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Aula 12 Fundamentos de Administração

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Hierarquia, autoridade, responsabilidade e o processo decisório.
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
Definição de Estrutura Organizacional
É o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados (CURY, 2013).
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais da empresa (OLIVEIRA, 2006).
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Componentes da Estrutura Organizacional
São três os componentes da estrutura organizacional:
Sistema de autoridade;
Sistema de responsabilidade; e
Sistema de comunicações (OLIVEIRA, 2006). 
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Sistema de autoridade
Autoridade é o direito tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado (OLIVEIRA, 2006).
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A autoridade formal é delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida voluntariamente por meio de relações informais entre as pessoas da organização (CHIAVENATO, 2003).
Sistema de autoridade
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O Sistema de autoridade é constituído por:
Níveis hierárquicos;
Delegação; 
Amplitude administrativa ou de controle; e
Centralização ou descentralização (OLIVEIRA, 2006).
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Níveis Hierárquicos
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade com suas respectivas responsabilidades (CHIAVENATO, 2003). 
Segundo Oliveira (2006, p. 179) “Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada”.
Delegação de Autoridade
Também conhecida como amplitude de comando ou amplitude de controle, significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir (CHIAVENATO, 2003). 
Amplitude Administrativa
 Vantagens da Centralização
 Desvantagens da Centralização
Quadro 1- Vantagens e Desvantagens da Centralização
Fonte: Chiavenato (2003)
As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. 
As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões. 
Centralização
 Vantagens da Descentralização
 Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Quadro 2- Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Fonte: Chiavenato (2003)
Descentralização
Estilos de Liderança
Subordinados
Líder
Autocrática
Líder
Subordinados
Liberal
Líder
Subordinados
Democrática
Ênfase no líder
Ênfase nos
 subordinados
Ênfase nos
subordinados e no líder
Figura 1- Estilos de Liderança
Fonte: Chiavenato (2003)
Autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo;
 Liberal (laissez-faire): O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum;
 Democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.
Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão.
 A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades (CHIAVENATO, 2003, p. 125).
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Sistema de responsabilidade
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada (OLIVEIRA, 2006).
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 O Sistema de responsabilidade constituído por:
Departamentalização;
Especialização do trabalho; e
Linha e assessoria (OLIVEIRA, 2006).
“Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA, 2006, p. 101).
Em linhas gerais, a departamentalização é uma maneira de se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
Ênfase na departamentalização – acredita-se que dividindo a estrutura organizacional o trabalho poderá ser entendido de maneira melhor e trazendo melhor eficiência.
Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:
Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos.
Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos (CHIAVENATO, 2003).
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	Funcional
Divisional (6)
Matricial
Híbrida (mista)
 
	
	
por quantidade
territorial (geográfica)
por produtos / serviços
por clientes
por processo
por projeto
Tipos de Departamentalização
Fonte: Oliveira (2006)
Figura 2- Tipos de Departamentalização
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Especialização Vertical:			 Especialização Horizontal:
	Níveis Hierárquicos				Departamentos 
Especialização
Fonte: Chiavenato (2003)
Figura 3- Especialização Vertical vs. Especialização Horizontal
Figura 4- Características da Linha e do Staff
 Aspectos
 Papel Principal
 Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
 Exemplo
 Staff
 É quem assessora
 É quem dá
 consultoria e
 assistência
 Recomendação
 Alternativas
Trabalho de gabinete
 Pelo planejamento
 e pelas sugestões
 Gerente de
 Staff
 Linha
 É quem decide
 É quem cuida
 da execução
 Comando
 Ação
Trabalho de campo
 Pela operação e
 pelos resultados
 Gerente de
 Departamento
Fonte: Chiavenato (2003, p. 195)
Características da Linha e do Staff
Figura 5- Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
 Estrutura Linear	 Estrutura Funcional	 Estrutura Linha-Staff
Diretor			 Diretor	 	 Diretor
Gerente	 Gerente	 Gerente Gerente 	 Staff	 Gerente
Execução Execução 	 Execução Execução	 Assessoria Execução
Fonte: Chiavenato (2003, p. 197)
Autoridade única ou Unidade de comando.
Generalização.
Autoridade funcional ou variedade de comando.
Especialização.
Combinação da Autoridade Linear e Autoridade Funcional.
Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Sistema de comunicações
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor. As comunicações podem ser: horizontais, diagonais ou transversais, e verticais (OLIVEIRA,
2006). 
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Processo Decisório
Tomar decisões faz parte do trabalho de quem administra algo. O conceito de tomada de decisão foi introduzido por Chester Barnard (1971), em seu livro “As funções do executivo” (CHIAVENATO, 2003). 
A tomada de decisão envolve incerteza quanto as suas consequências. Pior que uma má decisão é a indecisão (SOBRAL; PECI, 2008).
Hebert Simon, em sua teoria da racionalidade limitada, explica que a complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos e uma capacidade de processamento de informações limitadas restringem a racionalidade do tomador de decisão (MARCH; SIMON (1996) apud SOBRAL; PECI, 2008).
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Processo Decisório- Racionalidade Limitada
A teoria da Racionalidade Limitada de Hebert Simon apenas pretende reconhecer as limitações humanas e ambientais à tomada de decisão gerencial, descrevendo a maneira como as decisões geralmente são tomadas (CHIAVENATO, 2003).
Simon (1970) propõe o estudo psicológico das decisões com base em diversos critérios pressupostos:
Racionalidade limitada;
Imperfeição das decisões;
Relatividade das decisões;
Hierarquia das decisões;
Racionalidade administrativa; e
Influência organizacional sobre o indivíduo.
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Processo Decisório Clássico vs. Comportamental
 Figura 6- Comparação do Processo Decisório Clássico e Comportamental
Tomada de Decisão
Clássica
Tomada de Decisão
Comportamental
Problema
claramente definido
Conhecimento de todas
as alternativas possíveis
e suas consequências
Escolha da
alternativa “ótima”
Ação administrativa
Problema não
claramente definido
Conhecimento limitado
das possíveis alternativas
e de suas consequências
Escolha da
alternativa “satisfatória”
Ação administrativa
Limitação
Cognitiva
Fonte: Chiavenato (2003, p. 351)
Processo Decisório
Fonte: Sobral e Peci (2008)
Figura 7- Processo Decisório
CERTEZA: Situação na qual toda a informação necessária para tomar a decisão está disponível. Poucas decisões gerenciais são tomadas em um ambiente de completa certeza.
RISCO: Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha ocorrer.
INCERTEZA: Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta. Envolve fatores fora do controle do administrador (como legislação ou a conjuntura econômica), ou o desconhecimento de informações (SOBRAL; PECI, 2008).
Processo Decisório
Decisões Programadas:
Dados adequados.
Dados repetitivos.
Condições estatísticas.
Certeza.
Previsibilidade.
Rotina.
Decisões Não Programadas:
Dados inadequados.
Dados únicos.
Condições dinâmicas.
Incerteza.
Imprevisibilidade.
Inovação.
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 3- Decisões Programadas e Não Programadas de Simon
Etapas do Processo decisório
Fonte: Sobral e Peci (2008, p.103)
Figura 8- Etapas do Processo Decisório
Considerações finais
	Os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, pois nem sempre o tempo e o custo necessários para coletar informações compensam para que seja tomada a melhor decisão (SOBRAL; PECI, 2008).
 
 	É condição essencial contemplar a estrutura organizacional para a tomada de decisão.
Questões para debate
Quais os principais aspectos a serem considerados no delineamento e implantação da estrutura organizacional?
Explique a importância da tomada de decisão para a administração.
Referências
BARNARD, C. I. As Funções do Executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CURY, A. Organização e Métodos. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
SIMON, H.A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, Serv. de Publicações , 1970.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008.
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