GESTÃO ESTRATÉGICA

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Conceitos e fundamentação teórica 
da gestão estratégica 
Pense na seguinte situação: você é o diretor de uma empresa 
de comércio de eletrodomésticos. Qual será a situação de sua 
empresa no ano de 2023? A empresa se tornou líder de mercado 
ou encerrou suas operações?
Você sabia que a gestão estratégica é a chave para a resposta? 
Sim! Ela permite que uma organização planeje seu futuro, usando 
ferramentas, metodologias, modelos e processos.
Neste tópico, estudaremos suas características, o conceito 
sistêmico de gestão e as definições de planejamento e estratégia 
como partes integrantes desse sistema. Vamos lá?
Contexto estratégico
O século XXI apresentou um novo cenário para as organizações, 
com ambientes operacionais mais instáveis, impactados por 
mudanças econômicas, legais, estruturais, sociais, tecnológicas 
e culturais. Assim como pela dinâmica mercadológica, em que 
a concorrência, a cadeia de fornecimento, a força de trabalho e 
os clientes apresentam necessidades e expectativas crescentes 
em relação aos produtos, serviços e processos organizacionais. 
Você já analisou as mudanças ocorridas na última década no 
mercado de Tecnologia da Informação e Comunicação? Em 
especial no segmento de telefonia móvel? Podemos identificar 
uma mudança considerável nas relações entre clientes e 
organizações nesse segmento, certo? Os clientes estão cada 
vez mais exigentes em relação à qualidade, diversidade, custo, 
tecnologia, pós-venda, entre diversas outras dimensões.
Nesse contexto, devemos entender que uma organização é um 
sistema mutante e evolutivo, interdependente e inter-relacionado, 
pois impacta e é impactado pelos ambientes internos e externos. 
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Em um ambiente de atuação instável, 
o modelo de gestão das organizações 
é um dos fatores que pode garantir 
o desempenho e o sucesso de forma 
efetiva.
Gestão e planejamento
Para Ansoff e McDonnell (1993), a gestão é um componente 
crucial da capacidade organizacional de enfrentar mudanças 
ambientais. Você consegue imaginar o motivo? A gestão é 
capaz de determinar o modo pelo qual a alta administração 
percebe os desafios ambientais, diagnosticando impactos 
sobre a organização, além de decidir o que fazer e quando 
colocar em prática decisões importantes. 
Podemos definir a gestão como um processo conduzido pela 
alta administração, que elabora o planejamento organizacional 
a ser implementado pelas pessoas por meio da execução 
dos processos, gerando os resultados esperados pelas partes 
interessadas. 
Note que são as informações e o conhecimento da organização 
os responsáveis por subsidiar a análise dos resultados 
alcançados em relação aos planejados, permitindo a tomada 
de decisão, realimentando o planejamento e gerando ciclos 
sucessivos de gestão. 
Uma das principais etapas da gestão 
é o planejamento, em que se definem 
os objetivos ou resultados a serem 
alcançados por uma organização ou 
setor.
Vale destacar que o macroplanejamento (conduzido pela alta 
administração, baseando-se na visão de futuro, de médio ou longo 
prazo, e considerando a organização em uma visão sistêmica) 
denomina-se planejamento estratégico. Na figura a seguir, 
podemos entender o objetivo do planejamento estratégico.
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Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2017.
O planejamento estratégico considera a organização como 
um todo, ou seja, um sistema, enquanto o planejamento tático 
ou gerencial é conduzido por departamentos, gerências ou 
supervisões, estabelecendo objetivos setoriais de médio ou 
curto prazo. O planejamento de nível operacional é conduzido 
pelas equipes de departamentos, gerências ou supervisões e 
tem como objetivo definir ações para orientar a execução das 
atividades de rotina. 
Os níveis de planejamento estratégico, tático e operacional são 
sinérgicos, inter-relacionados e integrados, visando à obtenção 
dos melhores resultados para a organização, de acordo com o 
que é representado na figura a seguir.
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Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2017.
O planejamento, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2003), 
permite à organização coordenar ações de forma integrada, 
considerando o futuro e preparando-se para o inevitável. A 
coordenação das ações por meio do planejamento oferece 
opções frente ao indesejável e possibilita controlar o controlável. 
Características básicas 
A gestão estratégica, segundo Costa (2004), é um processo 
conduzido pela alta administração com envolvimento de todos 
os níveis organizacionais, que buscam garantir o crescimento, a 
continuidade e a sobrevivência da organização. Isso se dá por 
meio de adequação contínua das estratégias até as mudanças 
no ambiente de atuação.
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As etapas da implantação da gestão estratégica em uma 
organização, segundo Ansoff e McDonnell (1993), são: o 
diagnóstico estratégico, o planejamento estratégico, o projeto 
organizacional e a gestão da mudança.
Na etapa de diagnóstico estratégico, a organização fará a 
análise do ambiente interno e externo e terá uma visão clara da 
situação atual: quais são os pontos fortes e fracos, resultantes 
da análise do ambiente interno e ameaças, e as oportunidades 
mercadológicas no ambiente externo.
Podemos exemplificar da seguinte forma: uma empresa da área 
financeira identificou como um ponto forte a especialização de 
seus gestores em negociação e como ponto fraco sua inclusão no 
Cadastro Informativo de créditos não quitados do setor público 
federal (Cadin). Já no ambiente externo, identificou como uma 
ameaça o aumento das taxas de juros e como oportunidade 
o refinanciamento de sua dívida. Como possui gestores 
especializados em negociação e a oportunidade de renegociar 
sua dívida, poderá definir uma “Estratégia” para neutralizar seu 
ponto fraco. 
Imagine que o aumento da taxa de juros para uma financeira 
é uma oportunidade, porém, para a empresa que vai fazer um 
financiamento é uma ameaça.
Dessa forma, com base na situação atual, as organizações 
podem definir uma situação futura, buscando o posicionamento 
consistente e duradouro no mercado, não é mesmo?
Estratégia: caminhos e alternativas 
escolhidos para mover a organização 
até sua Visão de Futuro. 
Na segunda etapa da gestão estratégica, será formulado 
o planejamento estratégico, que é o conjunto de todas as 
estratégias definidas pela organização.
Na sequência, as estratégias são detalhadas em planos ou 
projetos. Esses planos definem como elas serão implementadas, 
onde serão aplicadas, quando serão executadas, o investimento 
necessário e quem será o responsável pela sua gestão. Ainda nos 
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planos, são definidas as metas a serem alcançadas, logo, temos 
o projeto organizacional. A figura a seguir enfatiza elementos da 
gestão estratégica empresarial.
Fonte: rawpixel.com, Shutterstock, 2017.
Na etapa de gestão da mudança, os planos e projetos serão 
monitorados por indicadores de desempenho, que permitirão 
à alta administração acompanhar se o resultado previsto foi 
atingido, tomando ações corretivas e preventivas continuamente, 
bem como a implementação de melhorias e possíveis inovações.
Você pode conferir, na figura a seguir, o plano estratégico de 
uma distribuidora de energia elétrica.
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Buscar permanentemente a excelência na gestão, com responsabilidade social e empresarial.
Valorizar os recursos humanos em todos os níveis
organizacionais.
Agilizar os processos logísticos para garantir os
insumos necessários às atividades em todos os níveis.
Desenvolver comunicação
adequada aos diversos
níveis organizacionais e
partes interessadas.
Apoiar em todos os ramos do
direito, afetos a companhia, o
processo decisório nos níveis
estratégico e gerencial.
Disponibilizar sistemas de
informação e apoio adecisão
con�áveis, integrados e coerentes
com as normas regulatórias.
Reduzir os níveis de perdas
em todo o sistema de
distribuição.
Garantir a imobilização
máxima de ativos da
companhia, integrada aos
processos logísticos,
patrimoniais, �nanceiros e
de distribuição.
Garantir níveis adequados ao
per�l da companhia no terceiro
ciclo de revisão tarifária.
Garantir a sustentabilidade
�nanceira da companhia.
Implantar práticas de gestão
ambiental para os processos
�nalísticos, com base em
metodologias de gestão, e
integradas aos projetos de P&D
e PEE.
Desenvolver projetos sociais,
com base em metodologias de
gestão, e integração aos projetos
de P&D e PEE.
Garantir a satisfação dos clientes
de todos os segmentos.
MISSÃO: Prestar o serviço público de distribuição de energia elétrica a todos os consumidores, adotando tecnologias adequadas e
empregando materiais, equipamentos e métodos operativos que, atendendo as normas técnicas brasileiras, garantam níveis de
regularidade, continuidade, e�ciência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia no atendimento e modicidade das tarifas.
VISÃO DE FUTURO: Atingir até o ano de 2025 as condições legais para a renovação do contrato de concessão de distribuição de
energia elétrica para a área de concessão.
Assegurar a e�ciência,
continuidade, segurança
e con�abilidade do
sistema elétrico.
A gestão estratégica é a integração da Missão, Visão de Futuro, 
Estratégias, Planos, Projetos e Indicadores, os quais serão 
executados por todas as pessoas, analisados e monitorados 
constantemente pela alta administração, permitindo a 
implantação de inovações e melhorias.
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A evolução da estratégia de Sun Tzu 
até Michael Porter
É importante entendermos que o pensamento estratégico é 
inicialmente atribuído aos conceitos de estratégias militares 
empregadas pelos Generais nas campanhas de guerras e 
conflitos, porém, ao longo dos anos, foi disseminado, absorvido e 
adaptado para o ambiente corporativo e recebeu as contribuições 
de grandes pensadores como Michael Porter, Henry Mintzberg, 
Igor Ansoff, dentre outros.
Você sabia que esses conceitos são amplamente aplicados 
pelos gestores modernos? Isso mesmo! Eles demonstram que o 
Planejamento e a Estratégia são vitais para a sobrevivência, a 
manutenção e o sucesso de uma organização em seu mercado. 
Ficou curioso (a)? Então siga em frente!
Os primórdios da estratégia
Sabemos que a estratégia tem origem na arte militar, com 
acepção ampla e vagamente definida, referente a uma 
campanha para aplicação de forças em grande escala contra 
um inimigo. Etimologicamente, o termo origina-se na palavra 
grega strategos, ou seja, “a arte de ser general”, correspondendo 
também à definição do padrão de ações que um general 
empreende em resposta ao inimigo. Percebemos dessa forma 
que a ideia de utilização de estratégia, inicialmente surgida e 
aplicada nos combates militares, foi transferida, por analogia, 
para o ambiente organizacional.
Acompanhe, na figura a seguir, uma representação da estratégia 
no contexto militar. Veja que a figura retrata um ambiente de 
batalha.
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Fonte: Marzolino, Shutterstock, 2018.
Nesse contexto, um dos primeiros estrategistas foi o General 
Chinês Sun Tzu, que por volta dos anos 500 A.C., período que 
antecedeu a unificação das dinastias chinesas, liderou o Exército 
do Rei Wu contra as tropas do Rei Tchu.
Na doutrina de Sun Tzu, a arte da 
guerra contempla cinco fatores 
principais: a doutrina, o tempo, o 
espaço, o comando, a disciplina. 
Vejamos a aplicação desses conceitos em uma pequena empresa 
do ramo de autopeças. A doutrina se traduz na metodologia 
e no modelo usado para a elaboração do Planejamento e da 
Gestão Estratégica. O tempo é o horizonte de planejamento 
para atingimento da visão de futuro das empresas. O espaço é o 
ambiente interno, externo e o mercado de atuação empresarial, ao 
passo que o comando é a liderança da organização, inspirando e 
motivando os colaboradores na busca pelo alcance dos objetivos, 
assim como as demais partes interessadas. E, finalmente, a 
disciplina é a constância de propósitos, a perseverança e a 
resiliência na busca pelos objetivos e resultados estabelecidos.
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A evolução do 
pensamento estratégico
Você já ouviu a informação de que a Companhia de Saneamento 
Básico do Estado de São Paulo – Sabesp, segundo a FNQ, é 
uma das referências em gestão do Brasil? Isso mesmo! E você 
sabe qual a metodologia de gestão estratégica usada por esta 
organização? 
A Sabesp utiliza diversas metodologias, sendo uma delas o 
Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ). 
O exemplo da Sabesp mostra que as metodologias de gestão 
estratégica estão em constante evolução, assim, é importante 
que você entenda que não é possível definir o pensamento 
estratégico sem considerar vários teóricos que ao longo do tempo 
apresentaram relevantes contribuições para o entendimento da 
estratégia. 
Vejamos então alguns marcos da evolução do pensamento 
estratégico, iniciando na década de 1960 pelos conceitos de Igor 
Ansoff. Segundo Ansoff e McDonnell, a estratégia basicamente 
é um conjunto de regras que apoiam o processo de tomada 
de decisão, sendo um conceito fugaz e um tanto abstrato. Para 
Hamel e Prahalad, a estratégia é o meio pelo qual uma empresa 
reconhece suas necessidades básicas, desaprende parte do 
passado para poder descobrir o futuro, desenvolve capacidade 
de previsão do mercado de amanhã, cria metas que superam os 
limites e desafia a conseguir, criativamente, a alavancagem dos 
recursos e desenvolve liderança com competências essenciais. 
O processo de formulação não traz ações produtivas imediatas 
para a organização. 
É preciso detalhar as estratégias em 
projetos e executá-los para que os 
resultados sejam obtidos. 
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Veja, agora, a figura a seguir, que mostra a estratégia da 
formulação à execução.
Fonte: pedrosek, Shutterstock, 2018.
Outra contribuição de Ansoff foi a matriz de produtos e mercados, 
que permite a análise da expansão de produtos e mercados, com 
vistas à identificação de oportunidades de crescimento para as 
empresas.
Avançando para a década de 1980, podemos citar outro 
pesquisador que marcou essa época pelas suas contribuições: 
Michael Porter. Ele defende um modelo de estratégia baseado 
em cinco forças estruturais, conhecidas como as “Cinco Forças 
de Porter”. Segundo Porter, essas forças estabelecerão o 
potencial de lucratividade no mercado de atuação. São elas: A 
rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de entrada de novos 
concorrentes no mercado, a ameaça de produtos substitutos 
àqueles existentes no mercado, o poder de negociação dos 
integrantes da cadeia de fornecimento e o poder de negociação 
dos clientes. 
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Não paramos por aí! O pensamento estratégico da década de 
1990 recebeu as contribuições de Henry Mintzberg, sendo uma 
das mais relavantes a definição das características das dez 
escolas de planejamento. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 
a estratégia e as escolas de planejamento não possuem uma 
definição única, mas necessitam de pelo menos cinco definições. 
São os Cinco “Ps” da Estratégia: Plano, Pretexto, Padrão, Posição 
e Perspectiva.
A metodologia do Balanced Scorecard, de Robert Kaplan e David 
Norton, agregou ao pensamento estratégico da década de 90 
os conceitos de sistema de medição. Segundo Kaplan e Norton, 
o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que 
traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de 
medidas de desempenho, integradas por indicadores financeiros 
e não financeiros. Para tanto, o BSC define uma visão estratégica 
de futuro, estabelecendo metas, com respectivos indicadores em 
quatro perspectivas diferentes que serão monitoradas ao longo 
do tempo,numa relação de causa e efeito entre elas. Acompanhe 
o mapa estratégico a seguir, que representa como a organização 
cria valor.
Estratégia de Produtividade
Valor de Longo Prazo
ao Acionista
Estratégia de Crescimento
Melhorar Estrutura
de Custos
Melhorar
Utilização de
Ativos
Novas fontes
de Receita
Aumentar Valor
para o Cliente
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva de
Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
RelacionamentoAtributos do Produto/Serviço
Marca
Imagem
ParceriaServiçoFuncionalidadeSeleçãoQualidadePreço Disponibilidade
Processos de Gestão
Operacional
Suprimento
Produção
Distribuição
Serviço
Gerenciamento de Risco
Seleção
Aquisição
Retenção
Crescimento
Processos de Gestão
do Cliente Processos de Inovação
Identif. de Oportunidades
Pesquisa & Desenvolvimento
Design/ Desenvolvimento
Parcerias/ Joint Ventures
Ramp-Up
Processos Regulatórios
e Sociais
Ambiente
Saúde e Segurança
Empregador
Comunidade
Capital Humano
Capital Informacional
Proposta de Valor do Cliente
Cultura Liderança Alinhamento
Trabalho em
Equipe
Capital Organizacional
Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004.
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Os elementos comuns do pensamento estratégico
A diversidade de ideias, conceitos, métodos e ferramentas possui 
alguns elementos comuns, como a utilização nos processos de 
desenvolvimento da estratégia da análise dos ambientes interno 
e externo, a definição de objetivos estratégicos que representem 
o atingimento de uma visão de futuro, a utilização de sistemas 
de medição de desempenho, o desdobramento das estratégias 
em planos e projetos, um amplo processo de comunicação da 
estratégia a todas as partes interessadas e finalmente a análise 
crítica do desempenho pela alta administração.
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Cada organização deve identificar 
as metodologias e ferramentas mais 
adequadas às suas peculiaridades. 
Veja, na figura a seguir, um grupo reunido, analisando a adoção 
da metodologia de gestão estratégica.
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Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
Lembre-se de que a estratégia deve ser o motor propulsor 
da organização para trilhar o caminho rumo à melhoria do 
desempenho e do posicionamento futuro em seu mercado de 
atuação.
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Modelos, estruturas e ferramentas 
das Escolas
Precisamos refletir sobre o fato de que, com a velocidade das 
mudanças culturais e tecnológicas, as incertezas mercadológicas, 
o aumento da concorrência, do nível de exigência dos clientes e 
a adoção de práticas de responsabilidade socioambiental, entre 
vários outros impactos ambientais, há necessidade crescente de 
as organizações planejarem seu futuro. Pensando nesse contexto, 
as escolas de planejamento representam um conjunto de 
metodologias, ferramentas, modelos e estruturas que orientam 
a execução da Gestão Estratégica, considerando o modelo de 
negócio. Vamos aprofundar os estudos para melhor entender 
estes conteúdos tão importantes à gestão das empresas?
Escolas do Pensamento Estratégico
Você sabia que o canadense Henry Mintzberg é um dos principais 
pensadores e estudiosos das escolas de planejamento? Na 
obra Safári de Estratégias, de 2007, desenvolvida juntamente 
com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, ele ressalta que a 
estratégia empresarial deve ser analisada sob várias perspectivas. 
Portanto, não há somente uma forma de abordar o tema. Assim, 
é interessante sabermos que o planejamento foi dividido em 
dez escolas, conhecidas como as escolas da estratégia. São 
elas: A Escola do Design, de Planejamento, de Posicionamento, 
Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder, Cultural, 
Ambiental e da Configuração.
Precisamos entender que as escolas de planejamento reúnem a 
visão, a concepção, os conceitos, os métodos e as ferramentas 
estabelecidas e defendidas por diversos e renomados autores, 
as quais foram classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
 em três agrupamentos. Que tal conhecê-los?
As escolas prescritivas objetivam indicar formas “corretas” de 
estabelecer a estratégia, ou seja, você precisa compreender 
como as estratégias devem ser formuladas, em lugar de como 
são efetivamente formuladas. Sendo assim, nesse grupo, estão 
as escolas do Design, Planejamento e Posicionamento. 
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Já as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do 
Poder, Cultural e Ambiental formam o agrupamento das escolas 
descritivas. Perceba que elas levam esse nome porque seu foco 
não é a prescrição de como as estratégias devem ser formuladas, 
mas, sim, a descrição de como efetivamente são estabelecidas, 
tudo bem?
Por fim, a escola configurativa representa o terceiro agrupamento, 
formado apenas pela Escola da Configuração, que considera 
aspectos tanto prescritivos quanto descritivos das demais 
escolas, com ênfase na transformação e mudança organizacional 
promovida pela estratégia.
Um dos fatores de sucesso da 
formulação das estratégias é a 
adoção dos preceitos mais aderentes 
de planejamento às peculiaridades 
organizacionais.
As escolas Prescritivas
Você sabia que as empresas do mercado de produtos alimentícios, 
em virtude da forte concorrência, utilizam-se de metodologias 
como a análise ambiental, identificando em seu ambiente 
externo as ameaças e oportunidades, assim como quais são suas 
forças e fraquezas? Isso mesmo! Essas metodologias são marcas 
indeléveis da Escola do Design, que considera que a definição 
da estratégica deve ser um processo deliberado de pensamento, 
simples e informal, conduzido pelo mais alto executivo. 
A seguir, veja uma figura que simboliza a Escola do Design e a 
análise ambiental, por meio da ferramenta denominada Análise 
de SWOT, muito utilizada para o planejamento estratégico das 
empresas.
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Fonte: Chad McDermott, Shutterstock, 2018.
A Escola do Planejamento, por sua vez, agregou conceitos da 
Escola do Design, porém, a grande diferença é a formalização do 
processo de definição das estratégias. Nessa escola, a estratégia 
é definida por uma sequência rígida de etapas, conforme o 
pensamento do teórico Igor Ansoff. Saiba que as estratégias 
dessa escola normalmente são genéricas, sendo necessário seu 
posterior detalhamento. No segmento de produção de bebidas, 
esse modelo é difundido em algumas empresas, em virtude da 
necessidade de rígidos e formalizados processos de garantia da 
qualidade do produto. 
Na vertente prescritiva, a última escola é a do Posicionamento, 
que considera a formulação estratégica como um processo 
analítico que estabelece estratégias genéricas. Os conceitos 
dessa escola são fortemente influenciados por Michael Porter 
especialmente na utilização das cinco forças para a análise de 
lucratividade e na definição de estratégias genéricas.
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As estratégias genéricas de Porter são 
a liderança em custos, a diferenciação 
dos produtos e serviços e o foco em 
pequenos segmentos de mercado.
No Brasil, os preceitos da escola do posicionamento são muito 
utilizados nas empresas do segmento de produção de cosméticos, 
em virtude das peculiaridades industriais e da aplicabilidade das 
cinco forças de Porter, em especial a análise da concorrência. 
Tudo bem? Vamos adiante!
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As escolas Descritiva e Configurativa
Você sabia que a Companhia Ultragaz, da cidade de Campinas/
SP, foi uma das empresas reconhecidas no ano de 2016 pelo 
Instituto Paulista de Excelência em Gestão, IPEG, por aderir, 
em suas práticas, ao Modelo de Excelência em Gestão? Sobre 
esse modelo, podemos dizer que um dos seus fundamentos é o 
contínuo aprendizado organizacional, por meio da inovação em 
produtos, processos e serviços. Veja, na figura a seguir, o Modelo 
de Excelência em Gestão.
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Fonte:Fundação Nacional da Qualidade (2013).
O aprendizado designa uma das escolas de planejamento, que, 
em virtude da instabilidade e imprevisibilidade dos ambientes 
de negócio, considera que a definição das estratégias necessita 
ganhar características de um processo de aprendizado, com 
abrangência na formulação e implementação dessas estratégias. 
Observe, na próxima figura, que o aprendizado é indutor da 
estratégia.
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Fonte: Shutterstock, 2018.
A formação da estratégia como um processo coletivo, segundo 
Mintzberg, Ahlstrand Lampel, define a Escola Cultural, que tem 
como premissas a formulação estratégica baseada nas crenças, 
ideologias e valores. Dessa forma, a estratégia torna-se uma 
perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas 
nos padrões de utilização dos recursos ou capacidades 
organizacionais na obtenção de vantagem competitiva. Vejamos 
o exemplo de duas empresas concorrentes do ramo de Fast-food. 
Você já imaginou a diferença das estratégias de uma empresa 
que cultua como principal valor a qualidade do produto e a outra 
que cultua o baixo custo de produção?
Em uma matéria publicada na Revista Exame, a empresa 
Google ultrapassou a empresa Apple em valor de mercado. Os 
números do estudo da consultoria de marca Brand Finance mostra 
que a marca Google cresceu 24% em valor. A Escola Cognitiva 
considera a formação da estratégia como um processo mental. 
No caso da Google, essa escola estuda as estratégias que se 
desenvolveram na mente dos executivos, buscando escalonar 
esses processos mentais em estruturas, modelos, mapas, 
conceitos e esquemas, focalizando a cognição na criação da 
estratégia.
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ESTRATÉGICA
A figura a seguir simboliza a relação entre a estratégia e a 
estrutura dos processos mentais.
Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
A Escola Ambiental, por sua vez, segundo Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel, vislumbra a estratégia como um processo reativo, no 
qual a organização é considerada um ator passivo que dedica 
maior parte de seu tempo a reagir aos impactos dos ambientes, 
mercados e segmentos de atuação.
Já a Escola Empreendedora define a formulação da estratégia 
como um processo visionário, assim, a visão, a perspectiva de 
Futuro e o senso de direção estão na mente do líder máximo, que 
controla pessoalmente a implementação das ações e a correção 
de rumos. 
Quanto à negociação, ela é base do processo que forma 
a estratégia. Essa vertente de pensamento define a Escola 
do Poder, a qual entenderemos detalhadamente. Segundo 
Mintzberg, o micropoder visualiza a formulação da estratégia 
como fenômeno majoritariamente político, envolvendo 
barganha, persuasão e confrontação, enquanto o macropoder 
vislumbra o uso do poder organizacional sobre as demais partes 
interessadas. Um exemplo dessa filosofia pode ser visualizado 
quando uma empresa fabricante de calçados, em virtude de seu 
volume de compras, “negocia” a redução do custo do couro com 
seu fornecedor.
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ESTRATÉGICA
A figura a seguir retrata uma negociação no contexto da Escola 
do Poder.
Fonte: Adam Gregor, Shutterstock, 2018.
Você foi a alguma loja de departamentos neste mês? Em um 
passado recente, algumas delas comercializavam apenas roupas, 
calçados, acessórios, relógios, entre outros artigos do ramo, 
porém, muitas alteraram sua configuração e além dos artigos 
tradicionais, agregaram ao seu portfólio de produtos: planos 
de saúde, planos odontológicos, seguros de vida, empréstimos, 
saques em dinheiro e muitos outros produtos e serviços. Essa 
filosofia define a Escola da Configuração, que entende a estratégia 
como um processo de transformação, baseado na mudança de 
uma configuração para outra, ocasionando a mudança estratégia. 
Essa escola integra o grupo da Escola Configurativa.
Todo o processo de estratégia 
precisa combinar vários aspectos 
das diferentes escolas, respeitando 
as especificidades de cada sistema 
organizacional.
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SWOT, Matriz BCG, Cenários e Cinco 
Forças de Porter
Aqui, vamos estudar as ferramentas Matriz SWOT, Matriz 
BCG, Cenários e as Cinco Forças Competitivas de Porter para 
o desenvolvimento do conhecimento sobre a formulação da 
estratégia. Essas ferramentas ajudam os estrategistas da 
empresa no desenvolvimento da estratégia organizacional para 
o alcance dos objetivos das organizações. 
Ferramentas para análise do ambiente
A disciplina de Gestão Estratégica exige uma clara distinção 
sobre o que faz e não faz parte da organização. Para a formulação 
de estratégias, parte-se da avaliação da capacidade da própria 
organização de enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades 
do seu ambiente externo. 
Sob essa perspectiva, a identificação do ambiente organizacional 
é feita a partir de uma análise dos elementos controláveis 
pelo sistema social e daqueles não controláveis. Os elementos 
potencialmente controláveis constituem o ambiente interno do 
sistema social, ao passo que os não controláveis compõem o 
ambiente externo, conforme demonstra a imagem a seguir. 
Var
iáve
is s
ocia
is
Competidores/
colaboradores Clientes
Variáveis tecnológicas
Fornecedores
Governos
Var
iáve
is p
olíti
co-
lega
is
Grupo de
interesses especiaisMídia
Variáveis econômicas
Sindicatos de
trabalhadores Dirigentes
Funcionários
A Organização
Instituições
financeiras
A fronteira flexível
de um sistema aberto
.....
Ambiente de
ação direta
Exigentes/stakeholders internos
Exigentes/stakeholders externos
Ambiente de ação indireta
Fonte: Adaptada de STONER; FREEMAN, 1999. 
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Conforme a imagem anterior, os administradores estratégicos 
propõem três níveis de ambiente: 
I. ambiente organizacional interno direto, controlável; 
II. ambiente externo direto, influenciável; 
III. ambiente externo indireto, contextual, não influenciável pela 
organização. 
A matriz SWOT, conforme Rojo, é um sigla que designa, traduzindo 
do inglês para o português, strenghts (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
Essa técnica é baseada na avaliação do ambiente interno da 
empresa, mediante a análise de suas forças e fraquezas, e do 
ambiente externo, mediante suas oportunidades e ameaças. 
Veja a figura a seguir. 
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Saiba que a Matriz SWOT é uma das ferramentas utilizadas para 
realizar o diagnóstico estratégico do ambiente organizacional 
da empresa. O diagnóstico é a etapa inicial do processo de 
planejamento estratégico que visa identificar a situação real 
da organização quanto ao seu ambiente interno e externo. 
Acompanhe:
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Na análise do ambiente interno, a equipe de planejadores deve extrair os principais pontos 
fortes e fracos da organização, isto é, potencialidades que devem ser fortalecidas, e debilidades 
que devem ser compensadas, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades 
identificadas.
Os exigentes internos, particularmente os técnicos (staff), têm um importante papel a 
desempenhar durante essa etapa, porque possuem o conhecimento aprofundado do que vem 
ocorrendo na organização.
A análise do ambiente externo examina as forças e as tendências que estão fora do controle da 
organização, mas que poderão impactá-la. Essas forças e tendências têm, normalmente, caráter 
político, econômico, social, tecnológico, ou estão relacionadas ao meio ambiente. O produto 
final da análise deve ser a identificação das principais ameaças que a organização enfrenta, ou 
enfrentará, e das oportunidades que ela pode, ou poderá aproveitar, para alcançar sua missão.
Agora acompanhe a imagem a seguir, que simboliza as diversas 
forças e tendências que impactam a organização.
Fonte: Peshkova, Shutterstock, 2018.
A Matriz SWOT permite a compreensão dos ambientes interno 
e externo à empresa, permitindo a criação e o desenvolvimentode estratégias conforme os ambientes em que ela está inserida, 
buscando maior vantagem competitiva em relação aos 
concorrentes, e visando atender aos grupos de interesse da 
organização. 
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Perceba que stakeholders (grupos de interesse) são definidos 
como as pessoas e/ou grupos que podem afetar e são afetados 
pelos resultados estratégicos obtidos pela empresa, podendo ser 
internos ou externos. Entenda que todo planejamento corporativo 
deve partir do princípio da satisfação dos stakeholders.
Stakeholders podem ser responsáveis 
pelo fracasso de uma estratégia, 
criando campanhas contra a venda de 
produtos nocivos ao meio ambiente.
Agora estudaremos as cinco forças competitivas da indústria!
Embora o meio ambiente das empresas seja muito amplo, 
abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto 
principal do meio ambiente da empresa é sua competição. 
As forças competitivas da indústria estão explicadas abaixo e 
demonstradas na próxima figura.
Ameaça de novos entrantes: empresas novas que entram no mercado e trazem nova capacidade 
e dividem o mercado com as empresas já existentes.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes no mercado: é a disputa por posição 
com o uso de táticas como a concorrência de preços, batalhas de publicidade e inovações 
tecnológicas.
Pressão dos produtos substitutos: reduzem o retorno potencial de uma indústria estipulando os 
limites de negociação de preço e quantidade com os compradores.
Poder de negociação dos compradores ou clientes: esses competem com as indústrias forçando 
os preços para baixo, por meio da negociação de melhor qualidade ou maior gama de produtos 
ou serviços, acirrando a rivalidade entre os concorrentes.
Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores exercem poder sobre os participantes 
da indústria, ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Veja, na imagem a seguir, as cinco forças competitivas.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Desenvolvimento Potencial
de Produtos
Poder de negociação
dos fornecedores
A rivalidade entre
organizações competidoras
Poder de negociação
dos consumidores
Entrada potencial de
novos competidores
Fonte: Adaptada de AZEVEDO; COSTA (2001).
Perceba que as cinco forças determinam a rentabilidade 
da empresa, porque influenciam os preços, os custos e os 
investimentos necessários em uma indústria — os elementos de 
retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia 
os preços que uma marca pode cobrar, da mesma forma que 
a ameaça de substituição. O poder dos compradores também 
pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores 
poderosos exigem serviços dispendiosos. 
Já o poder de negociação dos fornecedores determina o 
custo das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade 
da rivalidade influencia os preços, assim como os custos da 
concorrência, em áreas como: fabricação; desenvolvimento de 
produto; publicidade; e força de vendas. A ameaça de entrada 
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido 
para deter entrantes.
Conforme Rojo, a intensão da análise das cinco forças é 
encontrar o melhor posicionamento dentro do nicho em que 
se está competindo, compreendendo de forma aprofundada a 
origem de cada uma dessas forças competitivas no intuito de se 
defender ou influenciar o ambiente competitivo a seu favor. 
Após compreender o ambiente interno e externo, além da 
concorrência, você vai aprender, agora, sobre o posicionamento 
estratégico da empresa em meio ao ambiente competitivo.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Matriz BCG: em busca do 
posicionamento estratégico
A Matriz BCG foi desenvolvida por Bruce Handerson, fundador 
do Boston Consult Group. Segundo Rojo, a matriz BCG tem como 
principal objetivo relacionar os vários tipos de negócios da 
empresa, de acordo com sua participação e crescimento do 
mercado. 
Os pontos da Matriz estão listados a seguir. Observe com atenção!
a) Pontos de interrogação: são produtos com alto crescimento, ou seja, há compradores novos 
chegando, contudo, com baixa participação relativa de mercado, portanto, precisam de contínuo 
investimento para ampliarem a participação em relação aos concorrentes. 
b) Estrelas: os produtos estrelas demandam mais investimentos, devido ao seu potencial futuro, 
uma vez que são líderes no mercado, e podem se tornar vacas leiteiras se houver a manutenção 
da participação no mercado 
c) Vaca leiteira: os produtos vaca leiteira são aqueles com maior taxa relativa de participação 
no mercado, porém com crescimento de mercado estabilizado. São marcas já conhecidas pelo 
público e que são preferidas em relação ao concorrente. 
d) Abacaxi: os produtos abacaxis estão em situação crítica com baixa participação relativa de 
mercado e baixo crescimento. A empresa deve avaliar se vai continuar investindo nesse produto. 
A Matriz BCG é ilustrada como um gráfico de quadrantes onde 
se ajusta o crescimento de mercado na vertical e a penetração 
de mercado de determinado produto na horizontal. Sobral e 
Peci nos ensinam que a participação no mercado representa a 
posição competitiva de cada negócio e sua capacidade para 
liberar meios financeiros. 
Segundo os mesmos autores, a taxa de crescimento está 
relacionada à atratividade da indústria como um todo e com 
a necessidade de investimento nas unidades de negócio para 
acompanhar o crescimento do mercado. Veja a ilustração a 
seguir!
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
 Estrelas Ponto de interrogação
AbacaxiVaca Leiteira
(+) Participação relativa de mercado (-)
(+
) T
ax
a 
de
 C
re
sc
im
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
 (-
) ?
Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000.
Por fim, essa matriz ajuda a compreender a posição de cada 
um dos negócios na organização e estabelecer as prioridades 
de distribuição de recursos, racionalmente. Além disso, permite 
pensar uma postura estratégica para as unidades ou produtos e 
serviços essenciais para o desenvolvimento da empresa.
Clique na figura para assistir ao vídeo
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
A administração efetiva do portfólio 
das unidades de negócio permitirá 
a empresa definir estratégias mais 
equalizadas para cada produto/serviço.
Análise de cenários
Conforme já falamos em seções anteriores, as variáveis 
ambientais sofrem mudanças constantes e dinâmicas, exigindo 
do administrador ações prévias no seu planejamento estratégico, 
conforme ilustra a imagem a seguir. A análise por cenários 
permite aos decisores estratégicos a racionalização do processo 
decisório, por meio de uma base de sustentação determinada 
pelo desenvolvimento de mecanismos para o alcance da missão 
organizacional.
Perceba que são vários os métodos para análise de cenários 
auxiliares à gestão estratégica. Vários atores falaram sobre o 
assunto e descreveram a metodologia, conforme os estudos de 
Carvalho et al; Boaventura e Fischmann; Fischer. Esses autores 
analisaram métodos de construção de cenários futuros na área 
de Administração. 
Veja, na figura a seguir, que o planejamento deve estar focado 
para a direção futura, ou seja, deve-se olhar para frente.
Fonte: mindscanner, Shutterstock, 2018.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Precisamos mencionar a técnica de scanning, que é utilizada 
para o escaneamento ambiental. A técnica tem o objetivo de 
filtrar as principais informações ambientais para detectar 
tendências emergentes e, assim, antecipar e interpretar o 
ambiente organizacional. Veja a figura a seguir, que ilustra o 
método scanning.
Informações, tendênciasScanning Ambiente Externo
Fonte: Adaptada de HITT; IRELAND; HOSKINSON (2011).
Conforme Hitt, Ireland e Hoskinson, o scanning requer um estudo 
de todos os segmentos do ambiente da empresa. Por meio dessa 
técnica, a empresa poderá detectar sinais de possíveis mudanças 
no ambiente e de mudanças que já estão em curso. Entenda que 
para essatarefa muitas empresas utilizam softwares específicos!
As tecnologias da informação, hoje, permitem a utilização 
dessa ferramenta para escanear o ambiente organizacional da 
empresa e coletar informações de clientes para atendimento 
personalizado, por exemplo. 
Após pensar nos cenários estratégicos e nas perspectivas futuras 
para a implementação do planejamento estratégico, além da 
análise do posicionamento necessário em cada empresa a partir 
de seu conhecimento do ambiente interno e externo, você está 
pronto para aprimorar os conhecimentos adquiridos.
Os cenários nos ajudam a identificar 
tendências do ambiente e permitem 
adaptação rápida às mudanças de 
forma metodológica e racional.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Tipos de liderança: 
custo, diferenciação ou enfoque
Nesta seção, você conhecerá as estratégicas genéricas e as suas 
principais características, e verá como elas são utilizadas pelas 
empresas para enfrentar a competição na indústria.
Liderança em Custo Total
Existem três abordagens estratégicas genéricas utilizadas pelas 
empresas para superar a concorrência no seu mercado (veja 
a ilustração a seguir). Porter nos apresenta o modelo por ele 
formulado das estratégias genéricas competitivas: liderança em 
custo; diferenciação; e enfoque.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade 
observada pelo 
cliente
Posição de baixo 
custo
A
LV
O
 
E
S
T
R
AT
É
G
IC
O No âmbito de 
toda a indústria
DIFERENCIAÇAO
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
Apenas um 
segmento 
particular
DIFERENCIAÇÃO
Fonte: Adaptada de PORTER, 2004.
As empresas empregam diversas estratégias para se defender 
da concorrência, conforme Zaccarelli e Fischmann. Contudo, 
Porter busca sintetizar o conjunto das estratégias no modelo 
genérico apresentado acima, no intuito de compreender as 
possíveis ações que uma empresa pode tomar para se defender 
da concorrência e aumentar sua lucratividade. 
A Liderança em Custo total requer uma série de medidas para 
a redução máxima dos custos em todas as áreas da empresa. 
Porter nos diz que essa postura requer da empresa uma 
busca constante por um controle rígido dos custos gerais das 
organizações. O custo baixo em relação ao concorrente torna-se 
o objetivo central, embora não se possa ignorar a qualidade e a 
assistência a outras áreas. 
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ESTRATÉGICA
Os altos retornos permitem reinvestimento em instalações 
modernas, necessárias para a manutenção da liderança em custo 
e defesa contra as forças competitivas. Um exemplo é a empresa 
GOL, que utiliza a liderança em custos para oferecer passagens 
mais baratas e atender as demandas de classes mais baixas, que 
abrem mão de regalias e serviços luxuosos na aeronave. 
A figura a seguir demonstra que a liderança em custo 
proporciona maior lucratividade para as empresas que seguem 
essa estratégia.
Fonte: PixDeluxe, Shutterstock, 2018.
Conforme Sobral e Peci, a vantagem atribuída à estratégia de 
liderança em custo varia conforme a indústria, podendo incluir 
economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial 
à matéria-prima, etc. 
Uma posição de liderança em custo 
pode produzir altas receitas, ou ganhos 
aceitáveis, dependendo da indústria em 
que a empresa estiver inserida.
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Diferenciação
A estratégia genérica Diferenciação consiste na criação de um 
produto ou serviço que seja considerado único no âmbito da 
indústria. É possível criar diferenciação por meio da imagem da 
marca, de tecnologias, de serviços sob encomenda, de rede de 
fornecedores e outras.
A diferenciação dá à empresa uma posição de defesa contra as 
forças competitivas, devido à fidelidade dos consumidores, que 
são menos sensíveis ao preço e reconhecem o produto como 
único (conforme ilustra a figura 2). Um exemplo é a Apple e 
seus Iphones, produtos mais caros do mercado e que prometem 
mais qualidade, design e inovação tecnológica para os clientes 
como fatores diferenciadores. Os consumidores, por sua vez, 
consideram o produto único. 
Fonte: Robert Kneschke, Shutterstock 2018.
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ESTRATÉGICA
A estratégia de diferenciação permite que as empresas cobrem 
um preço-prêmio pelos produtos exclusivos e assegure a 
fidelização dos clientes. Essa estratégia requer que a empresa 
invista em Marketing e promoção de vendas para ressaltar os 
diferenciais do produto que oferece. Além disso, necessita de 
certas competências internas, como uma área forte de pesquisa 
e desenvolvimento para a criação de produtos inovadores.
Clique na figura para assistir ao vídeo
Na diferenciação não se ignoram 
os custos, contudo, eles não são 
alvos estratégicos primários. O mais 
importante é atingir a vantagem 
competitiva.
Enfoque
Essa estratégia genérica busca enfocar determinar grupo 
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado 
geográfico específico, com o objetivo de atendê-lo muito 
bem. Diferente das estratégias de baixo custo e diferenciação, 
que focam em todo o mercado para atingir seus objetivos, a 
estratégia de enfoque visa atender de forma mais aproximada 
o alvo estratégico definido, desenvolvendo toda sua política 
funcional para esse propósito. 
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ESTRATÉGICA
Esse conceito está expresso na figura abaixo. 
Fonte: A1Stock, Shutterstock, 2018.
Mesmo que no mercado como um todo o enfoque não atinja baixo 
custo ou diferenciação, ele atinge uma ou ambas as posições em 
relação ao seu estreito alvo estratégico. Nesse sentido, o alvo 
estratégico será em um segmento particular, mas a vantagem 
estratégica poderá ser tanto por diferenciação quanto por 
baixo custo. Pense naquelas empresas que fornecem produtos 
exclusivos para atletas ou supermercados que só vendem 
produtos para diabéticos.
Para colocar as estratégias em prática, as empresas precisam 
de recursos e habilidades. Conforme Porter, essas estratégicas 
exigem que a empresa se reestruture internamente para que 
tenha êxito. 
Além disso, há a necessidade de manutenção de uma liderança 
forte para direcionar e incentivar as ações estratégicas planejadas 
e criação de sistema de controle para possíveis correções dos 
objetivos estratégicos definidos. A figura a seguir mostra um 
exemplo de liderança forte junto a um grupo de pessoas.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
Segundo Oliveira et al, as estratégias genéricas têm potencial de 
serem bem-sucedidas quando utilizadas pelas empresas para 
enfrentar as cinco forças competitivas. Portanto, as estratégias 
genéricas são ferramentas que precisam ser estudadas e 
praticadas no contexto de cada empresa.
Podemos observar, portanto, que cada uma das estratégias 
apresenta uma forma diferente para superar a concorrência. 
Essa diferença reflete-se nos arranjos organizacionais, nos 
procedimentos de controle e nos sistemas utilizados para colocá-
las em prática. A escolha da estratégia pode influenciar também 
o estilo de liderança a ser utilizada, a cultura organizacional e a 
gestão de recursos humanos. 
Convém esclarecer que as estratégias genéricas são escolhas 
que a empresa deve fazer de acordo com a análise da competição, 
expressa no comportamento das cinco forças competitivas.
Entendendo e aplicando a estratégia 
mais adequada à sua realidade, as 
empresas poderão se defender da 
competitividade e obter retornos acima 
da média!
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ESTRATÉGICA
Estratégias deliberadas 
ou emergentes
A estratégia pode ser definida como parte de um plano 
para o futuro. É também um padrão, isto é, consistência de 
comportamento ao longo do tempo. Como mostra a próxima 
ilustração, há duas formas de ações estratégicas que podem ser 
definidas como deliberadas ou emergentes. 
Estratégias Deliberadas
Entenda que as estratégias deliberadas são aquelas que foram 
intencionadas e plenamente realizadas dentro do processo de 
planejamento estratégico. ConformeMintzberg, são aquelas 
estratégias que foram formalmente planejadas e realizadas ao 
longo do período previsto para a execução. Observe a imagem 
a seguir. 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Borges Jr. e Luce informam que as empresas perceberam a 
dificuldade de cumprir a cartilha do planejamento estratégico 
deliberado quando ela englobava ações rotineiras da 
organização. Devido às constantes modificações no ambiente, 
essas ações dificilmente eram previstas nos cenários planejados, 
precisando ser rapidamente reorientadas para a sobrevivência 
da empresa no novo quadro. 
Considerando que o mundo real é dinâmico e exige pensar à 
frente, mas também fazer adaptações ao longo do percurso, 
principalmente em relação às atividades de rotina da organização, 
nem sempre o que é planejado é o que efetivamente é realizado, 
certo? 
Desse modo, aquilo que é efetivamente realizado no percurso, 
mas que não estava intencionado, é chamado de estratégia 
emergente.
As estratégias deliberadas estão na 
essência do Planejamento Estratégico, 
contudo, não podem desconsiderar as 
contingências ambientais.
Estratégias Emergentes 
É a ação estratégica que ocorre no percurso normal das atividades 
da empresa, diferente do que fora programado inicialmente. 
Dessa forma, a estratégia emergente é definida pela identificação 
de um padrão realizado que não foi expressamente pretendido 
ou planejado previamente. Observe a imagem a seguir. 
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ESTRATÉGICA
Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2018. 
Borges Jr. e Luci nos ajudam a entender que as contingências 
do ambiente exigem a tomada de novos rumos não previstos no 
planejamento formal da organização, levando a empresa a ações 
que emergem do contexto ambiental. O objetivo é atender a 
necessidade de mudança, permitindo que a empresa não perca 
seu alvo estratégico. 
As estratégias deliberadas e 
emergentes devem estar integradas 
possibilitando previsões, mas também 
reações aos eventos inesperados do 
cotidiano.
Formas de Estratégia
Com o objetivo de criar vantagem competitiva, o planejamento 
estratégico é a ferramenta utilizada pelas empresas para 
compreensão de seu ambiente competitivo, seja em relação 
aos consumidores, seja em relação ao funcionamento das 
indústria. Nesse esforço, criam-se planos formais com o objetivo 
de antecipar ações, devido à dinâmica do ambiente em que as 
empresas estão inseridas. Um exemplo de estratégia deliberada 
é a previsão de crescimento da participação no mercado em 5% 
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ESTRATÉGICA
a partir da criação de novo produto, após um ano. Ao final do 
período, a empresa verifica que a parcela de participação no 
mercado aumentou 5,2% em relação aos seus concorrentes, o 
que significa que o planejamento proposto obteve êxito. 
Contudo, sabemos que nem tudo que é planejado previamente 
é realizado, criando estratégias não realizadas. Imagine uma 
situação em que a empresa pretende expandir a capacidade 
de produção prevendo uma melhora na economia, quando, na 
verdade, ocorre uma retração e a empresa não consegue cumprir 
o planejado. 
Em outras circunstâncias, o que efetivamente é realizado não 
é o que estava planejado, devido a uma mudança no cenário 
ambiental. Isso faz com que a empresa mude o curso da 
estratégia e execute ações em resposta ao ambiente por meio 
de uma estratégia emergente. 
Por exemplo, uma empresa planejou alcançar determinado lucro 
com a venda de produtos da linha branca em determinado 
exercício financeiro. Contudo, no meio do exercício, o governo 
federal isentou de impostos os fabricantes desses produtos, 
determinando que as empresas repensassem as suas estratégias 
de produção e lucratividade em resposta ao fator ambiental 
novo.
Desse modo, compreendemos que as estratégias deliberadas 
são resultados de planos prévios, que buscam garantir ações 
controladas pelos administradores. Já as estratégias emergentes 
são resultantes das mudanças constantes do ambiente, e 
permitem a participação dos gerentes médios e operacionais da 
organização. O administrador, portanto, não pode desconsiderar 
a necessidade de aplicá-las no planejamento estratégico da 
organização. 
A partir dessa noção, podemos perceber que as estratégias 
deliberadas (planejadas) e as emergentes (resposta ao ambiente) 
são criadas em contextos opostos e considerando circunstâncias 
distintas. Enquanto uma é utilizada de forma preventiva, a 
segunda é remediadora de desvios ocorridos no momento da 
ação em resposta ao contexto do ambiente organizacional. A 
ilustração a seguir esquematiza o momento de ação de cada 
uma das estratégias deliberadas e emergentes. 
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ESTRATÉGICA
Estratégia Emergente
Estratégia não
realizada
Estratégia Pretendida 
Estratégia Deliberada
Estratégia Realizada
Fonte: Adaptada de MINTZBERG, 2004.
Os planejadores estratégicos perceberam ao longo do tempo a 
dificuldade de cumprir o planejamento estratégico previamente 
formalizado, principalmente nas atividades diárias da 
organização. Isso porque as contingências do ambiente inserem 
dinâmicas não previstas no plano formalmente orientado. Assim, 
as estratégias precisam ser reajustas para atender ao contexto de 
atualização ambiental e não se perder os objetivos estratégicos, 
previamente definidos. 
Tenha em mente que a compreensão e a utilização de ambas 
as estratégias são necessárias no contexto do planejamento das 
empresas. Apesar de as estratégias deliberadas e emergentes 
nascerem em momentos distintos, são complementares na 
essência. Elas permitem o alcance dos objetivos estratégicos das 
organizações, seja por meio da previsão e realização das ações 
planejadas ou intencionadas, seja pela ação não intencionada, mas 
realizada em resposta a alterações do ambiente organizacional. 
O planejamento estratégico permite 
o plano deliberado, que é executado 
tal como intencionado, mas também 
permite a ação emergente conforme o 
ambiente.
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ESTRATÉGICA
Compreensão das fases do 
planejamento estratégico 
Nas organizações, existem três níveis hierárquicos macro: alta 
administração; gerência; e operação. Em cada um desses níveis, 
há uma etapa específica de planejamento. 
O planejamento é desenvolvido com a finalidade de atingir um 
determinado objetivo. Para isso, é necessário que haja uma 
otimização dos recursos da organização, tornando-os mais 
eficientes e menos onerosos.
Na Gestão Empresarial, acontece o mesmo. Não importa se 
estamos falando de uma empresa grande, média ou pequena, 
ou se a ferramenta utilizada para controlar essa gestão vai ser 
o papel, planilhas ou software modernos. Qualquer gestor sabe 
que toda empresa precisa planejar seu futuro a longo, médio e 
curto prazo.
Comece imaginando uma papelaria. Ela pode ter como objetivo 
lançar uma filial, mas não pode descuidar dos custos e muito 
menos do atendimento aos clientes. Por isso, é necessário traçar 
as diretrizes do planejamento nos três campos: estratégico; 
tático; e operacional. 
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o início de tudo. Ele trabalha o 
futuro da organização, estruturando-se nas variáveis ambientais 
externas e internas, e estabelecendo a missão, visões e valores 
de forma sistêmica, como afirma Ansoff.
A alta administração é responsável pelas decisões tomadas 
no planejamento estratégico. Mas quem compõe a alta 
administração? O empresário e sua diretoria, ou o presidente e 
seu grupo de vice-presidentes, ou seja, os que estão no mais alto 
nível hierárquico, conforme ilustra a imagem a seguir.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fonte: Bloomicon, Shutterstock, 2018. 
As ações do planejamento são elaboradas refletindo o longo 
prazo, buscando uma visão extensa da organização sem entrar 
nos detalhes. É por isso que o planejamento necessita de revisão 
com frequência, para que a tomada de decisão seja baseadaem 
dados e informações precisas e verdadeiras. Isso é fundamental 
para a execução do que foi planejado. 
Observe os três níveis de planejamento na ilustração a seguir. 
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Fonte: Adaptada de OLIVEIRA,1999.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
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A estratégia trabalha o objetivo 
como um todo e, a partir disso, 
os níveis tático e operacional vão 
fragmentando-o até chegar nas ações 
cotidianas.
Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, 
o planejamento tático é mais restrito, focado no departamento. É 
nessa etapa que as metas e diretrizes são criadas para que as 
ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas.
Por ser um planejamento mais direcionado para cada área 
departamental, ele é elaborado por pessoas que estão nos 
cargos entre a alta direção e o operacional, como os supervisores, 
coordenadores e gerentes. Como diz Oliveira o planejamento 
tático tem “como principal finalidade a utilização eficiente dos 
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as 
políticas orientativas para o processo decisório da empresa”.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Outro atributo que caracteriza o planejamento tático é que o 
andamento das ações é aplicado em médio prazo, ou seja, em 
um período mais curto do que o estabelecido no planejamento 
estratégico. Nesse momento, o trabalho precisa ser melhor 
detalhado, pois como o planejamento tático é a fragmentação 
do planejamento estratégico, precisa apresentar-se de forma 
concreta. Nele, os gestores desenvolverão o plano de marketing, 
de produção, dos recursos humanos, da área financeira e demais 
setores organizacionais.
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O planejamento tático deve trabalhar 
com o desdobramento dos objetivos 
estratégicos em partes menores que os 
departamentos desenvolverão.
Planejamento Operacional
É no planejamento operacional que tudo o que foi traçado pelo 
nível tático para alcançar os objetivos estratégicos é executado. 
Os colaboradores da área operacional executam ações de 
curto prazo dentro desse planejamento, e atuam seguindo os 
processos definidos na busca constante por alcançar o resultado.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fonte: Dmitry Kalinovsky, Shutterstock, 2018. 
É fundamental compreender que um planejamento estratégico 
não vai evoluir se o que foi desenvolvido pelas equipes tática e 
operacional não estiver bem construído, com riqueza de análise, 
pois trata-se de um projeto associado e interdependente. Entender 
a importância dos níveis hierárquicos é essencial: o estratégico 
para orientar a visão; o tático para desenvolver ações de menor 
porte; e o operacional para levar à execução. 
Observe o quadro a seguir. 
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Tipo Nível 
Planejamento estratégico Estratégico
Planejamento 
mercadológico
Planejamento 
financeiro
Planejamento 
da produção
Planejamento 
de recursos 
humanos
Planejamento 
organizacional
Tático
Plano de preços 
e produtos 
Plano de 
despesas
Plano de 
capacidade 
de produção
Plano de 
recrutamento 
e seleção
Plano de diretor 
de sistemas
Operacional
Plano de 
promoção
Plano de 
investimento
Plano de 
controle de 
qualidade
Plano de 
treinamento
Plano de 
estrutura 
organizacional
Plano de 
vendas
Plano de 
compras
Plano de 
estoque
Plano de 
cargos e 
salários
Plano de rotinas 
administrativas
Plano de 
distribuição
Plano de fluxo 
de caixa
Plano de 
utilização da 
mão-de-obra
Plano de 
promoções
Plano de 
informações 
gerenciais
Plano de 
pesquisa de 
mercado
Plano 
orçamentário
Plano de 
expedição de 
produtos
Plano de 
capacitação 
interna
Plano de 
comunicações
Fonte: OLIVEIRA,1999, p. 16.
Saiba que, na fase operacional, é preciso muita atenção aos 
mecanismos de controle para acompanhar a execução do plano 
de ação. Nele, além da ação, é necessário indicar quando, onde 
e quem executará as ações, bem como quanto ela custará, assim 
como os indicadores da ação. 
É na etapa operacional do 
planejamento estratégico que as ações 
são de fato executadas de forma 
nominal, com prazo, orçamento e 
outras variáveis.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Concepção da gestão estratégica: 
processo dinâmico e sistêmico
Considerando a complexidade das organizações, para a 
condução da gestão estratégica, é fundamental o nivelamento 
dos propósitos com os diretamente interessados, o que implica 
em desenvolver o pensar estratégico por meio das pessoas. 
Oliveira afirma que “a atividade de planejamento é complexa 
em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um 
processo contínuo de pensamento sobre o futuro”. 
Dinamismo necessário
O dinamismo organizacional está atrelado à seriedade que as 
organizações dão à harmonia da gestão. A dinâmica implica não 
apenas no ritmo de ação e atitude, mas em como os processos 
fluem interna e externamente à organização. 
Existem departamentos mais lentos que outros? Processos 
ficam parados criando gargalos? Questões assim precisam ser 
diagnosticadas para que a gestão estratégica possa evoluir com 
harmonia.
Já sabemos que a organização é um sistema integrado no 
qual todos os colaboradores, de todos os departamentos — e 
todos os níveis hierárquicos — necessitam tomar decisões 
frequentemente e contribuir para o planejamento e controle 
organizacional. Assim, é fundamental que todos saibam tomar 
decisões e conheçam os fatores básicos, formando um grupo 
elementar interligado e coeso, para atingir o resultado positivo 
que se espera da organização.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Para Oliveira “esse processo de tomada de decisões na empresa 
deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e 
organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis deve ser 
orientada de tal maneira que garanta certa confluência de 
interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa”. 
Ansoff complementa, dizendo que por conta da complexidade 
deve-se orientar os gestores a diretrizes específicas para a 
atividade de gestão estratégica, dividindo a tomada de decisão 
em três níveis trabalhados no processo. Observe!
1
Estratégicas: referente ao posicionamento a ser tomado pela empresa. Por exemplo, 
quais produtos, mercados, segmentos são escolhidos por ela, bem como seus objetivos 
(expansão, diversificação, novo segmento e nova linha de produtos).
2
Administrativas: estão atreladas à parte estrutural da empresa e à alocação de recursos 
para as decisões estratégicas, intervindo na organização do trabalho, comunicação e 
informação em geral.
3
Operacionais: decisões cotidianas com objetivo de colocar em funcionamento a busca 
constante de solução de problemas, exploração do lucro, e execução das rotinas.
As decisões operacionais são supervisionadas pelas áreas de 
gestão, que, por sua vez, são orientados pela alta direção.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
A gestão estratégica é muito complexa 
e dinâmica, o que exige a participação 
de todos os colaboradores com 
decisões que levem ao resultado 
projetado.
A questão sistêmica
Perceba que a gestão estratégica só encontra êxito quando 
é compreendida como uma engrenagem perfeita de toda 
empresa. Não há como alcançar os objetivos estabelecidos se 
houver conflito de interesses internos, certo? Uma vez que a 
empresa trabalha de forma sistêmica, ou seja, os departamentos 
são interdependentes. 
O resultado organizacional é a conclusão do trabalho e 
empenho de cada colaborador, de todos os departamentos. 
Para que a empresa cresça e atinja os objetivos desejados, é 
preciso interação e envolvimento de todos. Em outras palavras, 
não adianta uma única equipe se esforçar, enquantoas outras 
ficam no marasmo, sem contribuir, sem tomar atitudes ou até 
torcendo contra. 
Por isso, quando a empresa estabelece uma meta de vendas, 
por exemplo, isso deve ser encarado por todos como uma meta 
organizacional, e não apenas da área comercial. Afinal, do que 
adianta o vendedor atrair o cliente até uma empresa bagunçada 
e desorganizada? Ou mesmo após a venda, o boleto chegar 
errado ao cliente? 
Tenha em mente que, embora vender seja atribuição do departamento 
comercial, a venda está interligada a outros fatores, os quais podem 
contribuir negativamente ou positivamente para ela ser concluída.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
É fundamental que todos os colaboradores participem, realizando 
suas atividades com afinco e contribuam significativamente 
para o que tem que ser feito. Portanto, o gestor precisa de muita 
habilidade para dirigir a equipe e controlar as ocorrências. 
Com todos participando, o processo de tomadas de decisões 
torna-se mais eficiente, visto que quando há engajamento, fica 
mais fácil para a organização aumentar sua produtividade, o 
que resulta em sucesso e entusiasmo coletivo. 
Sendo um organismo sistêmico, as 
empresas necessitam que todos os 
colaboradores trabalhem com o mesmo 
empenho para facilitar o trabalho da 
gestão.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Fatores críticos de sucesso
Compreender os fatores críticos de sucesso é de suma 
importância na construção de um planejamento estratégico 
efetivo. No entanto, tem-se percebido que a maioria das 
empresas além de não ter um planejamento estratégico, 
não possui sequer objetivos ou ações operacionais bem 
estabelecidas. 
Os fatores críticos de sucesso são a chave mestra que determina 
se haverá sucesso ou insucesso de um objetivo estratégico. Ao 
realizar a identificação desses fatores, siga a avaliação a seguir:
Posicionamento estratégico 
Empreendedorismo e inovação 
Eficiência e produtividade 
Condição de recursos 
Lucratividade e rentabilidade
Desenvolvimento e desempenho de gerência e dos colaboradores
Capacidade de aprendizagem da organização
Responsabilidade social
A partir de agora, você verá o quanto essa análise implica na 
construção de modelos estratégicos, em especial no Balanced 
Scorecard.
Identificar e solucionar os fatores 
críticos de sucesso da organização 
aumenta as probabilidades de alcance 
dos resultados do planejamento 
estratégico.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
As principais conexões da gestão 
estratégica com o plano estratégico.
Há muita confusão na hora de diferenciar o que é gestão 
estratégica, planejamento estratégico e planos de ação. O 
intuito deste segmento é justamente apresentar para você as 
diferenças e convergências desses conceitos, e mostrar como 
eles trabalham de forma interdependente. 
A diferença entre planejamento estratégico e 
gestão estratégica
Como já vimos nesta unidade, o PE é o processo que visa avaliar 
a empresa em seu momento atual. Para isso, traça no momento 
presente objetivos estratégicos. Já a gestão estratégica é mais 
ampla e tem um caráter contínuo, foco na gestão dos recursos 
frente aos objetivos organizacionais e controle para que a 
implantação do PE não tome um rumo diferente do idealizado. 
HOJE
HOJE
Elaboração
do PE
O que se
almeja no
futuro?
Novo amanhã
com outras
perspectivas e
resultados
melhores
Elaboração
de novo PE
Planos de ação estratégicos, táticos e operacionais
Planos de ação estratégicos, táticos e operacionais
Objetivo
estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Como é possível ver na ilustração acima, a gestão estratégica 
é ampla, contínua e atua antes e depois do PE, ao passo que 
este atua em um momento de ruptura do momento atual com o 
momento futuro.
Existem diferenças de abrangência 
entre a gestão e o planejamento 
estratégico; este é concentrado em um 
período e a gestão é perene.
A evolução do planejamento estratégico em um 
plano de ação
O PE traz objetivos grandes e com poucos detalhes. É por meio 
do trabalho dos departamentos que se constrói o plano de ação 
que vem com riqueza de informações. 
Vamos projetar aqui um exemplo. A empresa de software ABC 
iniciou seu PE querendo ampliar seus negócios e começar a 
vender no Mercosul (objetivo estratégico). A ABC tem muitos 
pontos fortes que pode explorar e que vão levá-la a avançar em 
seu propósito. Um deles é a qualidade do seu produto, sendo 
o único no segmento aqui no Brasil que tem a funcionalidade 
desejada pelos clientes foco. E esses clientes — que são muitos — 
estão demandando o produto. Chamamos isso de oportunidade, 
certo? Mas existem dois problemas: o primeiro é que a equipe da 
empresa ABC é muito fraca na apresentação do produto e existe 
um concorrente nos EUA interessado em entrar nesse mercado. 
Com base nisso, o que a empresa ABC deve fazer?
Na próxima unidade veremos como se constrói uma estratégia, 
mas no caso da empresa ABC, de forma resumida, mapeamos 
uma lista de possíveis ações. Leia e reflita!
1
Não entrar no mercado do Mercosul, pois o concorrente pode estar mais bem 
preparado.
2
Entrar no mercado do Mercosul, mas com um preço bem barato dos seus produtos 
para compensar a equipe fraca.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
3
Preparar a equipe, treinando-os e deixando-os qualificados para aproveitar a 
oportunidade com o preço do produto adequado e se defender da concorrência.
4
Trocar a equipe e ter um time qualificado, aproveitando a oportunidade com o preço 
do produto adequado e se defender da concorrência.
Perceba que existe mais de uma solução e isso significa que, se 
a empresa ABC não pensar de forma estratégica, poderá tomar 
uma decisão que venha perder. Na primeira opção, a empresa 
perderia mercado, dinheiro e continuaria com a equipe ruim. É 
certamente a pior das decisões. A segunda opção não garante 
que ela conseguiria vender, ou seja, que ganharia mercado. E 
muito provavelmente perderia dinheiro, tempo e continuaria 
com a equipe de baixo desempenho. Já na quarta opção, trocar 
toda equipe significaria desembolsar um volume de recursos 
para pagar as rescisões contratuais, estabelecer tempo para a 
contratação da nova equipe e com o treinamento, sem a certeza 
de que ganharia a venda (mercado) e que obteria enfim uma 
boa equipe. 
Então só nos resta a terceira opção certo? A equipe, embora 
ruim, já tem algum conhecimento prévio. Isso faz com que o 
tempo investido no treinamento seja menor que se todos fossem 
novos. A empresa resolve o problema da equipe ruim, ficando 
apenas com um desafio que é a concorrência. Nesse momento, 
com uma equipe qualificada, um produto que atende o que o 
público-alvo deseja, a aproximação geográfica e a facilidade de 
negociações entre países do Mercosul, os custos logísticos mais 
viáveis, a concorrência nem é mais um problema tão grande 
assim não é mesmo?
Ao optar pela terceira opção, a empresa ABC elaborou seu plano 
de ação, com o propósito de qualificar a equipe. O modelo mais 
conhecido é o 5Ws e 2Hs. Já ouviu falar nele? 
As letras “w” e “h” referem-se às perguntas em inglês (uma vez 
que esse plano de ação foi originalmente desenvolvido nas 
empresas americanas), que devem ser direcionadas à ação 
proposta. Vejamos o caso do treinamento da equipe ABC:
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
1
O que deve ser feito [Ação] – (What?) – Treinamento da equipe comercial da empresa 
ABC.
2
Por que essa ação deve ser feita (Why?) – Para qualificar a equipe e aproveitar a 
oportunidade de venda nos países do Mercosul.
3
Como essa ação deve ser feita (How?) – Contratação de professores e coaching de 
venda.
4 Quando essa ação deve ser feita (When?) – Até dia 10 de julho.
5
Onde essa ação deve ser feita (Where?) – Na sala de treinamento do departamento 
comercial.
6 Quanto Custa fazer essa ação (How much?) – $X por vendedor.
7 Quem é o responsável pela ação (Who?)– A gerente de Recursos Humanos
Fonte: nasirkhan, Shutterstock, 2018. 
Agora é apenas seguir o plano, monitorar cada ação descrita e, 
caso algo saia do planejado, a empresa ABC rapidamente poderá 
corrigir e voltar ao rumo programado.
O planejamento estratégico atua em 
objetivos macros que se desdobram 
em ações menores, passando a ser um 
plano de ação com foco operacional.
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ESTRATÉGICA
Acompanhando as ações
Após o plano de ações pronto, chegou a hora de executar! Nesse 
momento, convém reunir a equipe e explicar cada passo, o 
que representa cada ação para o resultado da organização, a 
importância dos prazos, o cumprimento do orçamento etc. 
Depois, é hora de começar a executar as ações, momento que 
exige um acompanhamento bem próximo do gestor para garantir 
que todos estejam realizando suas atividades corretamente. 
Por fim, é essencial controlar para que tudo ocorra como foi 
planejado, colaborando para o êxito do PE da organização. Não 
adianta realizar todas as fases com esmero e pecar justamente 
na execução!
É essencial o gestor acompanhar 
de perto a fase de execução 
operacional para garantir as metas 
da área e contribuir com os objetivos 
organizacionais.
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Apresentação do Balanced Scorecard 
e seus mapas estratégicos
A estratégia tem se tornado cada vez mais fundamental para 
que as empresas alcancem os resultados almejados. Quando se 
elege uma estratégia, elege-se um determinado caminho, que 
é pavimentado por oportunidades e ameaças — variáveis no 
ambiente externo da empresa — e pela quantidade, origem e 
qualidade dos seus recursos e competências essenciais.
Tempos atrás, havia uma ideia de que as formas de medir o 
desempenho das organizações eram insuficientes. Com isso, 
dois professores da Universidade de Harvard procuraram criar 
uma metodologia mais adequada para medir o desempenho 
organizacional. 
Assim, Kaplan e Nortan desenvolveram um competente apoio à 
gestão estratégica, afirmando: “Não se pode gerir o que não se 
mede, então não se pode medir o que não se descreve”.
Conceituando o BSC
O Balanced Scorecard (BSC) é um método de gestão 
fundamentado em indicadores previamente estabelecidos que 
estimam o desempenho empresarial. Ele possibilita a visão 
organizacional no momento presente e futuro, de maneira ampla, 
devendo, para isso, contemplar quatro aspectos: financeiros; 
clientes; processos internos; e aprendizagem e crescimento.
Assim, a organização tem sua capacidade de medir e monitorar 
expandida, possibilitando que todos os temas importantes do 
processo produtivo passem a obedecer métricas. Além disso, a 
própria compreensão estratégica da organização é ampliada, o 
que resulta na melhoria das definições da alta administração e 
no envolvimento de cada colaborador no processo por meio dos 
mapas estratégicos.
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ESTRATÉGICA
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018. 
Entre os principais propósitos da utilização do BSC está avaliar o 
desempenho da organização por meio dos indicadores, e aferir 
se o que foi planejado está alinhado aos resultados esperados. 
Isso possibilita que ajustes sejam feitos.
A construção do BSC passa por quatro fases, as quais listamos a 
seguir!
1
Trazer a visão aos níveis operacionais, com um conjunto de objetivos e indicadores 
correlatos. 
2 Comunicação e empenho de todos com os objetivos.
3 Desenvolvimento de planos de ação, como consequência do direcionamento estratégico. 
4
Aprendizagem, crescimento, feedback e aprendizado, que favorecem a correção de 
erros e a ajuste das ações estratégicas.
O BSC se transformou um processo de gestão estratégica e 
vem sendo utilizado com sucesso em organizações privadas 
e públicas. Saiba que “Balanced Scorecard”, em português, 
significa “quadro de comando integral”, pois, com os indicadores 
de desempenho, os gestores têm condições de unir dados 
importantes na intenção de auxiliar e monitorar a evolução da 
estratégia. 
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ESTRATÉGICA
O Balanced Scorecard veio preencher 
uma lacuna que as empresas tinham na 
sistematização de suas estratégias com 
o apoio nas quatro perspectivas.
Definição de Mapa Estratégico
O mapa estratégico é um instrumento que possibilita considerar 
os diferentes componentes do BSC, num processo causa-efeito 
que estabelece os resultados almejados com os correspondentes 
impulsionadores. Eles são diagramas que descrevem como uma 
organização institui seu valor, por meio da união dos objetivos 
estratégicos com cada uma das perspectivas (financeira, 
clientes, processos, aprendizagem e crescimento). 
Os mapas estratégicos oferecem, portanto, um modo equilibrado 
e sólido de descrever a estratégia, facilitando sua comunicação 
ao público-alvo. 
Como vimos, existem quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem 
e crescimento.
A perspectiva financeira busca criar valor para os acionistas. Trabalha com indicadores como 
lucro, receita e custo.
A perspectiva do cliente apresenta métricas como satisfação e contagens de clientes e market 
share (participação no mercado).
A perspectiva do processo interno normalmente traz medidas como quantidade de erro, tempo 
e controle de qualidade.
A perspectiva da aprendizagem e crescimento em geral apresenta métricas como turnover, 
absenteísmo, conhecimento dos líderes.
A informação é apresentada em uma única página, facilitando a comunicação.
Por último, as relações de causa e efeito são apresentadas com 
uma ligação simples, por meio de setas. A imagem a seguir 
sinaliza as quatro perspectivas do BSC.
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Processos
Internos
Indicadores
equilibrados
Clientes
Aprendizado
e crescimento
Finanças
Fonte: Luna2631, Shutterstock, 2018.
O ME traduz os objetivos estratégicos 
em nível operacional sob as 
perspectivas financeiras, clientes, 
processos internos e aprendizagem e 
crescimento.
Utilização do Mapa Estratégico
Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico é utilizado nas 
organizações para cumprir alguns propósitos. Confira quais são 
eles!
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1
Elucidar a estratégia a nível gerencial – após estabelecer o rumo futuro da empresa, a alta 
direção o apresenta ao nível gerencial, que deve trabalhar o desenvolvimento de cada 
objetivo estratégico. Com o mapa estratégico, esse trabalho torna-se bem mais efetivo.
2
Comunicar a estratégia aos demais colaboradores – por estar tudo descrito na 
mesma página, (objetivo, metas, indicadores e iniciativas) sua comunicação a todos os 
colaboradores torna-se mais simples, inclusive do nível operacional.
3
Alinhar os órgãos, unidades, setores, departamentos e funções – todos os participantes da 
cadeia produtiva devem falar a mesma língua da empresa, compreendendo suas posições 
e o que se espera de cada membro.
4
Focar os processos de gestão – com tudo isso estabelecido, basta focar na execução das 
atividades, no fluxo constante de feedback, tendo a oportunidade de identificar as falhas 
e corrigir a rota com facilidade e rapidez.
Clique na figura para assistir ao vídeo
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ESTRATÉGICA
Fonte: Kheng Guan Toh, Shutterstock, 2018. 
A utilização do mapa estratégico traz segurança a todos os envolvidos na 
gestão, bem como uma possibilidade de controle que antes não existia. 
Muitas empresas de sistemas desenvolveram softwares baseados no BSC, 
apresentando o mapa em formatos de velocímetros com os seguintes 
indicadores: excelente; bom; regular e ruim, a exemplo do indicado na 
figura a seguir. 
Fonte donskarpo, Shutterstock, 2018.
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ESTRATÉGICA
Essa demonstração facilita a compreensão da performance, pois 
é simples e cada colaborador responsável pelo desempenho 
de um indicador sabe se está dentro do planejado ou precisa 
reajustar.
A utilização de mapa estratégico 
facilita a gestão, o controle