Aula 6Fundamentos de Administração

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Abordagem neoclássica: origens, conceitos, processo administrativo; tipos de organizações; departamentalização; APO.
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA (1950)
-Reafirmação relativa dos fundamentos da Teoria Clássica. 
Organização formal e informal. Eclética– tarefas, pessoas e estrutura. 
-Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais -Homem Organizacional e Administrativo.
-O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização. A teoria têm como principal referência Peter Drucker (CHIAVENATO, 2003). 
Características-
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na prática da administração;
Reafirmação dos postulados clássicos;
Estabelecimento de “princípios gerais de administração” ;
Ênfase nos objetivos e nos resultados;
Ecletismo nos conceitos; 
Administração como técnica social (CHIAVENATO, 2003); 
TEORIA NEOCLÁSSICA
Ênfase na prática da administração – pragmatismo;
Reafirmação dos postulados clássicos - Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível;
Estabelecimento de “princípios gerais de administração” - Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo, os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio;
Ênfase nos objetivos e nos resultados - Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 
Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. 
Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente, se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização (CHIAVENATO, 2003). 
Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que será abordada mais adiante.
Ecletismo nos conceitos - A pluralidade de ideias somadas às diferentes origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de ideias. 
Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica constitui-se como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX (CHIAVENATO, 2003).
Administração como técnica social - A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... 
Homem como ser organizacional.
Sociedade de organizações.
Interdependência organizacional.
Eficiência e Eficácia (CHIAVENATO, 2003).
 
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Princípios Básicos da Organização:
-Divisão do Trabalho.
-Especialização.
-Hierarquia.
-Autoridade e Responsabilidade (Amplitude Administrativa).
Centralização x Descentralização
Funções do Administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Planejar
Definir objetivos, verificar recursos, traçar cenários, identificar meios, criar planos e cronogramas de ação.
Organizar
Dividir o trabalho, agrupá-lo em uma estrutura, alocar recursos definir autoridade e responsabilidade.
Dirigir
Coordenar esforços , liderar, comunicar, motivar.
Controlar
Definir padrões, monitorar desempenho, comparar, tomar ações corretivas (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Princípios básicos da organização 
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. 
Ênfase na departamentalização – acredita-se que dividindo a estrutura organizacional o trabalho poderá ser entendido de maneira melhor e trazendo melhor eficiência.
Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:
Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos.
Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos (CHIAVENATO, 2003).
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Figura 1- Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”			 Organização “Achatada”
Fonte: Chiavenato (2006)
Figura 2- O Processo Administrativo
Planejamento	 Organização	 Direção	 Controle
 Definir a missão
 Formular objetivos
 Definir os planos
 para alcançar os
 objetivos
 Programar as
 atividades
 Dividir o trabalho
 Designar as 
 atividades
 Agrupar as 
 atividades em 
 órgãos e cargos
 Alocar recursos
 Definir autoridade
 e responsabilidade
 Designar as pessoas
 Coordenar os
 esforços
 Comunicar
 Motivar
 
 Liderar
 Orientar
 Definir os padrões
 Monitorar o
 desempenho
 Avaliar o
 desempenho
 Ação corretiva
Fonte: Chiavenato (2003, p. 168)
Figura 3- As quatro funções administrativas
 Planejamento
Formular objetivos
 e os meios para
 alcançá-los
 Controle
 Monitorar as
 atividades e
corrigir os desvios
 Direção
 Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
 e comunicar
 Organização
 Modelar o trabalho,
 alocar recursos e
Designar atividades
 Recursos
 Humanos
 Financeiros
 Materiais
 Tecnológicos
 Informação
 Resultados
 Desempenho
 Objetivos
 Produtos
 Serviços
 Eficiência
 Eficácia
Fonte: Chiavenato (2003, p.168)
Abrangência
Tipo de Desenho
 Conteúdo
 Resultante
Nível institucional
Desenho organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Nível intermediário
Desenho departamental
Cada departamento
isoladamente
Tipos de departamentalização
Nível operacional
Desenho de cargos e tarefas
Cada tarefa ou operação
Análise e descrição de cargos
Quadro 1- Os três níveis de organização
Fonte: Chiavenato (2003, p.174)
TEORIA NEOCLÁSSICA
Quadro 2- Organização Linear
Características:
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão.
Clara delimitação das responsabilidades.
Facilidade de implantação.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais.
Autoridade linear baseada no comando único e direto. 
Exagero da função de chefia.
Chefes generalistas que não se especializam.
Provoca o congestionamento das comunicações.
Comunicações indiretas e demoradas.
Fonte: Chiavenato (2006)
Quadro 3- Organização Funcional
Características:
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicação.
Descentralização das decisões.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
Subordinação múltipla.
Tendência à concorrência entre especialistas.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Fonte: Chiavenato (2006)
Quadro 4- Organização Linha-Staff
Características:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
Coexistência entre as linhas formais e as
linhas diretas de comunicação.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e 
 	órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Fonte: Chiavenato (2006)
Quadro 5- Comissões
Características:
Comissão x Órgão.
Comissões (formais, informais, temporárias).
Vantagens:
Coletividade das decisões.
Coordenação e fluxo de informações.
Autoridade temporária de experts.
Desvantagens:
Indecisão è lentidão.
Custo (tempo e dinheiro).
Depende da capacidade de liderança do coordenador
Fonte: Chiavenato (2006)
Decorrências Neoclássicas: 
Tipos de Organização
Figura 4- Departamentalização Funcional
Figura 5- Departamentalização por Produtos/Serviços
DIRETORIA
PRODUÇÃO
VENDAS
FINANÇAS
DIRETORIA
Divisão
Farmacêutica
Divisão
Veterinária
Divisão
Química
Depto
Analgésicos
Depto
Antibióticos
Depto
Xaropes
Fonte: Elaboração própria (2014)
Fonte: Elaboração própria (2014)
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Decorrências Neoclássicas: 
Tipos de Organização
Figura 6- Departamentalização Geográfica
Fonte: Elaboração própria (2014)
Figura 7- Departamentalização por Clientes
Fonte: Elaboração própria (2014)
DIRETORIA
Região
Centro-Oeste
Região
Nordeste
Região Sul
Agência
Brasília
Agência
Cuiabá
Agência
Goiânia
DIRETORIA
Depto
Feminino
Depto
Masculino
Depto
Infantil
Perfumaria
Lingerie
Modas
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Figura 8- Departamentalização por Processos
Fonte: Elaboração própria (2014)
Figura 9- Departamentalização por Projeto
DEPTO
FIAÇÃO
Prep. Matéria
Prima
Lavagem
Cardagem
COORD. DO
PROJETO
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Decorrências Neoclássicas: 
Tipos de Organização
Fonte: Elaboração própria (2014)
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Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
Abrangência do planejamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. 
Suas características são: 
É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
PLANEJAMENTO TÁTICO
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: 
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007).
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: 
É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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Planejamento Estratégico
Assim, Drucker (1975, p. 136) define planejamento estratégico:
É o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente, de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram essas decisões; e é medir os resultados dessas decisões contra as expectativas através de uma retroalimentação sistemática e organizada.
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Surge em 1955, a expressão “Administração por Objetivos” por Peter Drucker.
Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente, se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização (CHIAVENATO, 2003). 
Administração por Objetivos (A.P.O)
Administração por Objetivos (A.P.O)
Administração por Objetivos: objetivos específicos, tempo definido, feedback sobre desempenho.
As principais áreas para análise do desempenho, conforme Drucker (1962) são: participação no mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, responsabilidade pública etc. 
Administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades , deve-se deslocar a ênfase para os resultados de acordo com os objetivos estabelecidos (DRUCKER, 1962).
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Administração por Objetivos (A.P.O)
Características da APO:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
Objetivos para cada departamento ou cargo.
Interligação de objetivos departamentais.
Mensuração e controle dos resultados.
Revisão e aperfeiçoamento de planos.
Participação das gerências e dos subordinados.
Apoio intensivo de Staff (CHIAVENATO, 2003).
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Figura 10- O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Subordinado
 Formulação
 Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Ação Individual
 do Gerente:
 Proporcionar
 apoio, direção
 e recursos
 Ação Individual
 do Subordinado:
 Desempenhar
 as tarefas e
alcançar objetivos
 Avaliação
conjunta do
alcance dos
 objetivos e
 reciclagem
do processo
 de APO
Fonte: Chiavenato (2003)
Abordagens Neoclássicas: A.P.O.
A importância dos objetivos:
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
	distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
Atividades com maior impacto sobre os resultados.
Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
Usar linguagem compreensível e clara.
Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Quadro 6- Fixação de Objetivos
Fonte: Chiavenato (2003)
Abordagens Neoclássicas: A.P.O.
Administração por Objetivos:
Planejamento (Estratégico x Tático x Operacional).
Ciclo APO (Planos Estratégicos è Planos Táticos (departamentaisè Planos Operacionaisè Resultados è Avaliação e Retroação), (CHIAVENATO, 2003).
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Tática:
 Refere-se a cada departamento ou unidade.
 É um meio para alcançar objetivos departamentais.
 É orientada para o médio ou curto prazo.
 É definida no nível intermediário pelo gerente.
Estratégia:
 Envolve a organização como uma totalidade.
 É um meio para alcançar objetivos organizacionais.
 É orientada para o longo prazo.
 É decidida no nível institucional da organização.
Quadro 7- Comparação entre estratégia e tática.
Fonte: Chiavenato (2003)
Abordagens Neoclássicas: A.P.O.
Figura 11- O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
 Objetivos 
Globais da
 empresa
Elaboração do
Planejamento
 Estratégico
 Fixação dos
 Objetivos
Departamentais
Avaliação
 dos
Resultados
 Elaboração do
Plano tático do
 Departamento
Revisão
 dos 
 Planos
Desdobramento
do Plano Tático
 em Planos
 Operacionais
 Execução 
 dos 
 Planos
Fonte: Chiavenato (2003)
Figura 12- Modelo de APO de Humble
 Planos
Estratégicos
da Empresa
 Avaliação e
Controle dos
 Resultados
 Resultados
 de cada
Departamento
 Planos
 Táticos
da Empresa
Planos de cada
 Departamento
 da Empresa
Fonte: Chiavenato (2003)
Figura 13- Modelo de APO de Odiorne
 Subordinado
propõe objetivos
 e medidas para
 seu trabalho
 Objetivos da
Organização e
 Medidas de
 Desempenho 
 Avaliação
periódica dos
 Resultados 
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
 Retroação de
 Resultados
periódicos sobre
 Prazos
 intermediários
 Revisão da
Estrutura da
Organização
Superior e subordinado
 estabelecem objetivos
 Avaliação do
Desempenho da
 Organização 
 Abandono
 de objetivos
Inadequados
Novos
Dados
Fonte: Chiavenato (2003)
 Alguns problemas com a APO:
 Coerção sobre os subordinados.
 Aprovação de objetivos incompatíveis.
 Papelório em excesso.
 Focalização sobre resultados mais
 facilmente mensuráveis do que sobre
 resultados mais importantes.
 Perseguição rígida de objetivos que
 poderiam ser abandonados.
 Alguns benefícios da APO:
 Aclaramento de objetivos.
 Melhoria do planejamento.
 Padrões claros para controle.
 Aumento da motivação das pessoas.
 Avaliação mais objetiva dos resultados.
 Melhoria do moral.
Quadro 8- Benefícios com a APO
 
Fonte: Chiavenato (2003)
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 9 - Problemas com a APO
Abordagens Neoclássicas: A.P.O.
 	 Pré-APO:
 Administração do cotidiano.
 Visualização para dentro da empresa.
 Orientação para os produtos.
 Orientação para a organização.
 Orientação para as atividades.
 Administração da rotina.
 Ênfase no “como”.
 Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
 Controle centralizado, funcional.
 Estilo autoritário.
 Individualismo.
 	 Pós-APO:
 Focalização no futuro.
 Visualização para fora da empresa.
 Orientação para as pessoas.
 Orientação para os clientes.
 Orientação para os resultados.
 Criação de inovações.
 Ênfase no “para que”.
 Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
 Iniciativa descentralizada nos subords.
 Estilo participativo.
 Trabalho em equipe.
Quadro 10- A transição do estilo administrativo com a APO
Fonte: Chiavenato (2003)
Abordagens Neoclássicas: A.P.O.
 Risco de Subobjetivação
Para evitar a subobjetivação- o esforço de uma área anular o de outra, Ansoff salienta que o ideal seria o efeito não da soma dos esforços, mas da sua multiplicação (sinergismo), (ANSOFF, 1965).
Crítica de Lodi (1970, p. 33): “Quando os resultados colidem entre si [...] nenhum objetivo trabalha junto com o outro”.
 Necessidade de Convergência
O trabalho da Administração é o de compatibilizar objetivos conflitantes.
 
Daí a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por departamentos- convergindo os objetivos em uma direção única (CHIAVENATO, 2003).
Referências
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1965.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.
___, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. rev. e atual. 4. reimpr. São Paulo: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P.F. Prática de administração de empresas. 1 ed .Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
___. Administração, tarefas, responsabilidades, práticas. Traduzido por Carlos Afonso Malferrari et al. São Paulo: Pioneira, 1975. v 3.
LODI, J. B. Administração por Objetivos: uma crítica. São Paulo: Pioneira, 1972.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006.