Case Columbia_s Final Mission - Português

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Missão final de Columbia (abreviada) (A) 
No início da manhã de sábado, 1 de fevereiro de 2003, depois de 16 dias no espaço, a tripulação de sete membros do Space Shuttle 
Orbiter Columbia se preparou para reentrar na atmosfera da Terra. Às 8:15 da manhã, o Piloto William McCool e o Comandante Rick 
Husband executaram uma série de testes para diminuir a trajetória da Orbiter, permitindo uma aterrissagem no Centro Espacial 
Kennedy (KSC), na Flórida. Às 8:44 da madrugada, quando a Colômbia desceu na atmosfera da Terra sobre o Oceano Pacífico, os 
gases atmosféricos aqueceram as bordas de ataque das asas da nave, como esperado, para temperaturas estimadas em 2.500 ° 
Fahrenheit. A Nasa previu temperaturas ainda mais altas à medida que as moléculas de ar colidiram com a nave. 
Como o Orbiter continuou para o leste, entretanto, o medidor de temperatura da asa esquerda registrou uma baixa leitura fora das 
cartas. A Mission Control, sediada em Houston, Texas, observou outras leituras irregulares de temperatura, que comunicaram ao 
marido. Ele respondeu: "E, uh, Hou ...", antes de ser cortado. Uma segunda comunicação do Orbiter, às 8:59 da manhã, começou, 
"Roger, [cortado no meio da palavra]". O Mission Control recebeu leituras de sensores falhadas de outras áreas do ônibus espacial, e 
às 9:00 da manhã, perdeu o sinal da Columbia. Às 9h12, um membro da equipe de Controle da Missão recebeu um telefonema de 
alguém que acabara de assistir a uma reportagem televisionada que mostrava o vídeo da Columbia sendo interrompido durante a 
reentrada. O Controle da Missão começou a seguir um plano de contingência que instruiu a equipe a trancar as portas da sala e 
arquivar todos os dados relacionados à missão. 
Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço The Early Years2 
Em 1958, o Congresso dos EUA e o Presidente Eisenhower criaram a Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA) 
em resposta ao lançamento do satélite Sputnik pela União Soviética no ano anterior. A NASA lançou vários programas importantes 
durante suas duas primeiras décadas. Essas iniciativas incluíam vários projetos de pesquisa aeronáutica, sondas científicas para a 
Lua e planetas, e os primeiros vôos espaciais humanos da nação, todos os quais o público americano seguia com entusiasmo. 
Iniciativas de voo espacial humano O primeiro americano viajou ao espaço em 5 de maio de 1961, quando Alan Shepard Jr. pilotou a 
cápsula Mercury em uma missão suborbital de 15 minutos. Nos cinco anos seguintes, missões adicionais nas cápsulas Mercury e 
Gemini testaram a capacidade dos humanos de sobreviver ao vôo espacial e praticaram operações espaciais como encontros e 
atracações no espaço. Em 1961, o presidente Kennedy anunciou que o país teria como objetivo enviar astronautas à lua antes do final 
da década. Na 11a missão do Projeto Apollo, em 20 de julho de 1969, os astronautas Neil Armstrong e Buzz Aldrin Jr. tornaram-se os 
primeiros seres humanos a caminhar na superfície da lua. 
O projeto Apollo incorreu em um tremendo custo, não apenas em dólares - US $ 25,4 bilhões - mas também na vida humana: três 
astronautas morreram no início de 1967, quando uma cápsula da Apollo pegou fogo na plataforma de lançamento. Em resposta a 
este evento, o Congresso recomendou que a NASA criasse uma organização de segurança independente de nível sênior, o Painel 
Consultivo de Segurança Aeroespacial, que se concentraria no voo espacial humano. A NASA estabeleceu escritórios adicionais de 
segurança e confiabilidade em cada um de seus centros de voo espacial humano. 
A Nasa evitou por pouco uma segunda catástrofe durante a missão Apollo 13, em abril de 1970, quando um tanque primário de 
oxigênio explodiu enquanto os astronautas viajavam para a Lua. No início, os funcionários da Mission Control acreditavam que 
estavam recebendo leituras erradas de instrumentos, e o astronauta Jack Swigert disse: "Houston, nós tivemos um problema" .3 O 
diretor de voo Gene Kranz agiu rapidamente para diagnosticar a situação. Ele procurou freneticamente por uma maneira de sustentar 
os astronautas a curto prazo enquanto montava uma equipe para encontrar uma maneira de devolver com segurança os astronautas à 
Terra. Kranz rapidamente descobriu que os astronautas poderiam se mover para o módulo de excursão lunar anexado. Em seguida, ele 
montou uma "Equipe Tigre", composta por indivíduos com experiência relevante para se concentrar no problema. a Através de treinos 
freqüentes e sessões práticas, Kranz havia desenvolvido e treinado suas equipes para lidar com vários tipos de emergências e ele levou 
essa equipe a pensar criativamente, gerar muitas opções e realizar uma análise rápida de cada alternativa. A equipe Tiger trabalhou 
sem parar por três dias enquanto as reservas de oxigênio na cápsula se esgotavam lentamente. As soluções engenhosas do grupo - e às 
vezes notavelmente simples - permitiram o retorno seguro da tripulação. Kranz declarou mais tarde: "Uma vez que você pensa em se 
render [..] Esse é o caminho que você desce. Você [...] perdeu [...] a agudeza mental [...] que vai levar essa sobrevivência situação e 
concluí-lo com êxito. "4 
Os vôos tripulados para a lua terminaram logo após o incidente da Apollo 13. Depois de uma missão em 1975 na qual astronautas 
americanos se encontraram pela primeira vez com uma espaçonave soviética, a Nasa enfrentou um hiato de seis anos antes de seu 
próximo voo espacial tripulado. 
Estrutura organizacional 
Programas A NASA era uma organização matricial complexa com mais de 24.000 funcionários.5 Além do voo espacial humano, os 
programas da NASA incluíam exploração espacial e interplanetária, observação da Terra e pesquisa aeronáutica. Os principais 
programas de voo espacial humano foram o Programa de Ônibus Espacial (descrito abaixo) e o Programa Estação Espacial 
Internacional, criado em 1993, quando várias nações se associaram para criar a Estação Espacial Internacional, como base para futuras 
explorações no espaço profundo. Os EUA e a Rússia lançaram e juntaram-se independentemente aos dois primeiros módulos da 
estação em 1998. Os seres humanos habitavam continuamente a Estação Espacial desde 2000. Os planos pediam adições dos EUA à 
Estação Espacial no início de 2004. 
Centros A NASA estava sediada em Washington, D.C. e, em 2003, mantinha mais de 15 centros industriais, acadêmicos e de campo 
em todo o país. Esses centros foram dedicados à pesquisa, desenvolvimento, teste e fabricação de produtos para o programa de voo 
espacial humano. Johnson, Kennedy e Marshall eram os centros de campo dedicados ao lançamento e gerenciamento dos programas 
de transporte. O centro de controle da missão e o escritório do Space Shuttle Program estavam localizados no Johnson Space Center 
(JSC), em Houston, Texas. A montagem do ônibus espacial, lançamento e aterrissagem ocorreu no Centro Espacial Kennedy (KSC), 
na Ilha Merritt, Flórida. Marshall Space Flight Center (MSFC), perto de Huntsville, 
Quando um evento anômalo ocorreu em órbita e atingiu suficiente criticidade ou complexidade para necessitar de suporte adicional, o gerente da Sala de Avaliação de 
Missão (MER) designou uma Equipe Tigre para avaliar a anomalia e planejar um curso de ação. Os engenheiros da NASA e da United Space Alliance seriam 
co-presidentes de uma Equipe Tiger, composta de qualquer pessoal considerado apropriado e reportado para os gerentes de programas. (Fonte: CAIB, (2003) Vol. 2, 
Apêndice D17.) 
Alabama, abrigou o Escritório de Projetos do Ônibus Espacial e foi responsável pelos esforços de propulsão de foguetes, 
incluindo o Tanque Externo da nave espacial, foguetes de combustível sólido (SRBs) e o motor principal. 
Empreiteiros Desde o início, a NASA terceirizou muitos aspectos de suas operações para o setor privado. A NASA mantinha relações 
duradouras com a Boeing para projetar e fabricar o Orbiter, o ATK Thiokol Propulsion (antigo Morton Thiokol) para partes dos SRBs 
do Shuttle, e a Lockheed Martin para projetar e fabricaro tanque de combustível externo e painéis especiais no nariz e asas do Orbiter. 
A Boeing e a Lockheed Martin formaram a United Space Alliance para gerenciar os relacionamentos com os empreiteiros da Shuttle, 
para que a NASA pudesse se concentrar em pesquisa e desenvolvimento. 
O programa do ônibus espacial 
No início dos anos 1970, a NASA havia proposto um plano para construir um posto avançado para servir como base para futuras 
explorações espaciais, permitindo aos humanos viajar até Marte. O plano exigia que a NASA desenvolvesse uma frota de veículos que 
pudesse transportar tripulação e materiais entre a Terra e a Estação Espacial. Em última análise, nem o presidente Johnson nem o seu 
sucessor, o presidente Nixon, aprovaram o desenvolvimento de uma estação espacial dispendiosa. No entanto, a NASA se agarrava ao 
conceito de um novo veículo reutilizável para vôos espaciais tripulados. Sem uma estação espacial, o veículo precisava de um novo 
propósito. Enfrentando cortes orçamentários, a NASA decidiu justificar o transporte por motivos econômicos. A agência argumentou 
que poderia empregar um veículo reutilizável para colocar satélites em órbita para fins de segurança científica, comercial e nacional. 
Sociólogo e especialista em cultura da NASA, Diane Vaughan descreveu o conceito de um ônibus espacial reutilizável como um 
ônibus, projetado para transportar "coisas, objetos e pessoas de um lado para o outro no espaço regularmente". Ela acrescentou: "Eles 
estavam realmente operando uma tecnologia experimental, mas houve pressão para fazê-la parecer rotineira, para atrair clientes para 
cargas úteis". Uma frota de naves ofereceu economias de custo substanciais no transporte de satélites para o espaço. Para justificar o 
investimento maciço necessário para desenvolver e construir uma frota de ônibus espaciais, a NASA usou uma taxa projetada de 50 
vôos por ano. 
No início dos anos 1970, a Nasa concordou em atender especificações desafiadoras do Departamento de Defesa (DoD) em troca de 
financiamento adicional da Casa Branca e do Congresso. Os requisitos do DoD alteraram e complicaram ainda mais o design do 
veículo, pois a Orbiter incorporou recursos revolucionários projetados para minimizar o custo por voo, incluindo asas em formato de 
delta, motores que usam combustíveis sólidos e líquidos e um sistema de proteção térmica reutilizável (TPS). ) que consistia em telhas 
projetadas para proteger o Shuttle do calor da reentrada na atmosfera da Terra. A Nasa previu com otimismo que, com um orçamento 
de US $ 5,15 bilhões, poderia construir a primeira nave espacial reutilizável, uma lançadeira 
confiável e eficiente que atendesse aos requisitos de desempenho e durasse 100 missões, a um custo de US $ 7,7 milhões por 
missão. 
Em janeiro de 1972, a NASA estabeleceu o Programa Ônibus Espacial, quando o Presidente Nixon afirmou que o ônibus espacial seria 
"projetado para ajudar a transformar a fronteira espacial da década de 1970 em território familiar, facilmente acessível para o esforço 
humano nas décadas de 1980 e 1990. irá centrar-se num veículo espacial que pode deslocar-se repetidamente da Terra para a órbita e 
voltar. Revolucionará o transporte para o espaço próximo, rotinizando-o. "7 (A Figura 1 fornece um organograma do Programa Space 
Shuttle; a Figura 2 fornece uma lista de acrônimos.) 
O desenvolvimento do Shuttle se mostrou difícil, dado o orçamento apertado da NASA e as especificações complexas do projeto. 
Apesar desses desafios, a NASA acreditava que o ônibus espacial seria mais seguro do que qualquer outra espaçonave e, portanto, não 
desenvolveu um sistema de escape no Orbiter para a tripulação. Os componentes primários da espaçonave foram o Orbiter, o tanque 
externo descartável preenchido com combustível líquido, e dois SRBs reutilizáveis. (Veja a Figura 3.) O ônibus espacial continha 230 
milhas de fiação e mais de 2,5 milhões de peças, 8 das quais 24.305 telhas TPS colocadas manualmente no exterior da sonda orbital. 
Uma vez montado, o ônibus espacial tinha 184 pés de altura e pesava 4,5 milhões de libras, 90% das quais custava 1,9. 
O desenvolvimento do Shuttle provou ser mais complicado do que o esperado e a NASA adiou a primeira missão de Shuttle de março 
de 1978 a abril de 1981. Para atender às demandas de cronograma durante o desenvolvimento, a NASA transportou a Columbia de 
seu fabricante na Califórnia para a KSC na Flórida, onde os engenheiros completaram a instalação. os blocos TPS. A agência 
desviou-se do protocolo e permitiu que os SRBs e o tanque externo recém-projetados fossem testados no solo e não testados durante o 
vôo. A NASA também usou modelos analíticos, em vez de um voo de teste não tripulado, para verificar todo o sistema. 
A NASA lançou a Columbia, sua primeira missão Space Shuttle, em 12 de abril de 1981. Diferentemente dos Orbiters (Challenger, 
Atlantis e Discovery), a Columbia não tinha a configuração necessária para atracar na Estação Espacial Internacional, "o que significa 
que a Columbia poderia transportar maiores O ex-astronauta Dr. Shuttle James Bagian lembrou que, durante esse período, a NASA 
comparou o vôo com o Shuttle a um avião 727 para a Disney World, no entanto, essa afirmação rapidamente se tornou uma corrida. 
brincadeira entre os astronautas da NASA, devido à natureza extrema do desafio de completar as 50 missões projetadas em um ano. 
Durante este período, a NASA competiu agressivamente com a Agência Espacial Européia, que estava desenvolvendo seu próprio 
veículo para entregar cargas úteis ao espaço. Para conquistar clientes, a NASA subsidiou bastante o custo dos contratos de lançamento 
comercial; de fato, a agência ofereceu seus serviços por US $ 42 milhões por lançamento - um terço dos custos reais. Em 1985, a 
NASA havia lançado 24 satélites de comunicação. Também lançou mais missões (nove) somente naquele ano do que já havia 
realizado em um ano civil. No entanto, o tempo de resposta entre as missões aumentou para 67 dias, muito mais do que os 10 dias que 
a agência havia previsto no início do programa de transporte. 
O desastre da Challenger 
Em 28 de janeiro de 1986, o Challenger partiu para a 25a missão do Space Shuttle Program. Na noite anterior à decolagem, 
funcionários da NASA e do fabricante da SRB, Morton Thiokol, participaram de uma teleconferência para discutir a possibilidade de 
adiar o lançamento do ônibus espacial. Os meteorologistas previram temperaturas anormalmente baixas na Flórida na manhã seguinte, 
o que poderia afetar o lançamento. Durante a teleconferência, o engenheiro Roger Boisjoly, do Morton Thiokol, argumentou que os 
anéis 0 do Shuttle poderiam não funcionar bem em baixas temperaturas. Os anéis 0 juntaram segmentos dos SRBs e impediram o 
vazamento de gases quentes durante a decolagem. Boisjoly afirmou que os anéis 0 não podem selar a junta corretamente em 
temperaturas abaixo de 40 ° Fahrenheit. 
Embora Boisjoly tenha alertado para consequências catastróficas, os dados limitados e ambíguos que ele apresentou na teleconferência 
não convenceram os outros de que os SRBs não eram seguros em baixas temperaturas. Um especialista contrastou a NASA com o 
Programa de Reatores Navais, onde, segundo ele, "o mantra era 'prova que está certo'". 10 Ele acrescentou: "O que encontramos na 
NASA foi uma cultura que me provou que há algo errado. '"11 No final, a administração de Morton Thiokol não recomendou contra o 
lançamento. Na manhã seguinte, 73 segundos após o lançamento, o Challenger e seus sete tripulantes morreram em uma queima de 
hidrogênio e propulsores de oxigênio. 
A investigação realizada pela Comissão Rogers - uma força-tarefa designada pelo presidente Reagan para examinar o acidente - 
identificou rapidamente a causa técnica. Baixas temperaturas no lançamento (36 ° Fahrenheit) fizeram com que os anéis 0 de 
borracha se tornassem rígidos e não conseguissem selar a junta. A investigação, que revelou problemas não resolvidos de longa data 
com os anéis-0 deborracha, incluindo vazamentos e erosão, que remontam a 1977, enfocou os problemas organizacionais na NASA 
que podem fazer com que tais inconsistências sejam negligenciadas. A Comissão Rogers notou que a NASA continuava a usar anéis 0 
nos voos da Shuttle, mesmo depois de aumentar sua classificação de criticidade (uma classificação que indicava o grau de incerteza 
envolvida com a confiabilidade de um componente). Embora os engenheiros não tivessem resolvido o problema do anel 0, os gerentes 
haviam rebaixado sua classificação de criticalidade em uma reunião de revisão de prontidão de voo (Flight Readiness Review - FRR) 
apenas duas semanas antes do lançamento do Challenger. "Eles nem definiram isso como um problema", observou Vaughan. 
"Tornou-se para eles um risco aceitável, e era algo que era normal, não desviante para eles." 
Um colaborador do relatório da Comissão Rogers comentou que, ao longo dos anos, a NASA se envolveu em "uma espécie de roleta 
russa. [O ônibus espacial] voa [com erosão de 0 anéis] e nada acontece. Então, sugere-se, portanto, que o risco não é mais tão alto para 
os próximos vôos. Podemos diminuir um pouco nossos padrões porque nos safamos da última vez. [...] Você se safou, mas isso não 
deveria ser feito de novo e de novo. assim. "12 
Foam Strike History 
Os golpes de detritos de espuma causaram danos a todas as missões na história do Programa de Ônibus Espacial. A NASA 
originalmente considerava as colisões de espuma em subida particularmente perigosas, devido à natureza frágil do TPS. Os requisitos 
do projeto original declaravam que "o Ônibus Espacial [...] deveria ser projetado para impedir o derramamento de [...] Destroços [...] 
que poriam em risco a tripulação de vôo, o veículo, o sucesso da missão ou teriam um impacto adverso 14 engenheiros da NASA 
presumiram que apenas pequenos pedaços de detritos atingiriam o Orbiter. Por isso, projetaram o TPS, composto de telhas e painéis de 
Carbono-Carbono Reforçado (RCC), para resistir a impactos menores. Antes do voo final da Columbia, os destroços atingiram, mas 
nunca penetraram nos painéis do RCC.15 Depois do voo inaugural da Columbia em 1981, a NASA substituiu mais de 300 telhas. 
Ataques de espuma se tornaram uma preocupação durante a investigação do desastre Challenger também. Apesar das preocupações 
levantadas pela Comissão Rogers sobre os procedimentos de segurança da NASA e os repetidos casos de separação de espuma do 
Tanque Externo durante a subida, a agência avançou com seu cronograma de voo. (Veja o Anexo 4 para eventos significativos de 
derramamento de espuma.) Sessenta e cinco das 79 missões para as quais as imagens estavam disponíveis registraram uma perda de 
espuma. 
Com o passar do tempo, conforme os ônibus continuavam a pousar com segurança, os engenheiros e gerentes das agências começaram 
a concentrar-se cada vez mais nas implicações do cronograma de paradas em vez dos efeitos de segurança de vôo. James Hallock, 
especialista em segurança da aviação do Departamento de Transportes dos EUA, explicou: "[Esmagar espuma] tornou-se uma espécie 
de expectativa. Não só era esperado, como acabou sendo aceito" .16 Embora originalmente considerada uma séria ameaça, a perda de 
espuma passou a ser categorizado como um evento "in-family" - um problema dentro da base de experiência da NASA que não era 
considerado um problema de segurança de vôo. (Veja o Anexo 5 para definições de classificação.) 
Especificamente, a espuma tendia a cair da rampa bipod esquerda do Tanque Externo. De todos os voos, 10% registraram perda de 
espuma nesta área, enquanto nenhum voo teve problemas semelhantes na rampa de bipé direita. A NASA nunca descobriu o motivo 
dessa discrepância. Em 1990, os gerentes das agências classificaram a perda de espuma como uma "anomalia em voo", uma 
classificação que o protocolo da NASA indicou deve ser resolvida antes do próximo vôo, ou então deve ser provado que o problema 
não ameaçou a vida da tripulação.17 Com o passar dos anos, os engenheiros da agência nunca determinaram a causa da perda de 
espuma nem um meio de evitá-la, mas a agência passou a se dedicar a uma classificação menos severa de impactos de espuma.Em 
1992, o Escritório de Integração da JSC encerrou a anomalia em voo status para greves de espuma e as reclassificou como um "risco 
de voo aceito". Enquanto isso, o Projeto de Tanque Externo na MSFC concluiu que as colisões de detritos não constituíam um 
problema de segurança de vôo. 
Em 7 de outubro de 2002, o Atlantis (STS-112) d sofreu um golpe de detritos 33 segundos após o lançamento. Câmeras rastreando o 
lançamento fotografaram os destroços, mas os registros das reuniões de gerenciamento da missão não indicaram discussões sobre a 
greve. Depois do retorno seguro do Orbitador, os inspetores descobriram que um pedaço considerável de espuma havia caído da 
rampa esquerda do bipé. O dano sofrido pela Atlântida foi a "mais severa de todas as missões já voadas" .15 Novamente, o Projeto 
Tanque Externo minimizou o significado do golpe de espuma, categorizando-o como um item de "ação" em vez de uma "anomalia em 
vôo". - a classificação mais séria usada em todos os eventos anteriores. Essa designação ainda significava que os engenheiros 
deveriam determinar a causa da perda de espuma e propor ações corretivas. No entanto, com a agência enfrentando atrasos no 
cronograma de missões subseqüentes, o Programa Shuttle decidiu fazer duas missões, STS-113 (23 de novembro de 2002) e STS-107 
(a Columbia, a ser lançada em 16 de janeiro de 2003), sem resolução de o problema da espuma. 
Na FRR de outubro de 2002 para o STS-113, os engenheiros apresentaram um painel deslizante descrevendo a perda de espuma da 
rampa bipod do voo STS-112 do Atlantis; Ron Dittemore, gerente do Space Shuttle Program, e Linda Ham, presidente do Mission 
Management Team (MMT), estavam presentes. A apresentação sustentava que a probabilidade de perda de espuma para o próximo 
voo era "não superior / inferior a voos anteriores. O ET [Tanque Externo] está seguro para voar sem preocupações novas (e sem risco 
adicional)". 6 para slides de apresentação.) Os principais gestores do Space Shuttle Program declararam que a espuma atinge um 
"risco aceito" 20 para o STS-113 e, felizmente, ela sofreu o mínimo de danos causados por fragmentos de espuma. 
A missão final de Columbia 
A missão de 16 dias da Columbia (STS-107) foi "dedicada à pesquisa em ciências físicas, da vida e do espaço, conduzida em 
aproximadamente 80 experimentos separados, compostos de centenas de amostras e pontos de teste" .21 Essas atividades exigiam 
que a equipe trabalhasse turnos de 24 horas em duas equipes. 
Dia do lançamento ​Na quinta-feira, 16 de janeiro de 2003, a NASA se preparou para lançar o Columbia. Nos últimos anos, as 
pessoas frequentemente se referiam ao Columbia, o mais antigo Orbiter da NASA, como "a rainha do hangar" por causa do tempo 
gasto em reparos entre missões.22 Embora os pilotos gostassem da forma como o Orbiter se apresentava no espaço, eles acharam 
difícil lançar sem problemas. Portanto, a NASA associou a Columbia ao mantra "difícil de lançar, fácil de voar" .23 O STS-107 não foi 
uma exceção. Em 16 de janeiro, 81,7 segundos após o lançamento, um pedaço de espuma isolante caiu do Tanque Externo e atingiu a 
asa esquerda da Orbital (consulte a Figura 3 para obter um diagrama; a Figura 7 fornece uma linha do tempo do vôo). O Intercenter 
Photo Working Group, uma equipe de engenheiros da NASA encarregados de analisar imagens de decolagem de câmeras de 
rastreamento, não detectou a greve até as 9h30 do dia seguinte, o Dia de Voo 1,24. 
Dia de Voo 1 ​Quando o Intercenter Photo Working Group identificou o ataque na asa esquerda, eles descobriram que um ângulo de 
câmera restritivo e uma imagem borrada não esclareciam o tamanho, a forma ou o momento da espuma ou a localização do impacto. 
Devido a cortes orçamentais ao longo dos anos, a NASA reduziu o pessoal da câmara e manteve lentes de câmara mal conservadas.Como resultado, as cinco câmeras que rastreavam o lançamento não ofereciam visualizações de maior resolução nem diferentes 
ângulos na greve; algumas câmeras não capturaram uma imagem ao mesmo tempo.25 Embora as fotografias não fossem claras, o 
grupo teve a nítida impressão de que o pedaço de espuma era extraordinariamente grande - maior do que qualquer um que tivesse 
visto. 
As missões do Space Shuttle foram rotuladas com o prefixo STS (Space Transport System) antes de um número indicando a ordem em que foram planejadas. As 
missões nem sempre foram lançadas na mesma ordem em que foram planejadas. 
Os membros do MMT eram gerentes de Engenharia, Integração de Sistemas, o Escritório de Contrato de Operações de Voo Espacial, o Escritório de Segurança de 
Ônibus e os diretores das operações da tripulação de vôo, operações de missão e ciências espaciais e da vida. O MMT "resolveu problemas pendentes fora da 
responsabilidade ou autoridade dos Diretores de Lançamento e Vôo". (Fonte: CAIB, Vol. 1, p. 32.) 
O Intercenter Photo Working Group determinou que eles precisavam de imagens melhores para avaliar o dano potencial com precisão. 
O presidente do grupo contatou Wayne Hale, gerente do Programa Shuttle para Integração de Lançamento no KSC, para solicitar 
imagens da ala esquerda da Columbia em órbita. O grupo esperava que a NASA pudesse usar satélites espiões militares para capturar 
imagens melhores. Hale, que detinha autorização super secreta e estava familiarizado com o processo de solicitação de assistência 
militar, concordou em analisá-la, o que ele fez cinco dias depois.26 Hale também informou Dittemore e Ham da greve dos destroços. 
Enquanto isso, o Intercenter Photo Working Group distribuiu um relatório, incluindo um clipe digitalizado da greve, para muitos 
outros dentro da NASA e seus contratados. O engenheiro da Nasa, Rodney Rocha, viu o clipe e lembrou que ele "engasgou 
audivelmente" 27 devido ao tamanho dos destroços. A Boeing começou a realizar uma análise para determinar a velocidade, o ângulo 
e os possíveis danos causados pela queda de detritos. 
Devido ao tamanho da perda de espuma, analistas preocupados no JSC classificaram o evento como "fora da família". No MER, os 
administradores informaram em seu diário que a greve era "de baixa preocupação". No entanto, na NASA, quando ocorreu um evento 
"fora da família", diretrizes escritas ordenaram que os engenheiros trabalhassem com os contratados da agência para analisar a 
situação. Este grupo, de acordo com o procedimento, deveria ter se tornado uma Equipe Tiger, como no caso da Apollo 13. No caso 
da STS-107, os analistas da Boeing se uniram a engenheiros da NASA para avaliar a queda dos destroços, mas não foram 
classificados como uma equipe de tigre. Em vez disso, esse grupo ad-hoc ficou conhecido como Debris Assessment Team (DAT). 
Engenheiro da NASA Rocha e gerente de engenharia da United Space Alliance Pam Madera co-presidiu o DAT. Um 
especialista comentou que a carta do DAT era muito vaga. Não estava muito claro quem eles relataram. Acho que eles 
provavelmente não tinham certeza sobre como fazer seus pedidos para obter dados adicionais. ”29 O Tetrault enfatizou que o DAT“ 
fez não se reportar à equipe de gerenciamento da missão. " Além disso, ele disse: "Quando essas questões (greves de espuma) foram 
discutidas, nunca houve qualquer comunicação direta entre o DAT e o MMT. [Comunicação] foi geralmente através de outras 
partes". 
Os dias 2, 3 e 4 de vôo ​Os analistas da Boeing trabalharam durante o final de semana para concluir a análise dos possíveis danos à 
Orbiter. Eles usaram Crater, uma ferramenta matemática que empregou um algoritmo para prever a profundidade em que os detritos 
poderiam penetrar nos ladrilhos. Historicamente, os engenheiros descobriram que Crater previa danos mais graves do que realmente 
ocorreram. Engenheiros nunca haviam utilizado Crater para avaliar os impactos de detritos enquanto uma missão estava em órbita, no 
entanto, e o tamanho estimado dos destroços era 600 vezes maior do que as peças usadas para calibrar a Cratera. Além disso, um 
engenheiro certificado pela Crater nos escritórios da Boeing no Texas, que havia usado o programa apenas duas vezes, realizou a 
análise para o STS-107. O engenheiro não consultou engenheiros mais experientes nas instalações da Boeing na Califórnia que usaram 
o modelo em ocasiões anteriores30. 
Cratera previu que os destroços criaram um buraco na telha TPS. No entanto, os membros do DAT não levaram em conta essa 
conclusão porque a Crater não levou em consideração o nível mais baixo do ladrilho, apenas a camada superior mais frágil. Um 
especialista descreveu Crater como "não é realmente um modelo analítico. Era mais adequado a curvas com base em alguns dados, 
dados completamente fora do alcance da situação, por isso foi realmente descontado." 31 O DAT concentrou sua atenção nas telhas 
TPS e não os painéis RCC na ponta da asa devido a uma crença de longa data que a espuma não representa um perigo para os painéis 
RCC. 
No Dia 3 do Voo, Rocha enviou um e-mail a um gerente do JSC para determinar se a tripulação da Columbia poderia realizar uma 
caminhada espacial para inspecionar a ala, mas ele nunca recebeu uma resposta.32 No Dia 4, o DAT se reuniu informalmente e se 
expandiu para incluir detritos, telha, painel RCC e especialistas em segurança da NASA, Boeing e United Space Alliance. A equipe 
decidiu que não poderia tirar conclusões firmes sem imagens adicionais. 
Dia de vôo 5 ​No início da manhã de 21 de janeiro, o DAT informou Don McCormack sobre os resultados da análise da Crater, 
apontando que eles não haviam completado análise. McCormack depois retransmitiu essa informação para o MMT durante sua 
segunda reunião. Os procedimentos do ônibus espacial direcionavam que o MMT deveria se reunir diariamente durante uma missão. 
No entanto, durante a missão STS-107 de 16 dias, o MMT reuniu apenas cinco vezes (Dias de Voo 1, 5, 8, 11 e 15). 
"A equipe de gerenciamento da missão foi executada de forma muito eficiente", disse Vaughan. "Houve problemas a serem 
considerados que foram definidos como muito mais sérios do que os que atingiram a Orbiter". Depois que McCormack informou o 
MMT sobre a questão dos destroços, Ham lembrou a todos que as perdas de espuma ocorreram frequentemente em vôos anteriores, e 
comentou que a espuma "não foi realmente um fator durante o vôo porque não há muito o que fazer". 
Ham também havia notado pontos fracos no raciocínio de vôo para um vôo anterior (STS-113), que teve que lidar com danos 
substanciais causados por ataques de espuma durante a missão anterior. 34 Depois da reunião do MMT no Dia 5 de Vôo, Ham 
revisitou os documentos apresentados na reunião quando o dano foi discutido, e enviou um e-mail a Dittemore comentando que o 
raciocínio de vôo para a STS-113 tinha sido "péssimo". 35 (Veja Anexo 8 para e-mails do Dia 5 de Vôo. Ham, um gerente eficiente 
que havia se destacado na NASA, sabia que ela deveria servir como gerente de Integração de Lançamento para a próxima missão de 
Shuttle, a STS-114. Ela reconheceu que o raciocínio do passado defeituoso poderia atrasar a próxima missão. Ela também sabia que 
um atraso na STS-114 colocaria em risco um grande objetivo de gerenciamento - lançar o Nodo 2 da Estação Espacial Internacional 
em 19 de fevereiro de 2004. A alta administração da NASA considerou a data-alvo crítica por dois motivos. Primeiro, o Nó 2 
completaria o núcleo norte-americano da Estação Espacial. Em segundo lugar, a NASA e o Programa da Estação Espacial haviam 
enfrentado um exame mais detalhado nos últimos anos do Escritório de Administração e Orçamento da Casa Branca. 
No mesmo dia da reunião do MMT, o engenheiro Calvin Schomburg distribuiu um e-mail descontando o risco de danos causados 
pelos detritos. Ele escreveu: "A FYI - TPS foi atingida - não deve ser um problema - status até o final da semana" .36 Schomburg, 
considerado um especialista na TPS, estava intimamenteligado aos gerentes seniores do Programa de Ônibus, ocupando um escritório 
no mesmo andar que deles. No entanto, ele não tinha conhecimento sobre os painéis do RCC, que a espuma pode ter atingido.37 Após 
este e-mail, Paul Shack, gerente do Escritório de Engenharia de Ônibus do JSC, informou Rocha que a perda de espuma durante FRRs 
anteriores havia sido classificada como não é uma questão de segurança de voo. 
Enquanto isso, Bob White, gerente da United Space Alliance, em resposta às preocupações de seus funcionários no DAT, chamou 
Lambert Austin, engenheiro-chefe de integração da Boeing, no Escritório de Integração Espacial para perguntar como solicitar 
imagens da Columbia enquanto ela estava em operação. órbita. Austin ligou para o DoD para determinar como obter 
tais imagens, mas ele insistiu que não estava fazendo um pedido formal. Austin não estava familiarizado com os procedimentos de 
solicitação de imagens da NASA. 
Naquele dia, o DAT também realizou sua primeira reunião formal. Depois de concordar com a necessidade de dados visuais adicionais, 
os membros da equipe pediram a Rocha que buscasse novas imagens. O DAT concluiu que Rocha deveria perseguir este pedido por 
meio de sua própria divisão de engenharia, em vez de seguir a cadeia de comando do Programa Shuttle (ou seja, de Rocha ao MER ao 
MMT). Rocha mandou um e-mail para Shack, seu superior, perguntando se a NASA poderia "pedir (implorar) por assistência externa à 
agência" 40. Na tentativa de enfatizar a importância de seu pedido, Rocha colocou essa frase em negrito. (Ver Anexo 9.) 
Dia de Voo 6 ​No Dia 6 de Voo, Hale respondeu ao pedido de imagens colocadas no Dia de Voo 1 chamando um representante do 
DoD no KSC. O representante não era o funcionário designado para coordenar solicitações de imagens; no entanto, ele começou a 
investigar como lidar com a investigação de Hale. No entanto, ele não apresentou um pedido formal. Nessa época, Austin telefonou 
para Ham para informá-la sobre as investigações feitas sobre a assistência do DoD. A NASA cancelou os pedidos informais de 
imagens 90 minutos depois. Ham ordenou o cancelamento quando não pôde confirmar exatamente quem precisava de imagens.41 Ela 
telefonou para os membros do MMT, cada um declarando que eles não solicitaram imagens e não estavam cientes de um pedido 
oficial nem de um requisito para isso.42 
Ham não entrou em contato direto com o DAT para determinar se os membros queriam imagens adicionais. Vaughan disse: "O 
MMT deveria operar de forma descentralizada. Era uma operação muito centralizada, com todas as informações fluindo para o 
gerente. Era muito orientada a regras, muito orientada a protocolos". Essa ênfase no procedimento, segundo Vaughan, explicava por 
que a administração estava preocupada quando os indivíduos "não seguiam o caminho certo quando solicitavam as imagens de 
engenharia". 
Depois de cancelar o pedido, Ham enviou um e-mail aos engenheiros da JSC para confirmar que a espuma não apresentava 
problemas de segurança de vôo. Suas respostas indicaram que as incertezas ainda existiam, particularmente em relação à 
sensibilidade dos painéis do RCC. No entanto, nenhuma ação foi tomada para obter imagens adicionais. Mais tarde, Shack 
informou a Rocha que a gerência havia escolhido não buscar imagens. Rocha ficou espantado. Ele ligou para Shack para 
descobrir o raciocínio da administração, apenas para ouvir a resposta de Shack: "Não vou ser um Chicken Little com isso". 
De acordo com uma fonte, Ham expressou preocupação para os outros que o tempo gasto manobrando a Columbia para imagens 
valiosas da esquerda afetaria indevidamente o cronograma da missão.44 Um funcionário lembrou, "Linda Ham disse que não estava 
mais sendo perseguido, mesmo se nós vi algo, não poderíamos fazer nada a respeito. O Programa não queria gastar os recursos. "45 
O DAT também conduziu sua segunda reunião oficial naquele dia. Todos os membros ficaram sabendo que os gerentes do Shuttle 
Program haviam decidido não procurar mais imagens. Embora o DAT acreditasse que imagens melhores eram críticas para sua 
análise, os membros não podiam citar um requisito "obrigatório" para novas fotografias.46 Como tal, eles adiaram a reunião sem 
concordar em prosseguir com as solicitações de imagens. 
Um zangado Rocha escreveu mais tarde um e-mail contundente, dizendo: "Na minha humilde opinião técnica, esta é a resposta errada 
(e beirando a irresponsabilidade) [...] de não solicitar ajuda adicional de imagens de nenhuma fonte externa. Devo enfatizar 
(novamente) aquele dano bastante grave [... eu poderia potencialmente apresentar perigos graves. "47 (Veja a Figura 10.) Rocha não 
enviou o e-mail para seus superiores ou para os gerentes do Shuttle Program, no entanto, mas mostrou-o ao seu colegas. Mais tarde, 
ele explicou: "Os engenheiros costumavam mandar mensagens muito mais do que o próprio degrau na escada." 48 O ex-engenheiro da 
Nasa Torarie Durden descreveu a cultura da NASA como "extremamente burocrática" e "difícil de navegar". Ele disse: "Como 
engenheiro, muitas vezes era extremamente difícil falar ou ir contra a norma. Como engenheiro, você está acostumado com o método 
científico de resolução de problemas onde você cria uma hipótese, faz experimentos, obtém dados, e você prova ou refuta suas 
hipóteses, mas, na NASA, o ônus da prova, especialmente para dados factuais, é um salto para além de qualquer coisa que eu já vi.É 
difícil criar o número de experimentos necessários para criar os dados para provar seu ponto." 
Dia do vôo 7 ​Em um esforço final, um dos colegas de Rocha mencionou as preocupações do co-líder do DAT com Leroy Cain, o 
diretor de vôo do STS-107. Cain falou com um membro do MMT e depois distribuiu um e-mail afirmando que considerava a questão 
"morta" .49 Naquela tarde, Rocha encontrou Schomburg no corredor, onde os dois começaram a discutir acaloradamente a 
necessidade de imagens. Schomburg insistiu que as greves de espuma haviam ocorrido muitas vezes sem conseqüências catastróficas. 
Rocha argumentou que ainda havia uma possibilidade de dano grave o suficiente para causar queimadura durante a reentrada. Ele 
lembrou que Schomburg comentou: "Bem, se é tão ruim, não há nada que possamos fazer sobre isso" .50 Mais tarde, naquela noite, o 
pessoal da Missão de Controle determinou que eles deveriam alertar o Comandante Marido e Piloto McCool para a 
greve de espuma. Os astronautas declararam que a greve de espuma "nem sequer era digna de menção", mas não queriam que os 
astronautas "ficassem surpresos com isso em uma pergunta de um repórter" .51 O e-mail concluiu que a NASA "havia visto esse 
fenômeno vários outros vôos, e não há absolutamente nenhuma preocupação com a entrada. " 
Também no Dia 7 de Vôo, o contato da Nasa responsável por comunicar todos os pedidos ao Departamento de Defesa enviara por 
e-mail oficiais militares no Colorado, que haviam começado a processar as solicitações de imagens agora extintas. O e-mail lembrou 
aos militares que todos os pedidos tinham que seguir os canais apropriados. Se não o fizessem, pedidos não oficiais poderiam "passar 
despercebidos pelo sistema e fazer a comunidade girar problemas potenciais que não foram totalmente verificados através dos canais 
apropriados. "53 Para evitar confusão, a NASA solicitou a confirmação de todas as solicitações. (Veja o Anexo 11 para o e-mail 
completo.) 
Dia de Voo 8 ​No dia 24 de janeiro, os gerentes da Boeing e da United Space Alliance apresentaram as descobertas do DAT ao 
gerente do MER, McCormack. Engenheiros encheram a sala de briefing e até se espalharam pelo corredor. A apresentação detalhou a 
metodologia da equipe - cinco cenários de impacto baseados na Cratera - e previu ameaça à reentrada da Columbia. A análise 
centrou-se no impacto para os mosaicos, mas não para os painéis RCC. A equipe tinha um cenário para ser executado, mas acreditava 
que os resultados não difeririam drasticamente dos cinco primeiros. Enquanto o DAT se sentia convencido deque sua análise era 
completa e completa - dadas as informações limitadas à sua disposição - eles enfatizavam que as dúvidas e a incerteza permaneciam. 
Por exemplo, eles não tinham certeza absoluta de onde os destroços atingiram o Orbiter ou em que velocidade o impacto ocorreu. A 
apresentação concluiu que não existia nenhum problema de segurança de vôo.54 
Uma hora depois, McCormack retransmitiu as descobertas da equipe para o MMT. Ele mencionou que, embora as incertezas 
existissem e ainda houvesse um cenário para ser executado, os engenheiros concluíram que os destroços não constituíam uma questão 
de segurança de vôo. Ele disse a Ham e ao MMT que o Orbiter provavelmente sofreria danos significativos. Ham enfatizou que os 
danos nos azulejos constituíam um problema de recuperação; o Orbiter precisaria de reparos, o que impactaria o próximo cronograma 
da missão. Ela repetidamente disse à equipe que nenhum dano catastrófico ocorreria.55 (Ver Figura 12). 
Rocha, que estava ouvindo a reunião, disse mais tarde a McCormack que ele não achava que o nível de incerteza em torno das 
conclusões do DAT havia sido comunicado claramente. Ele também desejou que McCormack enfatizasse que a análise de um cenário 
permanecia incompleta. McCormack concordou em corrigir quaisquer percepções equivocadas, o que fez no dia 11 de voo, na 
reunião do MMT de 27 de janeiro, onde informou ao MMT que a análise do DAT estava em andamento, mas que agora estava 
completa. Ele confirmou que o DAT concluiu que a greve não constituía uma questão de segurança de vôo.56 Dois dias depois, no 
domingo, 26 de janeiro, Rocha enviou um e-mail para seus gerentes e o DAT elogiava os membros da equipe por seu trabalho. Ele 
achava que haviam informado o MER completamente, 57 e haviam comunicado com sucesso suas preocupações tanto quanto 
possível. 
Fim Trágico da Columbia 
A Columbia se separou a poucos minutos de seu local de pouso na Flórida em 1o de fevereiro. Em uma coletiva de imprensa 
poucos dias depois do desastre, Dittemore se recusou a acreditar que a espuma causou a tragédia: "Não faz sentido para nós que 
uma peça detritos podem ser a causa básica da perda de Columbia e de sua tripulação. Deve haver outro motivo. "58 O chefe da 
NASA, Sean O'Keefe, minimizou as preocupações daqueles que ele descreveu como" especialistas em espuma ". 
Anexo 1 
Anexo 2 Acrônimos 
CAIB - Columbia Investigation Investigation Board 
DAT - Equipe de avaliação de detritos FRR - Revisão de prontidão de voo JSC - Centro Espacial Johnson, Houston, Texas 
KSC - Centro Espacial Kennedy, Ilha Merritt, Flórida 
MER - Sala de Avaliação da Missão MMT - Equipe de Gestão da Missão 
MSFC - Centro de Vôo Espacial Marshall, Huntsville, Alabama 
NASA - Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço 
RCC - SRB de carbono-carbono reforçado - impulsionador de foguete sólido 
TPS - Sistema de Proteção Térmica 
Anexo 3 O ônibus espacial 
Anexo 4 Eventos de derramamento de espuma significativos 
Orbiter Mission Date Comentários 
Columbia STS-1 April 1981 300 tiles substituídos. 
Challenger STS-7 Junho de 1983 Primeiro evento conhecido de derramamento de espuma da rampa bipod esquerda. 
Atlantis STS-27R Dezembro 1988 Detritos derrubam azulejos; dano estrutural; perto de burn-through 
resultados. 
Columbia STS-32R January 1990 Segundo evento conhecido de espuma de rampa bipod esquerda. 
Columbia STS-35, Dezembro de 1990 A NASA chama os detritos de espuma de “questão de segurança de vôo”. 
Discovery STS-42 January 1992 Primeira missão após a qual a próxima missão (STS-45) foi lançada 
sem resolução de anomalia em vôo de detritos. 
Atlantis STS-45 Março de 1992 Dano à anomalia inexplicável do painel RCC, “mais provável orbital 
detritos." 
Columbia STS-50 Junho de 1992 Terceiro evento de espuma de rampa bipod conhecido. Classified an aceito 
risco." 
Columbia STS-52 Outubro de 1992 Quarta (não detectada) perda de espuma na rampa bipé 
Descoberta STS-56 Abril 1993 Grande área de danos nos azulejos. Considerado "na família". 
Columbia STS-62 October 1994 Quinto (não detectado) perda de espuma na rampa bipod. 
Columbia STS-87 Novembro 1997 Danos ao TPS resultam na realização de nove testes de voo pela NASA para 
resolver derramar espuma. Espuma fix ineficaz. Anomalia em voo 
fechado, considerado “risco aceito”. 
Atlantis STS-112 Outubro de 2002 Sexta perda de espuma conhecida na rampa bipod esquerda. Detritos principais da primeira vez 
greve não atribuída uma "anomalia em voo". Atribuída uma "ação". 
Não fechado até depois do STS-113 e STS-107. 
Columbia STS-107 January 2003 Sétimo evento conhecido de perda de espuma na rampa bipod. 
Anexo 5 Definições de Classificação de Golpes de Espuma 
Na família: um problema relatável que foi previamente experimentado, analisado e compreendido. Fora do limite de desempenho ou 
discrepâncias que foram previamente experimentadas podem ser consideradas como dentro da família quando especificamente aprovadas pelo 
Programa de Ônibus Espacial ou projeto de design. 
Fora da família: Operação ou desempenho fora do intervalo de desempenho esperado para um determinado parâmetro ou que não tenha sido 
experimentado anteriormente. 
Risco aceito: A ameaça associada a uma circunstância específica é conhecida e entendida, não pode ser completamente eliminada e as 
circunstâncias que produzem essa ameaça são consideradas improváveis de ocorrer novamente. Assim, a circunstância é totalmente 
conhecida e é considerada uma ameaça tolerável à condução de uma missão de ônibus espacial. 
Não há problema de segurança de voo: a ameaça associada a uma circunstância específica é conhecida e entendida e não representa uma ameaça 
para a tripulação e / ou veículo. 
Anexo 6 
Cronologia da Exposição 7 da Missão Columbia ​16 dias de voo de Columbia 
Dia de lançamento - quinta-feira 1/16 
• Lançamento; 81,7 segundos depois, a espuma caiu do tanque externo e atingiu a asa esquerda. Dia do voo 1 - 
sexta- feira 1/17 
• 9h30, imagens do lançamento do ônibus espacial revelaram uma batida de espuma. 
• O Intercenter Photo Working Group solicitou imagens de Wayne Hale, que possuía autorização super secreta e 
conhecia os procedimentos de solicitação. 
• Hale informou Linda Ham e Ron Dittemore. 
• Engenheiros e gerentes (37 especialistas da NASA e seus contratados) começaram a formar o Debris Assessment Team (DAT). 
• A Boeing começou sua análise. 
• Entrada de registro da Sala de Avaliação de Missão dizia que a greve de espuma era "de baixa preocupação". Dia de 
voo 2 - Sábado 1/18 até o dia 4 de voo - segunda-feira 1/20 
• A Boeing começou a avaliação preliminar dos danos, usando o modelo matemático Crater. 
• Como a cratera previu danos mais profundos do que a espessura do ladrilho e não levou em consideração a camada 
inferior do ladrilho, o DAT descartou a possibilidade de queima. 
• Rodney Rocha enviou um e-mail ao gerente do escritório de engenharia da Shuttle, Paul Shack, perguntando se os 
astronautas poderiam olhar para a área de impacto. Nunca recebi uma resposta. 
• DAT se reuniu informalmente, surgiu com o objetivo de obter imagens do ônibus espacial em órbita. Dia de voo 5 - 
terça-feira 1/21 
• DAT informou ao gerente do MER McCormack sobre os resultados da Crater. 
• McCormack retransmitiu informações na primeira reunião do MMT. 
• O especialista em TPS Calvin Schomberg enviou um e-mail dizendo que a colisão com espuma não deveria ser um problema. 
• O gerente da United Space Alliance, Bob White, reagiu às preocupações de seus funcionários no DAT e chamou Lambert 
Austin no JSC. Austin perguntou informalmente ao representante do Departamento de Defesa sobre possibilidades de imagens. 
• Primeira reunião formal do DAT, nomeou o co-presidente Rocha para buscar solicitações de imagens. 
• Rocha e-mailed manager Paul Shack, perguntando em negrito se eles poderiam implorar por assistência de agência externa. 
Dia de voo 6 -quarta-feira 1/22 
• Hale respondeu aos pedidos do Dia de Vôo 2 e chamou o Departamento de Defesa, que fez uma pesquisa informal 
sobre as possibilidades de imagens. 
• Austin ligou para Ham para informá-la sobre os pedidos dele e de Hale ao Departamento de Defesa. 
• Ham não encontrou solicitações oficiais para imagens de transporte, não pôde confirmar por que elas eram 
formalmente exigidas, então todos os pedidos de imagens foram cancelados. 
• Ham enviou e-mails aos gerentes para esclarecer que a espuma não era um problema de segurança de vôo. 
• Paul Shack mandou um e-mail para Rocha dizendo que a gerência cancelou os pedidos. 
• Rocha elaborou um e-mail classificando a decisão da gerência como errada e beirando a irresponsabilidade, mas ele 
não a enviou. 
• A DAT aprendeu que o gerenciamento de missões cancelou solicitações de imagens e não conseguiu identificar 
uma necessidade "obrigatória" que reverteria a decisão da gerência. 
Dia do voo 7 - quinta-feira, 1/23 
• Caim ouviu falar das preocupações do DAT e procurou o conselho de um membro do MMT. Enviou um e-mail dizendo 
que ele considerou a questão morta. 
• Rocha encontrou Schomburg, e eles tiveram um debate acalorado sobre o potencial de perigo, que terminou 
quando Schomburg disse: "Bem, se é tão ruim, não há nada que possamos fazer sobre isso!" 
• A NASA enviou uma mensagem por e-mail à equipe do STS-107 para notificá-los da greve. 
• O contato da NASA enviou um e-mail ao USSTRATCOM, determinando que todas as solicitações fossem enviadas 
através dos canais apropriados e confirmadas antes que os recursos fossem gastos. 
Dia do voo 8 - sexta-feira, 1/24 
• O DAT apresentou os resultados para McCormack. Apresentou dados sobre cinco cenários de possíveis danos, 
enfatizando as incertezas com as informações que possuíam e que sua análise ainda não estava completa. 
• McCormack transmitiu as descobertas do DAT para o MMT. Todos os membros não aconselharam nenhum 
problema de segurança de vôo. 
• Rocha preocupado com o fato de o MMT não ter percebido que a análise do DAT não estava completa. McCormack 
esclareceu qualquer mal-entendido na reunião do MMT em 1/27. 
Dia de voo 16 - sábado 2/1 
• Shuttle quebrou durante a reentrada. 
Anexo 8 
---- Crigha eu mensagem ---- 
De: DITTEMCRE, RONALD D. (3-MA) 
(NASA) 
Enviado: quarta-feira, 22 de janeiro de 20039: 14 AM 
Para: HAM, LINDA J. (JSC-MA2) 
(NASA) 
Assunto: RE: ET Briefing - STS-112 Foam Loss 
Você se lembra do briefing! Jerry fez isso e teve que sair e dizer que o relatório de risco não havia mudado e que o risco não havia 
mudado ... Mas vale a pena olhar novamente. 
---- Crighal Message-- 
De: HAM, LINDA J. (JSC-MA2) 
(NASA) 
Enviada: terça-feira, 21 de janeiro de 2003 23:14 
Para: DITTEMCRE, RCNALD D. (JSC-MA) 
(NASA) 
Assunto: FW: ET Briefing - STS-112 Foam Loss 
Você provavelmente não pode abrir o anexo. Mas, a justificativa ET para o vôo para a perda de espuma STS-112 foi péssima. A 
lógica afirma que não mudamos nada, que não sofremos nenhum dano de 'segurança de vôo' em 112 voos, o risco de perda de rampa 
bi-pod TPS é o mesmo que as lutas anteriores ... Então, é seguro voar sem risco adicional. 
---- Crigina eu mensagem ---- 
De: MCCCRMACK, DONALD L. (DON) (JSC-MV6) 
(NASA) 
Enviado: terça-feira, 21 de janeiro de 2003 9:45 AM 
Para: HAM, LINDA J. (JSC-MA2) 
(NASA) 
Assunto: FW: ET Briefing - STS-112 Foam Loss 
Importância: Alta 
FYI - diz que provavelmente tudo ficará bem 
----mensagem original---- 
De: RCCHA, ALAN R. (RODNEY) (EC-ES2) 
(NASA) 
Enviada: terça-feira, 21 de janeiro de 2003 16:41 
Para: SHACK, PALL_ E. (3C-EA42) (NASA); HAMILTON, DAVID A. (DAVE) (EC-EA) (NASA); MILLER, 
("EMI J. (EC 
EA) (NASA) 
CC: SERIALS-GRL6H, DYCEM (EC-EA) (NASA); ROGERS, JOSEPH E. (DE) () .SC-ES2) (NASA); 
GALBREATH, 
GREGORY F. (GREG) (JSC-ES2) 
(NASA) 
Assunto: Impacto de detritos de asa STS-107, solicitação de ajuda externa de foto-imagem 
Paul e Dave, 
Os participantes da reunião (Boeing, EUA, NASA ES2 e ES3, KSC) concordaram que sempre teremos grandes incertezas em 
quaisquer análises de transporte / trajetória e aplicabilidade / extrapolação dos dados de teste antigos do Arc-Jet até obtermos fotos 
definitivas, melhores e mais claras da parte inferior da asa e do corpo. Sem imagens melhores, será muito difícil limitar o problema e 
inicializar análises térmicas, de trajetória e estruturais. Suas respostas podem ter uma ampla disseminação que vai de aceitável a 
não-aceitável a horrível, e não há como reduzir a incerteza. Assim, dar opções de entrada para o MOD será muito difícil. 
Podemos peticionar (implorar) por assistência externa da agência? Estamos pedindo Frank Benz com Ralph Roe ou Ron Dittemore 
para pedir tal. Alguns dos veteranos daqui lembravam que recebemos tal ajuda no início dos anos 80, quando não tínhamos mais 
preocupações com a telha. 
Apesar de alguns simuladores, há algumas opções para a equipe falar: Condicionamento térmico em órbita para a estrutura principal 
(mas está em contradição com os limites de temperatura por pressão de pneu), limitando a alta órbita de faixa cruzada. entradas, 
restringindo a direita ou a esquerda tinham voltas durante o Círculo de Alinhamento do Rumo (somente se houver danos à estrutura 
dos painéis do RCC na medida em que isso afeta o controle de vôo. 
Rodney Rocha 
Divisão de Engenharia Estrutural (ES-SED) 
• ES Div. Engenheiro Chefe (Space Shuttle DCE) 
• Cadeira, Carga de Ônibus Espaciais e Painel de Dinâmica 
Anexo 10 Projeto de E-mail de Rodney Rocha, Dia de Voo 6 - 22 de janeiro de 2003 
"Na minha humilde opinião técnica, esta é a resposta errada (e beirando a irresponsabilidade) do SSP e Orbiter de não solicitar ajuda 
adicional de imagens de qualquer fonte externa. Devo enfatizar (novamente) que danos severos o suficiente (3 ou 4 vários ladrilhos 
batidos até a camada de alojamento cônico) combinados com o aquecimento e danos resultantes à estrutura subjacente no local mais 
crítico (por exemplo, porta / rodas / pneus / sistema hidráulico da MLG ou longarina X1191) podem apresentar perigos potencialmente 
graves A equipe de engenharia admitirá que talvez não obtenha respostas definitivas de alta confiança sem imagens adicionais, mas, 
sem ação para pedir ajuda para esclarecer os danos visualmente, nós garantimos que não. Podemos conversar com Frank Benz antes do 
MMT de sexta-feira? Colegas de segurança da NASA em todos os lugares dizendo: "Se não é seguro, diga" Sim, é tão sério ". 
(SSP-Spoce 
Programa de embaralhamento, MLG-Main Landing Gear, MMT-Mission Management Team) 
Fonte: relatório CAIB, (2003), vol. 1, p. 157 
Anexo 11 E-mail do contato da NASA com o USSTRATCOM, dia 7 de voo - 23 de janeiro de 2003 
"Deixe-me assegurar-lhes que, na tarde de ontem, o ônibus espacial estava em excelente forma, os objetivos da missão estavam sendo 
executados e que não havia nenhum problema importante no sistema de detritos. O pedido que você recebeu foi baseado em um 
fragmento. provável gelo ou isolamento do ET, que saiu pouco depois do lançamento e atingiu a parte inferior do veículo.Embora não 
seja uma ocorrência comum, é algo que aconteceu antes e não é considerado um grande problema. Um 
problema que isso identificou é a necessidade de alguma coordenação adicional dentro da NASA para assegurar que, quando uma 
solicitação é feita, é feita através dos canais oficiais.A NASA / USSTRAT (USSPACE) 11 / 0A identifica a necessidade deste tipo de 
suporte e que será fornecido pela USSTRAT.Foram estabelecidos procedimentos que identificam o Flight Dynamics Officer (para o 
Shuttle) e o Trajectory Operations Officer (para a Estação Espacial Internacional) como os POCs ssues com o pessoal na montanha de 
Cheyenne. Um dos principais propósitos dessa cadeia é garantir que solicitações como essa não passem pelo sistema e estimulem a 
comunidade a respeito de possíveis problemas que não tenham sido totalmente validadospelos canais apropriados. Duas coisas que 
você pode nos ajudar é certificar-se de que futuras solicitações desse tipo sejam confirmadas pelos canais apropriados. Para o Shuttle, é 
via 0110C para o Flight Dynamics Officer. Para a Estação Espacial Internacional, é via CMOC para o Oficial de Operações de 
Trajetória. A segunda solicitação é que nenhum recurso seja gasto a menos que a solicitação tenha sido confirmada. Essas solicitações 
não pretendem diminuir as responsabilidades do escritório do DDMS ou alterar quaisquer acordos anteriores, mas eliminar a confusão 
que pode ser causada pela falta de coordenação adequada. " 
Anexo 12 Transcrição da Reunião do MMT Trecho do Dia 9 de Voo - 24 de janeiro de 2003 
McCormack: E o outro item, Linda, que estamos vendo é urna, você sabe que pegamos as entradas que recebemos dos caras de 
integração do sistema na urna, na urna dos escombros. 
Presunto: Antes de continuarmos. . . (discutido outros assuntos da missão). Ok, vá em frente Don. 
McCormack: Certo, e também nós recebemos, recebemos os dados dos caras de integração de sistemas das possíveis faixas de 
tamanhos e ângulos de impacto e onde eles poderiam ter atingido e os caras foram e fizeram uma análise. Eles usaram, eles usaram 
uma ferramenta que eles chamam de "Cratera", que é sua ferramenta de avaliação oficial para determinar o tamanho potencial do 
dano, urna. . . Eles saíram e fizeram todo esse trabalho e fizeram análises térmicas das áreas de onde pode haver placas danificadas, 
uh ... A análise não está completa, há um caso ainda que eles desejem correr, mas estavam apenas pulando para a conclusão de tudo, 
que, urn, eles mostram, obviamente, que há um potencial para danos significativos no azulejo aqui, mas, mas eles não indica que, a 
análise térmica não indica que há um potencial para um burn-through. Pode haver danos localizados no aquecimento, obviamente, há 
muita incerteza em tudo isso, em termos do tamanho dos destroços e onde eles atingem e o ângulo de incidência, e é difícil. 
Presunto: Nenhuma queimadura significa nenhum dano catastrófico, e danos localizados no aquecimento significariam uma 
substituição da telha? 
McCormack: Isso significaria um possível impacto nos reparos de recuperação e nesse tipo de coisa, mas não vemos nenhum tipo 
de problema de segurança de vôo aqui ainda em qualquer coisa que vimos. 
Ham: Sem segurança de voo e sem problemas para esta missão, nada que vamos fazer diferente, pode haver uma reviravolta? 
McCormack: Certo, certo, ele poderia atingir o RCC e nós não indicamos, além de possíveis danos no revestimento ou algo assim, 
não vemos nenhum problema se ele acertar o RCC assim. . . Embora pudéssemos novamente, embora pudéssemos ter alguns danos 
significativos, não vemos um problema de segurança de vôo. 
Ham: O que você quer dizer com isso? 
McCormack: Bem, poderia ser até o uh, nós poderíamos perder um azulejo inteiro, quero dizer, e então a rampa para dentro e para 
fora disso, poderia ser uma área significativa de dano de azulejo até o SIP [painel de isolamento de tensão]. . . talvez, pode ser uma 
peça significativa faltando, mas. . . 
Ham: Seria apenas um problema de reviravolta? 
McCormack: Certo. 
Presunto: Já vimos pedaços desse tamanho antes, não é mesmo? 
(Não consigo ouvir o orador. Alguém diz a Ham que não podem ouvir o orador.) 
Ham: Ele estava apenas reiterando, foi Calvin [Schomburg], que ele não acredita que exista qualquer problema, então não há 
problema de segurança de voo, é mais uma questão de reviravolta, semelhante ao que tivemos em outros vôos É isso aí? Tudo bem, 
alguma pergunta sobre isso? Ok, Vanessa?