Aula 4 Fundamentos de Administração

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

A abordagem humanista: a Teoria das Relações Humanas
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
Abordagem Humanista
A Teoria das Relações Humanas:
Preocupa-se em analisar o trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho.
Análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características, por meio de testes psicológicos.
Adaptação do trabalho ao trabalhador.
Voltada aos aspectos individuais e sociais do trabalho, que
 predominam sobre os aspectos produtivos. Estudos da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação, liderança e relações interpessoais (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Quadro 1- Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
 Teoria Clássica:
 
Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e regulamentos.
 Clara separação entre linha e staff.
Teoria das Relações Humanas:
 
Trata a organização como grupos humanos.
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
 Inspirada em sistemas de psicologia.
 Delegação de autoridade.
 Autonomia dos empregados.
 Confiança e abertura.
 Ênfase nas relações entre pessoas.
 Confiança nas pessoas.
 Dinâmica grupal e interpessoal.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 110)
Teoria Clássica vs. Teoria das Relações Humanas
Quadro 2- A Civilização Industrializada e o Homem.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro
	de um grupo social.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite de
	administradores capaz de compreender as pessoas e de
	comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
	simpáticos.
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de
	ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
Fonte: Chiavenato (2003)
A Industrialização e o Homem
A partir da experiência de Hawthorne (E. Mayo). Ocorre como um movimento contrário à Teoria Clássica da Administração
(CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Principais autores:
Elton Mayo 1933- Experiência de Hawthorne; e
Kurt Lewin 1935- Teoria de Campo Dinâmico 
 (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Abordagem Humanista
Hug Munsterberg 1911- Psicologia Aplicada nas organizações (testes de seleção);
Mary Parker Follet 1920- Introduziu a corrente psicológica na Administração;
5
A Experiência de Elton Mayo na fábrica de Hawthorne (Western Electric Company). A Teoria das Relações Humanas enfatiza as pessoas enquanto parte da organização.
Buscou-se analisar questões como fadiga, acidentes de trabalho, turnover, e o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade.
Fases:
Fase 1: intensidade de iluminação – reconhecimento do fator psicológico;
Fase 2: grupo experimental (condições de trabalho modificadas- períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho)/ grupo de controle (trabalho em condições constantes)– reconhecimento de fatores grupais (liderança, objetivos comuns, equipe), (CHIAVENATO, 2003);
Escola de Relações Humanas 
6
1
Fases (Experiência de Hawthorne- Continuação...) :
Fase 3: programa de entrevistas (buscando conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados, ouvir suas opiniões sobre os supervisores e sugestões sobre o trabalho)– organização informal- mecanismos de punição e lealdade grupal.
Fase 4: Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse (observação do grupo experimental), punição simbólica para estabilizar a produção. Confirmação das hipóteses sobre a coexistência da organização formal com a informal (CHIAVENATO, 2003).
Escola de Relações Humanas 
7
1
 Escola de Relações Humanas 
Conclusões da experiência de Hawthorne:
Produtividade resulta da integração social.
Grupo prepondera sobre indivíduo.
Recompensas e punições sociais.
Grupos informais. 
Relações humanas.
Importância do conteúdo do cargo.
Aspectos emocionais da organização (CHIAVENATO, 2003).
8
2
Abordagem Humanística:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal: a produção é influenciada mais que pelas normas do grupo e pelos incentivos salariais e materiais;
O operário não reage como indivíduo isolado mas como membro de um grupo social;
Formar uma elite capaz de compreender e de comunicar ao grupo as necessidades da empresa;
Formar uma elite capaz de recobrar a cooperação dos indivíduos;
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber adequada comunicação;
A organização é uma unidade social, porquanto, congrega indivíduos que desejam e influenciam seu meio (CHIAVENATO, 2003).
Abordagem Humanista
Organização
Industrial
Função econômica:
Produzir bens ou
serviços
Função social:
Dar satisfações aos
seus participantes
Equilíbrio
externo
Equilíbrio
interno
Figura 1- Funções básicas da organização industrial de Roethlisberger e Dickson 
 Fonte: Chiavenato (2003, p. 109)
Roethlisberger e Dickson foram dois relatores da pesquisa de Hawthorne. A função social antecipou os estudos de responsabilidade social.
9
Teoria das Relações Humanas:
1- Trata a organização como grupos de pessoas;
2- Enfatiza as pessoas e a colaboração humana;
3- Inspirada em sistemas de Psicologia;
4- Reconhece “o Homem Social”;
5- Prioriza a confiança e a abertura;
6- Enfatiza as relações entre as pessoas;
7- Promove a dinâmica grupal e interpessoal (CHIAVENATO, 2003).
Abordagem Humanista
Teoria de Campo de Lewin:
Equação: C = f (P, M) – O comportamento da pessoa é o resultado da interação entre a pessoa e o meio ambiente a qual está inserida.
C = Comportamento; f = Função; P = Pessoa; M = Meio Ambiente.
CONCEITO DE MUDANÇA: é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos (CHIAVENATO,2003). 
Escola de Relações Humanas 
Segundo Chiavenato (2003, p. 132), Kurt Lewin “introduziu o conceito de equilíbrio ‘quase-estacionário’ nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e manutenção de equilibrio”.
Teoria de Campo de Lewin:
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes (Lewin);
 Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes (Lewin);
 Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico.
11
Figura 2- O processo de mudança de Lewin
Velhas ideias e
 práticas são
 derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas ideias e
 práticas são
exercitadas e
 aprendidas
 Novas ideias e
 práticas são
 incorporadas
 definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte	 Reforço
Descongelamento 	 Mudança 		 Recongelamento
Fonte: Chiavenato (2003, p. 375)
Escola de Relações Humanas 
Figura 3- O campo de forças que atuam no processo de mudança
Forças Positivas
 (apoio e suporte)
 Forças Negativas
(oposição e resistência)
Forças positivas à mudança
 são maiores do que as
 forças negativas
Forças negativas à mudança
 são maiores do que as
 forças positivas
 Velha
Situação
Tentativa de mudança
 bem-sucedida
Tentativa de mudança
 mal-sucedida
 Nova
Situação
 Nova 
Situação
Fonte: Chiavenato (2003, p. 376)
Escola de Relações Humanas 
Níveis/Estágios de Motivação
Abordagem Humanista
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam de certa maneira. As necessidades humanas básicas são fisiológicas, psicológicas
e de auto-realização.
Necessidades fisiológicas - relacionadas a sobrevivência do indivíduo. Nível mais baixo.
 Necessidades psicológicas - relacionadas aos desejos do indivíduo. Nível médio. São elas:
 - Necessidade de segurança íntima;
 - Necessidade de participação (Mayo);
 - Necessidade de autoconfiança;
 - Necessidade de afeição.
 Necessidades de auto-realização:
 Relacionadas a educação e da cultura da pessoa. Nível mais elevado (CHIAVENATO, 2003).
 Figura 4: Etapas do Ciclo Motivacional resultando em satisfação da necessidade
Abordagem Humanista
Satisfação
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Fonte: Chiavenato (2003, p. 119)
15
 Figura 5: Níveis do Moral e as Atitudes Resultantes
Fonte: Chiavenato (2003, p. 121)
Abordagem Humanista
Moral Elevado
Moral Baixo
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Agressão
 Figura 6: Ciclo Motivacional, Motivação e Atitude 
Ciclo Motivacional
Motivação e Atitude
Escola de Relações Humanas 
EQUILÍBRIO
ESTÍMULO
NECESSIDADE
TENSÃO
BARREIRA
SATISFAÇÃO
FRUSTRAÇÃO / 
COMPENSAÇÃO
MORAL
ALTO
MORAL
BAIXO
FANATISMO
EUFORIA
ATITUDES POSITIVAS
SATISFAÇÃO
OTIMISMO
COOPERAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
ATITUDES NEGATIVAS
INSATISFAÇÃO
PESSIMISMO
OPOSIÇÃO
MÁ VONTADE
DISPERSÃO
AGRESSÃO
COMPORTAMENTO 
OU AÇÃO
Fonte: CHIAVENATO (2003)
Liderança
A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas;
 A liderança pode ser visualizada sob diferentes ângulos:
 Como um fenômeno de influência interpessoal.
 
 Como um processo de redução da incerteza de um grupo.
 
 Como uma relação funcional entre líder e subordinados.
 
 A Liderança (L) como um processo em função do líder (l), dos seguidores (s) e de variáveis da situação (v), onde L=f (l,s,v) (CHIAVENATO, 2003).
Figura 7: Teorias sobre Liderança
Abordagem Humanista
Teorias de Traços
de Personalidade
Teorias sobre
estilo de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Características marcantes
de personalidade
possuídas pelo líder
Maneiras e estilos
de se comportar
adotados pelo líder
Adequação do
comportamento do líder às
circunstâncias da situação
Fonte: Chiavenato (2003, p. 123)
Traços de Personalidade dos Líderes:
Abordagem Humanista
 Traços físicos,
 Traços intelectuais,
 Traços sociais, e
 Traços relacionados com a tarefa (CHIAVENATO, 2003).
Traços de Personalidade dos Líderes
Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso;
 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa (CHIAVENATO, 2003).
20
Teoria sobre Estilos de Liderança
 Autocrática.
 Liberal (laissez-faire).
 Democrática.
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Autocrática
Liberal
Democrática
Ênfase no líder
Ênfase nos
 subordinados
Ênfase nos
subordinados e no líder
Figura 8: Estilos de Liderança
Fonte: Chiavenato (2003, p. 126)
Autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo;
 Liberal (laissez-faire): O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum;
 Democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.
Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão.
 A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades (CHIAVENATO, 2003, p. 125).
21
Liderança
	Os três ingredientes principais da Teoria Situacionais de Liderança são: o líder, o grupo, e a situação.
A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
As Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança válida para todas e quaisquer situações. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.
 O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas (CHIAVENATO, 2003).
22
Liderança
Fonte: Chiavenato (2003, p. 127)
Figura 9: Continuum de padrões de liderança de Tannenbaum e Schmidt 
Liderança descentralizada nos subordinados
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Liderança centralizada no chefe
1
Administrador toma a decisão e comunica
2 Administrador vende sua decisão
3 Administrador apresenta suas ideias e pede perguntas
4 Administrador apresenta sua decisão, tentativa sujeita a modificação
5 Administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão
6 Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão
7 Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
Autocrático
Consultivo
Participativo
23
Liderança
Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas.
A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
Com o enfoque das Relações Humanas a imagem social e popular da organização impôs ao administrador novas posturas (CHIAVENATO, 2003).
 Figura 10: Comunicação
 Fonte: Chiavenato (2003)
Importância da Comunicação:
Informações  condição de trabalho.
Atitudes  motivação para o trabalho.
Escola de Relações Humanas 
EMISSOR
CÓDIGO
RECEPTOR
RUÍDO
RUÍDO
Possibilidade de falhas de comunicação:
Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
 A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
 Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas (CHIAVENATO, 2003, p. 129).
25
Comunicação
 A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, fundamentadas em três pontos:
O homem trabalha melhor quando conhece os padrões exigidos pelo seu trabalho.
A organização opera com mais eficiência, quando o subordinado e seu chefe têm um entendimento comum das suas atribuições e padrões de desempenho esperado.
Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades (CHIAVENATO, 2003).
 
Figura 11- Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de
 Sociais Comunicações Liderança
		 Grupo	 Organização Participação Objetivos da
Indivíduo	 Social		 Informal nas decisões Organização
								 Formal
Fonte: Chiavenato (2003, p.138)
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Como toda
teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram:
Confronto das Ideias Clássicas;
Visão inadequada dos problemas de relações industriais; 
Limitação no campo experimental;
Parcialidade das conclusões;
Ênfase nos grupos informais;
Concepção romântica e ingênua do operário; e
Enfoque manipulativo e demagógico, colocar a
organização informal a serviço da organização formal (CHIAVENATO, 2003).
Abordagem Humanística
Teoria das Relações Humanas
Mayo/ Lewin
Ênfase
nas
Pessoas
Período: 1930
Princípios:
A organização é formada por pessoas
O Homem Social
Confiança e abertura
Dinâmica de grupo
Humanizar a Administração
Democratizar a Administração
Sistema Social
Críticas:
Visão simplificada do indivíduo
Limitação do campo de aplicação
Parcialidade nos resultados
Enfoque manipulativo das relações humanas
Surgem Estudos:
 Motivação
 Liderança
 Redes de
 Comunicação
Figura 12- Resumo da Abordagem Humanística
 Fonte: Chiavenato (2003); Maximiano (2007).
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p.
LEWIN, K. A dynamic theory of personality. New York: McGraw-Hill, 1935
LODI, J. B. História da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 217p.
MAYO, E. The Social Problems of an Industrial Civilisation. First Print. Great Britain, 1949.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 521p.
ROETHLISBERGER, F. J.; DICKSON, W. A organização e o Trabalhador. São Paulo: Ed. Atlas, 1971.
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W.H. How to Choose a Leadership Pattern. Havard Business Review. v. 36, mar./abr., 1958.