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Prof. Me. Carlos Guimarães UNIDADE II Administração Estratégica Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar por um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três níveis de decisão estratégica: Nível corporativo; Nível de negócio; Nível funcional. 5. Formulação das estratégias empresariais Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios como vimos. A formulação estratégica visa a obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as possibilidades de compartilhar atividades. Wright, Kroll & Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas: Crescimento; Estabilidade e/ou Retração. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de crescimento Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado. Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos: Interno; Integração horizontal; Diversificação horizontal relacionada; Diversificação horizontal não relacionada; Integração vertical; Fusões e alianças estratégicas. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de crescimento Interno Aumento de produção e vendas pela ampliação da força de trabalho, ou seja, aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico. Integração horizontal Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam no mesmo mercado. O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é comprar a empresa inteira, podendo ser comprar só partes produtivas ou comerciais. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de crescimento Diversificação horizontal relacionada A expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm características complementares que permitem sinergia de operações. Ou seja, não é comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir com) empresas de ramos correlatos. Diversificação horizontal não relacionada Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de crescimento Integração vertical Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/ distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Também é chamado de verticalização. Fusões União de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e compartilhamento. Alianças estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si buscando vantagens competitivas em determinado negócio. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de estabilidade Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento. Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Estratégia de retração Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada quando a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado, e os custos de operação são superiores aos benefícios projetados. É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência com maior poder de fogo ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado deixando-o pouco atrativo. Na prática, essa estratégia reduz as operações visando a sair total ou parcialmente do mercado. Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para serem investidos em outros setores/negócios. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, conforme podemos ver abaixo. Assinale a incorreta: a) Interno. b) Integração horizontal. c) Diversificação horizontal relacionada. d) Diversificação horizontal não relacionada. e) Economia de custo. Interatividade Resposta Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, conforme podemos ver abaixo. Assinale a incorreta: a) Interno. b) Integração horizontal. c) Diversificação horizontal relacionada. d) Diversificação horizontal não relacionada. e) Economia de custo. Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) as define como estratégias genéricas ou estratégias competitivas: Liderança de custo; Diferenciação; Foco. 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Liderança de custo Como vimos anteriormente, define que as atividades da organização devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo, obtém vantagens competitivas. 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Liderança de custo A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível por meio da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Esse tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco dessa estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço (ALVES & MAÑAS, 2008, p. 24). 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Liderança de custo Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um preço menor. Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que produtos percebidos como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo. Assim, o valor percebido deve ser maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia de liderança em custo, deve ser necessariamente menor que o da concorrência. (Como administradores, temos que sempre estar atentos aos custos) 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Diferenciação Diferenciação nas vantagens competitivas são oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo vantajoso. Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são mais bem percebidas pela clientela. 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Diferenciação A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes por meio da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado,dentre outras dimensões. Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado (ALVES & MAÑAS, 2008, p. 25). 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Foco A estratégia de foco, como comentamos anteriormente, está em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado tem um “dono” e não vale a pena invadir seus domínios. Claro que para isso toda a operação deve realmente entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter uma fórmula equivalente a de diferenciação, nessa estratégia, o alvo é restrito a um segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado. 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Foco Assim, em um dado mercado (de xampu, por exemplo), um segmento seria o mercado de xampu anticaspa. Um pedaço específico do mercado com características próprias. Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com características semelhantes em determinado mercado heterogêneo. A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos pela empresa, que podem ser geográficos (região, estado, cidade, vizinhança etc.), demográficos e socioeconômicos (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo étnico, profissão etc.), benefícios procurados (procura de benefícios específicos no produto, satisfação de necessidades etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do produto, lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes etc.) (LAS CASAS, p. 380). 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) define como estratégias competitivas: a) Liderança de foco, diferenciação e foco. b) Liderança de praça, custo e foco. c) Liderança de custo, diferenciação e foco. d) Liderança de foco, diferenciação e custo. e) Liderança de praça, preço e foco. Interatividade Resposta Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) define como estratégias competitivas: a) Liderança de foco, diferenciação e foco. b) Liderança de praça, custo e foco. c) Liderança de custo, diferenciação e foco. d) Liderança de foco, diferenciação e custo. e) Liderança de praça, preço e foco. Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio. A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da organização (organograma): RH; Vendas/marketing; Produção/operações etc. Os responsáveis (normalmente Diretoria ou Gerência) desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com as estratégias de negócio. Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de custo, as áreas funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. A área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim atender a liderança em custo, nesse exemplo. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Estratégia de RH As estratégias de RH devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos objetivos organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as características organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos. Segundo Daumal e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH com a da organização para facilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à sinergia das pessoas envolvidas, vamos ver à frente 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Estratégia de RH Desta mesma maneira deve ser feito para todas as outra funções da empresa. Questões como missão e visão podem ser usadas da empresa para todas as áreas. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Estratégia da organização Estratégia do RH Definição da visão e da missão do negócio Definição da visão e da missão do RH Análise do ambiente Análise do ambiente do RH Análise das capacidades Análise dos recursos humanos Definição de objetivos e políticas Definição de objetivos/políticas do RH Elementos críticos Elementos críticos do RH Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH Fonte: Integração do RH à estratégia organizacional.– Adaptado de: DAUMAL e TOSTA (2009, p. 19). Estratégia de RH Lembrando que: Missão: é a razão de ser da empresa. O que ela faz. Visão: é o que a empresa pretende ser e está voltada para o futuro. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Estratégias de vendas/marketing As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: Produto; Preço; Comunicação e Distribuição. Também chamados de Marketing Mix (originalmente Product, Price, Promotion and Place), representam decisões que alguém na empresa deve tomar, independente de qual função/cargo desempenhe. O P de Preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional do marketing. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Estratégia de produção/operação A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área funcional produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc. são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias. Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se estabelecer como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A estratégia foi eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, bem como eliminar o intermediário representado pelo varejo. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Outras estratégias funcionais Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. Por exemplo, organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. A área funcional de Finanças precisa adotar estratégias de investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e outras. O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de nível de negócio. 5.3 Formulação estratégica de nível funcional As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos. Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps. a) Produto. b) Preço. c) Processo. d) Comunicação. e) Distribuição. Interatividade Resposta As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos. Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps. a) Produto. b) Preço. c) Processo. d) Comunicação. e) Distribuição. Para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho, apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada produto/mercado. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de campo e arma Sejam as seguintes vantagens competitivas normalmente encontradas na bibliografia. Preço; Propaganda; Qualidade do produto; Produtividade; Variedade de modelos; Rapidez de produção. Quais delas interessam ao comprador? 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de campo e arma Campo da competição: interessa ao comprador preço qualidade do produto variedade de modelos Arma da competição: não interessa ao comprador propaganda produtividade rapidez de produção 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de campo da competição Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa. É o locus imaginário em que a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva. Os campos da competição representam os atributos do produto e da empresa valorizados e de interesse do cliente. Os campos da competição retratam as possíveis estratégias competitivas de negócio e a estratégia de posicionamento do produto no mercado. Vamos ver a configuração dos campos => 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Configurações de campo da competição Representados em cinco macrocampos: Competição em preço; Competição em produto (bem ou serviço); Competição em atendimento; Competição em prazo; Competição em imagem. Detalhando temos => 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Representa os 16 campos agregados aos cinco macrocampos: 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia MACROCAMPO CAMPO PREÇO Em menor preço Em guerra de preço Em promoção Condições de pagamento PRODUTO Em projeto Em qualidade Em variedade de modelos Em novos produtos PRAZO Menor prazo de cotação e negociação Menor prazo de entrega ASSISTÊNCIA Antes da venda Durante a venda Após a venda IMAGEM Do produto, marca e empresa Preservacionista Cívica Campo coadjuvante É o locus imaginário secundário e complementar da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa no qual a empresa alternativamente busca alcançar e manter vantagem competitiva. O campo coadjuvante complementa os da competição na definição da estratégia. Representa também um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente. Os campos coadjuvantes são os mesmos 14. Pela escolha de diferentes combinações entre campos da competição e campos coadjuvantes, as empresas se diferenciam entre si. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de arma Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em um campo, como marketing, tecnologia da informação, automação do processo produtivo – contam-se às dezenas as armas da competição. Elas não interessam ao comprador: não adianta a ele conhecer o índice de rejeição; importa-lhe, sim, a qualidade do produto (CONTADOR, 2003, p. 23). A relação de armas proposta por Contador, em 2008, é de 269 armas. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo. Para competir em um campo são necessárias várias armas. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de arma Podem ser classificadas quanto à sua natureza e assim temos armas de: Produção; Atendimento; Planejamento; Apoio. O modelo determina que devemos sair das 269 e chegar em uma lista de 50 a 80 e classificá-las em armas: Relevantes; Semirrelevantes; Irrelevantes. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Conceito de arma A matriz criada por Contador & De Sordi (2004) realiza a classificação das armas por métodos estatísticos de atribuição de pesos. O resultado é uma lista de armas relevantes (classe A), armas neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C). Fica claro que armas irrelevantes, nessa avaliação, não contribuem para a vantagem competitiva e não devem ser motivo de preocupação. As armas neutras devem ser utilizadas de maneira protocolar, e as armas relevantes devem ser dominadas e utilizadas em grau de excelência. Sendo assim, o modelo se torna prescritivo, indicando o que deve ser usado. Deste modo podemos usar as estratégias em nível corporativo, de negócio e mesmo funcional com mais clareza e melhor resultado. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Aplicações do CAC Entender, analisar e explicar como um grupo de empresas pertencentes ao mesmo segmento econômico competem entre si. Entender, analisar e explicar a posição competitiva de uma empresa em relação às concorrentes. Diagnosticar as deficiências e identificar as características competitivas de uma empresa. Aumentar a competitividade de uma empresa. Formular a estratégia competitiva de negócio da empresa. Definir as estratégias competitivas operacionais alinhadas à estratégia competitiva de negócio. Alinhar (dar coerência e harmonizar) as estratégias competitivas operacionais à estratégia competitiva de negócio da empresa. Determinar as competências essenciais e o core business da empresa. 6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa. Representados em cinco macrocampos, assinale a alternativa que não corresponde a um macrocampo da competição: a) Competição em preço. b) Competição em produto (bem ou serviço). c) Competição em atendimento. d) Competição em produção. e) Competição em imagem. Interatividade Resposta Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa. Representados em cinco macrocampos, assinale a alternativa que não corresponde a um macrocampo da competição: a) Competição em preço. b) Competição em produto (bem ou serviço). c) Competição em atendimento. d) Competição em produção. e) Competição em imagem. Referências ALVES, Ernani José; MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia por diferenciação: uma proposta de vantagem competitiva através do Composto de marketing e valor social. Revista Administração em Diálogo-RAD, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed. São Paulo: Manole, 2014. CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo: Edgard Blücher, 2003. CONTADOR, José Celso; DE SORDI, J. O. Método de planejamento estratégico de sistemas de informação por campos e armas da competição. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, 2004, São Paulo. Anais. São Paulo: FGV, 2004. Referências DALMAU, M. B. L.; TOSTA, K. B. T. Estratégia de Gestão de Pessoas. IESDE, 2009. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. Editora Atlas. PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Performance. New York: The Free Press, 1986. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. Editora Pearson Prentice Hall, 2013. ATÉ A PRÓXIMA!
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