também é i11fomwdo 
a respeito das competências 
que irá desenvolver e dos 
conhecimentos qne irá adquirir 
com <> estudo do capítulo. 
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Q1testões para reflexão 
Sín tese 
Você dispõe, tlO final do 
capCtulo, de uma síntese que 
traz os principais conceitos 
nele abordados . 
Questões p<trct revisão 
Com. estas ativul(l(les, você 
tem. a possibilidade de rever 
os principa.i.s conceitos 
arwlisados. Ao final do livro, 
o autor disponibiliza as 
respostas às quesf<jes. afim de 
que você possa verificar como 
está sua aprendizagem. 
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Nesui seção, a proposl<i é levá-lo 
a refletir criúcamente sobre 
alguns assuntos e a trocar i<leias 
e experiências com seus pares. 
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Prest e €tte11 ção ! 
Perg m1t<ls e respost<is 
Nesta seção, o autor responde a 
dúvidas freq uen.tes relacionadas 
aos conteúdos do cap(tu/o. 
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1\lr1J"l'lr' .,..,........,.,.. ~"'-""'-'"'" .. ... -···- ·'" __ , .... ~ 
Nestes boxes, você confere 
informações complementares 
a respeito do assunto que está 
sendo tratada. 
P"r" Sltber rtutis 
Você pode consultar as obras 
indicadas nesta seção para 
aprofundar sua aprendizagem. 
-
Conteúdos do capítulo: 
» Desenvolvimento histórico da proteção pessoal de autorida-
des e executivos. 
» Sistemas de proteção de autoridades e executivos. 
Após o estudo deste capítulo, 
você será capaz de: 
l. discorrer sobre a proteção pessoal de autoridades e executivos 
como serviço especializado da área de segurança; 
2. descrever a evolução cronológica dos serviços de proteção 
pessoal; 
3. identificar alguns s istemas ele proteção de autoridades e 
executivos. 
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Antes de nos aprofundarmos na temática desta obra, é muito impo1~ 
Lante entendermos a evolução histórica da atividade de proteção de 
autoridades e executivos. Analisar como isso se desenvolveu faci-
litará a absorção dos conhecimentos técnicos posteriormente, e é o 
que faremos nes te capítulo. 
1.1 Desenvolvimento histórico 
da proteção pessoal de 
autoridades e executivos 
A proteç,ão de autoridades e executivos, como serviço especiali:.:ado 
na área de segurança, é tema relativamente recente. Nesse sentido, 
D ale L. June (2015, p. 83, tradução nossa) assim observa : 
Se ti·vermos de compreender as questões comple.~as que 
definem a proteção pessoal de alto n(uel atualmente, o 
ponto adequado de in{cio da. hist6ria deste campo siw 
<1s últimas quatro décadas do século X X. Desde os anos 
turbulentos e ·violentos dn década de 60, a proteção pes-
soal aproximada evoluiu do guorda.-costas baseado na. 
mentalid(ule de rei.aguarda com compleição física con-
siderá·vel ao especialista ern artes marciais e à proteção 
executiva e agora aos altamente treinados e profissionais 
especialistas de proteção pessoal. 
No entanto, é importante Lermos uma perspectiva c ronológica 
dos serviços de proteção pessoal. Nessa linha, destaca-se a maté-
ria disponível no site da Sykes Group LLC (2012, tradução nossa): 
O exato i11Ccio do conceito de guarda-costa.s ncio é conhe-
cido; contudo, os samurais japoneses foram localizados 
no século V depois rle Cristo. Os scwwntis eram b(lsÍC<t-
mente guarda-cosi.as a quem eram destinadas missões 
com a responsabilidade de manter seus senhores vivos e 
n.o poder. Em uma missã-0 que os samurais leva·vammui-
to a sério. Se o samurai jàllwsse na s1w missão, vergonlw 
e desonra cairiam sobre ele, e o método para se redimir 
de siwfitlha era cometer o Hari Kari {suicülio) . 
De acordo com o site, entre 800 e 900 d.C., gangues de guerrei-
ros na Noruega cumpriam o papel de guarda-costas da corte real. 
Eles foram chamados de Berserkers em virtude de um hábito curioso: 
durante as batalhas, tiravam as roupas e se lançavam em urna car-
nificina (Sykes Group LLC, 2012). 
Importante enfatizar que, como mencionado no supramencionado 
site, "os protetores foram até o limite de experimentar a comida dos 
protegidos pa ra protegê-los contra envenenamento" (Sykes Group 
LLC, 2012). 
Muito interessante notar também que a Royal Body G1Kud of the 
Yeomen o.f the Guard* protege o rei (rainha) da Inglaterra há vários 
séculos . 
Dessa maneira, podemos verificar que a necessidade de proteção 
de autoridades existia desde tempos imemoriais; os escolhidos para 
essa ta refa eram aqueles com melhor condição física. 
* Para 1nais infonnaçõcs, con:=:uhar o sile da Royal B()dy Cu<Htl 
of tlte lwme11 of the C1wrd, disponível cm: <l11t1)://yeo111enof-
1heguanl.co111/index.h1m>. 
23 
1.2 Sistemas de proteção de 
autoridades e executivos 
Atualmente, existem excelentes sistemas de proteção de autorida-
des e executivos no mundo. Devem ser destacados o Shin Bet israe-
lense, a BKA alemã, a VIPPU chinesa, a RCMP ca nadense e o 
serviço secreto americano, entre outros. No Brasil , há vár ias orga-
njzações com responsabilidades de proteção, como o Departamento 
da Polícia Federal, o Departamento da Polícia Rodoviária Federal, 
as Políc ias Civis e as Polícias Militares (estas mais especifica-
mente nas Casas Militares, com missão de proteger o governador, 
vice-governador e familiares). 
Sem sombra de dúvidas, o serviço secreto americano é uma das 
mais preparadas agências de proteção. Portanto, é relevante pe rceber 
a evolução da atividade nos Estados Unidos, consoante matéria dis-
ponível no site da Sykes Group LLC (2012). De acordo com o texto, 
no período compreendido entre 1865 e 1977, vários incidentes ocor-
reram naquele país, entre os quais os assassinatos dos presidentes 
norte-americanos Abraham Lincoln (1865), James Garfield (1881) 
e William McKinley (1901), aos quais se somaram atentados con-
tra outros presidentes. Tal cenário motivou inúmeras mudanças, que 
ganharam corpo em 1916, quando o secretário de Es tado, Robert 
Lans ing, estabeleceu formalmente a segurança no Departamento de 
Estado Americano. Ao longo do tempo, o serviço secreto dos Estados 
Unidos atingiu um nível ele excelência em missões ele proteção, como 
é possível observar hoje. 
Iniciando no final <Üi déc<ida. de 1960, vários embaix<i-
dores e funcionários de departamentos foram. Oll seques-
trados ou assassino.dos. Essas ações ressa /taram. a possí-
vel exploração de diplomatas americanos com. objetivos 
políticos. Para en}i-entar essa nova ameaça, o Escrit6rio 
de Segurança ma:úmizou. s1ws capacidades de prote-
ção. Os atos de terrorismo criaram zuna nova e crescen-
temente perigosa ameaça aos cidadãos americanos e às 
missões no exterior, tanto quanto a visitas ilustres nos 
Estados Unidos. O Escrit6rio de Seguranç<i respondeii 
à ameaça cont.rauuulo mais de cem novos agentes sob o 
"Plano Ea.gleburger" e começou a adquirir veículos, rá-
dios e outros equipamentos de suporte pam e1!frentar esse 
desafio. [ .. }começou <L produzir apostilas e manuais so-
bre terrorismo, fornecendo assessoria para o pessoal no 
exterior. Agentes de segurança receberam treinamentos 
mais intensivos e aprenderam novas lwbili<Üides, como 
direção defensÍ'Va. 
A intensi<l<ule dos ataques terroristas awnentou. { .. ./ 
Em 4 de novembro de 1985, o Escrit6rio de Segurança 
Diplomática. e o Se1-viço de Segurança Diplomática.fo-
ram ojici<ilmente estabeleci<los. (Sykes Group LLC Law 
Enforcement/Secu rity Training & Consulting, 2012, trn-
d ução nossa) 
Ao longo desta obra, você poderá estudar conceitos, técnicas e 
procedimentos util izados por várias escolas de proteção, e não ape-
nas os provenientes de uma escola específica. Isso certamente lhe 
trará novas informações, bem como enriquecerá seu conhecimento 
acerca do assunto. 
25 
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26 
Síntese 
Vimos neste capítulo que o serviço de proteção de autoridades - do 
modo como se observa hoje - não existe há muito tempo, embora 
a necessidade esteja presente desde tempos imemoriais, quando 
a principal característica do agente de proteção era a força fís ica. 
ldenti ficamos também que atualmente há excelentes s istemas ele 
proteção de autoridades e executivos no mundo, entre os quais o Shin 
Bel israelense, a BKA alemã, a VIPPU chinesa, a RCMP canadense 
e o serviço secreto americano, entre outros . 
Finalmente, comentamos acerca das várias organizações que, 
no Brasil , incumbem-se da responsabilidade de proteção, como 
o Departamento da Polícia Federal, o Departamento da Polícia 
Rodoviária Federal, as Polícias Civis e as Polícias Militares (estas 
mais especificamente nas Casas Militares, com missão ele proteger 
o governador, vice-governador e familia res). 
Questões para revisão 
1) Sobre o desenvolvimento histórico da proteção pessoal de auto-
ridades e executivos, assinale a alternativa correta: 
a. A proteção de autoridades e execut ivos , como serviço 
especializado na área ele segurança, remonta a tempos 
1memona1s. 
h. Os samurais eram basicamente guarda-costas a quem eram 
destinadas missões com a responsabilidade de manter seus 
senhores vivos e no poder. 
e. Na Noruega, em algum momento entre os anos 1.500 
e 1.800 d.C., gangues de guerreiros se aliavam à corte 
real para servir como guarda-costas. 
d. O(A) Rei(Rainha) da Inglaterra atualmente não é mais 
protegido(a) pelos Yeoman of the Guard. 
2) Sobre os sistemas de proteção de autoridades e executivos, assi-
nale a alternativa incorreta: 
3) 
a. O sistema BKA israelense é um dos mais modernos no 
mundo. 
b. As Polícias Militares, por meio das Casas Militares, têm 
a missão de proteger o governador, vice-governador e 
familiares. 
e. No Brasü, as autoridades estrangeiras , em regra, quando 
em vis ita oficial, são protegidas pelo Departamento de 
Polícia Federal. 
d. Na América , entre os anos 1865 e 1977, houve vários 
incidentes, incluindo o assassinato de três presidentes 
(Abraham Lincoln: 1865; James Garfield: 1881; e William 
McKinley: 1901) e quatro alentados contra presidentes, 
que colocaram em desenvolvimento uma série de mudan-
ças que trouxeram o serviço secreto americano ao seu nível 
atual de competência e e;tpertise em operações de proteção. 
Analise as afirmações a seguir e marque V para as verdadei-
ras e F para as falsas: 
( ) Existem apenas duas escolas de proteção de aulorida-
des no mundo. 
( ) No Brasil, há um histór ico significativo de alentados con-
tra autoridades e executivos. 
( ) No Canadá, a agência especializada é a RCMP. 
( ) No Brasil apenas o Departamento de Polícia Federal rea-
liza missões de proteção. 
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d 
27 
4) Quais são as agências responsáveis pela proteção de autori-
dades no B rasi 1? 
5) Qual o evento mais recente ocorrido contra uma autoridade 
no Brasil? 
Questão para reflexão 
1) Muitas vezes a ocorrência de uma lraaédia acaba acarretando ' . ~ 
a revisão de procedimentos e, por conseguinte, o aperfeiçoa-
mento destes e elas técnicas ut ilizadas. Alan Silverleib (2011, 
tradução nossa), em 30 de março de 2011, no artigo intitulado 
"The day thal changed presidential security forever", anali-
sando a tentativa de assassinato contra o presidente Ronald 
Reagan, assim observou: 
7)·ês décadas depois, o que foi aprendido pela tentativa de 
a.~sassinato feiui por H inckle )'? Todos os procedimentos 
do Serviço Secreto foram observados naquele dia, lem-
br<i Shaddick.Mas líinckley e;r.ploroii um ponto fraco 
na segurança presidencial: o fato de que, à época, em 
muito fácil chegar perto do presidente em. alguns pontos. 
Des<le <i tentati·vci contra a vicki de Reagan, magnetô-
metros têm. sido um dispositivo mais com.wn nas sa.tdas 
presidenciais. Ninguém pode chegar tão perto do presi-
dente sem ser totalmente escaneado. E enquanto os pe-
rímetros <le segurança têm sido aumentados, barracas 
agora são frequentemente usadas para blindar as entra-
das e as saíclas do presidente, de acordo com o jornalista 
Del Quentin Wilber, autor de "Rawhide Down", um. livro 
recém-publicado sobre a /.entativa de nssassinato. Wilber 
também observa o regular e rigoroso treinamento q1ie os 
membros da equipe de segurança presidencial têm que 
passar nas instalações do Serviço Secreto em Belts ville, 
Maryland. Os agentes agora /.reinam duas semanas a 
cadcl oito. O treinamento contlnuo efeüvcunent.e come-
çou no final dos anos 1970, m.as sua importância foi 
awnentcula. pelo Ma.que de flinckley. "Eles não querem. 
arriscar que os agentes pensem.", diz Wilber. "Eles s6 têm. 
que agir". "Você se pergunta como se responde com. tama-
nlw. ·uelocidade",jàlti Shaddick. "O treinamento toma a 
ação mais instintiva". 
Dessa maneira, é possível ressaltar que as medidas de proteção 
tendem a minimizar ao máximo os riscos, porém é impossível 
eliminá-los por completo. A atenção deve sempre ser redo-
brada quando em uma missão real, e subestimar a ação de 
elementos adversos pode ser um erro decisivo. Como dilo, o 
agente deve Irei nar tanto a ponto de adotar os procedimentos 
instintivamente. 
Baseado nesse relato, responda: Você acredi ta que as med idas 
de proteção eliminam por completo os riscos a que estão expos-
tos os líderes, dignitár ios e pessoas importantes? Justi fique 
sua resposta. 
Perguntas e respostas 
1) Sem sombra de dúvidas, o serviço secreto americano é uma das 
mais preparadas agências de proteção de autoridades e digni-
tários. Sobre isso, assinale a alternativa correta: 
a. Na América, entre os anos 1865 e 1977, houve vários inci-
dentes que colocaram em desenvolvimento uma série de 
mudanças que trouxeram o serviço secreto americano ao 
seu nível aluai de competência e experúse em operações 
de proteção. 
29 
h. A segurança do Departamento de Estado Americano foi ÍOt" 
malmente estabelecida em 1936, pelo secretário de Estado 
Robert Lansing, e era liderada pelo agente especial chefe. 
e. No fina l da década de 1980, vários embaixadores e fun-
cionários de departamentos começaram a ser sequestrados 
ou assassinados. Essas ações ressalta ram a possível explo-
ração de diplomatas americanos com objetivos políticos. 
cl. Os atos de terrorismo não criaram uma nova e crescente 
ameaça aos cidadãos americanos e às missões no exterior, 
assim como as visitas ilustres nos Estados Unidos. 
Respostas: 
a. Correta. 
b. Incorreta: O ano é 1916. 
e. Incorreta: A década é a de 1960. 
cl. Incorreta: Os atos de terrorismo criaram uma nova e cres-
cente ameaça aos cidadãos americanos e às missões no 
exterior. 
Comentá1·io: 
Inegavelmente, o serviço secreto an1ericano se conso1dou como 
um dos melhores do mundo em virtude de eventos que o afola-
ram. Assim, muitas vezes o aperfeiçoamento somente vem pela 
"dor", ou seja, pela ocorrência de alentados ou de a taques, com 
várias pessoas mortas e/ou feridas. 
Ser profissional da área de proteção de autoridade/ 
executivo implica preparo físico, intelectual, psicológico 
e disposição para aprender e enfrentar situações novas e 
inesperadas. 
Para saber mais 
O serviço secreto americano é uma das mais preparadas agências 
de proteção de autoridades e digni tár ios. Para mais deta lhes, con-
sulte o seguinte site (em inglês) : 
UNlTED STATES. Secr et Se1·vice. Disponível em: <hllp://www. 
secretservice.gov>. Acesso em: 3 dez. 2016. 
31 
Conteúdos do capítulo: 
» Gestão de pessoas. 
» Gestão dos recursos materiais. 
» GesLão da formação e aperfeiçoamento dos agentes de proteção. 
» Gestão dos processos de trabalho. 
» Inteligência na proteção de autoridades e executivos. 
» Liderança e motivação. 
» Planejamento de missões de proteção. 
Após o estudo deste capítulo, 
você será capaz de: 
l. tratar sobre a gestão de pessoas; 
2. discorrer sobre a gestão de recursos materiais; 
3. dissertar sobre a gestão da formação e do aperfeiçoamento dos 
agentes de proteção de autoridades e executivos; 
4. discorrer sobre a gestão dos processos de trabalho; 
S. perceber a importância da intel igência na proteção de autori-
dades e executivos; 
6. explicar a importância das técnicas de liderança e motivação; 
7. planejar missões de proteção. 
II 
1 
34. 
Para quaisq uer atividades, a gestão desempenha papel fundamental 
e determinante do sucesso das organizações. Isso também se apl ica 
ao contexto da segurança executiva e de autoridades, no qual esse 
cuidado é necessário e envolve pessoas, materiais, processos de tra-
balho etc. este capítulo, tra taremos sobre esse lema, apresentando 
as principais ideias e reflexões da área. 
2.1 Gestão de pessoas 
A gestão de pessoas é de rundamental importância no sucesso das 
organizações, qualquer que seja a atividade destas. Concordamos 
com o pensamento da empresa Anthuerpia Consultoria & Treina-
mento (2016), no sentido de que "as pessoas são o maior tesouro de 
uma organização, e assim como os diamantes, precisam ser lapida-
das com muito trabalho, sabedoria e dedicação para se tornarem 
ainda mais valiosas". 
Realmente não existe recurso mais vaJ ioso que o humano, já que 
profissionais mol ivados são os responsáveis diretos pelo sucesso de 
qualquer organização. Dessa maneira, é necessário ter conhecimento 
da administração de pessoas para o melhor a tingimento de melas. 
Nesse sentido, Lucas Veiga Ávila e Jaime Peixoto Stecca (2015, 
p. 18-19) assim esclarecem: 
A Admin.istraç(i.O de Recursos Nu.ma.nos (A R H) consiste no 
planejamento, 1ui 01gan.ização, no desenvolvim.ent,o, na 
coordenação e no controle de técnicas capazes de promo-
ver o desempenho eficiente elo pessoal, ao mesmo tempo 
em que a orgfuiizaç<io representa o meio que permite às 
pessoas que com ela colaboram alcançar os objeti'VOS in-
dividuais relacionados direta 011. indiretamente com o tra-
balho. Podemos entender que a ARH busca conquistar e 
manter emprega;los 1w organização, trabalhaiulo e dan-
do o máximo de si, com wna at.itude positi-v<i ejàvorável. 
Inegável, portanto, que em uma seção/departamento com res-
ponsabilidade de proteção de autoridades e executivos a gestão ade-
quada de pessoas ganha relevo especial, porque trata dos maiores 
bens existentes (a vida e a integridade física). Ter a habilidade para 
gerir com eficiência e eficácia os recursos humanos é, portanto, fun-
damental. essa linha, José Lu iz Bichueui (2015) comenta: 
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessid<ules 
de pessoal, saber atrair, contratar, rete1; motivar, avalia.r 
desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empe-
nho (diferente de desempenho) e, aM, saber demitir. É re-
conhecer que gente é o prop11lsor que move as empresas. 
Há diferentes tipos de planejamento estratégico para gestão de 
pessoas. Nessa linha, Ávila e Stecca (2015, p. 26, grifo do origi-
nal) assim lecionam: 
» Planeja.mento conserv(ldor - püuiejamento vol-
tado para <• estabilida.de e ma1111J.e11çã-0 <ÚL situação 
existe11te. As decisões S<to tomadas no senti<lo de obter 
bons res11ltados, porém dificilmente este planejamen-
to procurará j(1zer m11danças radicais da mga11ização. 
» Plcuiejmnento otim.iza.nte - ·voltado para a 
adaptabilida<le e inovaçüo da organização. As de-
cisões são tomadas 1w se11tido de obter os melhores 
resultados possíveis minimizando recursos ou ma,-r.i-
mizando o desempenho para melhor utilizar os recur-
sos disponvveis. 
» Pla.nejw nent.o prospectivo - é o planejamen-
to voltadopara as contingências e para o.futuro <ÚL 
orga.nizaç<1o. As decisões são tom.adas 110 sentido de 
g ~ .~ 
~ ~ "'- ~ .g "' "' " " ~ e " ..., "'- ~ s .,, 
" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
35 
compal.ibilizar os diferentes interesses envolvidos, atra-
vés de uma composição capaz de levar a resultados para 
o desenvolvimento n(ltural da empresri e ajustá-las às 
contingências que surgem no meio do caminho. 
Em um primeiro momento, podemos pensar que o tipo mais 
adequado para a gestão de pessoas em proteção de autor idades e 
executivos deve ser o conservador. Ledo engano. As técnicas opera-
cionais estão em constante desenvolvimento e, sempre que possível, a 
inovação e o aperfeiçoamento devem ser considerados. Devemos res-
saltar, no entanto, que protocolos de proteção (para o agente e para 
o protegido) devem ser seguidos rigorosamente, sob pena de com-
prometimento da segurança. Entretanto, a contribuição dos agentes 
para que esses protocolos sejam revistos, atua 1 izados e melhorados 
é fundamental. O perfil adequado para a função de agente de pro-
teção será visto mais adiante nesta obra. 
Consideramos, por conseguinte, que o elemento humano constitui 
a maior riqueza de qualquer organização. O planejamento adequado, 
a mentalidade sensível à inovação e o gerenciamento humanizado, 
~ voltado ao resultado, são fatores primordiais para o sucesso em uma 
:;; s seção/departamento de proteção. 
~ 
{! 
" ;; 
.:; 
ã :; 
.; 
36 
2 .2 Gestão dos recursos materiais 
De igual sorte, uma administração correta dos recursos materiais -
muitas vezes escassos - pode contribuir significativamente para o 
sucesso da organização. Renato Ribeiro Fenili (2015, p. 9) observa 
que a gestão de recw·sos materiais 
é sobremaneim simples e objetiva: as organizações admi-
nistmm. recursos escassos. Como decorrênci(t l6gicci, a 
gestão acurada repousei 1w determinação das altema-
tivas parei acesso a recursos, bem. como para a elimina-
ção de desperdícios em sita utilização, consubstancicui-
do modos de angariar vantagem competitiva - na. eefém 
privada - ou e.i;pressões do binômio eficiência/economi-
cidade - na e~fera p1í.blic(t. 
É relevante aqui trazermos o conceito de recw·sos materiais. 
l essa esteira, Paulo Nunes (2016) observa: 
Os recursos m.ateria.is são um. tipo espec(fico de recursos 
01gcmizcicio1utis colocados à disposiçri.o de um.a deter-
minada organização para que esta possa desenvolver a 
sua atividade e atingir os seus objecúvos e incluem as 
máquinas, equipamentos e utensflios utilizados pela or-
ganização, as suas i1i5talações produtivas e administra-
t.ivas e também. as tecnologias e processos utilizcidos na 
produção e na gestão. 
Os recursos materiais podem ser de dois tipos, como ensina Fenili 
(2015, p. 15, grifo do original): 
Para fins de gestão. os recursos materiais, em. sentido 
amplo, podem ainda ser classificados em duas subca-
tegorias: (. . .J 
Recurso m<Lteri<tl, em sentido estrito, é todo o bem 
f~sico (tangvvel) empreg(ido em wna 01ganização que de-
tém natnreza não permanente. Em geral, constituem-se 
em. materiais qne são consumidos ao Longo do tempo, 
constituindo-se, usualmente, bens de estoque. Apescir de 
ser esta uma classifu:ação contábil, o conceito de recurso 
material, em senJ.ido estriw, aproxima-se sobremaneim 
do inerente <t material de cm1.mmo. 
R ecurso pa.trim.011.ia.l é todc o bem fCsico (tangfvel) 
empregado em uma organização que detém natureza 
g ~ .~ 
~ ~ "'- ~ .g "' "" " " ~ e " .,, "'- ~ s '" " ~ " ~ •• 
"" " ~ ~ 
37 
permanente. Em geral, os bens patrimoniais podem ser 
de três tipos: im6'veis (prédios, terrenos etc.), instalações 
(uma central de ar condicion<tCÚ>, por e.wmplo) e mate-
riais permanentes (máquinas, m6veis, computo.dores etc.). 
Uma seção ou um departamento de proteção podem ser constituí-
dos no ambiente público ou privado. No âmbito público, devem ser 
rigorosamente observados os princípios da Administração Pública 
previstos na Constituição Federal de 1988: 
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qual-
quer dos Poderes da União, dos Estados. do Distrito Federal 
e dos Munidpios obedecerá aos princípios de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência( ... ). 
(Brasil, 1988) 
Dessa maneira, questões a !etas a aquisição, transforências, uti li-
zação, inservibilidade e outras precisam obedecer a todas as pres-
crições legais e regulamentares. 
Na iniciativa privada, em que pese não haver essa obrigatorie-
dade, é prudente adotar um sistema sustentável, lógico, eficiente e 
eficaz de gestão de recursos materiais, de maneira a otimizá-los em 
prol dos objetivos formatados. 
Cabe ressaltar que a área de recursos materiais se relaciona com 
todas as outras. Vejamos a an<llise de Fenili (2015, p. 20, grifo do 
original): 
Cúpula da orget.nização ~ determina (L política 
de gest.rio de mMeriais dei orgcuiizaçrio. M a:.timizar ou. 
minimizar estoques? Alienar ou não determinado bem? 
Quais aquisições e contratações devem ser realizadas? 
Quais os projetos relacionados à. melhoria. dos processos 
de gestão de materiais devem ser patrocinaCÚ>s? Quais as 
<t tividades inerentes à. gestão de materiais que de~·em. ser 
terceiriuulas? Qual a polrtica de sanções administrati-
vas oriwulas de processos liciuit6rios que será adota.da? 
As respostas (lesses qnestionamentos devem ser providos 
[sicJ pela cúpula do 6rg<io público. 
Área d e recursos hum.anos --+ proví! o f erramental 
luwumo à cond11çc7o das tarefas de gestiio de materiais. 
Em 61gãos públicos, relaciona-se à verificação de ne-
cessidade de pessoal, ao pfonejamento de sua reposição 
('via concursos públicos), bem como à elaboração de cro-
nogramas de treinamento e capaciwção dos envolvidos, 
entre outras tarefas. 
Área d e i11formá ticci--+ proví! o f e rramental d e sis-
temas de tec11ologia clci i11for11uição e comm1.ica-
ção (TIC) que wbsidiará as tarefas inerentes à gestão 
de materiais. O desenvolvimento e emprego de sistemas 
informatiza dos de bancos de dmks destinados à condu-
ção das atii;iclades de administração de materiais é extre-
mamente usual no setor público brasileiro contemporâneo. 
Clientes internos --+constituem a razão da existên-
cia e da estntttu'ltçii.o d" área de gestão ele ma-
teriais. Exercem. o papel de demandantes e ele usuários 
de materiais na organização. 
Árn" orçamentária --+ busca a provisão dos recursos 
necessários à (tquisição de novos 11utteriais. [ . .)Compila, 
ainda, os dados de planejamento com. ·vistas ao aporte de 
recursos para exercCcios financeiros subsequentes. 
Área financeira. --+ efetua os pagamentos, controlando 
as despesas inerentes à aquisiçã-0 de materiais. 
l nst.ânci<is ju.ríclica.s --+ seio responsáveis pela emis-
são de pareceres jurídicos sobre licitações, dispensas 01i 
inexigibiliclades [ .. J. 
g ~ .~ 
~ ~ "'- ~ .g "' "" " " ~ e " ..., "'- ~ s .,, 
" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
39 
"º 
Auditoria interna ~ ·verifica se rzs rotinas e os atos 
administrativos protagonizados pela área de gestão de 
materiais mostram-se em co1iformidcuie com os preceil.os 
legais, emitindo, ao f incil, relat6rios de recomendaçtio. 
Geralmente uma seção/depat'lamento de proteção conta com tele-
fones (fixos e móveis , quiçá até central telefônica), rádios de comuni-
cação, coletes balísticos, veículos (blindados ou não), equipamentos 
de varredura/inspeção, detectores de meta is, eventualmente arma-
mento, sem mencionar patrimônio como mobiliá rio e computadores. 
Saber gerenciar esses recursos é fator primordial para minimizar 
custos e evita r desperdícios, maximizando a utilização e contri-
bu indo para o atingimento dos resultados esperados. 
2.3 Gestão da formação e 
do aperfeiçoamento dos 
agentes de proteção 
Devemos ler em mente que todos os profissionais precisam estar 
sujeitos a algum tipo de formação, treinamento e aperfeiçoamento, de 
maneira a melhorar o desempenho de suasatividades. Isso é fu nda-
mental em qualquer segmento e especialmente naqueles que atuam 
na á rea de proteção de autoridades e execut ivos. 
Os professores Lencastre, f elício e Baptista (2003, p. 21, gr ifo do 
original) discorrem sobre a operac ionalização da formação: 
2 .1 In íc io da Fo n n<1ção - Organizar o t t'ítbctlho 
colcibor<tti'Vo 
» Definir o nLÍmem de elementos que constituem wn gn.1,-
po de trabalho e proceder à sua organizaçii.o; 
[ .. .] 
2. 2 Estruturação de uirefa.s e m mnbien.te ele i11-
terclepe 11clênci<i posit fon p<r.rct os g rupos 
» Explicilar os objectivos da formação e relacionar os 
conceitos com a experi€ncia passada dos formandos, 
de modo <• garantir o máximo de transfer€ncia e de 
retenção de con.hecirnentos; 
» Seleccionar os conceitos relevantes, expor procedimen-
tos a seguir e dar exemplos para ajudar os.formandos 
a. compreender o que vão aprender e com.o vão jitzer 
os trabalhos que lhes irão ser propostos; 
[ . .] 
» Explicitar os critérios de sucesso (avaliação). 
2. 3 ~1011.itorização e i11.ter·ve 11.ção 
» Monitorar os comportamentos dos formandos de for-
ma a obser·var o seu trabalho colaborativo e o seu es-
tilo de aprendizagem; 
[ .. ] 
» Intervir para ultr<lpassar eventuais dificuldades no 
trabalho ern grupo; [ .. ]. 
É possível verificar que é imperioso existir um planejamento de 
curso preparatório para todos os profissionais que integrarem uma 
seção de segw·ança de autoridades e de executivos. Além disso, é 
necessfü·io haver um período de estágio obrigatório e instruções 
periódicas de manutenção. Observe no Quadro 2.1 um modelo de 
proposta de curso de Segurança de Dignitários. 
g ~ .~ 
~ ~ "'- ~ .g "' "' " " ~ e " ..., "'- ~ s .,, 
" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
" 1 
Quadro 2.1 - Modelo de pl<uw de disciplinas 
de Curso de Segurança, de Dignitários 
Disciplina 
Legislação Aplicada à Atividade 
Planejamento Operacional 
Estratégia Operacional 
Doutrina de Segurança de Dignit{u·ios/Executivos 
Segurança em Operaçõe~ 
Segurarn,:a de Dignitários/Executivos 1 
Segurança de Dignitários/Executivos II 
Segurança de 1 nstalações Físicas 
Tiro VlP 
Defesa de Terceiros 
Direção Operacional 
Val1'edura e Evacuação 
Operações 
TOTAL 
Carga l1orúria 
Sh 
Sh 
Sh 
lOh 
Sh 
20h 
20h 
Sh 
30h 
20h 
20h 
Sh 
30h 
180h 
O período de estágio recomendável é de 30 dias. As instruções 
periódicas de manutenção podem ocorrer uma vez por mês, abran-
gendo conteúdos de segurança, varredura, tiro VIP e operações, 
ministrados em um final de semana (em torno de 25 horas). 
O cuidado com a parle técnica dos agentes de proteção de auto-
ridades e de executivos pode s ignificar o sucesso ou o fracasso de 
uma missão. Agentes bem treinados e qualificados tendem a mini-
mizar significativamente os riscos de qualquer operação. 
2.4 Gestão dos processos de trabalho 
Importante inicialmente entender o conceito de processo. Nesse 
sentido, o Manual Interativo de GesUio por Processos 01gcmizacionais, 
elaborado pelo Insti tulo do Patrimônio Histórico e Artístico 
Nacional - lphan (2015, p. 8, grifo do original), assim dispõe: 
No contexto público, ÚJTocesso] é um conj11nto de aúvida-
des estruturculas com Úlfsi!l. e Eim. que geram J0.i.!u. para 
o Cidadão. "Qnalquer at.ivida(le que receba wna entrada. 
(lgrega -lhe valor, e gera wna saída para um cliente in-
terno (pessoas e 6rgãos) ou extemo (cidadãos e socieda-
de). Os processos fazem. uso dos recursos da organização 
pam gerar resu.luulos concretos para wn cidadão 01t uni-
dade interna ou outra parte interessada". Geralmente as 
atividades de imi processo passan·i por diversas unida<les, 
on seja., cluunamos isto de tmnwersalidade de atividades 
dentro de um processo. Assim, podemos imaginar mna 
piscirui com raias e diversos nadadores. As raias são uni-
dades (clepartamentoslcoordenações geraislcoorde1w-
ções) e os nculadores corresponclem. <t atividades. Todas 
as aúvidacles deverão ser cumpridas parei (file o ciclo seja 
concluído. Processos envolvem. ciclos q1.te se repetem, en-
volvendo "entrada, processcunento e saída". 
Dessa maneira, verificamos que existe uma sequência, uma rotina, 
que deve ser seguida e melhorada constantemente. a área de pro-
teção de autoridades e executivos, portanto, a gestão de processos 
se torna fundamental porque lida com a vida, a integridade física e 
psicológica de pessoas muito importantes. 
g ~ .~ 
~ ~ "" ~ .g "' "" " " ~ e " ..., "" ~ s '" " ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
<13 
<14 
Nessa linha, gestão po1· pi·occssos é "urna metodologia que 
ordena e nos faz continuamente melhorar nosso dia a d ia de uma 
forma ordenada e sistematizada" (Iphan, 2015, p. 9). Os grandes 
sucessos de diversas atividades estão ligados à padronização e ao 
estabelecimento de protocolos. Seja na medicina, seja na engenha-
ria, seja até na segurança pública e privada, tal medida pode ser 
fator decisivo. 
É deveras relevante que a autoridade ou o executivo consigam 
entender os protocolos e segui-los adequadamente, porque, do con-
trário, não será possível garantir a probabilidade mínima de ocot'-
rência prejudicial a eles. 
De acordo com o ManuaJ Intera tivo de Gestão por Processos 
Organizacionais, referido anteriormente, existe um ciclo da gestão 
de processos constituído por: estratégia, mapeamento e diagnóstico, 
redesenho, implementação e controle, moni toramento, avaliação e 
melhoria. O mesmo órgão esclarece (Iphan, 2015, p. 9 -10): 
Est,.atégia - Para utilizar a gestão por processos, é ne-
cessário ter-se wnli diretriz, ou seja, 11ma orientaçilo de 
onde pretendemos chegar e que se,.viçolproduto tenws 
que gerar para alcançar os objetivos propostos para a 
concretizaçilo da miss(i.Q da Organizaçilo. Por tal motivo, 
a metodologici deve começar por considerar a estratégia. 
da Organização. [. .. } 
Mapeamento e diagnóstico - O mapeamento ou de-
senho de processo de trabalho constitui a etapn em qne 
é.feito o levantamento d.e todas a.1 informações necessá-
rias de um processo d.e trabalho atual, como legislaçilo 
que o subsidia, dificuldades de execuç!io, dificuldades 
de alinhamento, se há muito retrabalho em sua execução, 
se o processo de tmbalho perpassa ou.tras áreas (interfa-
ces), se há comunicação efeti:U(L entre as tmida<ies/áreas 
(interfaces) que executam. tal processo de trabalho. [ .. ] 
Ern seguida, tais informações serão analisadas consi-
derando as especificidades do processo de trabalho, se1i 
alinhamento c01n a estmtégici da organização e com o 
objeti:vo a que tiver mais aderêncici (tfim de constituir urn 
diagn.6stico que ser·virá corno subsídio para melhoria do 
processo de t.rab(l./ho. 
Red esenho - Nessa elapa, (. . .]é proposto e !lalidado 
wn novo desenho do processo de trabalho. Esse redesenho 
(. . . }é concebido considerando premissas legais, força de 
trabalho e estrutura, poss(veis, agregação de ·valor e prin-
cipalmente a "meUwr m.aneir(t do processo acontecer", se-
gundo (t percepção dos participantes que o executam. [..] 
I m.p le me tttação - Corn o redesenho e plcino de im-
plantação !la.lidados, iniciam-se os procedimentos para 
a colocação ern prática do novo processo de tra.balho 
ern 11111 esforço conjunto: Gestor do processo e Equipe de 
execução. O gestor tem a. responsabilidade pela impla.n-
tação e implementação do n(ruO processo, beni como em 
rej)(LSsar iriform<tções de desempenho do processo parei a 
unid(ule responsável[. .. ]. 
Controle, m.m1ito rwne11 to, ava.lia.çií.o e m.e lho -
rici - A finalidade, nessa etapa, é medir o processo de 
trabalho em execução, <ifim de ·verificar se o resultado (t 
que se pretende chegar com. o irulicador e meta. está sen-
do alcançado e, obviament,e, se o novo modo de desen-
volvê-Lo (redesenho) está atendendo às expectCLtivas da 
área executara e consequentemente da organização. Com 
o controle e 111.011.it.oramento é possÍ'~·el avaliar sna eficiên-
cia e eficácici etraçar soluções para corrigir os desvios 
obsernados, bem como apontar outras melhorias possíveis. 
Assim, qualquer seção com a missão de proteção de autoridades e 
executivos deve, de acordo com a estratégia, estabelecer protocolos 
g ~ .~ 
~ ~ "'- ~ .g "' "" " " ~ e " ..., "'- ~ s .,, 
" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
<15 
<16 
e padronizar procedimentos. Isso facilitará a execução pelos agen-
tes ele proteção, bem como o treinamento des tes, além ele funcionar 
como variável relevante para a pessoa protegida. 
2.5 Inteligência na proteção 
de autoridades e executivos 
O levantamento de informações que possam ser úteis no desempe-
nho ela missão é decis ivo. Assim, um trabalho prévio de inteligência 
para cada evento do qual o protegido participará será fundamen-
tal. É muito importante que alguém fique com a missão de produzir 
inteligência, analisá-la e emitir parecer sobre ela. 
Nesse sentido, Vinfcius Domingues Cavalca nle (2016, p. 9-10) 
assim esclarece: 
Segurança e Inteligência caminham SEMPRE lado a 
lado! Em. tocÚ> planejamento de UITUL segurança pessonl, 
sempre é necessário coletar informes e a'Valiar todos os da-
dos disponíveis sobre riscos [ , .], inimigos e <ulversários do 
protegido, identificação [ , .] de grupos ou de pessoas, ava-
li<ição de recursos à disposição dos adversários que possam 
ser empregados em ações de alentado, histórico de ações 
anteriores perpetradas pelos referidos grupos on irulivtduos, 
seus "moclus operandi '", c/.emíncias anônimas, informes 
de procedências mais diversas, informações sigilosas etc. 
[ . .} 
Nos Estados Unidos, o Serviço Secreto - que protege o 
Presidente da Rep1íblica, .ma Jámíli<i e os candidatos à 
presidêncir1 quando em ccunpanlut - recebe informnções 
de todos os outros árg<ios governamentais de Segurança 
e Inteligência como o FBI, a NSA e <L CIA. Qualquer 
indCcio de que cilguém ou algum grupo político poss<t 
pretender atentar contra o presidente dos Estados Unidos 
merece investigação; uni simples ·'e-mail" (1.meaçador é 
checado e su.a autoria a.puradcL. Ap6s o assassiruuo dei 
Ministra de Relcições Exteriores da Suécia, A mui Lindlz, 
em setembro de 2003, verificou-se que ela vinha. rece-
bendo e-mails ameaçcidores, os quais não rnerecerarn 
qualquer atenção. 
Uma seção de proteção de autoridades e executivos precisa t reinar 
os agentes para coletarem informações que possam ser utilizadas 
para a avaliação de riscos, assunto que será abordado ma is adiante. 
NatLu-almente, o objetivo é minimizar a possibilidade de o protegido 
sofrer qualquer alentado à sua vida, integridade física ou psicoló-
gica. Em havendo possibilidade, deve existir um setor de inteligên-
c ia em uma seção de proteção de autoridades e executivos; se isso 
não for possível, pelo menos um agente terá a missão específi ca de 
analisar a inteligência, em que pese o fato de que todos os outros 
agentes devam ser treinados para a coleta, como dito anteriormente. 
Verifica-se, portanto, a importância da inteligência para ativi-
dade de proteção de autoridades e executivos, pois, como afirma 
Cavalcanle (2016, p. 35), "As informações oriundas dos levanta-
mentos de Inteligência são o alicerce do planejamento de uma segu-
rança de dignitários". 
2.6 Liderança e motivação 
Naturalmente, as pessoas que trabalham com a proteção de autor i-
dades e executivos precisam Ler espírito de Lderança e motivação 
bastante desenvolvidos. lsso ocorre pelas possibilidades de atua-
ção isolada ou, em caso de algum atentado e eventual baixa de um 
comandante de equipe, a assunção da função de coordenador. 
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~ ~ "" ~ .g "' "" " " ~ e " ..., "" ~ s '" " ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
"7 
<18 
Preliminarmente, importante entender o conceito de liderança 
proposto por Baitlett e Ghoshal, citados por Simone AI ano de Moraes 
(2004, p. 34): "Liderança é o processo de influenciar as atividades 
de um ind ivíduo ou de um grupo para a consecução de um obje-
tivo numa dada situação. É um processo do líder, do liderado e de 
variáveis s ituacionais". 
Assim, é muito importante que a liderança seja desenvolvida nos 
agentes de proteção, objetivando o preparo adequado para o cumpri-
rnenlo de sua missão. Nesse sentido, podem ser observados d iversos 
tipos de líderes, como bem assinala José Roberto Marques (2015): 
» Líder autoritál'io - Decide com base nas próprias ideias, 
sem levar em conta a opinião de outras pessoas. É conhecido 
como big boss e é temido - não respeitado - pelos subalte r-
nos. Esse modelo de liderança está em desuso nas organiza-
ções mais modernas. 
» Líde r carismático - P resente em empresas bem-sucedidas 
ou que contam com empregados fiéis; sua postura contagia 
todos os colaboradores, tornando-os mais motivados no dia a 
dia. Ele estimula o relacionamento entre a equipe e lambém 
com as chefias. O carisma constitui um dos a lributos mais sig-
nificalivos em um líder. 
» Líder que motiva - Sua grande contribuição é motivar toda 
a sua equipe, levando-a a se supera r sempre de modo a al.in-
gir resultados excelentes. Pode não corresponder plenamente 
quanto a aspectos técnicos, característica que não o prejudica 
na tarefa de levar a equipe a alcançar o sucesso. 
» Líde1· especialista - Se lhe falta habilidade para influenciar 
sua equipe ou os profissiona is que trabalham com ele, tem a 
característica de ser um expert na área de aluação, fazendo 
com que seu conhecimento contr ibua com o grupo e promova 
resultados. As relações interpessoais são um aspecto a ser tra-
balhado por esse lipo de líder. 
» Líder libe1·al - Intervém pouco e estabelece um ambiente 
de total liberdade aos colaboradores para que criem e tenham 
ideias inovadoras. Se o contexto da organização é de um grupo 
de profissionais experientes e maduros, essa postura da lide-
rança é positiva; entre tanto, ela pode traze r prejuízos, espe-
cialmente se não houver direcionamento ou orientação sobre 
o caminho a seguir. 
» Líde r de1nocrático - Estimula a participação de toda a 
equipe nos processos de tomada de decisão. Tem o perfil de 
não decidir sozinho e de modo autoritário, ao mesmo tempo 
que cuida para não deixar na mão do grupo essa tarefa. Sua 
postura é de apresentar as possibil idades, deixando as pessoas 
escolherem o melhor caminho e promovendo, ass im, a inclu-
são e a valorização de todos. 
» Líder coach - Sabe combinar a liderança com técnicas de 
coaching, isto é, sabe corno se automotivar e identifica o que 
de melhor cada empregado tem, auxil iando-o a aproveitar esse 
potencial e a superar as limitações existentes. Esse esforço da 
liderança estimula um trabal ho com s inergia, cujo desdobra-
mento são os ótimos resultados que a empresa atinge. 
Com qual l íder você se identifica'? Podemos verificar, então, que 
lide ra r implica também motivar os integrantes da equipe. essa 
linha, assevera Moraes (2004, p. 34) : 
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada 
gerente deva ser tttn Uder. lnfeli.zrnente, muitos sabem 
pouco do que a liderança exige. Um LCcler, entrei anto, 
1uio precis(L necessariamente gerenciar coisa algwna 
(Marchetti, 1997). Motivação é sinônimo de liderança. 
O sucesso de wn !Cder pode depender quase qiie exclusi-
vamente de sua capacidade de motivar outras pessoas 
(Marchetti, 1997). 
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49 
.50 
Dessa maneira, a liderança e a motivação caminham de mãos 
dadas. Mas devemos considerar que a motivação não tende a vir de 
fatores externos, como salário, entre outros. Parece que o mais acer-
tado pensamento orienta que ela pa rle de nosso íntimo. Seguindo 
essa linha, Moraes (2004, p. 44), citando Ribeiro, assim leciona: 
Estímulos seio im.portan1.es, pois eles relembram às pes-
soas ele sua im.portâ11cia, seus valores e sua existêncici, 
porém, não m.otbvam. (Ribeiro, .l 994) . A m.oti·vação é in-
terna., vem ele dentro parafom; portanto, w1w equipe devebuscar constantemente <1 capacidade de automolivar-se. 
O principal responsdvel pela motivação 1U10 são os con-
sultores e 11em os gerentes, mas sim o pr6prio indivíduo 
(Rüniro, 1994 ) . 
A despeito da necessária preocupação que a chefia ele uma seção 
ele proteção de autoridades e executivos deva ter com a motivação de 
seus recursos humanos, é inegável que cada um precisa encontra r 
elementos que catalisem internamente o sent imento de motivação. 
Buscar a motivação dentro de s i mesmo pode sign ificar o desenvol-
vimento adequado das atribuições, com consequentes resultados 
satisfatórios. Com isso todos são vencedores, todos ganham: a orga-
nização e o i nd iv íduo. 
2.7 Planejamento de missões 
de proteção 
O planejamento de uma missão de proteção envolve várias atividades. 
Portanto, o conceito de planejamento deve ser bem compreendido. 
Sobre isso, Jefferson Silva (2012, p. 34-35) comenta: 
Segundo ChicwencLto (2000, p. 212), "planejamento é a 
função a.dmin i.strativa que define objeti'VOs e clecicle sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequa-
damente". Ou seja, o ato de planejar é,fiuulamentalmen-
te, a. organização dosfatores pam alcançar determúwda 
meta f11t11ra. Continu<uulo seu pensamento, o autor diz 
q11e: [ .. ]A principal consequência do planejamento sã.o 
os planos. Os planos nã.o somente tornam uma orgcmi-
zaçã.o bem-sucedida na realização de s11as metas e obje-
tivos, como também funcionam como verdadeiros guias 
ou balizamentos [. . .). E ainda, planejar significa. olhar 
para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, 
elaborar bons pla.11 os e ajudar as pessoas cifazer hoje as 
ações necessárias par<i mellwr enfrentar os desafi.os do 
amanhii [ . . J. 
Cavalcante (2016, p. 49) apresenta posicionamento bem 
i nteressanle: 
Um planejamento de segurança deve ser elltendido como 
a fornwlcição de um conjunt.o de medidas - em. sua maio-
ria, preventivas - que ·visam proteger nosso segurado de 
wnn série de ameaça.5 previsíveis. O planejamento exige 
do agente de seg11rança a identifi.caçã.o de potenciais fo-
cos de ant.agonismo que possam atingir a pesso<t prote-
gida.; avaliar qual a importdncia. ou projeção da pessoa 
nwn con/exto s6cio-polCtico-econ8mico; qllem quer que 
tenha razões para temê-la Oll odiá-la; saber quem ou 
quais grupos podem pretender atentar contra ci integri-
dade dei pessoa segura.da; qu<iis os objetivos dos autores; 
avaliar as m.ot.ivações e os recursos que os adversários po-
derão lançar nulo para atingir seus objetivos etc. 
[. . .] 
Nã-0 se deve 1:niciar qualquer "atividade de campo" sem. 
que essas indagações hajam. sido objeto <ie rüscussões e 
análises minllciosas. 
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" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
51 
.52 
Naturalmente, planejar envolve minimamente alguns aspectos 
fundamentais. Jefferson Silva (2012, p. 38-40, grifo nosso) escla-
rece quais são os elementos essenciais do planejamento de uma ope-
ração de proteção: 
a. Missão ~ É o princípio de todo planejamento, pois 
é quando se toma conhecimento de todos os pormeno-
res do que irá ocorrer, seja em atividades rotineiras ou 
em evento que a autoridade participará, detalluuzdo 
aonde a autoridade irá, o que a autoridade irá fazer, 
quando e onde será o evento, qual a comitiva que irá 
acompanhar a autoridade no evento, quais os meios 
de transporte disponíveis, quais os apoios que ser<i-0 
necessários, quais implicações polClicas, enfim toda 
e qualquer particularidade que possa favorecer o sii-
cesso da missiio. 
b. Estudo de Sit1.wção ~ No qual se realiza a <uuí-
lise dos fatores importantes para definiçiio de quais 
caminhos serão <Wotruios 110 cumprimento da missão, 
ern que serão exami<wdas todas a.s possibilidades de 
fatores que possam dificultar o sucesso do serviço a ser 
executado e assim determinar qual o melhor caminho 
que será seguido. Primeiramente, a cham(l(lci "equipe 
precursora.", a. qual tem a responsabilidade de antece-
der a ida da autoridade (L qiwlquer evento, acercan-
do-se que /.udo está em pe1jeitas condições para. sua 
chegada. Há ainda a necessidade de levantar jun-
to ao organizador qual a previsão de público p<)ra o 
evento, e se há pre-visão de manifestações que possam 
denegrir a imagem ou (ité mesmo a. integridade frsi-
ca das autoridades, solicita11do se necessário apoio 
de efetivo caracterizado da unidade policial da área, 
1w. realização de atividade de policiame11to ostensivo 
preventi:vo. Ap6s ci análise dos fatores acima expostos 
devem ser deLerniina<los qual o efetivo e qual a neces-
sidade de recursos materiais para o cumprimento <fa 
missão, detalh<uuw individualmente <t c<ida agente 
de segurança que fará parte da nússão qual sua res-
ponsabilidade, sendo que deverá ainda ser determi-
nado um chefe pam cada local espec(fico,facilitan.do 
assim o fluxo de informações. 
e. Atividade de lnteligêncin-'> É fwulamenLal a 
atividade de inteligência pam o planejamento das 
atividades de segurança, havendo, portanto a necessi-
detde de uma proximidade com. o serviço de inteligên-
cia das organizações policiais em suas mais diversas 
modalidades, pois as Íl!formações são fundamentais 
para antecipar, evitar eloufazerfrente a possCveis ris-
cos que possam causar danos a integridade físicci e/ 
ou. moral da aul.orida.de. 
É fácil verificar que não existem regras rígidas sobre o plane-
jamento, bem como quais procedimentos especificamente consti-
tuem os elementos essenciais. Silva (2012) ajuda-nos a compreender 
melhor essas questões: 
» Reuniões preparatórias - Servem para decidir que entida-
des e órgãos estarão envolvidos na missão da segurança, bem 
como a quant idade de pessoas (convidados e autoridades) esta-
rão no palanque ou em outro espaço, a depender do tipo de 
evento. Definem-se também nesses encontros outros órgãos 
que da1·ão suporte, como ambulâncias, Corpo de Bombeiros, 
policiamento de trâns ito e outros. 
» Tl·einamento - Simulação daquilo que deve ocorrer no d ia 
do evento, a fim de permitir que se coloquem em prática o que 
foi discutido. Essa iniciativa auxi lia os envolvidos a terem a 
melhor dimensão daquilo que devem realizar. 
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" ~ " ~ •• "' " ~ ~ 
53 
54. 
» Plano - Construção do planejamento final, em que são leva-
dos em conta as etapas de reuniões e de t.reinamenlo. No plano 
também deve ser incluído o conjunto de medidas (operacionais 
e administrativas) a ser posto em prática na missão. 
» Execução - Presença alenta e alerta de Lodos os envolvidos 
na missão, para que Ludo o que foi plan~jado seja feito de modo 
adequado e bem-sucedido. Equipes devem estar preparadas 
para imprevistos que obriguem a alterar o planejamento, sem, 
contudo, surpreendê-las, haja vista a experiência e o preparo 
para ta is situações. 
Cavalcante (2016, p. 49-50) recomenda a seguinte metodologia : 
1.1. inicialmente, procure definir quais as potenciais 
ameaças que incidem. sobre a pessocL protegida. 
1.2. Avalie essas ameaças em. termos de probabilidade de 
se materializarem. [...) 
1.3. Â'Valie a. ·vidci pública elo dignitário e 'Vej<L as possi-
bilidades de perigo que ela pode acarretar. A quais inte-
resses ele se contrapõe? Quem tem. razões pam temê-lo ou 
odiá-lo? Qual o hist6rico de <Lção 'Violent<L de tais gru-
pos? De que recursos dispõem? [ . .] 
1.4. Colete a maior quantidade poss(vel de informações 
sobre as poss(veisfon.tes de hostilidade.[ . .] 
1 . .5. A·valie a ·vida privada do dignitário. Quem são seus 
amigos? Quem são seus inimigos? Como ele é 1ui inti-
midnde? CosUL <le ost.entnção? É di.screto? 
1.6. Avalie o grau de 'Vulnerabilidade e riscos elos "locais 
base" do protegido {residência, escrit6rio ou gabinete, 
casa de '/Jera.neio, fazenda etc.) tendo em mente a máxi-
ma que estabelece que "onde 'VOCê puder ser esperado, lá 
o perigo pode lhe espreitar".[. .. ) 
l. 7. Avali,e os procedimentos de seg1imnça. existentes. 
Pense se eles seriam s1ifi,ci,e11tes pam deter ·você mesmo 
com.o a.gressor; no caso hipotético de qu.e ·você pretendes-
se atentar cont.ra o segurado. 
1.8. Liste um. co11jwllo de sugestões para contornar as 
deficiências constatadas, preferencialmente fazendo-as 
acompanlwr de notícias da mídia q1w exemplifiq1wm. a 
incwequa.ção dos procedimentos e recursos existentes e 
que obrigatorfom.en.te de11erão ser m.odifú;ados. 
1.9. Enuncie escrup11losamente as necessidades de equi-
pamentos, t.reirwmentos e quaisquer recursos, levando 
em consideração q1te a proteção 11ão deve se constituir 
nwn ônus pesado clemais para o erário público 01i, se for 
o caso, para as finanças do protegido. 
1.1 O. Corwerse com. o protegido e explique-lhe a necessi-
clade dei adoção dos procedime11tos, wn por um .. Você é o 
técnico cl<i matéria SEGURANÇA PESSOAL e prowre 
nc1o deixar muito espaço para as contra.-argumentações 
jimdamentadas no "achisrno''. { . .] 
1.11. lmplem.ente os 11ovos procedimentos de segurança: 
Pla11os operacüma.is p(l.m a equipe de segurança, normas 
de procedimento para os demais f11ncionários, medidas 
de segurança na. residêncici, 110 gcibinete etc. Coloque 
tudo no papel, informe e fiscalize o c11rnprime11to! 
Por fim , realizar um planejamento objetivo, flexível e o mais com-
pleto possível minimizará significativamente os riscos em uma opera-
ção de proteção de autoridades e executivos. É claro que é impossível 
prever todas as possibilidades; todavia, com o devido preparo, a pro-
babilidade de incidentes tende a cair e, por conseguinte, a operação 
tem mais chances de ser bem-sucedida. 
g ~ .~ 
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"" " ~ ~ 
55 
56 
Síntese 
Vimos neste capflulo que realmente não exis te recw·so mais valioso 
que o humano, já que profissionais motivados são os responsáveis 
diretos pelo sucesso de qualquer organização. Dessa maneira, é 
necessário ter conhecimento da administração de pessoas para o 
melhor atingimento de melas. 
O planejamento adequado, a mentalidade sensível à inovação e 
o gerenc iamento humanizado, voltado ao resultado, são fatores pri-
mordjais para o sucesso em uma seção/depar tamento de proteção. 
De igual sorte, uma administração correta dos recursos materiais -
muitas vezes escassos - pode contribu ir significativamente para o 
sucesso da organização. Saber gerenciá-los é essencial para mini-
mi:i:a r custos e evitar despe rdícios, maximizando a utiliiação e con-
tribuindo para o atingimento dos resultados esperados. 
Devemos Ler em mente que lodos os profissionais precisam estar 
sujeitos a algum tipo de formação, treinamento e aperfeiçoamento, 
de maneira a melhorar o desempenho das atividades. Isso é funda-
mental em qualquer segmento e especialmente naqueles que atuam 
na área de proteção de autoridades e executivos. 
Questões para revisão 
1) Sobre a gestão de pessoas, assinale a alternativa correia: 
a. Consoante Anthuerpia Consultoria & Treinamento (2016), 
"as pessoas são o maior tesouro de uma organização, e 
assim como os diamantes, precisam ser lapidadas com 
muito trabalho, sabedoria e dedicação para se tornarem 
ainda mais valiosas". 
b. Profissionais motivados não são os responsáveis di rei.os 
pelo sucesso de qualquer organização, pois este depende 
dos líderes. 
e. Gerir gente eficazmente é apenas saber defin ir as neces-
s idades de pessoal. 
d. O tipo mais adequado para a gestão de pessoas em pro-
teção de autoridades e executivos deve ser o conservador. 
2) Sobre a gestão dos recursos materiais, assinale a alternativa 
incorreta: 
a. Conforme Pau lo Nunes (2016) observa, "os recu rsos 
materiais são um tipo específico de recursos organáacio-
nais colocados à disposição de uma determinada organi-
zação para que esta possa desenvolver a sua atividade e 
atingir os seus ohjectivos e incluem as máquinas, equipa-
mentos e utensílios utilizados pela organização, as suas 
ins talações produtivas e administrativas e também as tec-
nologias e processos utilizadas na produção e na gestão". 
h. Conforme destaca Renato Ribeiro Fenili (2015, p. 15, grifo 
do original), "Recurso mate rial, em sentido estrito, é 
Lodo o bem físico (tangível) empregado em uma organiza-
ção que detém natureza não permanente. Em geral, cons-
tituem-se em materia is que são consumidos ao longo do 
tempo, constituindo-se, usualmente, bens de estoque. 
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"" " ~ ~ 
57 
58 
Apesar de ser esta uma classificação contábil, o conceito 
de recurso material, em senlido estrito, aproxima-se sobre-
maneira do inerente a material de consumo". 
e. De acordo com Renalo Ribe.iro F'enil i (2015, p. 15, grilo 
do original), "Recu1·so patriuiouial é todo o bem físico 
(tangível) empregado em uma organização que detém natu-
reza permanente. Em geral, os bens patrimonia is podem 
ser de três t ipos: imóveis (prédios, terrenos ele.), instala-
ções (uma central de ar condicionado, por exemplo) e mate-
riais permanentes (máquinas, móveis, computadores etc.)". 
cl. Urna seção/departamento de proteção pode ser cons-
tituída no ambiente público ou privado. No âmbito pri-
vado, devem ser rigorosamente observados os princípios ela 
Administração Pública previstos na Constituição Federal. 
3) Sobre a gestão da formação e aperfeiçoamento cios agentes de 
proteção, assinale a a lternativa correta: 
a. Não é imperioso existir um planejamento de curso prepara-
tório para Lodos os profissionais que integrarem uma seção 
de segurança de autoridades e de executivos. 
b. Deve-se te r em mente que todos os profissionais preci-
sam estar sujeitos a algum tipo de formação, treinamento 
e aperfeiçoamento, de maneira a melhorar o desempenho 
de suas alividades. 
e. Não se faz necessário haver um período de estágio obriga-
tório nem instruções periódicas de manutenção. 
cl. Agentes bem treinados e qualificados tendem a maximizar 
s ignificativamente os riscos de qualquer operação. 
4) Comente a importância da gestão de processos na atividade de 
proteção de autoridades e executivos. 
5) Disserte sobre a atividade de inteligência para a proteção de 
autor idades e executivos. 
Questão para reflexão 
1) O planejamento adequado deven'í conter o maior número de 
informações e considerar todas as variáveis concebidas, ainda 
que minimamente prováveis. Um erro de planejamento contr i-
buiu para a morte de Yitzhak Rabin, o primeiro-ministro de 
Is rael, em 4 de novembro de 1995. O assassino foi um israe-
lense, Ygal Amir. Jamais se considerou a possibilidade de um 
is raelense atentar contra a vida do primeiro-ministro. 
Dessa maneira, enfatiza-se que, no planejamento, devem ser 
consideradas todas as possibilidades, ainda que remotas, bem 
como os proced imentos a serem adotados. 
Com base nessa informação e no que você estudou neste capí-
tulo, responda: Mesmo que sejam remotas as chances de um 
alentado ou qua lquer outro incidente grave envolvendo a segu-
rança de executivos e l íderes, essa possibilidade precisa ser 
levada em cons ideração no momento de planejar a atuação 
dos agentes? Por quê? Se a resposta for positiva, como isso 
deve ocorrer? 
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59 
60 
Perguntas e respostas 
1) Com toda a certeza, o planejamento de mjssões de proteção 
é um dos aspectos mais importantes. Sobre isso, assinale a 
alternativa correta: 
a. Um planejamento de segurança deve ser entendido como a 
formulação de um conjunto de medidas - em sua maioria, 
repressivas - que visam proteger nosso segurado de uma 
série de ameaças previsíveis. 
b. Os planos não somente tornam uma organ ização bem-suce-
d ida na realização de suas metas e objetivos, como tam-
bém funcionam como verdadeiros guias ou bal izamentos. 
e. Todo planejamento envolve regras rígidas .cl . Na metodologia do planejamento, a primeira providência é 
analisar as ameaças. 
Respostas: 
a. Incorreta: As medidas são, na maioria, preventivas, e não 
repressivas. 
b. Correta. 
e . Incorreta: Todo planejamento deve ser flexível. 
cl. Incorreta: A primeira providência é definir quais as poten-
ciais ameaças que incidem sobre a pessoa protegida. 
Co1nentário : 
Um planejamento flexível, completo, detalhado e contendo o 
maior número possível de variáveis lerá, s ignificativamente, 
chance muito maior de sucesso. Naturalmente, sempre existirá 
a possibilidade de algo dar errado ou não sa ir como o plane-
jado, mas o importante é estar preparado para segwr o proto-
colo e adotar rapidamente as providências no caso de eventos 
i mprev is tos. 
A gestão e a administração de uma seção de proteção de 
autoridades/execut ivos são determinantes para o desem-
penho da atividade. Líderes comprometidos, em busca 
constante de atualização, poderão trazer resultados cada 
vez melhores. 
Para saber mais 
Uma obra bastante completa, contendo até check-lists de planejamen-
tos diversos, é o Bodyguard Manual, de Ler:oy Thompson: 
THOMPSON, L. Boclyguarcl Manual. Barnsley: Creenhil l 
Books, 2006. (Bodyguard l\fanual: Protection Techniques of 
Profess ional s) . 
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6t 
Conteúdos do capítulo: 
» Recursos humanos. 
» Recursos materiais. 
Após o estudo deste capítulo, 
você será capaz de: 
1. discorrer sobre a estrutura de urna seção de proteção quanto 
aos recw·sos humanos; 
2. identificar a estrutura de urna seção de proteção no que diz 
respeito aos reeursos materiais. 
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V 
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~ 
~ 
.p...J 
r:J2 
~ 
Quando pensamos na estrutura de uma seção de proteção, não pode-
mos de modo algum negligenciar os aspectos associados aos recur-
sos humanos e materiais. São eles, entre outros mecanismos, que 
buscam assegurar missões de proteção bem-suced idas. Nesse sen-
tido, neste capítulo apresentaremos e discutiremos a importância 
de tais recursos, identificando como e les se encaixam no contexto 
de segurança. 
3.1 Recursos humanos 
A estrutura de recursos humanos encontra papel fundamental no 
desempenho das missões de proteção. aturalmente, o tamanho de 
uma seção de proteção de autoridades e executivos dependerá da 
natureza do cargo da autoridade/executivo e do órgão responsável 
pela missão (público ou privado), bem corno do orçamento disponí-
vel. Vinicius Domingues Cavalcante (2016) apresenta um modelo 
de organograma, conforme ilustra a Figura 3.1. 
Figura 3.1 - Modelo de organograma de uma seção de proteção 
Planejamento 
e análise 
Chefe 
Subchefe 
Comunicações . . 
- Ad1111111stração - Operações 
e transportes 
Pessoal Organização 
Material 
Investigações 
» Peswal 
» Empregados 
»Controle de viagens 
»Investigações 
espec1a1s 
Proteção pessoal 
»Guarda-costas 
»Agente de 
segurança 
»Outros 
Ligação e 
coordenação 
- J nsb·ução 
» Te6l"ica 
»Prática 
»Armamento 
_ Arquivo e 
identificação 
» Regis tros 
» Identfrlade 
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Controle ele multidões Outras operações 
fonte: Ad11ptado de Cavidcante, 2016, p. 99. 
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necessários à pro-
teção da PMI' 
* Refere-se à "pessoa 
111uito i111portau1e··. 
Considerando-se o modelo proposto por Cavalcante {2016) como 
ideal, uma seção de proteção de autoridades e executivos teria o efe-
tivo conforme aponta o Quadro 3.1. 
Q1wdro 3 .1 - Efetivo previsto para uma seção e proteção 
Nível Função 
Quantitativo 
Chefia Auxillai·es 
1 Chefe l o 
2 Subchefe l o 
3 Ligação e coordenação l 2 
3 Planejamento e amíUse l 2 
3 Comunicações e transportes l 2 
3 Administração l o 
4 Pessoal l 2 
4 Material l 2 
4 Organização 1 2 
3 Arquivo e identificação l 2 
3 Instrução l 2 
3 Operações l l 
4 Investigações l 4 
4 Inspeções l 5 
4 Proteção pesso<i l l 30 
4 Controle de multidões l 3 
4 Fiscalização l 3 
4 Outras operações 1 5 
Total 18 67 
TotaJ geral 85 
Obviamente, o efetivo poderá variar. Consideradas as devidas pro-
porções, será possível conceber estruturas menores, mantendo-se, 
no entanto, as atividades previs tas, uma vez que elas representam 
prat icamente todas as va riáveis envo.lvidas na proteção de autori-
dades e execut ivos. 
3.2 Recursos materiais 
Nesta seção, igualmente trataremos de questões ideais, abordadas 
de maneira genérica e que, no caso concreto, deverão ser personali-
i adas. O primeiro aspeclo importante é orçamento d isponível, o que 
permitirá ao chefe da seção de proteção de autoridades e executivos 
planejar investimentos em equipamentos, armamentos, materiais de 
informática e de expediente, treinamentos e outros. 
De maneira geral, por óbvio, deve haver mobi liá r io, telefones 
fixos e celulares, computadores, laptops, tablet.ç, máquinas fotográ-
fi cas, tri turadores, impressoras, dispon ibilidade da rede mundia l 
de computadores (internet) - fi xa e móvel. Se for possível, arma-
mento, coletes balísticos, rádios comunicadores, detectores de metais, 
guarda-chuvas, capas de chuva, além de veículos - pelo menos o 
de uso da autoridade ou executivo deverá ser blindado. Em alguns 
casos, quando aplicável, deve haver uma central de comun icaç.ão 
(rádio e telefone) com agentes 24 horas por dia. É relevante ressal-
ta r que a segurança da seção é muito importante, restringindo-se o 
acesso principalmente nos locais mais sensíveis. 
Com a dimensão da estrutura de uma seção de proteção de auto-
ridades e executivos, no que diz respeito aos recursos humanos e 
materiais, serão estudados a seguir os aspectos operacionais, desde 
o perlil do agente de proleção até equipamentos, vestuários e pro-
cedimentos operacionais propriamente di tos . 
67 
Síntese 
Vimos neste capítulo que o tamanho de uma seção de proteção de 
autoridades e executivos dependerá da natureza do cargo da autori-
dade/executivo e do órgão responsável pela missão (púbI ico ou pri-
vado), bem como do orçamento disponível. Isso vale tanto pai·a os 
recursos humanos. 
Observamos também que, se possível, devem ser contemplados 
a rmamento, coletes ba 1 íst icos, rádios comunicadores, detectores 
ele metais, guarda-chuvas, capas de chuva, além de veículos - pelo 
menos o de uso da autor idade ou executivo deverá ser blindado. 
Em alguns casos, quando aplicável, deve haver uma central de 
comunicação 24 horas. 
Questões para revisão 
1) Sobre a estrutura de uma seção de proteção no que diz respeito 
aos recursos humanos, assinale a alternativa correta: 
a. O tamanho de urna seção de proteção de autoridades e 
executivos dependerá da natureza do cargo da autoridade/ 
executivo, do órgão responsável pela missão (público ou 
privado) e do orçamento disponível. 
b . O efetivo mínimo não poderá ser inferior a 85. 
e. Quando houver uma redução do efetivo, algumas ativida-
des poderão ser desconsideradas. 
d . Quanto maior o efetivo, mais eficiente será a seção de 
proteção. 
2) Sobre a estrutura de uma seção de proteção no que diz res-
peito aos recursos materiais, assinale a ahernat iva in corre ta: 
a. De maneira geral, por óbvio, deve haver mobiliário, telefo-
nes lixos e celulares. 
b. Sempre deverá haver armamento, coletes balísticos, rádios 
comunicadores, detectores de metais, guarda-chuvas, capas 
de chuva, além de veículos bl indados. 
e. Em alguns casos, quando aplicáve~ deve haver uma central de 
comunicação (rádio e telefone), com agentes 24 horas por dia. 
d. No geral, deve haver também computadores, laptops, tablets, 
m<'íquinas fotográficas, trituradores, impressoras, d ispo-