CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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CULTURA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Definições e conceitos 
Neste tópico, você vai aprender sobre a cultura organizacional 
nas empresas, algumas posturas dos pesquisadores em relação 
a ela e o embasamento teórico mais utilizado. Vamos lá!
Introdução
A cultura está para um grupo, assim como a personalidade ou 
carácter está para uma pessoa. No entanto, quando falamos em 
cultura organizacional, temos que ter cuidado com a palavra 
cultura que, de forma geral, está relacionada aos conhecimentos, 
costumes, crenças, arte, moral, leis e padrões de comportamento 
do ser humano na vida social. A cultura organizacional trata, 
estritamente, das organizações. 
Fonte: iQoncept, Shutterstock, 2018.
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Com base na nossa vivência, conseguimos opinar sobre a cultura 
organizacional das empresas. Quantas vezes já ouvimos dizer, 
por exemplo, que “isto é da cultura da empresa”, ou já pensamos 
que o nosso trabalho seria mais agradável se tivéssemos uma 
“empresa com a cultura igual à das empresas do Vale do Silício”? 
A cultura organizacional diferencia uma 
empresa da outra, sendo um sistema 
de valores compartilhado por seus 
colaboradores.
Para os pesquisadores, estudar comportamento e cultura 
organizacional é uma tarefa desafiadora, uma vez que, 
dentre outras questões, é uma tarefa complexa chegar a um 
entendimento do que é cultura, pois há múltiplas definições 
utilizadas para descrevê-la.
Para começar, o pesquisador pode ter três tipos de postura em 
relação às investigações dos fenômenos culturais: 
empiricista: investiga a organização sem um referencial teórico prévio; 
antropólogo: formula questões e busca por respostas baseado em referenciais teóricos, 
procurando agir como um observador;
clínico/terapeuta: é semelhante ao antropólogo, mas as questões não são elaboradas previamente, 
elas emergem da própria organização.
O quadro a seguir revela uma síntese das posturas de 
investigação da cultura organizacional:
Empiricista Antropólogo Clínico/terapeuta
Referencial teórico Não Sim Sim
Observador - Sim Sim
Elaboração das questões - Previamente Emerge da organização
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As raízes antropológicas
Os estudos da cultura organizacional têm forte influência da 
antropologia.
Fonte: CoraMax, Shutterstock, 2018.
A necessidade de entender os elementos simbólicos das 
organizações tem levado os pesquisadores na direção de uma 
elaboração de propostas conceituais inseridas em modelos 
teóricos, nos quais podemos recuperar as raízes antropológicas 
e sociológicas que dão fundamento conceitual para a área 
organizacional.
Na perspectiva antropológica, a 
dimensão simbólica é entendida como 
capaz de integrar todos os aspectos da 
prática social.
A perspectiva antropológica tende a ver os padrões culturais 
como as regras do jogo, isto é, uma estrutura que permite 
atribuir significado a certas ações e em função da qual se 
jogam infinitas partidas. Os profissionais, quando trabalham em 
várias empresas, costumam perceber que há comportamento 
considerados adequados em algumas empresas, mas entendidos 
como impróprios em outras. São as regras do jogo.
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A perspectiva sociológica procura explorar o processo de 
elaboração do universo simbólico. Podemos observar, nas 
organizações, como símbolos são criados e os procedimentos 
para legitimá-los. Um exemplo é o mito da empresa como uma 
grande família, como na afirmação: “essa empresa é uma mãe”.
Conceituação
Existem pesquisas sobre cultura organizacional com os mais 
variados enfoques teóricos. Estas vão desde as propostas mais 
simplistas, como as pesquisas de clima organizacional com uma 
postura mais empirista, até propostas mais elaboradas, em que 
é assumida a postura de antropólogo com questionamentos 
acerca do significado dos símbolos nas organizações.
Entre tantas formas de se investigar a cultura, Edgar Shein é um 
dos pesquisadores que vai mais adiante na proposta de trabalhar, 
do ponto de vista conceitual e metodológico, a cultura. Ele tem 
o mérito de propor um instrumental conceitual e metodológico 
para se trabalhar com cultura organizacional, sendo a favor da 
adoção da postura do clínico/terapeuta.
O seu conceito de cultura organizacional – e talvez o que tenha 
mais influência na área da pesquisa organizacional – considera 
que a cultura organizacional é o padrão de pressupostos básicos 
que um dado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido 
na aprendizagem para enfrentar seus problemas de adaptação 
externa e integração interna, e tem trabalhado bem o suficiente 
para ser considerado válido e, por isso, é ensinado a novos 
membros como o caminho correto para compreender, pensar e 
sentir em relação a aqueles problemas.
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Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018
Essa definição captura um dos desafios básicos enfrentados 
por uma cultura para conciliar os frequentes objetivos e 
ações divergentes de seus membros. Também mostra que 
a efetividade e grau de consistência interna de uma cultura 
decorre do grau de estabilidade do grupo, do tempo que o 
grupo existe, da intensidade da experiência de aprendizado do 
grupo, do mecanismo pelo qual tem acontecido o aprendizado 
e da efetividade e clareza dos pressupostos apreendidos pelos 
fundadores e líderes do grupo. 
Cultura organizacional é o padrão de 
pressupostos básicos desenvolvido 
na aprendizagem para enfrentar 
problemas.
Apesar das suas raízes antropológicas e psicológicas, segundo 
Schein, a dimensão do poder é ausente. Nesse ponto, o trabalho 
desenvolvido por Max Pages e colaboradores representou um 
marco significativo, pois eles estudaram o fenômeno do poder 
nas organizações. 
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Na concepção desses autores, a organização hipermoderna se 
configura como um lugar autônomo de produção simbólica, 
articulada às demais práticas da empresa: mercadológica, 
financeira e comercial. A empresa hipermoderna investe nos 
aparelhos ideológicos da sociedade global (notadamente por 
meio da intermediação do Estado) procurando influenciar suas 
orientações, tornando-se um dos locais da produção ideológica. 
Essas organizações ambicionam e, geralmente, conseguem se 
tornar lugares de produção de significados e de valor. É possível 
pensar, de forma figurada, que a empresa hipermoderna é como 
uma nova “religião” que é colocada em prática nos dispositivos 
da política de pessoal.
As organizações hipermodernas são os grandes conglomerados 
multinacionais, em que se pratica não apenas uma dominação 
econômica, mas também política, ideológica e psicológica. Elas 
têm um significativo poder político que influencia e age sobre 
governos e grupos sociais. Podem destruir culturas e mobilizar 
um comportamento uniforme e padronizado dos indivíduos.
Para Fleury, o debate de várias linhas que trabalham com a 
cultura organizacional aponta a necessidade de incorporar 
a dimensão política às concepções de Schein. Nesse sentido, 
é possível afirmar que a cultura organizacional é concebida 
como um conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso 
em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, 
atribuir significado e construir a identidade organizacional, tanto 
age como elemento de comunicação e consenso como oculta e 
institucionaliza as relações de dominação. 
Portanto, para fins de sistematização, podemos afirmar que a 
antropologia é um importante referencial para quem procura 
entender as organizações a partir dos elementos simbólicos 
dos padrões culturais. Com a evolução dos estudos, outros 
referenciais foram sendo agregados, como os teóricos da 
psicologia. Por fim, foi agregada também a dimensão do poder 
para se estudar como ela age em relação a todos os outros 
elementos. Com esse embasamento,já podemos seguir nossos 
estudos. Até a próxima!
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Níveis e elementos da cultura
Na unidade anterior, aprendemos o conceito de cultura 
organizacional. Nesta unidade, vamos apresentar para você os 
níveis e os elementos da cultura organizacional, bem como a 
dinâmica que permeia esses níveis e elementos. 
Níveis da cultura
Você acha que é fácil tirar conclusões acerca da cultura de uma 
empresa? Conseguimos observar certos comportamentos, por 
exemplo, o nível de formalidade nas relações dos colaboradores, 
e ter ideia de algumas nuanças. Mas será que podemos 
compreender a cultura a partir apenas do que conseguimos 
observar? 
Schein acredita que não é tão simples assim, pois há também 
aspectos que não são facilmente identificados. Esse autor nos 
apresenta o seu modelo de cultura organizacional em três níveis: 
externo, intermediário e interno, que serão estudados nesta 
unidade. 
O modelo de cultura organizacional de 
Schein apresenta três níveis: externo, 
intermediário e interno.
Fonte: Jane0606, Shutterstock, 2018.
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No nível externo, a cultura é manifestada por meio de artefatos e 
criações – que são as mais visíveis manifestações da cultura. São 
os fenômenos que vemos, ouvimos e sentimos; é um nível fácil 
de ser observado, mas difícil de ser decifrado. Você consegue 
imaginar quais são esses artefatos? Entre eles, podemos 
mencionar arte, tecnologia e padrões de comportamento visíveis 
e audíveis, como mitos, heróis, linguagem, rituais e cerimônias. 
Perceba que os artefatos também podem ser observados e 
sentidos no layout físico, na maneira de se vestir, na maneira 
como as pessoas de dirigem às outras, no aroma e na sensação 
do local, na sua intensidade emocional e outros fenômenos mais 
permanentes, como registros, produtos, afirmações filosóficas e 
relatórios anuais. 
Assim, podemos dizer que no nível externo está aquilo que 
conseguimos observar, como, por exemplo, o tipo de roupa que 
as pessoas usam: terno e gravata ou jeans e camiseta.
No nível intermediário, temos os valores que representam as 
manifestações da cultura, as quais significam crenças e valores 
expostos ou assumidos, identificando o que é importante para um 
grupo cultural. Crenças e valores expostos aceitos passaram por 
uma validação social, que é a experiência social compartilhada 
de um grupo, que os confirmou. Quando analisamos crenças e 
valores, devemos ter o cuidado de buscar entender o que está 
de acordo com as suposições básicas e o que são aspirações 
para o futuro. Além do mais, frequentemente crenças e valores 
expostos ou assumidos deixam áreas do comportamento sem 
explicação, criando lacunas no entendimento da cultura que, 
por sua vez, serão preenchidas apenas pelo entendimento dos 
pressupostos inconscientes. 
Podemos dizer que neste nível estão os valores assumidos e que 
são importantes para as pessoas. Seguindo o exemplo anterior, 
poderíamos supor que usar jeans e camiseta está associado ao 
valor da simplicidade.
Por fim, no nível interno, temos os pressupostos inconscientes, 
que são o cerne da cultura e representam um sistema de crenças 
que os indivíduos têm para com o comportamento humano, os 
relacionamentos, a realidade e a verdade. De acordo com Schein, 
os pressupostos inconscientes que foram assumidos como 
verdadeiros têm pequena variação dentro de um grupo, e esse 
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consenso resulta do repetido sucesso em implantar crenças e 
valores. Os pressupostos inconscientes representam as estruturas 
cognitivas ou esquemas interpretativos que as pessoas utilizam 
para perceber situações e fazer senso de existentes eventos, 
atividades e relacionamentos pessoais, formando a base da 
ação coletiva. A cultura, como um conjunto de pressupostos 
inconscientes, define aquilo a que se deve prestar atenção, o que 
as coisas significam, como reagir emocionalmente e que ações 
adotar em vários tipos de situações. 
Em outras palavras, são as verdades profundas tão assumidas 
como certas e inquestionáveis que as pessoas nem as percebem 
e, muitas vezes, as sentem como inatas ou como uma essência 
humana universal. No caso do valor da simplicidade, pode estar 
associado ao pressuposto inconsciente do desapego às coisas 
materiais.
Para ilustrar, o esquema a seguir mostra os níveis de cultura de 
Schein:
Artefatos
 
Crenças e valores expostos
 
Pressupostos inconscientes
Fonte: Adaptado de SCHEIN, 2009.
Vejamos um outro exemplo prático que ilustra os três níveis 
da cultura e suas relações. Em uma empresa hipotética, os 
colaboradores têm como pressuposto básico que a pessoa deve 
cuidar e preservar o mundo onde vivemos. Nessa organização, 
portanto, os valores assumidos, como cuidado com meio 
ambiente e sustentabilidade, são muito importantes. Nos 
artefatos, esses valores se refletem no logo da empresa, em que 
predomina o verde; nos recipientes de coleta seletiva para todos 
os tipos de lixo; em seus prédios, que têm sistemas de coleta da 
água da chuva para, entre outras funções, o funcionamento das 
descargas dos banheiros; e na exigência de que toda empresa 
fornecedora seja considerada ecologicamente correta. 
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Você entendeu o modelo de cultura organizacional de Schein? 
Vamos estudar, agora, os elementos da cultura organizacional.
Elementos da cultura organizacional
Podemos destacar três tipos de elementos da cultura 
organizacional que estão relacionados aos níveis estudados no 
subtópico anterior:
artefatos visíveis no nível mais externo;
valores no nível intermediário;
pressupostos inconscientes no nível mais interno.
Para Schein, valores são mais fáceis de analisar do que 
pressupostos inconscientes. E por quê? Porque estes são 
invisíveis e pré-conscientes, por isso não são tão facilmente 
passíveis de análise, bem como artefatos culturais (tecnologia, 
arte, comportamentos visíveis e audíveis), que, sendo mais 
visíveis, não são facilmente decifráveis. 
Os pressupostos profundamente apreendidos começam 
historicamente, como valores que, conforme vão suportando 
o teste do tempo, gradualmente vão sendo tomados como 
certos e, em seguida, vão virando característica do pressuposto, 
tornando-se cada vez menos abertos à discussão. 
Fonte: Shutterstock, 2018.
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Vamos retomar o exemplo anterior. Imagine que, em algum 
momento da história da empresa, seus dirigentes adotaram 
o valor sustentabilidade. Em um primeiro momento, os 
colaboradores até estranharam, mas, com o passar do tempo, 
perceberam os resultados de ser sustentável, como a diminuição 
do desperdício, a geração de menos impacto ambiental, 
colaboradores mais motivados e a sociedade admirando essa 
conduta da empresa. Em um segundo momento, fixou-se o 
pensamento de que ser sustentável é o correto, ninguém mais 
questiona e ninguém mais resgata a história da empresa para 
saber. As ações sustentáveis são entendidas como corretas, 
pois agora isto se tornou um pressuposto inconsciente.
Valores são mais fáceis de analisar do 
que pressupostos inconscientes.
Decifrar a cultura organizacional
Schein afirma que, para se decifrar a 
cultura de uma organização, é preciso 
mobilizar os pressupostos inconscientes 
ou básicos dela.
Quando as organizações evoluem, as suposições se 
desenvolvem, refletindo os pressupostos mais profundos sobre 
questões gerais que demandam um consenso das pessoas para 
se manterem em um entendimento mútuo das coisas. Isto quer 
dizer que as pessoas precisam ter algum nível de concordância 
sobre que é a verdade, falsidade, como viver em sociedade, 
quais são as regras de convivência, etc.
Em resumo, para chegar a esse nível, devemos nos perguntar 
sobre:
a relação com a natureza;
a natureza da realidade ou da verdade;
a natureza humana;a natureza da atividade humana;
a natureza das relações humanas.
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Observe que essas dimensões mais profundas impactam nas 
questões de adaptação externa e integração interna. As pessoas 
que formam as organizações podem vir de ambientes diferentes, 
de culturas diferentes e ter profissões diferentes. Assim, podem 
ter pressupostos diferentes sobre essas dimensões. Isto pode 
trazer alguma dificuldade de convivência para as pessoas, mas, à 
medida que elas vão desenvolvendo pressupostos comuns nesse 
nível interno, a cultura vai se estabelecendo e a integração interna 
melhora.
Essa situação de adaptação da cultura organizacional em nível 
de pressupostos básicos pode ficar bem evidente nas fusões e 
aquisições de empresas. Nessas situações, culturas diferentes 
são unidas, levando muitas vezes à dominação de uma cultura 
sobre a outra. O que pode ocorrer também é que as fusões e 
aquisições podem não ser bem-sucedidas devido ao choque das 
culturas corporativas. 
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Fonte: 3d brained, Shutterstock, 2018.
Assim, constatamos que a cultura apresenta aspectos simples e 
complexos, que podem ser muito desafiadores em um processo 
de análise. A formação dos aspectos da cultura começa com 
valores adotados que, se suportarem o tempo, tornam-se o 
que é correto e esperado pelos membros. Para estudar todas 
essas questões culturais, Schein defende a postura clínica, que 
é pautada na observação para mobilizar (ou fazer emergir) os 
pressupostos inconscientes da cultura da organização. 
Com isso, podemos avançar em nossos estudos. Até a próxima 
unidade!
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Criação e manutenção da cultura
Vamos tratar de alguns aspectos da cultura organizacional 
relacionados à sua criação e manutenção. Também vamos ver 
alguns elementos que influenciam essa situação.
Criação da cultura organizacional
Quando uma organização inicia sua jornada, como será que 
sua cultura se forma? Como esse processo é construído? Ou 
podemos identificar padrões na sua formação?
Quando observamos a cultura de uma organização, buscamos 
em momento anteriores os resultados do que foi feito no 
passado e deu certo. De acordo com Robbins, seguindo essa 
trajetória nos encadeamentos da evolução da organização, 
chegamos aos fundadores da empresa. É a eles que se atribui 
a maior importância na formação da cultura organizacional, já 
que os fundadores desenvolvem formas próprias de resolver 
os problemas, imprimindo sua visão de mundo aos demais e o 
papel da organização no mundo. Os fundadores concebem a 
organização, a estruturam e a desenvolvem constantemente, 
tecendo elementos simbólicos de acordo com a sua visão.
Os fundadores da organização têm 
grande importância na formação da 
cultura organizacional.
Quando a empresa é bem-sucedida, a visão dos fundadores 
passa a ser vista como o principal fator do sucesso. Assim, 
tudo o que os fundadores representam se torna uma parte da 
cultura organizacional. Em empresas estatais, em que não há 
uma pessoa fundadora, certos diretores assumem esse papel, 
imprimindo sua visão à organização.
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Fonte: ChristianChan, Shutterstock, 2018.
Você já se deu conta de que algumas empresas são mais 
conhecidas pelo nome de seu fundador? E que há características 
dessas organizações que estão enraizadas na personalidade 
desse fundador? 
Consolidação e manutenção 
da cultura organizacional
A cultura organizacional inicial, após ser estabelecida, deve 
ser mantida. Você sabe como ela se mantém? Será que basta 
apenas a figura do fundador para mantê-la?
Para manter a cultura organizacional, são realizadas práticas 
com esse objetivo. Podemos observar essa situação nas práticas 
de recursos humanos, tais como processo de seleção, critérios 
de avaliação de desempenho, atividades de treinamento e 
desenvolvimento de carreira e procedimentos de promoção 
de colaboradores. Note que isto assegura que os novos 
integrantes se ajustem à cultura e, desta forma, que quem 
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progride na organização são aqueles que se enquadram na 
cultura organizacional. Quem a adota é recompensado e quem 
a contesta é penalizado – às vezes até demitido. 
Mas será que toda a cultura organizacional é formada somente 
a partir dos fundadores e líderes? A situação é mais complexa. 
Toda organização que passou por experiências comuns pode ter 
uma forte cultura organizacional que prevaleça. Por outro lado, 
também podemos notar que, dentro da organização, grupos de 
atividades semelhantes desenvolvem subculturas próprias, por 
exemplo, a cultura dos gerentes, da Tecnologia da Informação 
(TI) e dos engenheiros. Assim, essas subculturas podem reforçar 
ou entrar em colisão com a cultura da organização. 
E os colaboradores da organização também influenciam a cultura 
organizacional? 
Para Scholz, a cultura organizacional tem uma relação de 
influência em dois sentidos em que, resumidamente, a cultura 
organizacional influencia os comportamentos e vice-versa. 
A cultura organizacional tem uma 
relação de influência em dois sentidos, 
pois a cultura organizacional influencia 
os comportamentos e vice-versa.
Fonte: Shutterstock, 2018.
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A cultura organizacional atua como um direcionador do 
comportamento individual. Todos os três níveis têm, em diferentes 
graus, o poder de levar os indivíduos em uma direção cultural 
desejável. Se a cultura é visível e comunicada para os membros 
da organização, então a cultura organizacional direciona o 
comportamento individual. 
Por outro lado, existem pressupostos e valores dos membros da 
organização que influenciam o comportamento organizacional. 
Em um processo seletivo de agregação, isto também constrói a 
cultura organizacional, que são os padrões comumente aceitos 
na organização. Nesse sentido, a cultura organizacional também 
resulta do comportamento organizacional. 
Essa influência em dois sentidos, além de explanar sobre a criação 
da cultura, também é importante para favorecer a gestão de 
questões mais complicadas, como o problema das subculturas e 
o da mudança cultural ao longo do tempo.
A cultura da organização e as mudanças
Para sobreviver, uma organização tem que responder às 
mudanças em seu ambiente. Assim, difícil ou não, eventualmente 
as organizações vão passar por transformações, pois, cada 
vez mais, enfrentam um ambiente dinâmico e de mudanças 
constantes, o que exige que se adaptem às novas condições. 
Para a organização mudar, na maioria das vezes, é necessário 
mudar a cultura organizacional. Segundo Robbins, mudança no 
ambiente é um dos principais motivos que levam as organizações 
a tentarem mudar a cultura organizacional. 
Mas a grande questão é: é possível mudar a cultura organizacional?
É possível, mas a dificuldade é bem grande.Quando a organização 
atua na manutenção da cultura organizacional vigente, as 
possibilidades de sucesso são maiores. No entanto, muito mais 
complexa é a mudança de padrões culturais, pois as resistências 
dos vários segmentos da organização são mais significativas.
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É possível mudar a cultura 
organizacional, mas é algo bastante 
difícil.
Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2018.
Mudar a cultura organizacional inevitavelmente leva a um 
desaprender do que se sabe e, ao mesmo tempo, aprender 
coisas novas. A mudança inicia com uma negação da validade de 
algo em que se acreditava, que se fazia, que estava consolidado, 
e isto produz ansiedade ou até culpa. A ansiedade de ter que 
mudar as competências, papéis e elementos de identidade gera 
negação e resistência a mudança.
Os momentos de mudança são de ruptura, detransformação, de 
criação, envolvem riscos, principalmente o risco das alterações 
nas relações de poder. Disso também surge a resistência a 
mudança. Em certo sentido, a resistência pode ser boa porque 
oferece estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Só 
que a resistência a uma mudança pode ser também uma grande 
fonte de conflitos em tempos de necessidade de mudança. 
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Considere que o dono da empresa convoca você para dizer que 
tudo que você tem feito até então não está mais certo e que, 
para fazer o certo, você vai ter que aprender tudo de novo? Ou 
que você vai precisar ter novas habilidades e competências? 
Como você se sentiria?
Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Os momentos de crise são mais propícios para mudanças. 
Nos períodos de estabilidade, as resistências são mais fortes. 
Lembremos a velha expressão popular: “não se mexe em time 
que está ganhando”. 
Enfim, qualquer estratégia prática para modificar a cultura 
organizacional vai ter que envolver pensamento e ação tanto no 
nível das crenças básicas como de suas manifestações culturais. 
Portanto, o nível mais profundo é o núcleo das crenças e 
pressupostos dos principais tomadores de decisão da empresa, 
pois estes podem tanto inibir como facilitar mudanças na 
empresa.
O quadro a seguir mostra algumas forças para a mudança e seu 
respectivo exemplo:
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Força Exemplo
Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural
Tecnologia Computadores
Choques econômicos Mudança na taxa de juros
Competição Concorrência globalizada
Tendências sociais Redes sociais na internet
Política internacional Crescimento acelerado da China
Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2010.
Podemos dizer ainda que a cultura organizacional é desenvolvida 
com maior ou menor influência pelos fundadores, líderes e 
demais integrantes. É um processo de criação conjunta, para o 
qual não existem receitas prontas.
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Agora que já identificamos as questões relacionadas com a 
mudança cultural nas organizações, podemos avançar em 
nossos estudos. Até a próxima!
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Dimensões culturais de Hofstede
Neste tópico, você terá contato com a noção de cultura na visão 
do pesquisador Geert Hofstede. Em seus estudos, é possível ver 
como os valores diferem de uma cultura local para outra.
Modelo de cultura de Hofstede
Para Hofstede (2010), cultura é a programação coletiva da mente 
que distingue membros de um grupo ou categoria de pessoas 
de outros. Mente representa pensamento, sentimento e ação; por 
consequência, crenças, atitudes e habilidades. Nesse sentido, é 
possível incluir os valores. 
Os valores são elementos centrais da cultura. São invisíveis até 
que se tornem evidenciados no comportamento, mas a cultura 
também se manifesta em elementos visíveis. Os elementos 
visíveis, tais como símbolos, heróis e rituais, junto com os valores, 
cobrem hábil e totalmente o conceito de cultura de Hofstede. 
Para Hofstede (2010), a cultura é a 
programação coletiva da mente que 
distingue membros de um grupo.
Fonte: mypokcik, Shutterstock, 2018.
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De forma semelhante à de Schein, o modelo de cultura de 
Hofstede descreve os aspectos da cultura dos mais observáveis 
aos menos observáveis. Hofstede (2010) mostra os elementos da 
cultura em diferentes níveis de profundidade, como camadas de 
uma cebola. No centro estão os valores e, seguindo as camadas 
para fora, estão rituais, heróis e símbolos (a mais externa).
Símbolos são palavras, gestos, desenhos e objetos que, frequen-
temente, carregam significados complexos reconhecidos apenas 
por aqueles que compartilham a cultura. Alguns exemplos são a 
maneira de se vestir, os estilos de cabelo, as bandeiras, os símbo-
los de status e as palavras de um idioma ou jargão pertencente 
a uma categoria profissional. Alguma vez, conversando com um 
médico, advogado ou um profissional da área de computação, 
você já teve a sensação de não estar entendendo nada do que 
estão falando? Essa situação representa o símbolo. 
Heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que 
têm características que são altamente valorizadas em uma 
cultura e, assim, servem de modelo para comportamentos. 
Alguns exemplos são o Batman, nos Estados Unidos; o Asterix, 
na França; o Maradona, na Argentina; e o Airton Senna, no Brasil. 
Fonte: Scott Maxwell LuMaxArt, Shutterstock, 2018.
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Rituais são atividades coletivas que são tecnicamente 
desnecessárias para a realização de um fim desejado, 
mas, dentro de uma cultura, são consideradas socialmente 
essenciais, mantendo o indivíduo de acordo com as normas da 
coletividade. Consegue pensar em algum exemplo? É possível 
citar a maneira de cumprimentar ou expressar respeito ao outro 
ou às cerimônias sociais e religiosas. No Ocidente, a forma de 
se cumprimentar uma pessoa é um aperto de mão com a mão 
direita, porém, no Oriente, para as pessoas se cumprimentarem, 
inclinam o tronco do corpo para frente.
Símbolos, heróis e rituais estão agrupados sob o termo 
prática. Eles são visíveis para um observador externo, mas seus 
significados são invisíveis e residem na maneira como essas 
práticas são interpretadas pelos integrantes da cultura.
O centro da cultura é formado pelos valores. De acordo com 
Hofstede (2010, p. 9), valor é “[...] uma ampla tendência para se 
preferir certos estados a outros em uma questão”. 
Fonte: Alexander Limbach, Shutterstock, 2018.
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Valores são como uma seta indicando o lado positivo e o negativo. 
Eles lidam com pares, como é revelado no quadro a seguir:
Positivo Negativo
Bem Mal
Limpo Sujo
Seguro Perigoso
Permitido Proibido
Decente Indecente
Moral Imoral
Bonito Feio
Natural Não natural
Normal Anormal
Paradoxal Lógico
Racional Irracional
A cultura normalmente não é notada pelos seus membros até 
que exista algum conflito, isto é, os membros a percebem 
quando sua própria cultura entra em choque com outra. Com 
a globalização das empresas que estabeleceram unidades 
em diversos países, esse choque de culturas vem ocorrendo 
com frequência e, para entendê-lo, Hofstede empreendeu um 
grande estudo.
Essa pesquisa serviu de base para a teoria da cultura de Geert 
Hofstede, que foi um dos maiores estudos empíricos já realizados 
sobre diferenças culturais. Trata-se de um referencial para a 
avaliação cultural, e é uma das abordagens mais amplamente 
utilizadas na análise da variação entre diversas culturas 
(ROBBINS, 2010).
Nesse estudo, Hofstede utilizou informações coletadas de duas 
grandes pesquisas que realizou, conduzidas durante os períodos 
de 1967-1969 e 1971-1973 com colaboradores das subsidiárias da 
IBM em 72 países e que englobava 20 idiomas. A partir dessas 
pesquisas a respeito dos valores dos colaboradores relativos ao 
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trabalho, foram obtidas 116 mil respostas individuais cobrindo 
mais de 30 tópicos. Na primeira fase, os resultados foram obtidos 
com base em informações coletadas em 40 países; mais tarde, 
esse número aumentou para 50 países e três regiões. 
As respostas individuais passaram por uma análise, que procurou 
as diferenças no funcionamento das empresas e chegou à 
conclusão de que as diferenças identificadas advinham da 
cultura dos empregados e, em grande parte, da cultura do país 
em que elas estavam. Assim, foram obtidos, para cada país, 
valores típicos que resultaram em quatros dimensões de valores 
de uma cultura nacional. Mais recentemente, foi identificada 
uma quinta dimensão das diferenças entre as culturas nacionais.
Assim, as dimensões da cultura nacional de Hofstede são:
distanciamentodo poder (grande versus pequeno);
individualismo versus coletivismo;
feminilidade versus masculinidade (quantidade de vida versus qualidade de vida);
aversão à incerteza (forte versus fraco);
orientação para longo prazo versus orientação para curto prazo.
Nos tempos atuais, devido a todas as facilidades de mobilidade 
e tecnologias de comunicação, é bastante comum trabalhar com 
pessoas de diferentes culturas, certo? É possível trabalhar em 
locais de culturas diferentes, pode-se ter colegas que vieram de 
outras culturas. Hoje, é frequente ver equipes de trabalho que 
estão espalhadas ao redor do mundo trabalhando virtualmente 
juntos, mas sem proximidade física. Assim, também podemos ter 
contato remoto com pessoas de outras culturas. 
O Brasil, especificamente, é um país muito grande e apresenta 
diversas culturas regionais. Você já teve algum colega de 
outra região do Brasil? Observou alguma diferença? Algum 
comportamento ou linguajar que é estranho para sua cultura 
local?
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Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas pode ser um grande 
desafio. Contudo, é muito importante entendê-las, por isso, as 
dimensões da cultura nacional de Hofstede são um grande apoio 
nessa questão.
Dimensões da cultura nacional de Hofstede
Como já foi estudado, as cinco dimensões de valores variam 
conforme a cultura do país. A seguir, haverá mais detalhes sobre 
cada uma delas.
As cinco dimensões de valores da 
cultura nacional variam conforme a 
cultura dos países e nos ajudam a 
entendê-los.
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O distanciamento do poder, também chamado de distância 
hierárquica, é uma medida do quanto os membros menos 
poderosos de uma cultura aceitam e esperam distribuição 
desigual de poder na sociedade. É medido a partir dos 
sistemas de valores daqueles que têm menos poder e varia de 
relativamente igual (pouco distanciamento) até o extremamente 
desigual (muito distanciamento do poder). Esta dimensão está 
diretamente relacionada com a forma encontrada por diferentes 
culturas para lidar com a questão fundamental de fazer a gestão 
das desigualdades entre os indivíduos.
O individualismo versus coletivismo é o grau com que as pessoas 
preferem agir mais como indivíduos (rede social sem relação 
entre os indivíduos) em vez de como membros de um grupo (há 
um tecido social fechado no qual os indivíduos se dividem entre 
membros, e não membros de grupos, e esperam que o grupo ao 
qual pertencem os proteja). Coletivismo significa um baixo grau 
de individualismo.
A masculinidade versus feminilidade, também conhecida como 
quantidade de vida versus qualidade de vida, refere-se ao grau 
de predomínio relacionado à assertividade e à aquisição de 
coisas versus o predomínio da valorização dos relacionamentos, 
sentimentos, bem-estar dos demais e qualidade de vida. 
Aqui, é preciso ter noção de que, nesta dimensão, Hofstede 
não está se referindo exatamente sobre gêneros ou sobre 
indivíduos, mas sobre os papéis de gênero emocional esperados 
(HOFESTED, 2018). Em uma sociedade masculina, os homens 
devem ser durões. Ganhar é importante para ambos os sexos. 
Em uma sociedade feminina, os gêneros estão emocionalmente 
mais próximos. Competir não é tão abertamente endossado.
A aversão à incerteza é o grau de ameaça percebido por 
membros de uma cultura em situações desconhecidas ou de 
incertezas. Reflete a insegurança com riscos, caos e situações não 
estruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de aversão 
à incerteza, as pessoas apresentam altos níveis de ansiedade.
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A orientação para longo prazo versus orientação para curto 
prazo é o quanto as pessoas pensam no futuro e valorizam a 
persistência versus o quanto pensam no passado e presente e 
valorizam as tradições e o cumprimento das obrigações sociais.
Fonte: Tatiana53, Shutterstock, 2018.
De acordo com o quadro que você verá a seguir a seguir, nas 
dimensões da cultura nacional de Hofstede para o Brasil e os 
EUA, por exemplo, é possível constatar que o Brasil teria muitas 
dificuldades em chegar aos mesmos resultados lidando da 
mesma maneira com brasileiros e norte-americanos na mesma 
equipe. Por exemplo, os brasileiros valorizam muito mais o 
pertencimento a um grupo (coletivismo), que pode ser visto até 
como um fator de segurança para eles, ao contrário dos norte-
americanos, que são mais individualistas:
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País
Distanciamento 
do poder 
Individualismo 
X 
coletivismo
Masculinidade 
X 
Feminilidade 
Aversão à 
incerteza 
Orientação para longo prazo 
X 
Orientação para curto prazo
Argentina 49 46 56 86 20
Alemanha 35 67 66 65 83
Brasil 69 38 49 76 44
Canadá 39 80 52 48 36
Chile 63 23 28 86 31
China 80 20 66 30 87
Coréia do Sul 60 18 39 85 100
EUA 40 91 62 46 26
França 68 71 43 86 63
Grã-Bretanha 35 89 66 35 51
Itália 50 76 70 75 61
Uruguai 61 36 38 100 26
* O quadro apresenta uma relação parcial dos países.
** Os valores podem variar de 0 a 100.
Fonte: Adaptado de HOFSTEDE, 2015.
Perceba, então, que saber as diferenças de uma cultura em relação 
a outra pode ser de grande importância para a explicação e a 
previsão do comportamento de funcionários vindos de diferentes 
culturas nacionais. Por exemplo, com relação a incerteza, seria 
necessário ter diferentes maneiras de lidar se o trabalho fosse 
realizado com chineses ou com uruguaios.
Decorrências da pesquisa de Hofstede
Você notou, nas análises dos estudos de Hofstede, que empresas 
com unidades em países diversos apresentam diferenças em 
seus funcionamentos, mesmo sendo orientadas por um mesmo 
método de gestão padrão para a organização. Assim, é possível 
constatar que essa diferença se deve à cultura do país onde está 
instalada a filial. 
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Não existe um método universal de gestão, mas este deve estar 
baseado e adaptado à cultura local das unidades. Por isso, 
várias empresas multinacionais recorreram a esse estudo para 
tentar explicar por que as suas filiais são geridas de maneiras 
diferentes, apesar dos esforços para implantar procedimentos e 
normas comuns.
Nesse sentido, as empresas que querem ingressar no mercado 
brasileiro, por exemplo, devem observar os graus das dimensões 
da cultura nacional de Hofstede e projetar uma abordagem 
adaptada de acordo. A empresa que tenta ingressar deveria 
refletir sobre a seguinte questão: de que forma essas dimensões 
influenciam a implantação de um padrão gestão no Brasil?
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Empresas que querem entrar em um 
país de cultura diferente precisam 
adaptar a cultura organizacional nas 
unidades nesse país.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Fonte: xtock, Shutterstock, 2018.
Para compreender a forma como é feita a gestão em um país, 
deve-se ter conhecimento do ambiente local e tentar se colocar 
na posição das pessoas daquele país. O grau das dimensões 
da cultura nacional de Hofstede de um país faz com que se 
tome consciência de que as pessoas podem pensar, sentir e 
agir de formas diferentes, mesmo quando confrontadas com 
problemas iguais aos de outros países. 
Com isso, constata-se que a gestão de empresa que trabalha 
a questão de valores pode se beneficiar considerando as 
dimensões da cultura nacional de Hofstede. Em qualquer 
situação, os seres humanos tendem a pensar, sentir e agir a 
partir das suas próprias experiências, e suas percepções em 
relação a isso estão baseadas na sua cultura.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Compreendendo a cultura 
organizacional
Neste tópico, você verá alguns pontos para compreender melhor 
a cultura de uma organização. 
Cultura organizacional
Como você estudou nas unidades anteriores,a cultura 
organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado 
pelos membros de uma organização e que a diferencia das 
demais. No entanto, identificar e entender esse sistema de 
valores não é algo muito simples. Será que algo mais pode ajudar 
a apreender a cultura de uma organização?
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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O sistema de valores permeia toda a organização e influencia 
as formas de os membros agirem e realizarem suas atividades. 
Nessas formas, é possível identificar um conjunto de 
características-chave que a organização valoriza.
Considerando a forma como 
colaboradores agem, é possível 
capturar as características da cultura 
de uma organização.
Assim, é possível apontar sete características básicas que 
capturam a essência da cultura de uma organização, conforme 
você pode observar no quadro a seguir:
Característica Explicação
Inovação e propensão 
a assumir riscos
Grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir 
riscos
Atenção aos detalhes
Grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, 
análise e atenção aos detalhes
Orientação para os 
resultados
Grau em que os dirigentes estão direcionados mais para os 
resultados do que para as técnicas e os processos empregados para 
alcançá-los
Orientação para as 
pessoas
Grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o 
efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização
Orientação para a 
equipe
Grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em 
termos de equipes do que de indivíduos
Agressividade
Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de 
dóceis e acomodadas
Estabilidade
Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção 
do estado das coisas em contraste com o crescimento
Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2010.
Note que essas características reveladas no quadro podem 
variar de graus baixos a altos. As possibilidades de combinações 
de graus mostram um panorama da complexidade que é a 
cultura organizacional. Podemos ter empresas do mesmo tipo 
com culturas organizacionais completamente diferentes.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Para ilustrar, considere a seguinte situação: pense nas 
organizações de vendas de roupas. Você já deve ter passado 
por alguma loja, geralmente as estabelecidas em ruas (não 
em shopping), em que algum vendedor sai da loja, tenta 
trazer o cliente para dentro e vender alguma peça de maneira 
insistente. Consegue se lembrar de alguma situação dessas? 
Pode-se afirmar que essa organização tem características de 
orientação para o resultado e agressivamente competitiva.
Por outro lado, existem lojas em que o vendedor aguarda o 
cliente procurar a loja; ao recebê-lo, pergunta o que ele está 
procurando; orienta-o na compra e pode até indicar uma outra 
loja caso não tenha o produto desejado por ele. Embora também 
seja uma loja de roupas, caracteriza-se por se orientar pela 
forma como as vendas são feitas mais do que pelos resultados, e 
também oferece um atendimento mais dócil e compreensivo do 
que competitivamente agressivo. 
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A influência da cultura organizacional
Além de ser um referencial que distingue uma organização das 
outras, a cultura organizacional também gera um sentimento de 
identidade nos membros da organização a que estão associados 
a algo maior que os interesses individuais de cada um. A cultura 
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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organizacional fornece padrões adequados para todas as ações 
de seus colaboradores, estimulando, assim, uma estabilidade do 
ambiente social. 
A cultura organizacional atua como um mecanismo de controle 
que orienta os comportamentos dos funcionários e define as 
regras do jogo (ROBBINS, 2010). É como em um jogo de futebol 
que, para acontecer, tem uma série de regras que devem ser 
seguidas (padrões adequados). Se o jogador as segue, está 
tudo bem; porém, se não seguir as regras, pode ser chamado à 
atenção (falta), receber alguma punição (cartão amarelo) ou até 
ser expulso do jogo (cartão vermelho).
Fonte: Stokkete, Shutterstock, 2018.
A cultura organizacional orienta os 
comportamentos dos funcionários, 
assegurando que todos caminhem na 
mesma direção.
A cultura organizacional fornece padrões adequados, mas será 
que uma organização pode ter uma cultura única e uniforme? 
Será que isto é possível em uma organização com muitos 
colaboradores, com diversos tipos de profissionais e dividida em 
várias unidades?
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Embora haja uma cultura dominante nas organizações, que 
representa os valores compartilhados pela maioria, pode haver 
variações da cultura em grupos de membros da organização. 
Um exemplo bem típico são as variações relacionadas às classes 
profissionais. O grupo dos engenheiros, por exemplo, pode ter 
alguns aspectos diferenciados da cultura em relação à cultura 
dominante. Esse fenômeno é chamado de subcultura. 
Você já percebeu que a cultura de algumas organizações tem 
mais influência sobre os colaboradores do que outras? As que 
têm grande impacto no comportamento dos membros são 
chamadas de culturas fortes. Nas organizações com culturas 
fortes, os valores essenciais da organização são fortemente 
assimilados e largamente compartilhados. Também apresentam 
grande concordância entre os membros sobre as visões da 
organização. Para Robbins (2010), o impacto de uma cultura 
forte leva à consistência de comportamento funcionando como 
um substituto da formalização e está relacionado com a redução 
de rotatividade.
[...] à medida que as organizações expandiram 
a amplitude de controle, ‘achataram’ a estrutura, 
introduziram o trabalho em equipe, reduziram a 
formalização e deram mais autonomia aos fun-
cionários, os valores compartilhados, decorren-
tes de uma cultura organizacional forte, assegu-
raram que todas as pessoas caminhassem para 
a mesma direção” (ROBBINS, 2010, p. 68).
Assim, pode-se entender que o papel da cultura na influência 
do comportamento dos funcionários tem ganhado importância 
cada vez maior no ambiente de trabalho.
Cultura como um passivo
A cultura organizacional consolidada é útil e traz uma série de 
benefícios, que viemos estudando até aqui. Mas você acha que 
ter uma cultura forte e bem consolidada é sempre positivo para 
a organização? É importante considerar que, algumas vezes, 
essa mesma cultura forte pode se tornar uma barreira. 
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Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Veja agora algumas situações em que a cultura se torna uma 
barreira.
A barreira a mudanças ocorre quando os valores compartilhados 
não estão em concordância com aqueles que podem melhorar a 
eficácia da organização.
A barreira à diversidade acontece na não contratação de novos 
funcionários que não se pareçam com a maioria dos membros 
da organização. Há casos que podem chegar à discriminação 
quando, por exemplo, são colocadas barreiras devido a raça, sexo, 
deficiências ou outras diferenças. As culturas fortes exercem uma 
pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários e 
limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem 
ser aceitos.
A barreira a aquisições e fusões acontece quando há alguma 
incompatibilidade cultural na junção de duas ou mais 
organizações. Nas decisões sobre aquisições e fusões, além de 
analisar vantagens financeiras, também é necessário que haja 
preocupação com o choque das culturas. Um fator expressivo no 
sucesso da aquisição ou fusão está relacionado ao grau em que 
as duas culturas são compatíveis entre si.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Uma cultura forte pode ter aspectos 
negativos, como a resistência a 
mudanças, o que pode atrapalhar o 
desenvolvimento da organização.
Como foi apresentado,compreender a cultura da organização 
não é algo fácil, mas, observando como são as atitudes de seus 
membros, é possível ter uma boa ideia de suas características 
culturais. Nessas atitudes, pode-se analisar também se há 
uniformidade entre os membros ou não e, se há, é viável afirmar 
que a organização tem uma cultura forte. 
No entanto, com maior ou menor uniformidade, a cultura não 
é totalmente uniforme em toda a organização. Alguns padrões 
se disseminam por todos, outros não; nos grupos em que a 
cultura se diferencia, pode-se constatar que há subculturas. 
Entretanto, na cultura forte, há meios de encontrar, por exemplo, 
a resistência a mudanças, que pode interferir negativamente 
no desenvolvimento da organização.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Modelos contemporâneos 
Neste tópico, você aprenderá que a cultura organizacional pode 
ir além dos valores estritamente relacionados ao negócio em si 
na influência que exerce sobre seus membros. Nessa direção, 
será possível constatar alguns modelos que têm sua abordagem 
em determinadas questões como ética, relação com o cliente e 
espiritualidade.
Cultura organizacional ética
A cultura de uma organização tem influência sobre o 
comportamento dos seus colaboradores e, quanto mais forte a 
cultura, maior será a influência. Essa influência pode se desdobrar 
em uma série de aspectos, inclusive sobre o comportamento 
ético das pessoas.
Se a cultura for forte e adotar padrões éticos elevados, terá uma 
influência positiva sobre o comportamento dos funcionários. Por 
outro lado, uma cultura forte que encoraje a ultrapassar limites, 
pode estimular comportamentos antiéticos. Segundo Robbins 
(2010), a cultura organizacional com maior probabilidade de 
atingir um alto padrão ético é aquela que tem alta tolerância 
aos riscos, agressividade entre baixa e moderada e é voltada 
tanto para os fins como para os meios. 
Fonte: iQoncept, Shutterstock, 2018.
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Mas o que as organizações podem fazer para criar uma cultura 
mais ética? Robbins (2010) sugere a combinação das seguintes 
práticas:
Ser um modelo visível: os funcionários observam o comportamento dos 
executivos de alto escalão como um ponto de referência para o seu 
próprio comportamento.
Comunicar expectativas éticas: criar e divulgar um código de ética 
organizacional que deve conter os valores essenciais da organização e 
estabelecer as regras éticas que os funcionários devem seguir.
Oferecer treinamento ético: organizar seminários, workshops e outros 
programas de treinamento ético para reforçar os padrões de conduta 
desejáveis.
Ser claro ao recompensar as atitudes éticas e punir as antiéticas: as 
avaliações de desempenho dos executivos devem ser transparentes e 
analisar detalhadamente o quanto as suas decisões estão à altura do 
código de ética da organização.
Essas avaliações devem considerar tanto os fins como os meios. As 
pessoas cujo comportamento sempre foi ético devem ser recompensadas 
publicamente. Da mesma forma, aquelas que transgredirem o código 
devem ser punidas exemplarmente.
Fornecer mecanismos de proteção: a organização precisa fornecer aos 
funcionários mecanismos formais para discussão de questões éticas e 
para relatar atitudes antiéticas sem medo.
Assim, é possível perceber a ética de uma organização no 
comportamento dos seus membros, que são um reflexo da 
cultura da organização. Os fundadores e líderes da organização 
têm grande peso na formação da cultura, então, um dos passos 
mais importantes para que uma organização seja ética é que 
seus fundadores e líderes sejam éticos, já que são a referência 
e o exemplo para os demais. Não adianta empreender práticas 
para elevar o padrão ético da organização se os principais 
influenciadores da cultura não são exemplos dessa prática.
Uma das características mais 
importante para uma empresa ser ética 
é que seus líderes sejam éticos e sejam 
o exemplo.
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Cultura organizacional orientada ao cliente
O que será de uma organização que não tiver cuidado com 
seus clientes? Direcionar a cultura organizacional para atender 
bem o cliente é essencial para conquistar sua fidelidade e, por 
consequência, uma lucratividade mais consistente. 
Atender bem o cliente é a chave 
para conquistar sua fidelidade e uma 
lucratividade mais consistente.
Fonte: Dmitry Kalinovsky, Shutterstock, 2018.
Segundo Robbins (2010), as organizações com a cultura voltada 
ao cliente apresentam as seguintes características: 
contratam colaboradores extrovertidos, amáveis e que sabem ouvir e entender o que o cliente 
quer; 
dão aos colaboradores autonomia e liberdade para se adaptarem às mudanças nas demandas 
dos clientes; 
evitam regras rígidas que tornem difíceis essas adaptações para agradar os clientes. 
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Por fim, os colaboradores têm suas dúvidas reduzidas sobre a 
melhor maneira de realizar o trabalho e a importância de cada 
atividade e estão sempre prontos para tomar iniciativas para 
satisfazer as necessidades do cliente, mesmo que isto exija mais 
do que suas funções normais.
Cultura organizacional e espiritualidade
Se você logo pensou em algo relacionado a Deus ou práticas 
religiosas, logo perceberá que não é disso que estamos falando. A 
espiritualidade na organização está relacionada à preocupação 
com a vida interior das pessoas, uma vez que é orientada por 
um trabalho que tem um significado maior, não apenas o lucro 
em si. As organizações com uma cultura espiritual entendem 
que as pessoas buscam um sentido e um propósito no trabalho 
realizado, que querem se relacionar com outras pessoas e que 
querem fazer parte de uma comunidade.
Fonte: Shutterstock, 2018.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
A espiritualidade na organização está 
relacionada à preocupação com a vida 
interior das pessoas e com o fato de 
que elas buscam um sentido maior no 
trabalho.
Mas por que o tema espiritualidade vem ganhando espaço nas 
organizações? 
Segundo Robbins (2010), a espiritualidade pode ser uma 
contrapartida para o estresse de um ritmo de vida agitado, 
em que se acentua a falta de laços comunitários, aumentando, 
assim, a necessidade de uma interação mais próxima entre as 
pessoas. As exigências do trabalho, muitas vezes, o tornam o 
centro da vida em detrimento da vida pessoal e familiar. Muitos 
se questionam: viver para trabalhar ou trabalhar para viver? 
No quadro a seguir, são mostradas as características da 
organização espiritual:
Caraterística Descrição
Forte sentido de 
propósito
Cultura em torno de um propósito significativo. O lucro é 
importante, mas não é o valor essencial.
Foco no desenvolvimento 
individual
Valoriza o ser humano. É muito mais que mera fornecedora de 
empregos.
Confiança e respeito
Há confiança mútua entre seus membros, honestidade e 
transparência.
Práticas humanistas de 
trabalho
Implementação de diversas práticas humanistas de trabalho, 
como esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensas, 
limitação de diferenças salariais e de status, garantia dos direitos 
trabalhistas, autonomia dos funcionários e estabilidade no 
emprego.
Tolerância com 
manifestações de 
funcionários
Não impede a expressão das emoções de seus funcionários.
Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2010.
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ORGANIZACIONAL
Existem muitas críticas à espiritualidade nas organizações. Uma 
delas é se a organização tem o direito de impor valores espirituais 
a seus funcionários; contudo, se a organização espiritual tem o 
objetivo apenas de ajudar as pessoas a encontrarem um sentido 
no trabalho, essa crítica pode perder sentido. 
As organizações espirituais se preocupam em ajudar as pessoas 
a desenvolver e alcançar seu pleno potencial, bem como dão 
mais atenção aos conflitos gerados entrevida profissional e 
pessoal.
Assim, foi apresentado, até aqui, que a cultura organizacional 
influencia os comportamentos dos funcionários. A partir da 
forma como estes agem, podemos capturar características da 
cultura da organização. Essa influência tenta assegurar que 
todos caminhem na mesma direção e, quanto mais forte for a 
cultura, mais isto se torna viável de acontecer. 
Lembre-se, porém, de que em uma cultura forte pode haver a 
resistência a mudanças, o que pode atrapalhar o desenvolvimento 
da organização. Por outro lado, a cultura organizacional pode ir 
muito além dos valores estritamente relacionados ao negócio em 
si. Pode influenciar positivamente os colaboradores em questões 
éticas se a cultura adotar padrões éticos elevados, além de dar 
ênfase a atender bem o cliente e conquistar sua fidelidade. Por 
fim, pode dar uma ênfase espiritual, tendo uma preocupação 
com o interior das pessoas para que elas tenham um sentido 
maior no trabalho e até na vida.
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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Grupos culturais
Quando a questão dos traços culturais é tratada, cria-se a ideia 
de que toda a cultura local terá as mesmas características. 
Contudo, se você já esteve em uma comunidade, pôde observar 
que parecem existir variações dela de acordo com os grupos, 
certo? Há meios de entender, portanto, que é possível existirem 
outras culturas, uma espécie de subcultura, mas unidas por um 
jeito de ser dominante.
Cultura: o modo de vida particular de um grupo 
definido
A identidade – o que diz quem você é – é relativa ao contexto, 
ou seja, para dizer quem você é, você precisa de uma referência, 
uma classificação baseada em ideias que não são suas. Mas 
como seria a identidade de um grupo de pessoas ou de um 
povo? Por onde começaria sua definição? A cultura, um dos 
conceitos estudados pela antropologia cultural, pode nos ajudar 
a encontrar essas respostas. 
Fonte: Prill, Shutterstock, 2018.
O ponto de partida para essa reflexão será o entendimento do 
conceito de cultura: o que seria esse modo de vida particular, 
específico, essa identidade de um grupo? Uma das primeiras 
definições de cultura segundo a literatura antropológica é a de 
Tylor (1871 apud CARVALHO, 1997), cultura é “[...] aquele todo 
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CULTURA E COMPORTAMENTO 
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complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, leis, moral, 
costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos 
pelo homem como membro de uma sociedade”. 
Identidade é aquilo que nos faz 
reconhecer, o que caracteriza uma 
organização, seus principais traços 
compartilhados por todos os seus 
membros.
Essa explicação do que é cultura mostra o que a cultura tem, mas, 
neste estudo, você pode ir além disso: pode entender como ela 
se forma e muda. Para tanto, é necessário falar um pouco sobre 
um dos antropólogos mais famosos, o Franz Boas (2004). Esse 
autor afirmava que todos os grupos humanos têm cultura, e esta 
se desenvolve por meio da interação, ou seja, o comportamento 
humano não pode ser entendido pelo – ou reduzido ao – exame 
de indivíduos isoladamente. O que o ser humano pensa e faz, 
seus atos e consequências, são influenciados pela vida em 
sociedade. Assim, o comportamento é sempre social e não pode 
ser reduzido a uma compreensão estritamente individual. 
A cultura existe, na maior parte do tempo e na maioria das formas, 
como um código socialmente herdado de padrões, um código 
presente há um bom tempo. Ela aparece nos comportamentos, 
que são frequentemente produzidos e reproduzidos de maneira 
automática. Pense na seguinte situação: o fundador da empresa 
ensinou você a selecionar os funcionários por meio de indicação 
de pessoas conhecidas, ou seja, ele contratava apenas as 
pessoas que eram indicadas por outras, nunca contratava sem 
indicação. Só que, um dia, você pergunta para ele: “por que você 
só contrata por indicação? A seleção fica melhor?”. Ele não tem 
certeza da resposta, mas diz que aprendeu com a pai dele, o 
ex-proprietário da empresa. Assim, você resolve ligar para o ex-
proprietário, que responde que sempre contratou por indicação 
porque não tinha outro meio de comunicar as vagas a não ser 
por meio dos conhecidos dele. Veja que o atual dono aprendeu, 
sem questionar, como deveria fazer a seleção dos funcionários, 
e você estava aprendendo também. A cultura se forma a partir 
de comportamentos aprendidos sem perguntar o porquê. Assim, 
as pessoas se comportam seguindo exemplos, pois, naquele 
momento, eram os comportamentos que elas tinham como 
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modelo. Contudo, posteriormente elas podem conhecer formas 
diferentes de se comportar, e assim optar por desenvolverem 
hábitos e cultura diferentes. 
Com esse exemplo, a ideia de cultura pode ter ficado um pouco 
negativa, mas não se atenha a isso: a proposta deste texto está 
focada no comportamento aprendido sem questionamento e 
reproduzido. A cultura, portanto, manifesta-se por diferentes 
tipos de comportamentos, verbais, não verbais, estruturais, 
físicos, gastronômicos, ambientais. Enfim, mantenha seu foco 
nesta reprodução não consciente, que é diferente entre os 
grupos, mas semelhante entre alguns.
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Relativismo cultural
Para iniciar a reflexão sobre relativismo, reflita sobre as seguintes 
questões: existem sociedades mais evoluídas culturalmente? 
Algumas têm uma cultura melhor do que outras?
Já parou para pensar no que você 
dá valor no desenvolvimento de uma 
sociedade? É à tecnologia, à produção 
de conhecimento, aos valores morais?
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As sociedades evoluíram de formas diferentes de acordo com 
os acontecimentos de sua história. Em alguns locais, houve mais 
trocas de conhecimentos entre os povos, como na Europa, por 
exemplo. Já em continentes ou ilhas mais isoladas do restante 
dos territórios, o processo de trocas de experiências foi mais 
demorado, pois a comunicação com outros povos dependia 
do contato físico (imagine, por exemplo, as distâncias a serem 
percorridas pelos moradores das ilhas da Tailândia). Essas 
longas distâncias fizeram com que as descobertas ficassem 
concentradas em alguns locais. Como resultado dessa geografia, 
é possível perceber diferenças culturais mais acentuadas. Isto 
é o relativismo cultural: cada região tem modos de funcionar 
diferentes, que são influenciados por fatores locais, da região 
geográfica, por exemplo. 
Dessa forma, existe uma tendência de pensar que há regiões 
do nosso planeta mais privilegiadas no quesito evolução, porém, 
quando entramos em contato com estudos de antropólogos, 
percebemos que cada sociedade tem características valorosas 
para seu desenvolvimento. 
Fonte: asantosg, Shutterstock, 2018.
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Nesse sentido, há diferenças entre as sociedades, especialmente 
diferenças na tecnologia usada. Contudo, não é possível afirmar 
que uma é mais evoluída que a outra, uma vez que não existe 
um padrão definido para o que é considerado evolução. Se 
você pudesse conversar com um indígena, por exemplo, poderia 
achar a cultura do povo indígena de onde ele veio muito rica 
em aspectos morais, ou, por outro lado, você poderia valorizar 
a tecnologia do seu local de origem, julgando que esse povo é 
muito atrasado.
A importância das diferenças
O preconceito é um processo mental de estranhar o diferente, 
negar, rejeitar o que é desconhecido, definir antes de conhecer 
todas as partes. Parte dele surge, segundo Ciarelli e Avila 
(2009), de um processo natural, automático do funcionamento 
mental dos seres pensantes, ou seja, é natural, biológico, uma 
programação humana, julgar algo com poucas informações, um 
processo neurológico conhecido por heurística. Como a cultura 
é um apanhado de diferenças; como tratar isso de maneira 
positiva? 
Ser preconceituoso é agir conforme 
umaideia preconcebida de algo, 
sem considerar todas as partes e 
acreditando que o diferente é pior.
Você já deve ter percebido que essa mesma capacidade de 
julgar os outros, de atribuir uma qualidade ou defeito ao que você 
percebe nas outras pessoas, também se aplica a você mesmo(a), 
certo? Da mesma forma que apontam defeitos nos outros, os 
humanos normalmente o fazem com os próprios defeitos. Então, 
qual o problema? Bem, quem sofre com seus conflitos internos? 
Quanto mais intensidade é colocada neste julgamento sobre o 
que é certo e errado, mais dificuldade de aceitar os próprios 
erros, pois a culpa e a vergonha não geram soluções, elas limitam 
a capacidade criativa.
Agora, pense nas dificuldades de lidar com as diferenças entre 
as pessoas, entre os grupos, entre as sociedades. Quantos 
conflitos você consegue lembrar das aulas de história gerados 
por preconceito? Com isso, você é convidado a refletir sobre o 
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fato de cada pessoa ter características diferentes e o quanto 
é complexo julgar aquilo que o outro faz como incorreto, mas, 
principalmente, a partir desse julgamento, agir de modo que 
cause sofrimento.
Fonte: Pixelbliss, Shutterstock, 2018.
Olhar pra si mesmo sem se dar conta das próprias dificuldades 
tende a gerar uma ideia de que as outras pessoas devam ser 
capazes de mudar o modo de se comportar com facilidade. 
Pois se você não reconhece suas limitações e suas dificuldades, 
você tende a desejar que os outros se comportem como você, 
visto que você não tem tido problemas, mas, ao observar com 
mais atenção, há diversas maneiras de se comportar. Olhar ao 
redor traz a percepção de que as sociedades são feitas pelo 
diferente. Linguagem, costumes, jeitos de pensar são variações 
que contribuem para o desenvolvimento. 
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Subgrupos culturais
Como o ser humano se une para realizar tarefas? Seria sempre 
uma união baseada nas necessidades externas? Por exemplo, é 
necessário construir uma casa, um abrigo. Assim, são convidados 
apenas aqueles que precisam de um abrigo para essa 
construção ou pessoas que têm outros interesses para ajudar 
nessa construção? Por exemplo, pessoas que querem apenas 
amizade ou desejam aprender como construir casas podem 
querer colaborar. 
As pessoas se unem em um projeto por motivos diversos e o 
executam para realizar diferentes propósitos, mesmo que 
o resultado seja o mesmo, ou seja, estão unidas por motivos 
diferentes em um projeto, e assim surgem as subculturas dentro 
das organizações, comunidades, etc. As afinidades culturais 
estão mais relacionadas aos motivos do que aos projetos em si. 
O que são subgrupos culturais 
Imagine o processo de formação de uma organização. Ele 
começa desde a ideia de seus fundadores e vai se constituindo 
pelo processo de abertura, de organização e execução do 
projeto. Quando tudo isso está acontecendo, a cultura já está se 
formando.
À medida que a organização dá seus primeiros passos, vai se 
transformando a partir das pessoas que nela trabalham, das 
leis e normas a que se submetem, dos desejos de seus donos 
ou acionistas, entre muitos outros fatores. O fato é que uma 
organização nunca fica sem receber influências e, dessa forma, 
será transformada ao longo do tempo.
Os elementos da cultura estarão 
presentes em seus subgrupos, 
diferenciando-se por peculiaridades 
daquele grupo.
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Nesse processo de constituição de sua cultura, surgem também 
os grupos culturais, que se formam a partir do momento em que 
uma organização se constitui com um certo número de pessoas 
que o possibilite. 
Os grupos culturais expressam a cultura da organização de 
forma mais fragmentada. No entanto, têm elementos que os 
mantêm unidos à organização como um todo e, ao mesmo 
tempo, características que os diferenciem do restante, fazendo 
como que tenham uma identidade própria.
Dessa forma, é possível compreender que uma organização 
tem muitas subculturas que são unidas por uma cultura geral, 
manifestada por todos os seus membros. As subculturas, por sua 
vez, são manifestadas apenas pelos membros de determinados 
grupos dentro da organização. Para facilitar sua compreensão, 
no quadro a seguir, há um exemplo de constituição de grupos 
culturais em uma organização educacional:
Organização
educacional
Metodologia
de ensino
Áreas de estudo
(Humanas, Exatas,
Naturais, etc.)
Subgrupo A
Subgrupo B
Subgrupo C
Note que as pessoas podem se agrupar formando subculturas 
de acordo com suas ideias a respeito de métodos didáticos ou 
também pelas áreas a que dedicaram sua formação. 
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Como se formam os grupos culturais
Os grupos culturais se formam à medida que a organização cresce. 
Quanto maior for seu número de funcionários, departamentos, 
projetos, filiais, mais grupos e subgrupos culturais se constituem.
Fonte: d3images, Shutterstock, 2018.
Esse fenômeno se deve às muitas influências que uma organização 
sofre enquanto viva. Ao longo de sua vida, você sofreu muitas 
transformações, não é mesmo? De um bebê que sequer se 
alimentava sozinho, passou a um ser humano mais autônomo e 
independente. No decorrer da vida, muitas pessoas e situações 
te ensinaram o que fazer e o que não fazer, e tudo isso, hoje, faz 
parte do que você é. O mesmo acontece com as organizações 
pelo simples fato de serem constituídas por pessoas e estarem 
inseridas em contextos sociais.
Grupos culturais não são apenas 
grupos de pessoas, mas agrupamentos 
com características culturais 
semelhantes dentro de uma 
organização.
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Assim, é possível observar três motivos principais que fazem com 
que os grupos culturais se diferenciem dentro das organizações:
I. Contato social frequente: as pessoas que trabalham juntas 
têm contato frequente e tendem a formar, a partir de suas 
características, a natureza do seu trabalho, suas formações 
anteriores, um jeito de funcionar particular.
II. Vivências compartilhadas: pessoas que passam por situações 
juntas dentro de uma organização ou fora delas tendem a 
estabelecer laços mais fortes e, portanto, influenciar no 
estabelecimento de um grupo cultural. Nesse caso, é possível 
mencionar funcionários de uma organização que passaram 
por um processo difícil de obtenção de algum tipo de 
certificação, por exemplo.
III. Aspectos pessoais semelhantes: pessoas se aproximam de 
outras com quem se identifiquem, que tenham características 
semelhantes. Nas organizações, essas semelhanças 
favorecem a formação de grupos culturais.
Fatores para a formação de grupos culturais
Você já refletiu sobre quais são os fatores que contribuem para 
a formação de grupos culturais? Dependendo da característica 
e do porte da organização, pode-se observar a formação 
de inúmeros grupos e subgrupos culturais, e os fatores que 
influenciam nisso, também são os mais diversos. 
De uma forma geral, a formação (nível de escolaridade) dos 
membros de uma organização é um fator preponderante 
para a formação de grupos culturais. Outro ponto importante 
é a experiência de cada membro. Os que são considerados 
mais seniores tendem a ter interesses e percepções distintos 
daqueles que acabaram de chegar. Essa experiência pode ter 
sido adquirida na própria organização ou não. Membros com 
larga experiência procedente de outras culturas tendem a se 
diferenciar e podem ser peças fundamentais na formação de 
subgrupos culturais.
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As variáveis biográficas também são importantes no momento 
em que grupos podem ser formados. Organizações que estão 
presentes em muitos lugares do país e do mundo elevam esses 
fatores a uma outra potência. Já imaginou como seria gerenciar 
uma organização que está em vários países com culturasmuito 
distintas?
Os grupos ainda podem se formar a depender da função ou dos 
departamentos. Dessa forma, a equipe de contabilidade pode 
formar uma cultura diferente do restante da organização, com 
regras próprias e uma maneira peculiar de se relacionar, por 
exemplo.
Esse fenômeno é natural e esperado em um agrupamento de 
pessoas. O importante nesse caso é que você possa compreender 
de que forma isto acontece para que possa, posteriormente, 
identificar o funcionamento do grupo. Não são acontecimentos 
indesejáveis ou prejudiciais à organização de uma forma geral, 
mas seria ingênuo fazer o diagnóstico da cultura apenas pela 
cultura geral, desconsiderando os grupos que se formam por 
toda a sua estrutura e que estão sujeitos a influências muito 
além dos limites formais da organização. 
Fonte: Phovoir, Shutterstock, 2018.
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Há algumas políticas e práticas da organização que favorecem 
o surgimento de grupos culturais. Quando uma organização 
tem uniforme, chapéus, bonés, coletes ou qualquer outra forma 
de identificação dos diferentes grupos, isto deixa as diferenças 
claras para todos e estabelece os limites. Uma empresa, 
por exemplo, que tinha um grande refeitório e nele havia um 
espaço – mais bonito, mesas forradas, uma pessoa servindo – 
restrito aos membros da diretoria. Enquanto isso, o restante dos 
funcionários fazia suas refeições em condições muito diferentes: 
mesas sem toalha, iam até o “bandejão” pessoalmente buscar 
a refeição, as opções de cardápio eram mais limitadas. Já em 
outra empresa, todos os funcionários – do presidente ao jovem 
aprendiz – almoçavam a mesma comida e no mesmo local, 
usavam o mesmo uniforme e dividiam o mesmo espaço. Essas 
práticas podem auxiliar na formação de subculturas, por meio 
da semelhança das crenças, valores e normas de conduta dos 
membros do grupo.
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Cultura organizacional e seus grupos
A vida nas empresas não difere da vida fora dela em diversos 
aspectos. Pense o quanto você muda ao entrar no seu local de 
trabalho em termos do que acredita, com quem gosta de estar 
e outros aspectos. O ser humano tende de se agrupar, não vive 
sozinho e evoluiu devido a esse motivo, formando grupos para 
atingir objetivos. Você acredita que estamos nos unindo por 
afinidades buscando realizar tarefas com mais efetividade? 
Subgrupos culturais nas organizações 
Agora que você já compreendeu a formação dos grupos culturais, 
aprenderá sobre subgrupos culturais, que seguem a mesma lógica 
de funcionamento, mas com maior especificidade. Vale lembrar 
que eles variam de acordo com a constituição da organização, 
porte, dimensão, localização, diversificação de atividades, etc.
Podem surgir também grupos profissionais quando, dentro de 
uma organização, carregam consigo elementos da cultura de 
sua ocupação, mesclando com a do local onde se encontram. Os 
advogados, por exemplo, costumam manter sua forma de se vestir 
(terno e gravata) mesmo quando trabalham em organizações 
que adotam uniformes. Uma situação que pode acontecer é os 
membros do departamento jurídico serem orientados a usar 
uniforme quando estiverem nas dependências da empresa e 
terno e gravata apenas em audiências e julgamentos externos, a 
fim de evitar que o departamento jurídico fique muito distante 
da operação e tenha dificuldade de se relacionar com os outros 
gestores da organização.
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Fonte: EmiliaUngur, Shutterstock, 2018.
A cultura mais evidente, que mostra os valores centrais, aquilo 
que é identificado na maioria é o que chamamos de cultura 
organizacional. Os grupos culturais apresentam elementos 
culturais distintos, mas que não entram em conflito com os 
elementos da cultura organizacional. Da mesma forma, os 
subgrupos culturais apresentam elementos da cultura dominante, 
mas com suas características particulares.
Situações como fusões e aquisições são eventos que podem 
favorecer o surgimento de subculturas. Quando duas organizações 
se fundem ou uma adquire outra, caso seus elementos culturais 
sejam muito divergentes, estes podem divergir e tornar a 
fusão penosa. Há relatos de empresas que adquiriram outras 
companhias e, posteriormente, a venderam por não conseguirem 
incorporar sua política aos novos membros.
Imagine que você faz parte de uma organização, há algum 
tempo, e já está bem habituado(a) com seu jeito de funcionar. 
Você se sente adequado(a) nesse emprego e valoriza a maneira 
como a organização funciona. Certo dia, chega a notícia de que 
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a empresa em que você trabalha foi vendida para um outro 
grande grupo e logo vão ser iniciados os processos de transição. 
Tudo é feito de forma diferente: novos processos, novas formas 
de trabalhar, novos gestores. Como você se sentiria? Já passou 
por algo parecido?
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Outro aspecto importante que deve ser considerado é que 
alguns grupos profissionais tendem a ter uma cultura que os une 
e identifica; quando essas pessoas vão para as organizações, 
carregam esses traços culturais, influenciando o ambiente em 
que trabalham. Isto pode ser mais ou menos forte de acordo 
com a formação do profissional e onde ela ocorre, com o código 
de ética e conduta, etc.
Quanto maior e mais intenso o período de formação de um 
profissional, mais ele compartilhará de valores, normas e 
atitudes desse grupo. Ao ingressar em uma organização, certos 
valores ligados à sua categoria profissional tendem a ser menos 
influenciados pelo ambiente. Desse modo, o indivíduo tem uma 
dupla identificação: com sua categoria e com a organização 
para a qual trabalha.
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ORGANIZACIONAL
Esse sentimento de identidade ocupacional pode ser tão forte que 
une – mesmo fora do ambiente de trabalho – esses profissionais 
em grupos sociais por laços de amizade. Além disso, amplia 
sua ligação, que inicialmente era apenas profissional, passando 
a abranger suas famílias e amigos, como um outro subgrupo 
formado a partir desses aspectos em comum.
Os subgrupos profissionais dentro das organizações podem 
trazer alguns inconvenientes. Muitas vezes essas culturas limitam 
a autonomia de tomada de decisão da organização. O subgrupo 
dos pedreiros, por exemplo, pode discordar de uma decisão da 
construtora, limitando a capacidade da organização de controlar 
suas próprias atividades. Esses fatos podem levar a organização 
a adotar algumas posturas: a doutrinação e a capacitação. 
Nesta, a organização investe em treinamentos para mostrar 
aos trabalhadores o porquê de tomar determinadas decisões; 
naquela, a organização baixa normas e diretrizes que modelam 
os comportamentos de seus empregados a partir de então. 
Como você pode imaginar, isto não é tão simples quanto parece. 
Essas tentativas de manejo das subculturas requerem esforço 
direcionado e muita consciência dos movimentos culturais da 
organização. Ao mesmo tempo, demandam respeito aos valores 
de classe, que fazem com que esses profissionais se reconheçam 
em uma determinada categoria.
Em uma perspectiva hierárquica, os subgrupos profissionais são 
subordinados à cultura organizacional.
Você percebeu o quanto esses subgrupos são importantes e 
devem ser considerados dentro da organização por seu poder 
de influência?
Cultura organizacional dominante e subculturas
Uma subcultura pode atuar de forma independente quando tem 
autonomia de atuação dentro da organização. Sua produtividade 
e reconhecimento são altos, o que faz com que tenha liberdade 
para atuar e manter sua ideologia de grupo. Ela não entra em 
conflito com a cultura da organização.
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Ela pode ter um papel de apoio quando está identificada com a 
cultura dominante e servir como suporte para esta,