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Ísis Paim (org.) A Gestão da Informação e do Conhecimento Paim, Ísis (org.) A gestão da informação e do conhecimento / Ísis Paim (org.) – Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação / UFMG, 2003. Bibliografia em cada capítulo Autores deste livro: Beatriz Valadares Cendón; Cláudio Terra; Helena Maria Tarchi Crivellari; Ísis Paim; Jorge Tadeu de Ramos Neves; Marcelo Peixoto Bax; Maria Cezarina Vitor de Sousa; Maria da Graça Eulálio de Souza Bertucci; Marlene de Oliveira; Marta Araújo Tavares Ferreira; Marta Pinheiro Aun; Mônica Nassif Borges; Ricardo Rodrigues Barbosa; Rosa Maria Quadros Nehmy. 2 Como referenciar os capítulos do livro? Autor(es) do capítulo. Título do capítulo. In: PAIM, Ísis (org.). A gestão da informação e do conhecimento. Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação/UFMG, 2003. Cap. Número do capítulo, p. Página inicial-Página final. OBS.: preencha todos os campos (basta dar um clique em cima de cada um) com os dados necessários e copie depois todo o modelo de referência acima e cole no local desejado. Páginas inicial e final de cada capítulo no livro original impresso de onde se extraiu o texto Divisões Cap. Título Autor(es) Página Inicial Página Final Parte 1 A gestão da informação e do conhecimento 1 Da GRI à gestão do conhecimento Ricardo Rodrigues Barbosa Ísis Paim 7 32 2 Portais corporativos: instrumento de gestão de informação e de conhecimento Marcelo Peixoto Bax Cláudio Terra 33 54 3 Políticas públicas de informação e desenvolvimento Marta Pinheiro Aun 55 91 Parte 2 Gestão da informação e do conhecimento nas empresas 4 Informação, conhecimento e empreendedorismo nos sistemas de inovação: reflexões a partir da experiência canadense Marta Araújo Tavares Ferreira Jorge Tadeu de Ramos Neves 93 124 5 Bases de dados para negócios Beatriz Valadares Cendón 125 156 6 Bases de dados para negócios no Brasil Beatriz Valadares Cendón 157 198 7 Serviços e produtos para empresas: um desafio estratégico para os profissionais de informação Mônica E. Nassif Borges Maria Cezarina Vitor de Souza 199 218 8 As pequenas e médias empresas e a gestão da informação Marlene de Oliveira Maria da Graça Eulálio de Souza Berlucci 219 238 Parte 3 Gestão do conhecimento na nova sociedade, controvérsias e perspectivas 9 Gestão do conhecimento e codificação de saberes: novas ferramentas para velhas concepções Helena Maria Tarchi Crivellari 241 266 10 Gestão do conhecimento, a “doce barbárie” Rosa Maria Quadros Nehmy Ísis Paim 267 306 3 Sumário Parte I - A gestão da informação e do conhecimento 1 - Da gerência de recursos informacionais à gestão do conhecimento ................................................... 4 Ricardo Rodrigues Barbosa Ísis Paim 2 - Portais corporativos: instrumento de gestão de informação e de conhecimento ................................. 13 Cláudio Terra Marcelo Peixoto Bax 3 - Políticas públicas de informação e desenvolvimento ......................................................................... 21 Marta Pinheiro Aun Parte II - Gestão da informação e do conhecimento nas empresas 4 - Informação, conhecimento e empreendedorismo nos sistemas de inovação: reflexões a partir da experiência canadense ......................................................................................................................................... 35 Marta Araújo Tavares Ferreira Jorge Tadeu de Ramos Neves 5 - Bases de dados para negócios ........................................................................................................ 47 Beatriz Valadares Cendón 6 - Bases de dados para negócios no Brasil .......................................................................................... 59 Beatriz Valadares Cendón 7 - Serviços e produtos de informação para empresas: um desafio estratégico para os profissionais de informação ......................................................................................................................................... 77 Mônica Erichsen Nassif Borges Maria Cezarina Vítor de Sousa 8 - As pequenas e médias empresas e a gestão da informação ............................................................. 84 Marlene Oliveira Maria da Graça Eulálio de Souza Bertucci Parte III - Gestão do conhecimento na nova sociedade, controvérsias e perspectivas 9 - Gestão do conhecimento e codificação dos saberes: novas ferramentas para velhas concepções ........ 92 Helena Maria Tarchi Crivellari 10 - Gestão do conhecimento, “doce barbárie”? ................................................................................. 102 Rosa Maria Quadros Nehmy Isis Paim 4 PARTE I - A GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 1 - Da gerência de recursos informacionais à gestão do conhecimento Ricardo Rodrigues Barbosa1 Ísis Paim2 Introdução A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade de informação tem resultado em mudança do foco dos recursos econômicos convencionais (terra, trabalho, capital) para a ênfase na informação e - mais recentemente, no conhecimento. Tais transformações, tanto de ordem econômica, social, política quanto de natureza tecnológica, têm adquirido grande impulso nas últimas décadas e vêm afetando, de maneira profunda, a vida das organizações. Estas, que operavam, até há pouco tempo, em contextos relativamente simples e estáveis, atualmente se deparam com ambientes cada vez mais complexos e voláteis. Em decorrência das mudanças no seu ambiente externo, as organizações em geral, sejam elas empresas ou entidades do setor público, têm sofrido intensas transformações em suas estruturas e processos internos. Essas mudanças resultam, no entender dos autores deste capítulo, da interação entre as inovações tecnológicas, especialmente no campo da tecnologia da informação e das telecomunicações, e as transformações de natureza socio-econômica pelas quais vêm passando as sociedades humanas. Naturalmente, as influências exercidas pelo ambiente externo se manifestam no interior das organizações. O resultado desse conjunto de transformações requer, por parte das organizações, capacidade cada vez maior de adaptação a situações complexas, voláteis e, por vezes, surpreendentes. De um lado, as empresas precisam promover inovações, de forma a acompanhar a evolução das preferências de seus clientes.Já na esfera do setor público, as instituições sentem-se pressionadas a atender às crescentes demandas de serviços por parte dos cidadãos. Como resultado, nesse ambiente cada vez mais exigente, as organizações devem ser capazes de fazer leituras corretas dos ambientes nos quais elas se inserem, de agir com prontidão uma vez detectadas necessidades de mudança, e de se adaptarem constantemente a situações novas. Por outro lado, assim como os produtos e serviços oferecidos no mercado, as idéias no campo das ciências sociais também têm o seu ciclo de vida. Alguns temas emergem, ganham notoriedade para depois desaparecerem ou então ressurgirem mais tarde com outras denominações. De fato, uma das características da sociedade contemporânea é a existência de dinâmico mercado de conhecimento. No campo acadêmico ou profissional, idéias surgem a partir da publicação de um artigo ou de um livro e são disseminadas por intermédio de palestras realizadas em congressos, de artigos publicados em periódicos profissionais e científicos, além de meios de comunicação em massa. O mercado de idéias no campo da administração é particularmente vibrante. As editoras lançam, em um ritmo que se intensificaa cada dia, grande e diversificado volume de títulos destinados a gerentes, consultores e pesquisadores. Os gerentes procuram encontrar, nesse conjunto de publicações, respostas para os dilemas inerentes à sua prática profissional. Os consultores, por sua vez, combinam esses conhecimentos com sua própria experiência e os aplicam em suas atividades de assessoria. Os pesquisadores, ao buscarem temas para investigação, também constituem importante elo nesse ciclo de geração e consumo de informações, princípios e modelos a respeito do funcionamento das organizações. É bem verdade que poucas são as idéias verdadeiramente inovadoras; em sua maioria, elas constituem variações de conceitos introduzidos há anos ou mesmo décadas atrás. É no contexto de intensa produção de novas idéias a respeito da vida organizacional que surge a gestão do conhecimento (GC). As discussões a respeito do que constituem dado, informação e conhecimento costumam parecer enfadonhas e, até certo ponto, pouco proveitosas. É importante, no entanto, para o objetivo deste trabalho, salientar que dado, informação e conhecimento constituem diferentes patamares em um continuum. Em primeiro lugar devemos reconhecer que existem diversos tipos de conhecimento. Nesse sentido, (Choo, 1998) argumenta que uma organização opera com três tipos de conhecimento. O conhecimento tácito é inerente às pessoas e, por isso, de difícil formalização e articulação. É constituído de certas habilidades especiais, desenvolvidas com experiência prática, heurística e intuição. O conhecimento baseado em regras é explicito e forma a base dos regulamentos e procedimentos operacionais, garantindo, assim, certo nível de eficiência e controle operacionais. O conhecimento de background é parte da cultura organizacional, sendo transmitido por intermédio de histórias, metáforas, visões e enunciados da missão organizacional. É esse tipo de conhecimento que permite aos membros da organização interpretarem suas realidades interna e externa (FIG. 1). Figura 1 - Três tipos de conhecimento 1 Doutor pela Graduate School of Business, Columbia University; Professor do Departamento de Teoria e Gestão da Informação da Escola de Ciência da Informação/UFMG 2 Doutora em Educação Superior-Vanderbilt University/USA, Professora do Departamento de Teoria e Gestão da Informação da Escola de Ciência da Informação/UEMG 5 Tipo Forma Exemplos Uso Conhecimento tácito Procedimentos embutidos na ação know-how Heurística intuição garante eficácia na execução das tarefas Conhecimento baseado em regras declarativo codificado em programas Rotinas procedimentos operacionais estruturas de bases de dados permite eficiência e controle operacionais Conhecimento de background contextual expresso em textos histórias/metáforas esquemas mentais/ visões de mundo visões/cenários instila o compromisso por intermédio de significados compartilhados Fonte traduzido e adaptado de CHOO, 1995 Feitas essas observações preliminares, procuraremos, ao longo deste capítulo, discutir a GC sob várias perspectivas, como suas origens e seus relacionamentos com outras disciplinas dos campos de computação, administração e ciência da informação. Pretendemos, também, explorar as controvérsias que cercam a GC, bem como procurar antever seu futuro desenvolvimento. Diferentes atitudes em face da gestão do conhecimento Aos olhos de muitos, a gestão do conhecimento é mais um dentre os diversos modismos que, periodicamente, arrastam atrás de si grande número de seguidores, ao mesmo tempo em que provocam intensos debates no meio dos pensadores e dos praticantes da administração. As reações à GC podem ser classificadas em três categorias de pessoas: os adeptos, os céticos e os questionadores. Adeptos são os que saúdam a gestão do conhecimento como solução verdadeira e legítima para os problemas das organizações na chamada sociedade da informação. Acredita-se que esse grupo seja formado, em grande parte, por profissionais ligados à tecnologia da informação (TI), uma vez que a introdução de projetos de GC envolve, em sua quase totalidade, a implantação de sistemas automatizados de informação. Corrobora essa idéia o grande número de ferramentas desenvolvidas até hoje com esse propósito1. Os céticos vêm a GC como mais um modismo dentre aqueles que, periodicamente, surgem na literatura administrativa. As pessoas que se enquadram nesse grupo acreditam que, eventualmente, a GC seja substituída por um novo modismo. Outra vertente de pensamento, com restrições de natureza conceitual, acredita que o conhecimento, por ser tácito, não é passível de ser gerenciado (Wilson, 2002), mas simplesmente estimulado (Von Krogh et. al., 2001) Os questionadores tendem a denunciar a gestão do conhecimento como a forma mais “moderna” de exploração do trabalho pelo capital. Para esse grupo a GC, ao estimular, - muitas vezes mediante a utilização de incentivos e punições-, a transferência do conhecimento individual para a esfera institucional, torna o trabalhador mais suscetível de ser descartado. Ou seja, de acordo com essa perspectiva, uma vez esgotadas as possibilidades de exploração do trabalho manual, o capital volta-se para a exploração das mentes dos trabalhadores. As diferentes visões da gestão do conhecimento refletem as formas diversas de se enxergarem o conhecimento e a organização. Por um lado, existem questões de natureza epistemológica, ou seja, aquelas relacionadas com a própria natureza do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento é “crença verdadeira e justificada.” Nesse sentido, o conhecimento pode manifestar-se de forma diferenciada e tanto pode ser tácito quanto explícito, à medida que essas formas possam ser “... colocadas no papel, formuladas em orações e períodos ou expressas por meio de desenhos” (Von Krogh et al, 2001, p15). Para outros autores, como Wilson (2002), uma vez emitidas, as mensagens orais, escritas, gráficas ou gestuais não contêm conhecimento e sim informação. Cabe ressaltar, que existem divergências a respeito do que seja conhecimento e essas divergências, naturalmente, se fazem refletir nas concepções a respeito do que constitui gestão do conhecimento. Para uns, gestão do conhecimento é um oximoro, uma impassibilidade e o que normalmente se chama de GC é, na verdade, gestão da informação (Wilson, 2002). Para outros, “... não se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento” (Von Krogh et al, 2001) Gestão do conhecimento se apresenta, assim, como conceito controverso e multifacetado. De qualquer forma, não obstante o debate a respeito de sua essência e viabilidade, não se discute a relevância de determinada gestão fundamentada no conhecimento. Seja esse conhecimento explicito, registrado na forma de documentos dos mais diversos tipos ou tácito, não se questiona a sua importância para o funcionamento de empresas ou de órgãos públicos na atualidade. O reconhecimento da importância do conhecimento e da informação no contexto organizacional, na verdade, não constitui idéia nova. O que há de novo é a recente convergência de interesses e perspectivas originadas nos campos da tecnologia da informação, da gestão da informação, da estratégia empresarial, da gestão de recursos humanos, dentre outras. 1 A ferramenta de busca Google, em outubro de 2003, apontou a existência de mais de 43000 páginas que atendem à expressão Knowledge management software. 6 Gestão do conhecimento — última moda no campo da administração? Independentemente das controvérsias que a cercam, a gestão do conhecimento (GC) é um dos temas que, desde o início da década de 1990,têm despertado enorme interesse por parte de profissionais das áreas de administração, computação e ciência da informação. Observa-se o crescimento explosivo de publicações sobre GC nos últimos anos. Buscas no serviço ABI Inform revelaram que o número de artigos sobre gestão do conhecimento salta de cerca de cinqüenta em 1996 para mais de seiscentos em 1999. Ou seja, observa-se um crescimento de mais de dez vezes em apenas três anos. Esse fenômeno é também documentado por Wilson (2002), que, ao consultar as bases de dados da Web of Science no período de 1981 até novembro de 2002, constatou um crescimento exponencial de publicações com a expressão knowledge management em seus títulos. Esses dados confirmam que a GC é, atualmente, um dos temas preferidos dos meios acadêmico e profissional no campo da administração. Mas, será que ela veio para durar ou seu destino é o mesmo da administração por objetivos, análise transacional, liderança situacional, grade gerencial, reengenharia e tantos outros modelos de administração? Essa é uma questão que suscita debates. Sob uma perspectiva temporal, Ponzi & Koenig (2002) argumentam que a gestão do conhecimento já sobreviveu por mais tempo do que sobrevivem os modismos, que é de aproximadamente cinco anos. Portanto, sob esse aspecto, os autores defendem a noção de que a GC não seja uma idéia efêmera como as demais. Deixando-se de lado a controvérsia a respeito da permanência da GC como enfoque gerencial, fato é que a preocupação com o fenômeno informação/ conhecimento no contexto organizacional não é recente. As organizações sempre foram ambientes nos quais a informação e o conhecimento são continuamente adquiridos, produzidos, compartilhados, registrados e utilizados. O que tem mudado ao longo do tempo é a importância que se tem atribuído à informação e ao conhecimento nos planos social e econômico e, como conseqüência, às suas manifestações organizacionais. O surgimento de expressões como capital intelectual, ativos intelectuais, ativos intangíveis, conhecimento empresarial, dentre outros, reflete essa mudança de ênfase na pauta de preocupações das empresas contemporâneas. Mesmo as organizações do setor público, em todos os níveis de governo e em diversos países, têm-se interessado por essas questões. Para De Long & Seeman (2000), existem pelo menos quatro diferentes perspectivas a respeito da GC no contexto organizacional. Primeiramente, existe a perspectiva estratégica, de acordo com a qual a alta administração enxerga o conhecimento como um ativo intangível que pode potencializar os objetivos estratégicos do negócio. A segunda perspectiva, normalmente considerada por gerentes de linha, destaca conteúdos de conhecimento e como esses devem ser aplicados em situações práticas. Em terceiro lugar, existe a visão tecnológica, a qual considera a GC como o resultado do uso da tecnologia da informação e da comunicação no contexto organizacional. Finalmente, a perspectiva de gestão de mudanças é geralmente enfatizada por profissionais da área de recursos humanos, os quais priorizam inovações no contexto do trabalho, na estrutura e na cultura organizacionais. Como se pode ver, a gestão do conhecimento abrange uma grande diversidade de perspectivas sobre o funcionamento das organizações. É uma abordagem que envolve questões de natureza estratégica, de recursos humanos, de utilização de ferramentas de tecnologia da informação, bem como da gestão da informação e da documentação organizacionais. A seguir nos propomos a discutir os fundamentos conceituais da GC. Como ponto de partida, considera-se que a GC constitua uma evolução da gerência1 de recursos informacionais ou GRI. Esta disciplina, já no início da década de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gestão com base na integração entre a administração, a ciência da computação, e a ciência da informação, conforme descrevemos a seguir. A gerência de recursos informacionais Não é nova a idéia de que a informação represente, ao lado dos demais recursos econômicos, importante recurso organizacional. Esse reconhecimento deve-se, principalmente, à explosão bibliográfica ou informacional, associada à proliferação do papel e ao desenvolvimento das tecnologias da informação e das telecomunicações (Savic, 1992). Forest Woody Horton Jr. é considerado um dos pioneiros da GRI, para quem a GRI é “uma disciplina gerencial que considera a informação como um recurso assim com os recursos financeiros, físicos, humanos e naturais. A GRI preconiza o manuseio eficiente e eficaz de recursos de informação (dados brutos) e os ativos informacionais resultantes (conhecimento)” (Cronin, 1990). Embora as bases da GRI já estivessem presentes no ambiente organizacional, o grande impulso para o seu desenvolvimento foi dado pelas iniciativas da Federal Paperwork Comission, do Governo Americano, por intermédio do Paperwork Reduction Act, originalmente referendado em 1980. Essa legislação determinou às agências do governo americano o desenvolvimento e a implementação do conceito de GRI que, para a Comissão, consiste de 1 Os termos gestão e gerência são considerados como sinônimos neste contexto. Ambos são equivalentes a management, do inglês. A pa1aa administration se aplica, nos países anglo-saxônicos, à gestão no setor público. Quando referente ao setor privado, administration diz respeito a níveis hierárquicos inferiores à alta gerência. 7 “... planejamento, gerenciamento, previsão orçamentária, organização, direcionamento, treinamento e controle associados com informação governamental. O termo abrange tanto a informação propriamente dita, quanto recursos relacionados, tais como pessoal, recursos financeiros e tecnologia.” (Horton, F. W., Marchand, D. A. (Eds.)., apud Cronin (1990) Em especial, o Paperwork Reduction Act cobre as áreas de: redução do volume de papéis, processamento de dados e telecomunicações, estatísticas, gestão de documentos (records management), compartilhamento e disponibilização, política de informação e desenvolvimento organizacional e administração. A partir da iniciativa do Governo Americano, inúmeras empresas particulares, localizadas principalmente nos Estados Unidos e na Grã Bretanha, passaram a incorporar, em suas estruturas organizacionais, funções e cargos de Chief Information Officer (CIO). A despeito da popularidade alcançada pela GRI no seio da comunidade empresarial, permaneceu um grande debate a respeito de que a informação seja um recurso como os demais recursos utilizados nas atividades econômicas. De fato, pesquisa relatada por Synnott (1987), que envolveu 130 empresas de grande porte, registrou, que, em 1979, 5% das empresas possuíam cargos de CIO que se reportava diretamente ao seu nível hierárquico mais alto. Cinco anos depois, essa proporção era de aproximadamente um terço. Como se pode observar, (a GRI constitui campo interdisciplinar de conhecimento. Do campo da administração ela incorpora as noções de planejamento, organização, controle, orçamento no que se refere aos recursos informacionais. Do lado da ciência da computação, ela incorpora aspectos relacionados com a organização, distribuição e armazenamento da informação. A ciência da informação contribui com a GRI no que se refere a armazenamento, recuperação e utilização de documentos e administração de dados. Desde o surgimento da GRI, outras disciplinas vieram integrar-se ao que hoje se denomina gestão do conhecimento. Essas novas adesões, ciência da computação, teoria da organização e aprendizagem organizacional, serão discutidas a seguir. Pilares conceituais da gestão do conhecimento Como já foi indicado, a GC tem uma história relativamente curta, embora suas origens remontem aos primórdios da ciência da computação,da administração, bem como da ciência da informação. A FIG. 2 representa os relacionamentos entre as diversas abordagens que constituem os pilares conceituais da GC. Figura 2 – Bases conceituais da gestão do conhecimento Ciência da computação Os conceitos de dado, informação e conhecimento, no campo da ciência da computação, coincidem apenas em parte com os dos demais campos envolvidos com a gestão do conhecimento. Por exemplo, Bielawski & Lewand (1991, p. 5) citam Scown a respeito dessa distinção: “Dados podem ser vistos como quaisquer valores passíveis de serem processados por um sistema. Informação pode ser descrita como dados que foram selecionados e organizados para um propósito específico. Conhecimento, no campo da inteligência artificial, é informação estruturada de maneira a salientar e explorar os relacionamentos entre conjuntos de dados.” 8 A evolução tecnológica no campo da microeletrônica, que sucedeu à invenção do computador eletrônico, em 1941, levou à criação do conceito de Inteligência Artificial (IA). No bojo desse desenvolvimento, foram criados inúmeros sistemas que são capazes, conforme as definições acima, de processar o conhecimento. E, na opinião destes autores, a GC deve seu nome, em grande parte, à produção acadêmica e técnica da ciência da computação, em especial à inteligência artificial. Por isso, a ciência da computação foi e continuará sendo esteio fundamental da evolução da gestão do conhecimento. A ubiqüidade dos computadores nas organizações modernas torna a tecnologia da informação elemento indispensável para a ocorrência da gestão do conhecimento. Teoria da organização As organizações contemporâneas tendem a ser consideradas como estruturas caracterizadas por elevados graus de complexidade. A partir de determinado porte, elas tendem a ser formadas por subunidades (departamentos, setores, etc.), as quais desempenham funções especializadas nos campos de produção ou operações, gestão de pessoas, administração contábil e financeira, dentre outras. Os membros individuais de tais organizações complexas, por sua vez, possuem diversos tipos de formação profissional, os quais resultam em formas diferentes de se olharem os mais diversos aspectos da vida organizacional. Em decorrência dessa diversidade, as organizações são visualizadas por uma grande variedade de perspectivas ou metáforas, conforme Morgan (1996). Sob perspectiva bastante elementar, a organização pode ser vista sob os pontos de vista financeiro, estrutural, de recursos humanos, dentre outros. Cada uma dessas visões ou perspectivas salienta determinados aspectos da organização. Sob o ponto de vista financeiro ou contábil, ganha destaque o ângulo dos recursos monetários que fluem não apenas internamente, mas também entre a empresas e seus clientes, parceiros, fornecedores e instituições financeiras. A ótica estrutural salienta os relacionamentos hierárquicos, funcionais e de comunicação entre os diversos setores de uma organização. As pessoas e suas características, motivações e competências sintetizam o olhar da área de recursos humanos sobre a realidade organizacional. Além das diversas perspectivas apresentadas, uma organização pode ser vista, também, sob o ponto de vista da informação. Na verdade, a informação constitui a própria essência de qualquer organização; ela se encontra embutida em quase todos os aspectos da estrutura e do funcionamento organizacionais. De fato, a informação permeia todos os contextos, sejam eles individuais ou organizacionais. No contexto organizacional, a informação é como poeira em suspensão em um cômodo escuro que, apenas quando iluminada por um facho de luz, torna-se visível. Esse é o paradoxo da visão informacional das organizações: é exatamente por ser ubíqua que a informação se torna mais difícil de ser enxergada. Sob esse ângulo, pode-se considerar que todo o corpo de conhecimento sobre organizações tem a ver, de uma forma ou de outra, com seus diversos processos e estoques informacionais. De fato, já no início do século passado, Taylor, conhecido como o precursor da administração científica, defendia a idéia de que o trabalho intelectual devesse ser removido do nível operacional da fábrica para os setores de planejamento ou projetos. Dentre os autores que destacam o aspecto informacional das organizações, estão Tom Burns e Graham Stalker. Com base em seus estudos a respeito de empresas escocesas, esses autores desenvolveram os conceitos de organizações mecanísticas (mechanistic) e orgânicas (Burns, Stalker, 1961). As organizações mecânicas possuem estruturas hierarquizadas, fluxos verticais de comunicação interna, alto grau de formalização na definição de cargos e tarefas, dentre outras características. Por outro lado, as organizações orgânicas possuem estruturas na forma de redes, fluxos de informação laterais e maior fluidez nas definições de tarefas. Em síntese, as empresas orgânicas possuem maior flexibilidade em seus fluxos internos de informação do que as organizações mecanísticas. No contexto do estudo desses autores, as organizações orgânicas possuíam melhores condições de adaptabilidade a ambientes instáveis do que as organizações mecanísticas. Os estudos pioneiros de Burns e Stalker inspiraram outros pesquisadores, dentre os quais destacam-se Lawrence e Lorsch, e Galbraith. Para Galbraith (1977), quanto maior o grau de incerteza envolvido na execução de uma tarefa, maior o volume de informação que precisa ser processada no contexto decisório associado com a realização dessa tarefa. Aprendizagem organizacional As idéias e modelos que prevaleceram durante a introdução e o crescimento da literatura sobre OH não tornavam explícitas as questões relacionadas com a aprendizagem organizacional. É bem verdade que, no contexto da literatura sobre inovação tecnológica, a questão da aprendizagem organizacional era tratada de forma implícita. No entanto, nesse contexto, a aprendizagem era considerada o processo que resultava no desenvolvimento e na introdução de novos produtos ou de novos processos. No entanto, a partir do surgimento dos livros A quinta disciplina, de Peter Senge e A empresa criadora de conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, a questão da aprendizagem organizacional ganhou corpo teórico, ganhou espaço nas literaturas acadêmica e profissional no campo da administração e, de maneira especial, integrou- se à problemática da gestão da informação e do conhecimento no campo organizacional (Bemfica, Borges, 1999). Birkinshaw (2001) considera a aprendizagem organizacional como precursora da gestão do conhecimento, e deve 9 seu surgimento ao livro de Senge, acima mencionado. Segundo Senge (1998), as organizações de aprendizagem fundamentam-se no que ele chama de cinco “disciplinas” que são o pensamento sistêmico, o domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum e aprendizado em grupo. Capital intelectual Acompanhando as tendências contemporâneas, as organizações têm ampliado o seu conceito de capital, — tradicionalmente restrito a ativos tangíveis, físico e financeiro —, para incluir também o capital intangível. Nesse sentido, fala-se em conhecimento organizacional, aprendizagem organizacional, capital intelectual, competência, experiência... Apresentando características distintas dos ativos tangíveis, os intangíveis chegam a promover a “crescente substituição da força física pela cerebral em nossas organizações e nossas vidas sociais.” (Prusak, citado por Klein, 1998) Entretanto, apesar da importância atribuída aos ativos intangíveis, observa-se ainda certa confusão relativa à terminologia utilizada. Cabe, pois, elaborar o conceito ‘capital intelectual’ acima descrito. Nesse sentido, Stewart (1998) aborda o tema GG através do conceito de capital intelectual. Para ele,a GC ocorreria por intermédio de aprendizagem coletiva, enfatizada na organização do conhecimento. A dificuldade de gerenciamento desse capital reside na forma de categorizá-lo, mencioná-lo e na construção de indicadores universais para sua codificação e contabilização. Para definir esses indicadores, Edvinson e Malone (1998) propõem a idéia de indicadores que perpassem as áreas estratégica, financeira, humana, de clientes, de produção e de inovação. Conforme Rezende (2002), os ativos intangíveis compõem o capital intelectual de uma organização. O termo ativo intangível pode ser usado como sinônimo de capital intelectual e se divide em capital humano (competência, conhecimento, perícia...) capital estrutural e capital do cliente (Stewart, 1998). Gestão do conhecimento Um dos mais importantes autores na área de gestão da informação e do conhecimento, Thomas Davenport desenvolveu um elenco de dez princípios da gestão do conhecimento (Davenport, 1998). Em primeiro lugar de acordo com esse autor, a gestão do conhecimento requer investimentos financeiros consideráveis. Sob esse aspecto, se deve reconhecer que diversas atividades relacionadas com a gestão do conhecimento demandam aportes . Dentre essas, encontram-se a criação e transferência de documentos em sistemas computacionais; agregação de valor por intermédio de edição, formatação e síntese; desenvolvimento de infra-estrutura computacional e de redes e, sobretudo, educação dos empregados na criação, compartilhamento e uso do conhecimento. Se, por um lado, a gestão do conhecimento é cara, a sua ausência é mais onerosa ainda. “Quanto custa para uma organização esquecer o que seus funcionários conhecem, ser incapaz de responder com rapidez as questões apresentadas pelos clientes, ou mesmo deixar de respondê-las por completo, ou tomar decisões incorretas por falta de conhecimento?” (Davenport, op. cit). Os princípios da gestão do conhecimento de Davenport estão enumerados na FIG. 3. Figura 3 - Dez princípios para a gestão do conhecimento 1. Gestão do conhecimento custa caro (mas a ignorância também custa!). 2. Gestão do conhecimento efetiva requer soluções que combinem pessoas e tecnologia. 3. Gestão do conhecimento é altamente política. 4. Gestão do conhecimento requer gestores do conhecimento. 5. Gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais de mercados que de hierarquias. 6. O compartilhamento e uso do conhecimento são frequentemente comportamentos anti-naturais. 7. Gestão do conhecimento significa aprimorar os processas de trabalho relacionados com o conhecimento. 8. O acesso ao conhecimento é apenas o inicio 9. Gestão do conhecimento nunca tem fim 10. Gestão do conhecimento requer um contrato de conhecimento Fonte Davenport, 1998 Embora muitos dos princípios acima sejam esclarecedores por si mesmos, alguns merecem ser comentados. Em primeiro lugar, é importante reconhecer que a implantação do processo de gestão do conhecimento em uma organização pode desencadear conflitos de interesse e disputas por território. Segundo Davenport, “se o conhecimento está associado com pode; dinheiro e sucesso, então ele também está relacionado com tobay, intriga e acordos particulares (back-room deals). Se nenhuma atividade política surge ao redor de uma iniciativa de gestão do conhecimento, isso é um bom indicador de que a organização percebe que nada de importante está acontecendo.” O fato é que o “programa” de gestão do conhecimento, como denomina Nehmy (2001), integra autores que “revelam condições de produção de uma estratégia de gerência com foco no conhecimento”. Dentre esses autores cabe ressaltar Bell (1973), Drucker (1994), Sveiby (1998), Edvinson e Malone (1997), (Davenport, 1998), Nonaka e Takeuchi (1997) e Stewart (1998). Para esses autores o conhecimento assume papel de recurso econômico e é o foco principal da gestão. Conhecimento passa a ter correlação funcional, como o conhecimento tácito dos 10 trabalhadores da empresa. Com características pragmáticas, o conhecimento “pode ser diretamente aplicado à produção ou ao processo de trabalho a fim de intensificar o lucro e aumentar a competitividade no mercado” (Nehmy, 2001). É ainda Nehmy que sintetiza as proposições básicas do programa como “... as de tornar explícitos e de codificar processos individuais e coletivos de conhecimento e comunicação presentes no ambiente organizacional” Bel, Drucker, Sveiby e Edvinson foram precursores da GC. Bell (1973) já anunciava uma nova sociedade com ênfase na informação e destacava o conhecimento teórico e científico. Reportando-se historicamente a Taylor, Drucker desempenhou papel de reconhecida importância. Apresentando características pragmáticas, como já afirmamos, o conhecimento que esse autor discute refere-se ao conhecimento dos trabalhadores e da empresa. Segundo Drucker, a responsabilidade de controlar os trabalhadores transforma-se em responsabilidade pela geração do conhecimento “operacional gerencial” produtivo. Também Sveiby (1995) tinha preocupações semelhantes e realizou pesquisas e trabalhos sobre a administração de organizações do conhecimento. Entretanto, seus trabalhos, bem como os de Edvinson (1997), primeiro diretor de capital intelectual da empresa Skandia, foram publicados na Suécia na década de 1980, tendo tido divulgação restrita, por problemas de língua. Na década de 1990, o programa de gestão do conhecimento se consolida, incluindo a contribuição de autores como Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998) e Stewart (1998). No Brasil, um dos primeiros autores a realizar pesquisa sobre o assunto foi Terra (1999). Analisaram ainda a gestão do conhecimento empresarial os autores Nonaka e Takeuchi (1997), comparando-a, no seu desenvolvimento no ocidente, com a realidade japonesa. E propuseram a adoção de modelo universal de administração de empresas e maior flexibilidade de estrutura organizacional. Os autores utilizaram- se dos conceitos de conhecimento tácito e conhecimento explícito desenvolvidos por Polanyi. Define-se, geralmente, como marco no desenvolvimento do “programa de gestão do conhecimento”, o artigo publicado na Fortune em 1994, por T. Stewart sobre capital intelectual, que trata da gestão dos bens intangíveis na empresa. Por outro lado, o termo gestão do conhecimento, também amplamente usado pelos autores, refere-se à gerência do conhecimento dos trabalhadores, visando ao aumento da produção. A diferença entre os dois enfoques residiria em dois aspectos: estático (capital intelectual englobando idéias, programas de computador, patentes...) e aspecto dinâmico (gestão do conhecimento como atividade). As duas abordagens ainda não estão completamente definidas no campo em questão. Sabe-se que Stewart seja o representante da linha do capital intelectual e Nonaka o da abordagem da gestão do conhecimento. Entretanto, os autores em geral utilizam ambos os termos em seus textos e mesmo às vezes transitam “de um contexto para outro, utilizando apenas um ou mesmo os dois.” (Nehmy, 2001). Entretanto, com o desenvolvimento do campo, com o passar do tempo, possivelmente as abordagens se tornem mais claramente definidas. (Sveiby 2000, citado por Nehmy). Perspectivas da gestão do conhecimento Gestão do conhecimento é processo extremamente ambicioso. Vencer as relutâncias e deficiências naturais das pessoas no trato com o conhecimento requer muito investimento na criação de estruturas e de cultura condizente com o efetivo compartilhamento de informações entre as pessoas. Assim, os sistemas computadorizados devem mesclar-se com a teia de conhecimento vivo da organização. A noção de que as pessoas possam ser consideradas “documentos vivos” não implica o abandono da idéia de que os repositórios do conhecimento possam ser sistematizados e armazenadosem bases de dados e compartilhados por intermédio de redes de computadores. A produção e o uso isolado de conhecimento em organizações constituem algo extremamente enraizado em nossa cultura profissional. Um dos autores deste capítulo coordenou experiência de criação de sistema de informações gerenciais para uma organização, na definição de procedimentos para se obterem informações sobre o ambiente externo, por intermédio de entrevistas com pessoas que tivessem tido contato com profissionais, iniciados pela organização, com clientes atuais ou em potencial. Ao discutir essas idéias com um colega, o autor escutou o seguinte comentário: “Você acha mesmo que as pessoas vão ‘abrir seus arquivos’ para você?” O ensinamento que ficou desse incidente é que sem o desenvolvimento de uma atmosfera de confiança entre a organização e seus funcionários, não se consegue desenvolver o processo de gestão do conhecimento. Algumas organizações, como a japonesa Kao, adotam políticas para evitar o acesso desigual à informação por parte de seus funcionários. Nessa empresa, as informações corporativas encontram-se reunidas em uma única base de dados e seu acesso é aberto a qualquer pessoal independentemente de seu cargo ou nível (Nonaka, 1997). Nessa linha, ressaltem-se também algumas organizações brasileiras como o Banco do Nordeste e o SERPRO, que facilitam acesso generalizado à informação. Por outro lado os feudos de conhecimento constituem ainda característica marcante da maioria de nossas organizações. Até há poucas décadas, as empresas eram enxergadas principalmente a partir das perspectivas de finanças, vendas, pessoal, estrutura organizacional e produção. Hoje, o setor de vendas evoluiu para marketing e o de pessoal evoluiu para recursos humanos. Essas mudanças se fazem refletir nos próprios organogramas. Ou seja, em decorrência da importância que passaram a assumir; o marketing (antigamente vendas) e administração de recursos humanos (antigamente pessoal) ganharam status de diretoria na maioria das organizações de porte médio ou superior, gerando complexidade. Os antigos departamentos de processamento de dados e também a 11 estrutura organizacional se modificaram. De fato, a existência dessas dificuldades não significa que não se possa gerenciar o conhecimento. Assim, o receio de ter nosso conhecimento desapropriado por máquina ou por pessoa mais jovem freqüentemente povoa nosso imaginário. Entretanto, enquanto essas atitudes não forem manifestadas plenamente elas não poderão ser efetivamente discutidas e — eventualmente — modificadas. Diante do exposto, podemos discutir a relevância do presente trabalho. Informação/ conhecimento constituem o objeto de pesquisa, e de estudos da ciência da informação. A Escola de Ciência da Informação vem qualificando, desde 1990, profissionais oriundos de diversas áreas, no manejo, na organização, na seleção, ou seja, na gestão da informação e do conhecimento. Embora impressionante por seu vigor, o crescimento das publicações em GC deverá, assim como outros “fenômenos editoriais” do campo da administração, ser reduzido. Eventualmente, o fenômeno informacional será analisado sob outra denominação, o que, sem dúvida, não diminui sua atual importância. Certamente, este capítulo introdutório não pretendeu esgotar o tema proposto, tendo apenas apresentado marcos substantivos e autores mais importantes no desenvolvimento da GRI e da GC. Tendo em vista as idéias expostas neste capítulo, podem-se ressaltar a importância e a pertinência do presente livro. Pela primeira vez, um grupo de professores do Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação da ECI/ UFMG se debruçaram sobre o tema, discutiram uma série de questões com ele relacionadas e reuniram um conjunto de idéias consolidadas neste trabalho que constitui texto extremamente atual e relevante para a área de Ciência da Informação. Nesse sentido, introduzimos breve conteúdo dos capítulos, conforme se segue. O professor Marcello Bax desenvolveu, juntamente com o professor Cláudio Cirineu Terra, o capítulo Novos instrumentos de gestão da informação e do conhecimento: portais corporativos, trabalho sobre portais de informação empresarial. Os portais de informação empresarial ou portais corporativos assumem importância cada vez maior para os negócios, traduzindo todo o manancial de conteúdo informacional proveniente das mais variadas fontes da empresa em informação útil para a tomada de decisão nos três níveis de qualquer organização: estratégico, tático e operacional. De fato, o portal corporativo tornou-se importante ferramenta para as empresas que competem em mercados onde o acesso eficiente a informações seja requisito básico. Embora alguma confusão ainda persista sobre o significado exato do conceito “portal corporativo”, muitas empresas estão implementando ou planejam implementar tais soluções. Este capítulo, além de colaborar para esclarecer o conceito, destaca os benefícios, vantagens e potencialidades, decorrentes da implantação de um portal corporativo, considerando-o como instrumento de gestão de informação. Focalizam-se principalmente os aspectos relativos à melhoria do acesso à informação corporativa e à minimização do problema de excesso de informações, ou seja, como os portais corporativos lidam com as dificuldades de acesso à informação e, ao mesmo tempo, com a sobrecarga de informações. Além disso, analisam-se, em particular a importância do processo de personalização e o papel dos mecanismos de busca nos portais corporativos. Descrevem-se ainda problemas envolvidos nos processos de categorização e taxonomia, fundamentais para a organização da informação espalhada por toda a empresa. A professora Marta Pinheiro Aun desenvolveu o capítulo 3, Políticas públicas de informação e desenvolvimento. A demanda por políticas de informação tem crescido nos países industrializados. No entanto essa demanda vem sendo atendida através do estabelecimento de programas para instalação de infra-estruturas de informação e de comunicação e mais recentemente, visando ao desenvolvimento de conteúdos nacionais, ao acesso às redes e aos estudos contemplando a regulação desses conteúdos. As políticas públicas de informação vivem um complexo processo de transição pela dificuldade dos estados nacionais em coordenarem espaços verdadeiramente de interesse de suas sociedades. A insegurança em sua implementação se estabelece, quando não há “norte” determinado, uma direção apontada normalmente pelas políticas de longo prazo. Assim estabelecem-se planos de curto prazo, atendendo a urgências, para assim agir-se mais livremente em resposta à esfera econômica. Há então maior necessidade de valor crítico no processo de construção de política de informação para melhor equilíbrio entre os campos tecnológico e sócio-cultural, ou seja, entre o contexto e o conteúdo, O mais importante para a discussão central proposta nesse texto é que — dentro do conjunto das demais transformações — a mudança de papel do Estado também exerce influência importante na definição e implementação das novas políticas (ou programas) para informação como observado nos modelos de países da Europa e nas preocupações da União Européia. Os professores Marta Araújo Tavares Ferreira e Jorge Tadeu Neves enfocam, no capítulo 4, denominado Informação, conhecimento e empreendedorismo nos sistemas de inovação: reflexões a partir da experiência canadense, a gestão da informação e do conhecimento nas interações interorganizacionais no interior de sistemas de inovação e suas decorrências. As iniciativas aqui discutidas originaram-se em estudos de caso e experiências na província do Quebec, no Canadá, onde os professores realizaram estágio pós-doutoral. Os seguintes conteúdos são objeto de discussão: aspectos conceituais da gestão da informação, do conhecimentoe da inovação nas organizações; o conhecimento e os sistemas de inovação; e as estruturas, serviços e sistemas de apoio à transferência de informação e conhecimento no interior do sistema de inovação quebequense, em especial através da criação e do desenvolvimento de novos empreendimentos de base tecnológica. Os capítulos 5 e 6, Bases de dados para negócios e Bases de dados para negócios no Brasil, de autoria da professora Beatriz Valadares Cendón, tratam de fontes de informação. O capítulo 5 inclui o conjunto de informações usadas por administradores para a tomada de decisão, o qual tem sido chamado de “informação para 12 negócios.” e inclui informações mercadológicas, financeiras, estatísticas, jurídicas, sobre empresas e produtos e outras informações fatuais e analíticas sobre tendências nos cenários político-social, econômico e financeiro nos quais operam organizações empresariais. Categorizam-se e descrevem-se algumas das principais bases de dados estrangeiras sobre informação para negócios, mostrando o universo de informações que elas disponibilizam em forma eletrônica. Para fins de discussão, as bases foram agrupadas em 10 categorias: (1) noticias em geral; (2) informações sobre empresas e setores industriais; (3) diretórios de empresas; (4) informações sobre produtos; (5) informações biográficas; (6) informações financeiras; (7) informações para investimento; (8) pesquisas de mercado; (9) informações jurídicas e (10) informações estatísticas. Agrupadas dessa forma para fins didáticos, na prática essas categorias se sobrepõem e muitas bases de dados se enquadram em mais de uma categoria desta classificação. O capitulo revê também algumas das principais empresas produtoras e distribuidoras de bases de dados sobre informação para negócios e as tendências da indústria de informação eletrônica. No Brasil, essas bases (cap. 6) estão dispersas. Não existe atualmente uma publicação que compile e caracterize as fontes brasileiras de informação para negócios. O estudo aqui relatado contribuiu para o melhor conhecimento dessas fontes identificando, selecionando, descrevendo, compilando e avaliando bases de dados brasileiras nas áreas de informações jurídicas, financeiras, sobre empresas e produtos, estatísticas e indicadores econômicos, oportunidades de negócios, vocabulário, investimento, biográficas bem como bases de dados bibliográficas cm temas como administração e economia. As descrições das bases de dados identificadas no projeto estão disponibilizadas no URL: http://www.eci.ufmg.br/cendon/pesquisa.htm. O capitulo 6 apresenta uma visão geral das bases identificadas, descreve a metodologia utilizada para seu levantamento e descrição. Além disso, analisa o conjunto das fontes de informação obtidas e de seus produtores. O capítulo 7, Serviços e produtos de informação para empresas: um desafio estratégico para os profissionais da informação, pela professora Mônica E. Nassif Borges e pela bibliotecária Maria Cezarina Vitor de Sousa, trata dos aspectos básicos relativos ao planejamento e à implementação de serviços e produtos de informação para empresas. Apresenta, inicialmente, um breve histórico do provimento de informação para empresas em âmbitos internacional e nacional. Em seguida, são discutidas questões primordiais acerca do cliente da informação, do planejamento, marketing e avaliação dos serviços/produtos de informação. Ao final, o perfil esperado do profissional da informação, desde o ponto de vista das empresas, é apresentado com base em discussões atuais registradas na literatura. O capítulo oito, Pequena e média empresas e a gestão da informação, de autoria da professora Marlene de Oliveira e da mestra pelo PPGCI Maria da Graça Eulálio de Souza Bertucci, analisa as características das pequenas e médias empresas (PMEs) e suas relações com a gestão da informação à partir da introdução da tecnologia. A revisão da literatura aborda a importância da gestão da informação para as PMEs e os fatores culturais relacionados ao seu impactos na organizações. As conclusões do estudo indicam a necessidade de as tecnologias estarem integradas às relações sócio-culturais da organização, uma vez que a infra-estrutura tecnológica e a difusão das tecnologias de informação por si só não garantem aumentos na capacidade competitiva da pequena e média empresa. Nos últimos dois capítulos, as autoras desenvolvem questionamentos em relação à gestão do conhecimento. No capítulo 9, Gestão do conhecimento e codificação dos saberes: novas ferramentas para velhas concepções, a professora Helena Maria Tarchi Criveilari discute a tensão entre as práticas gerenciais de codificação dos saberes produtivos, incluindo os modelos de gestão do conhecimento e a posição dos trabalhadores detentores desse conhecimento em face do processo. O capítulo privilegia o enfoque sobre a noção de relações de trabalho, evidenciando que as técnicas - no caso, as de gestão do conhecimento - em si, não são suficientes para fazer alavancar mudanças profundas nas organizações que as adotam. Na medida em que o sucesso das novas técnicas dependa do envolvimento do trabalhador, torna-se necessário que a organização adote “boas” relações de trabalho, traduzidas em termos de políticas de emprego, remuneração, capacitação, entre outras. O último capítulo, Gestão do conhecimento: a “doce barbárie”, é de autoria das professoras Rosa Maria Quadros Nehmy e Isis Paim. Com base nos principais autores que escrevem sobre o tema, as professoras analisam e discutem os seguintes aspectos relacionados com a GC: origens do tema, características, o novo ciclo econômico e o papel da comunicação na produção de bens e serviços, o programa propriamente dito da GC, o capital intelectual, a noção do saber tácito, a empresa do conhecimento, os limites da GC e o regime de acumulação flexível aliado às novas tecnologias. Referências BELI, D. The coming of post-industrial society: a venture in social forecasting. New York: Basic Books, 1973 BEMFICA, J. C., BORGES, M. E. N. Aprendizagem organizacional e informação. Ciência da informação, v. 28, n. 3, p. 233-240, set./dez. 1999 BIELAWSKI, L., LEWAND, R. Intelligent systems design: integrating expert systems, hypermedia, and database technologies. New York: John Wiley & Sons. 1991 BIRKINSHAW,J. Why is knowledge management so difficult? Business Strategy Review, v.12, n.1, p.11-18, 2001 13 BURNS, T, STALKER, G. 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Embora alguma confusão ainda persista sobre o significado exato do conceito “portal corporativo”, muitas empresas estão implementando ou planejam implementar tais soluções. Este capítulo, além de colaborar para esclarecer o conceito, destaca os beneficios, vantagens e potencialidades, decorrentes da implantação de um portal corporativo, considerando-o como um novo instrumento de gestão de informação. Focalizam-se principalmente os aspectos relativos à melhoria do acesso à informação corporativa e a minimização do problema de excesso de informações, ou seja, como os portais corporativos lidam com as dificuldades de acesso à informação e, ao mesmo tempo, com a sobrecarga de informações. Além disso, analisam-se, em particular, a importância do processo de personalização e o papel dos mecanismos de busca nos portais corporativos. Descrevem-se ainda problemas envolvidos no processo de categorização e taxonomia, fundamentais para a organização da informação espalhada por toda a empresa. 1 Professor MBA em Gestão do Conhecimento — FEA/USP e PUC/PR - jcterra@yahoo.com 2 Doutor em Engenharia de Software - Universite de Montpellier II/França, Professor do Departamento de Teoria e Gestão da Informação da Escola de Ciência da Informação/UFMG – bax@eci.ufmg.br 14 Definindo portais corporativos Os portais corporativos, também chamados de EIP’s (Enterprise Information Portais), são aplicações visualmente similares aos portais encontrados na Internet. Embora, em geral, sejam aplicações mais complexas que encontram justificativa no apoio à missão, às estratégias e aos objetivos da organização e colaboram para a criação e o gerenciamento de um modelo sustentável de negócios. Seu objetivo primário é promover eficiência e vantagens competitivas para a organização que o implementa. A idéia por trás desses portais é a de desbloquear a informação armazenada na empresa, disponibilizando-a aos utilizadores através de um único ponto de acesso. Esse ponto de acesso único, que lhe confere o signo de “portal”, disponibiliza aplicações e informação personalizadas, essenciais para a tomada de decisões nos níveis estratégico (de negócio), tático e operacional. Os portais corporativos são instrumentos essenciais ao esforço, cada vez mais importante, em se compartilhar informação e conhecimento no seio das organizações. Representam mudança necessária no sentido de se estabelecer uma plataforma única para o e-Business (B2C, B2B, etc), podendo também prover a integração, em tempo-real, de diversos sistemas de informação; o que representa mudança substancial no modo de como será apresentada a informação e em como os muitos sistemas de back-end precisarão comunicar entre si. A capacidade dos portais corporativos em capturar, organizar e compartilhar informação e conhecimento explícito é interessante especialmente para empresas intensivas em conhecimento. O Portai Corporativo deve permitir a superação de alguns desafios relacionados ao gerenciamento estratégico de informação presentes no ambiente corporativo pré-Web e pré-Portal. Esses desafios incluem, para citar apenas alguns: Presença de sistemas não integrados e formatos de arquivos proprietários incompatíveis; Dificuldade de acesso ágil à informação atualizada; e, ao mesmo tempo, sobrecarga de informação; Redundância e duplicação de informações através das redes; Informações e documentos publicados de modo desorganizado, sem controle de fluxo de aprovação; Diversidade de caminhos, métodos e técnicas diferentes para buscar e acessar a informação; Dificuldade para as pessoas publicarem informações acessíveis à empresa como um todo; Dificuldade de definição ou ausência de políticas de segurança; Usuários “não técnicos” excessivamente dependentes do departamento de TI para gerar, divulgar e obter informação; Arquiteturas proprietárias e caras dificultam a integração de diferentes tipos de informação. Além dos pontos acima, muitos outros poderiam ser citados para ilustrar o nível de complexidade da gerência de informação em um ambiente corporativo. Sem os instrumentos de apoio, sejam tecnológicos ou gerencias, o problema é dificilmente suportável no médio prazo; a organização pode não sobreviver à concorrência. Outro risco que vale a pena ser mencionado é que tal complexidade dificulta a definição de políticas de segurança, podendo levar a organização a sofrer ataques tanto externos quanto internos. Isso leva algumas organizações a simplesmente bloquearem diversos canais de comunicação, procurando fugir do problema, porém regredindo às vezes até ao estado anterior à implantação das redes locais. As soluções de EIP orientam-se pelo fato de estarem as organizações atuais desafiadas a se tornarem mais ágeis, hábeis e inteligentes para obterem sucesso. Com efeito, as empresas estão sob imensa pressão dos desafios e oportunidades da economia atual, que evolui em ritmo acelerado. Diante de vasta quantidade de fontes de informação para gerenciar; expectativas crescentes dos clientes, equipes cada vez mais multidisciplinares, os colaboradores precisam ter acesso à informação relevante e personalizada—em seu contexto apropriado — para a tomada de decisão bem embasada. Minimizando a dificuldade de acesso às informações Integrando dados estruturados e não estruturados Um portal corporativo provê um ponto central de acesso aos recursos de informação de uma empresa (bases de dados e sistemas de informação, documentos, e-mails, etc.) e utiliza metadados XML para integrar dados estruturados e não estruturados espalhados pela empresa. Dados estruturados estão presentes em banco de dados e arquivos usados por sistemas transacionais recentes e legados e constituem, em geral, apenas uma pequena parte (algo em torno de 10°/o, em média) dos dados, informações e conhecimentos relativos aos negócios de uma organização; o restante é composto por dados não estruturados presentes em documentos, relatórios, gráficos e imagens, ou em formatos de áudio e vídeo. Tais fontes de dados não estruturados não são facilmente acessíveis aos sistemas de informação que utilizam banco de dados relacionais. Os portais corporativos utilizam metadados XML para integrar ambas as categorias de dados (estruturados e não estruturados)para possibilitar o acesso integrado a todas as fontes de informação. Ponto único de acesso generalizado e personalizado Outra vantagem percebida com a instalação do portal corporativo reside no fato de proporcionar, como já mencionado, um recurso único centralizado onde os usuários podem encontrar; extrair e analisar toda a 15 informação que prolifera no ambiente corporativo, muitas vezes geograficamente distribuído. Além disso, ele expande o âmbito atual da informação corporativa para um cenário em que os usuários finais, que consomem a informação, possam ser tanto empregados, como clientes ou fornecedores. Nesse contexto, os usuários da informação corporativa se beneficiarão de dados e informações, transferindo-os, minerando-os e reutilizando-os em diferentes cenários e aplicações. As empresas, por sua vez, poderão configurar cada usuário do portai de acordo com níveis de segurança e autorizações de acesso individuais. Os usuários têm a possibilidade de personalizar seus portais para encontrar, aceder e pesquisar mais facilmente os recursos disponíveis na empresa. Muitos usuários já estão familiarizados com a personalização oferecida atualmente pela maior parte dos portais Internet. Ao incluir softwares de análise de informação estruturada e permitir o acesso mais rápido à informação não/semi-estruturada relevante e precisa, a partir de um ponto de acesso único, o portal apóia o processo de tomada de decisão na empresa. Várias aplicações acessíveis de um único sistema Segundo artigo da companhia Merrill Lynch1, de novembro de 1998, os portais são constituídos de amálgamas de ferramentas de software que analisam, consolidam, gerenciam, e distribuem informação no seio das empresas e para o mundo exterior. A mesma consultoria, num estudo exaustivo sobre esse assunto elaborado em 1998, dividia os EIPs em três segmentos de produtos: sistemas de “Gestão de Conteúdo”, “Armazéns de dados (Data Warehouses)” e “Inteligência de Negócios (Business Intelligence)”. Nessa época, o artigo descritivo do estudo previa que esses segmentos de software convergiriam para uma única aplicação de informação empresarial. Aos sistemas de gestão de conteúdo cabe a tarefa de capturar, arquivar, indexar e distribuir informação externa e interna para a criação de um repositório de informação corporativo. Os sistemas de Data Warehouse ou Data Marts criam um ambiente de armazenamento onde os dados são orientados a diversas análises de desempenho corporativo. São usados para suportar soluções de BI corporativas complexas. Por outro lado, as aplicações de Business Intellingence (BI) potencializam as fontes de bases de dados empresariais de forma a que toda a empresa tenha disponível informação precisa e direcionada. Esses sistemas incluem funcionalidades de processamento analítico (On-Line Analytical Processing, ou OLAP), mineração de dados (Data Mining) etc. Além dos dados e informações: processos Enquanto os armazéns de dados focalizam sobre dados e informação, o portal corporativo deve também apoiar os processos e fluxos de trabalho (workflows). Dessa maneira ele provê um ponto central de acesso via navegador Internet a todos os sistemas que cada colaborador da empresa precisa operar e consultar no seu dia-a- dia. Um desafio para a implementação bem sucedida de um portal é a relativa pobre organização das informações corporativas, o que atrapalha o trabalho eficiente em conjunto. Capacitados para apoiar a identificação e captura, armazenamento e recuperação de informação de múltiplas fontes, os portais corporativos, ao invés de aplicações isoladas que operacionalizam assuntos isolados, são ambientes que proporcionam uma visão de todo, fundamental para as definições em nível estratégico de qualquer negócio. Lidando com o excesso de informações Definindo o problema Segundo Bawden (2001), sobrecarga informacional (“information overload”) é um estado no qual a informação disponível e potencialmente útil torna-se um obstáculo (ou atraso) ao invés de uma ajuda. O excesso de informação está associado à perda de controle sobre a informação e à inabilidade em usar efetivamente a informação. Como resultado tem-se trabalho ineficiente e eventualmente até risco para a saúde. A questão não é nova, existem registros na literatura que atestam referência ao problema em 1852 (Rada 1991). Segundo alguns autores, por volta dos anos 50 do século XX a própria ciência corria risco. Porém, apenas ao final dos anos 50 e início dos anos 60 do século XX é que o estado de sobrecarga informacional é compreendido como um problema real. Nos anos 90 torna-se um problema grave, particularmente no mundo dos negócios, com a influência cada vez maior de novas tecnologias de informação e comunicação: celulares, palms, etc; e particularmente a Internet provendo correio eletrônico, chats e Web. Como indica Shenk (1997), trata-se de um problema importante para indivíduos e organizações e as técnicas usadas no passado não são mais efetivas hoje. Atualmente o problema afeta diretamente a eficiência do trabalho e a produtividade das organizações. Pesquisa da Reuters (Bird 1997) junto a gerentes revelou que a sobrecarga informacional, para dois terços deles, tinha causado perda de satisfação no trabalho e comprometido suas relações pessoais. Quase a metade acreditava que decisões importantes tinham sido atrasadas e afetadas de forma adversa pelo excesso de informação. 1 Organização de pesquisa e consultoria econômica. 16 O relatório da Reuters, citado por Bawden (2001), reconhece o problema e argumenta que muitas informações, se mal organizadas, atrapalham o conhecimento. Com efeito, por um lado parece que o grande desafio para as empresas hoje é como gerenciar as informações de que dispõem, e não propriamente como obter novas informações. Algumas empresas estariam tratando o conhecimento como “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial como um todo, que e traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. Isso não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. Pelo contrário, essa gestão deve envolver mudanças nos indicadores utilizados para medir o desempenho dos funcionários, refletindo alterações mais profundas na cultura organizacional e nas práticas gerenciais. Nesse mesmo sentido, Stewart (1998) cita o trabalho dos sociólogos Sara Keisler e Lee Sproull publicado em seu livro Connections (Sproull, 1993), mostrando que, paradoxalmente, o desejo de parecer racional tem levado a um comportamento não racional, que se traduz em uma preocupação excessiva com a informação por parte das pessoas. Outros autores, por sua vez, também distinguem conhecimento de informação. Conhecimento é informação interpretada, o que faz com que a simples transferência de informação não aumente o conhecimento ou a competência (Nevis et al., 1995; Nonaka, Takeuchi, 1995; Sveiby, 1997; Davenport, Prusak, 1998; entre outros). Nas “organizações que aprendem”, as informações e os sistemas de informação têm que ser precisos, imediatamente disponíveis no tempo e espaço, e têm que estar disponíveis em um formato que facilite o uso. Na prática, duas questões ajudam as empresas a desenharem seus sistemas de informação: Como determinada informação agrega valor a determinado processo de decisão? Como ela pode chegar às pessoas que precisam dela? Embora o problema da sobrecarga informacional não seja novo, podendo ser encontrado deforma recorrente ao longo da história, suas maiores conseqüências são recentes. Segundo Bawden (2001), a maneira de se lidar com o problema no passado estada ligada à forma de estruturação da organização, particularmentea organização hierárquica, de padronização e racionalização. Arquivos e gavetas para papel, formulários padronizados etc. Esses métodos são, aos poucos, superados em tempos de globalização intensa, com as organizações menos fortemente estruturadas utilizando novas tecnologias de armazenagem e comunicação. A Forrester Research realizou estudos atestando que a capacidade média de armazenamento está crescendo ao ritmo de 50% ao ano. Assim, parece não existir uma técnica ou ferramenta que poderá resolver o problema como um todo. As soluções propostas aparentemente caem em duas categorias: gerencial e tecnológica. Do ponto de vista gerenciai trata-se de retomar o controle. Como visto, a perda de controle sobre a informação é o principal sintoma da sobrecarga. Retomar o controle, tanto no nível individual quanto no organizacional, pode ser parte importante do remédio. Controle não no sentido coercitivo, mas de alinhamento a um padrão que implique o progresso em direção a um objetivo planejado e pré-determinado. Tentativas de quantificar o problema Segundo estudo realizado pelo Institute of the Future, funcionários já recebem em média 192 mensagens/dia nas seguintes formas: e-mail, cartas, voice mail, livros, revistas, etc. Entrevista do Gartner Group mostrou que os executivos de empresas norte americanas estão gastando em média cerca de 108 minutos/dia apenas lidando com mensagens de e-mail. Outras pesquisas apontam, por exemplo, para o crescimento de 6 vezes no uso do e-mail em corporações americanas nos últimos 5 anos. Na grande maioria dos casos as Intranets cresceram tão rapidamente a ponto de se tornarem difíceis de gerenciar e ineficientes. A HP, por exemplo, antes de implementar um EIP, tinha 4.700 URL’s em sua Intranet. Existiam mais de um milhão de URL’s na Intranet da Intel nos primeiros meses do ano de 2001. Os EIP’s vêm representando uma tentativa de se reduzir o excesso de informações que foi exacerbado pela generalização do uso de aplicações desktop nos últimos tempos, principalmente de programas de e-mail e web. Sobrecarga de informação e os portais corporativos Na tentativa de lidar com o problema do excesso de informações os EIPs focalizam suas funcionalidades em três aspectos particularmente relevantes: personalização, mecanismos de busca e categorização. Personalização Os EIPs procuram responder ao desafio crescente da sobrecarga informacional e da escassez de tempo, provendo níveis sofisticados de personalização. Personalização significa aqui melhor adaptação das ferramentas às necessidades dos usuários em acessar rapidamente a informação mais relevante para a execução das atividades profissionais do seu dia-a-dia. Por exemplo, a partir de uma pesquisa com 22 mil funcionários, a Johnson Controls implantou um EIP e concluiu que a solução tenha ajudado a economizar pelo menos uma hora por dia de cada funcionário. Ao invés de ter que abrir várias janelas diferentes e lançar as diversas aplicações cada vez que acessam suas estações de trabalho, os EIP possibilitam aos funcionários predefinir as aplicações que serão abertas simultaneamente a cada momento. Dessa forma, as várias aplicações mais freqüentemente usadas ficam acessíveis com um clique. 17 Os EIP são particularmente interessantes para pessoas que trabalham em múltiplos projetos simultaneamente e lidam com situações complexas que requerem variadas fontes de informação e opiniões. Os portais facilitam o compartilhamento e a visualização das mesmas aplicações simultaneamente por vários usuários, mesmo estando geograficamente muito distantes uns dos outros. A personalização deve acontecer de forma transparente; adaptando e adequando o conteúdo e/ou a experiência individual com base em informações implícitas e explícitas, e incorporando-as a caminhos de navegação regulares que minimizam o esforço do usuário. Os sites mais avançados combinam abordagens de personalização de dois tipos: pull (puxar) e push (empurrar). A abordagem pull é dependente de escolhas feitas pelos usuários, eles próprios comandam a personalização. A abordagem push pode variar de muito simples a muito sofisticada. As abordagens push mais simples consistem em personalizar o site de acordo com os perfis dos funcionários (seu papel na organização, sua localização física, seus direitos de acesso, etc). As mais sofisticadas abordagens de personalização “push” são dinâmicas, realizadas em tempo real. Baseiam-se no número de fontes de informações consultadas e acumuladas ao longo do tempo, incluindo os caminhos de navegação, dispositivos usados para o acesso, posição geográfica atual do usuário e a largura de banda disponível, etc. Considerando tais informações, os mecanismos de personalização predizem de forma independente as preferências dos usuários, mostrando conteúdos com base em seus papeis, sua localização, e seu comportamento durante visitas ao portal. Como a personalização pode ter níveis de sofisticação diversos (e variados orçamentos), as empresas devem decidir previamente que conteúdos devem ser permanentes para um grupo específico de usuários e que conteúdos podem ou devem ser personalizados. Idealmente, cada funcionário deveria ter um “papel” associado ao uso que faz do EIP. Isso permite personalizações pré-definidas, configuradas com facilidade quando novos funcionários integram-se à empresa. Com o passar do tempo os funcionários desenvolvem uma experiência verdadeiramente personalizada com o portal. Além disso, essa prática permite que novos funcionários iniciem suas atividades acessando informações e links que são relevantes à realização de suas tarefas iniciais e responsabilidades. A associação de papéis também permite às empresas fazerem melhor avaliação de que níveis e áreas de personalização, colaboração, uso de informações e fontes de conhecimentos terão maior impacto no desempenho dos funcionários. Portais sofisticados apresentam possibilidades interessantes de personalização. Dentre as mais avançadas, podem-se citar: Personalização da apresentação, na qual vários elementos das páginas adaptados em moldes (ou templates) podem ser alterados: layout, cor, fontes, etc; Permissão aos usuários para arrastar e modificar o tamanho das janelas; Criação de novos templates de páginas com o auxílio de assistentes e sem necessidade de programação; Personalização considerando uma combinação de atributos: papéis, regras de negócios, padrões de navegação, filtragem colaborativa, o dispositivo de acesso utilizado, a largura de banda disponível etc; Compartilhar perfis de funcionários por várias aplicações no portal. Mecanismos de busca Os mecanismos de buscas são ferramentas familiares a todos os que usam a Internet. Estatísticas mostram que centenas de milhões de pessoas usam mecanismos de busca diariamente. Em meados de 2001, os mecanismos Google e Altavista, líderes de mercado, relataram em média 100 milhões de buscas realizadas por dia. Segundo o Nielsen/NetRatings o Google obteve 341 milhões de visitas/dia em 2002. Obviamente, isso não implica que as pessoas estejam encontrando as informações de que necessitam, com a rapidez que seria desejável. No contexto corporativo onde realizam suas atividades profissionais, os funcionários não têm tempo para “navegar” na web. Além disso, precisam procurar não apenas páginas web, mas também um número variado de fontes de informação, incluindo informações estruturadas (em geral presentes nos bancos de dados) e não ou semi-estruturadas (aplicações de desktop como e-mail, documentos word, e Intranet, etc). Um dos objetivos centrais da gestão do conhecimento e, por conseguinte, dos EIPs é auxiliar os funcionários a encontrarem facilmente as fontes de informações corporativas mais relevantes no momento exato em que mais necessitam delas.
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