Aula 11 Fundamentos de Administração

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Alcance de controle: conceitos, elementos e aplicabilidade prática
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
Definição de Amplitude de Controle
	Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada (OLIVEIRA, 2006, p. 199).
Exemplos iniciais: 
o conselho de Jetro à Móises (Êx 18:13-24),e
o exército de Genghis Khan.
Por volta do ano 1500 a.C., O conselho do sacerdote Jetro ao seu genro Moisés. Êx 18:13-24. 
13. No dia seguinte assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava
 em pé junto de Moisés desde a manhã até a tarde. 
14. Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao povo; perguntou:
 Que é isto que tu fazes ao povo? Por que te assentas só, permanencendo 
 todo o povo junto de ti desde a manhã até a tarde?
15. Respondeu Moisés a seu sogro: É porque o povo vem a mim para consultar a Deus.
16. Quando eles têm alguma questão, vêm a mim; e eu julgo entre um e o
 outro e lhes declaro os estatutos de Deus e as suas leis.
17. O sogro de Moisés, porém, lhe replicou: Não é bom o que fazes.
18. Certamente desfalecerás, assim como tu, como este povo que está
 contigo; sê tu pelo povo diante de Deus, e levas tu as causas a Deus;
19. Ouve agora a minha voz; eu te aconselharei, e seja Deus contigo: porque 
 isto te é pesado demais; tu só não o podes fazer.
20. Esinar-lhes-ás os estatutos e as leis, e lhes mostrarás o caminho em que
 devem andar, e a obra que devem fazer.
21. Além disto, procurarás dentro o povo homens de capacidade, tementes a
 Deus, homens verazes, que aborreçam a avareza, e o porás sobre eles por
 chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta, e chefes de dez;
22. E julguem eles o povo em todo o tempo. Que a ti tragam toda a causa
 grave, mas toda a causa pequena eles mesmo a julguem; assim mesmo te
 aliviarás da carga, e eles a levarão contigo.
23. Se isto fizeres, e Deus to mandar, poderás então subsistir; assim também 
 todo este povo irá em paz para o seu lugar.
24. E Moisés deu ouvido à voz do seu sogro, e fez tudo quanto este lhe dissera;
     (Êx 18:13-24, ARC)
Por volta de 1.200 d.C. na Mongólia nasceu Genghis Khan
-São citados como exemplos originários do alcance de controle, o exército de Genghis Khan, organizado em grupos de 10, dirigidos por um líder; cada grupo de 10 líderes chefiado por outro nível de líder, e cada grupo desses 10 liderados comandados por outra pessoa, e assim sucessivamente (OLIVEIRA, 2006).
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Os Elementos da Administração
(Científica) segundo Urwick:
Investigação.
Previsão.
Planejamento.
Organização.
Coordenação.
Comando.
Controle (CHIAVENATO, 2003).
Os Elementos da Administração
(Científica) segundo Gullick (POSDCORB)
Planejamento (planning).
Organização (organizing).
Assessoria (staffing).
Direção (directing).
Coordenação (coordinating).
Informação (reporting).
Orçamento (budgeting), (CHIAVENATO, 2003)
Princípios de Administração p/ Urwick:
Princípio da especialização. 
Princípio da autoridade. 
Princípio da amplitude administrativa
 (span of control). 
4. Princípio da definição (CHIAVENATO, 2003). 
Princípio da especialização. Cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional.
Princípio da autoridade. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base.
Princípio da amplitude administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo número de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisionam. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 
Princípio da definição. Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicado a todos (CHIAVENATO , 2003, p. 88)
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Princípio do Alcance do Controle
 Procura focalizar o número de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente. Esse número não é fixo, dependendo de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da administração, ao nível do executivo, à intensidade de supervisão exercida e à capacidade dos subordinados (CURY, 2013, p. 159).
Fatores que influenciam a 
Amplitude de Controle Administrativa
as habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinados;
o nível de capacitação profissional do chefe;
a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
o nível de capacitação profissional dos subordinados;
o grau de delegação de autoridade existente;
o grau de utilização de assessores;
o grau de interdependência das unidades organizacionais; e
o nível de similaridade das atividades dos subordinados;
Quadro 1- Fatores que influenciam a Amplitude de Controle Administrativa
Fonte: Oliveira (2006)
Todos os fatores apontados por Oliveira (2006):
os deveres pessoais do chefe;
as habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinados;
o nível de capacitação profissional do chefe;
o nível de mutação da empresa perante o ambiente;
o nível de estabilidade interna da empresa; 
A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
o nível de capacitação profissional dos subordinados;
o grau de delegação de autoridade existente;
o grau de utilização de assessores;
o nível de motivação existente;
 o nível e o tipo de liderança existente;
o grau de interdependência das unidades organizacionais; 
o nível de similaridade das atividades dos subordinados;
o nível e tipo de controle exercido;
o nível e o tipo de coordenação exercida;
a existência de restrições pessoais à amplitude de controle;
o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e 
o nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.
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Número ideal de subordinados
Para todas as autoridades superiores, o número ideal de subordinados é de 4. 
No entanto, nos níveis inferiores da organização, o número pode ser de 8 a 12.
O alcance de controle é um dos postulados básicos da organização formal (CURY, 2013). 
Número ideal de subordinados
Existem tarefas repetitivas, rotineiras e mesuráveis, possivelmente um homem possa comandar numerosos operários, mas isso não é possível, em casos de trabalho diversificado e de qualidade com pessoas dispersas. Nessa situação, um homem poderá supervisionar somente a poucos (CURY, 2013).
Número ideal de subordinados
No pensamento de Urwick (1943), no livro Elementos de Administração, o alcance de controle aparece como subsidiário da delegação. Ou seja, nenhum chefe pode supervisionar diretamente o trabalho de mais do que 5, ou no máximo, 6 subordinados, cujo o trabalho guardem relação entre si (CURY, 2013). 
Razão: os supervisionados não são somente indivíduos, senão permutações e combinações de relações entre eles. Enquanto, o primeiro aumenta em progressão aritmética, cada vez que se adicionar um subordinado a mais, as relações aumentam em progressão geométrica. 
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Número ideal de subordinados
Litterer (1970, p.97) “apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envolvido no supervisionamento de todas essas relações”.
Teoria de Graicunas
O consultor Graicunas propõe sua teoria sobre a amplitude de controle, analisando o problema das relações entre os supervisores e os subordinados, que originou a fórmula matemática que ressalta que o crescimento geométrico da complexidade de se administrar
se eleva à medida que aumenta o número de subordinados (CURY, 2013).
 
Teoria de Graicunas
Apesar de não ser consensual, a Teoria de Graicunas fundamenta-se na identificação de 3 tipos diferentes de combinação entre superiores e subordinados:
Relações simples diretas;
Relações cruzadas; e
Relações grupais diretas (CURY, 2013).
Relações simples diretas
São as relações entre o superior e seus subordinados diretos (CURY, 2013). 
Por exemplo, se A tem 3 subordinados B, C e D, existem (n=3) relações simples diretas:
 a=n
As relações simples diretas são as que “todo superior” diariamente “mantém com seus auxiliares imediatos”, e são, obviamente, correspondentes ao número de subordinados supervisionados (CURY, 2013).
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Relações cruzadas
As relações cruzadas permitem a comunicação entre subordinados de superior comum (CURY, 2013).
No caso de A e dos seus 3 subordinados B, C e D, as relações aparecem num total de 6, assim:
 B a C; B a D; 
 C a B; C a D;
 D a B; D a C. 
 A formula aplicável seria, então, nesse caso:
 b= n (n-1)
Relações grupais diretas
São as relações entre o “superior” e cada uma das possíveis combinações de “subordinados”. Sendo assim, um superior pode dirigir-se a um de seus subordinados ou as várias combinações deles (CURY, 2013). 
No exemplo, A tem 3 subordinados, as relações são: 
com B na presença de C, com B na presença de D, com B na presença de CD;
com C na presença de B, com C na presença de D, com C na presença de BD;
com D na presença de B, com D na presença de C, com D na presença de BC;
Haverá um total de 9 relações grupais diretas, com a seguinte formula, onde n é o número de pessoas subordinadas, o número de relações grupais diretas é igual a: 
 c= n (2n-1 -1)
Juntando tudo
Analisando as relações simples diretas, cruzadas, e grupais diretas, Graicunas elaborou uma fórmula, para dar o número de todos os possíveis tipos de relações que o administrador alcançaria (CURY, 2013):
 				f= n (2n-1 + n-1)
Onde n é igual ao número de subordinados, o número total de relações (f) de todos os tipos no exemplo dado seria de 18 relações (3+6+9). 
Exemplos baseados na 
Teoria de Graicunas
Númerode Subordinados
Número de Relações
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1.080
9
2.376
10
5.210
11
11.374
12
24.708
Tabela 1: Relações possíveis pela fórmula de Graicunas
Fonte: Oliveira (2006, p. 202) 
Reflexões sobre a Teoria de Graicunas
Apesar da lógica da Teoria de Graicunas, é necessário um diagnóstico organizacional (CURY, 2013).
De acordo com Oliveira (2006, p. 202) “é necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito à frequência e à intensidade dessas operações”.
A prática gerencial tem demonstrado que a redução dos níveis hierárquicos é, quase sempre, bastante conveniente para a melhoria do processo decisório nas organizações (OLIVEIRA, 2006). 
É importante notar que:
A amplitude de controle é maior nos níveis hierárquicos inferiores.
Logo, a medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. 
Entretanto, ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. 
De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois, quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-versa (OLIVEIRA, 2006).
Níveis Hierárquicos
Figura 1: Algumas situações de níveis hierárquicos
Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 203)
Figura 2- Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”			 Organização “Achatada”
Fonte: Chiavenato (2006)
A amplitude de controle inadequada pode causar alguns problemas
A- Número de subordinados maior do que a amplitude de controle, os problemas são:
perda de controle;
desmotivação;
ineficiência nas comunicações;
decisões demoradas e mal estruturadas; e 
queda no nível de qualidade do trabalho (OLIVEIRA, 2006).
A amplitude de controle inadequada pode causar alguns problemas
B- Número de subordinados menor do que a amplitude de controle: 
capacidade ociosa do chefe;
custos administrativos maiores;
falta de delegação;
desmotivação; e 
pouco desenvolvimento dos subordinados (OLIVEIRA, 2006).
Níveis Hierárquicos
“Níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível de autoridade [...] quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos na empresa” (OLIVEIRA, 2006, p.203).
Princípio da especialização. 
 “Cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional”. (CHIAVENATO, 2003, p. 88 ).
Especialização Vertical:			 Especialização Horizontal:
	Níveis Hierárquicos				Departamentos 
Especialização
Fonte: Chiavenato (2006)
Figura 3: Especialização Vertical vs. Especialização Horizontal
Tipos de organização:
		
		01) Linear;
		02) Funcional;
		03) Linha-Staff (CHIAVENATO, 2003). 
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Organização Linear
Figura 4- Organização Linear
Fonte: Elaboração própria (2015)
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Organização Funcional
Figura 5- Organização Funcional
Fonte: Elaboração própria (2015)
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Organização Linha-Staff
Figura 6- Organização Linha-Staff
Fonte: Elaboração própria (2015)
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Figura 7- Características da Linha e do Staff
 Aspectos
 Papel Principal
 Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
 Exemplo
 Staff
 É quem assessora
 É quem dá
 consultoria e
 assistência
 Recomendação
 Alternativas
Trabalho de gabinete
 Pelo planejamento
 e pelas sugestões
 Gerente de
 Staff
 Linha
 É quem decide
 É quem cuida
 da execução
 Comando
 Ação
Trabalho de campo
 Pela operação e
 pelos resultados
 Gerente de
 Departamento
Fonte: Chiavenato (2006, p. 195)
Questões para debate
Com base na empresa que você trabalha, fazer uma análise de amplitude de controle de seu chefe, e de sua própria, caso ocupe, também, cargo de chefia.
Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor maneira de realizar uma análise estruturada dos níveis hierárquicos existentes (OLIVEIRA, 2006, p. 204).
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. rev. e ampl. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2013.
GRAICUNAS, A. V. Relationships in organization: In GULLICK, L.; URWICK, L. F. Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration, 1937.
GULLICK, L. Notes on the theory of organization. In: GULLICK, L.; URWICK, L. F. Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration, 1937.
LITTERER, J.A. Análise das organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
URWICK, L. F. The Elements of Administration. London: Pitman, 1943.