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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE II
Administração Estratégica
Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar 
por um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três 
níveis de decisão estratégica:
 Nível corporativo;
 Nível de negócio;
 Nível funcional.
5. Formulação das estratégias empresariais
 Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios como 
vimos. 
 A formulação estratégica visa a obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da 
melhor maneira as possibilidades de compartilhar atividades. 
Wright, Kroll & Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas: 
 Crescimento;
 Estabilidade e/ou 
 Retração. 
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de crescimento
 Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o 
volume de operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. 
 É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes em situação vulnerável 
que não vão reagir à tomada de participação de mercado. 
Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas 
de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos:
 Interno;
 Integração horizontal;
 Diversificação horizontal relacionada;
 Diversificação horizontal não relacionada;
 Integração vertical;
 Fusões e alianças estratégicas. 
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de crescimento
 Interno
 Aumento de produção e vendas pela ampliação da força de trabalho, ou seja, aumento da 
produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico. 
 Integração horizontal
 Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam no mesmo mercado. O crescimento se 
dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é comprar a 
empresa inteira, podendo ser comprar só partes produtivas ou comerciais. 
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de crescimento
 Diversificação horizontal relacionada
 A expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da aquisição/ 
fusão/ criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm características 
complementares que permitem sinergia de operações. Ou seja, não é comprar um 
concorrente, e sim comprar (ou se fundir com) empresas de ramos correlatos.
 Diversificação horizontal não relacionada
 Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação 
com os mercados atendidos pelas unidades de negócio.
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de crescimento
 Integração vertical
 Aquisição/ fusão/ criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/ 
distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser sua 
própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Também é chamado 
de verticalização. 
 Fusões
 União de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e 
compartilhamento.
 Alianças estratégicas
 Parcerias em que duas ou mais empresas diferentes 
cooperam entre si buscando vantagens competitivas em 
determinado negócio. 
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de estabilidade
 Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada 
quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios 
possíveis. 
 É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da 
existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento.
 Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes 
dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
 Estratégia de retração
 Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é 
adotada quando a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado, e os custos 
de operação são superiores aos benefícios projetados. 
 É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência 
com maior poder de fogo ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado 
deixando-o pouco atrativo.
 Na prática, essa estratégia reduz as operações visando a sair total ou parcialmente do 
mercado.
 Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para 
serem investidos em outros setores/negócios.
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas 
de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, 
conforme podemos ver abaixo. Assinale a incorreta:
a) Interno.
b) Integração horizontal.
c) Diversificação horizontal relacionada.
d) Diversificação horizontal não relacionada.
e) Economia de custo.
Interatividade
Resposta
Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas 
de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, 
conforme podemos ver abaixo. Assinale a incorreta:
a) Interno.
b) Integração horizontal.
c) Diversificação horizontal relacionada.
d) Diversificação horizontal não relacionada.
e) Economia de custo.
Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter 
(1986) as define como estratégias genéricas ou estratégias competitivas: 
 Liderança de custo;
 Diferenciação;
 Foco. 
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Liderança de custo
 Como vimos anteriormente, define que as atividades da organização devem ter como 
preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. 
 Quem tem o menor custo, obtém vantagens competitivas.
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Liderança de custo
 A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível por meio da 
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. 
 Esse tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para 
atender elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de 
custo em virtude da experiência adquirida. 
 Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco 
dessa estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço (ALVES & 
MAÑAS, 2008, p. 24).
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Liderança de custo
 Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um 
preço menor. 
 Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que 
produtos percebidos como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo.
 Assim, o valor percebido deve ser maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia 
de liderança em custo, deve ser necessariamente menor que o da concorrência.
 (Como administradores, temos que sempre estar atentos aos custos) 
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Diferenciação
 Diferenciação nas vantagens competitivas são oriundas da melhor percepção de valor dos 
clientes. 
 Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará 
num patamar competitivo vantajoso. 
 Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características 
exclusivas são mais bem percebidas pela clientela. 
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Diferenciação
 A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes por 
meio da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas 
e atendimento personalizado,dentre outras dimensões. 
 Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia 
de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais 
personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado (ALVES & 
MAÑAS, 2008, p. 25). 
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Foco
 A estratégia de foco, como comentamos anteriormente, está em escolher um pedaço do 
mercado e atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. 
 Esse segmento de mercado tem um “dono” e não vale a pena invadir seus domínios. 
 Claro que para isso toda a operação deve realmente entregar a performance superior que 
os clientes exigem. 
 Note que, apesar de ter uma fórmula equivalente a de diferenciação, nessa estratégia, o 
alvo é restrito a um segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um 
nicho de mercado.
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
 Foco
 Assim, em um dado mercado (de xampu, por exemplo), um segmento seria o mercado de 
xampu anticaspa. Um pedaço específico do mercado com características próprias.
 Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com características 
semelhantes em determinado mercado heterogêneo. 
 A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos pela empresa, que 
podem ser geográficos (região, estado, cidade, vizinhança etc.), demográficos e 
socioeconômicos (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo étnico, profissão 
etc.), benefícios procurados (procura de benefícios específicos no produto, satisfação de 
necessidades etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do 
produto, lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes 
etc.) (LAS CASAS, p. 380).
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter 
(1986) define como estratégias competitivas: 
a) Liderança de foco, diferenciação e foco.
b) Liderança de praça, custo e foco.
c) Liderança de custo, diferenciação e foco.
d) Liderança de foco, diferenciação e custo.
e) Liderança de praça, preço e foco.
Interatividade
Resposta
Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter 
(1986) define como estratégias competitivas: 
a) Liderança de foco, diferenciação e foco.
b) Liderança de praça, custo e foco.
c) Liderança de custo, diferenciação e foco.
d) Liderança de foco, diferenciação e custo.
e) Liderança de praça, preço e foco.
 Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área 
funcional da organização (organograma):
 RH;
 Vendas/marketing;
 Produção/operações etc. 
 Os responsáveis (normalmente Diretoria ou Gerência) 
desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com 
as estratégias de negócio.
 Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa 
seja voltada para liderança de custo, as áreas funcionais 
deverão formular estratégias voltadas para o atendimento 
desse quesito. 
 A área funcional de produção poderia focar em processos de 
alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim 
atender a liderança em custo, nesse exemplo.
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 Estratégia de RH
 As estratégias de RH devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a 
função do RH aos objetivos organizacionais. 
 Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as características 
organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos. 
 Segundo Daumal e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH 
com a da organização para facilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à 
sinergia das pessoas envolvidas, vamos ver à frente 
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 Estratégia de RH
 Desta mesma maneira deve ser feito para todas as outra funções da empresa.
 Questões como missão e visão podem ser usadas da empresa para todas as áreas.
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
Estratégia da organização Estratégia do RH
Definição da visão e da missão do negócio Definição da visão e da missão do RH
Análise do ambiente Análise do ambiente do RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição de objetivos e políticas Definição de objetivos/políticas do RH
Elementos críticos Elementos críticos do RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH
Fonte: Integração do RH à estratégia organizacional.–
Adaptado de: DAUMAL e TOSTA (2009, p. 19).
 Estratégia de RH
Lembrando que:
 Missão: é a razão de ser da empresa. O que ela faz.
 Visão: é o que a empresa pretende ser e está voltada para o futuro.
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 Estratégias de vendas/marketing
 As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. 
Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, 
ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: 
 Produto;
 Preço;
 Comunicação e 
 Distribuição.
 Também chamados de Marketing Mix (originalmente Product, 
Price, Promotion and Place), representam decisões que 
alguém na empresa deve tomar, independente de qual 
função/cargo desempenhe. 
 O P de Preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo 
que fora da área funcional do marketing.
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 Estratégia de produção/operação
 A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área 
funcional produção/operação. 
 Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc. são as 
ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias.
 Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se 
estabelecer como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A 
estratégia foi eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, bem como 
eliminar o intermediário representado pelo varejo. 
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 Outras estratégias funcionais
 Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. 
 Por exemplo, organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação 
precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. 
 A área funcional de Finanças precisa adotar estratégias de investimento de recursos líquidos, 
estratégias de funding e outras. 
 O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de 
nível de negócio.
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
 As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. 
 Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 
Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos. 
 Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps. 
a) Produto.
b) Preço.
c) Processo.
d) Comunicação.
e) Distribuição.
Interatividade
Resposta
 As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. 
 Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 
Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos. 
 Assinale a única alterativa que não faz parte dos 4 Ps. 
a) Produto.
b) Preço.
c) Processo.
d) Comunicação.
e) Distribuição.
 Para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto 
desempenho, apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos 
campos da competição escolhidos para cada produto/mercado.
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Conceito de campo e arma
 Sejam as seguintes vantagens competitivas normalmente encontradas na bibliografia.
 Preço;
 Propaganda;
 Qualidade do produto;
 Produtividade;
 Variedade de modelos;
 Rapidez de produção.
 Quais delas interessam ao comprador?
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Conceito de campo e arma
 Campo da competição: interessa ao comprador
 preço
 qualidade do produto
 variedade de modelos
 Arma da competição: não interessa ao comprador
 propaganda
 produtividade
 rapidez de produção
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Conceito de campo da competição
 Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do 
cliente ao produto e/ou à empresa. 
 É o locus imaginário em que a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva. 
 Os campos da competição representam os atributos do produto e da empresa valorizados e 
de interesse do cliente.
 Os campos da competição retratam as possíveis estratégias competitivas de negócio e a 
estratégia de posicionamento do produto no mercado. 
 Vamos ver a configuração dos campos =>
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Configurações de campo da competição
Representados em cinco macrocampos: 
 Competição em preço; 
 Competição em produto (bem ou serviço); 
 Competição em atendimento; 
 Competição em prazo; 
 Competição em imagem. 
 Detalhando temos =>
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
Representa os 16 campos 
agregados aos cinco 
macrocampos: 
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
MACROCAMPO CAMPO
PREÇO
Em menor preço
Em guerra de preço
Em promoção
Condições de pagamento
PRODUTO
Em projeto
Em qualidade
Em variedade de modelos
Em novos produtos
PRAZO
Menor prazo de cotação e negociação
Menor prazo de entrega
ASSISTÊNCIA
Antes da venda
Durante a venda
Após a venda 
IMAGEM
Do produto, marca e empresa
Preservacionista 
Cívica
 Campo coadjuvante
 É o locus imaginário secundário e complementar da disputa entre empresas pela preferência 
do cliente ao produto e/ou à empresa no qual a empresa alternativamente busca alcançar e 
manter vantagem competitiva. 
 O campo coadjuvante complementa os da competição na definição da estratégia. 
 Representa também um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do 
cliente. 
 Os campos coadjuvantes são os mesmos 14.
 Pela escolha de diferentes combinações entre campos da competição e campos 
coadjuvantes, as empresas se diferenciam entre si.
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Conceito de arma
 Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva 
em um campo, como marketing, tecnologia da informação, automação do processo produtivo 
– contam-se às dezenas as armas da competição. Elas não interessam ao comprador: não 
adianta a ele conhecer o índice de rejeição; importa-lhe, sim, a qualidade do produto 
(CONTADOR, 2003, p. 23).
 A relação de armas proposta por Contador, em 2008, é de 269 armas.
 Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo.
 Para competir em um campo são necessárias várias armas. 
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Conceito de arma
Podem ser classificadas quanto à sua natureza e assim temos armas de:
 Produção;
 Atendimento;
 Planejamento;
 Apoio.
O modelo determina que devemos sair das 269 e chegar em 
uma lista de 50 a 80 e classificá-las em armas:
 Relevantes;
 Semirrelevantes; 
 Irrelevantes.
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Conceito de arma
 A matriz criada por Contador & De Sordi (2004) realiza a classificação das armas por 
métodos estatísticos de atribuição de pesos. 
 O resultado é uma lista de armas relevantes (classe A), armas neutras (classe B) e armas 
irrelevantes (classe C). 
 Fica claro que armas irrelevantes, nessa avaliação, não contribuem para a vantagem 
competitiva e não devem ser motivo de preocupação. As armas neutras devem ser utilizadas 
de maneira protocolar, e as armas relevantes devem ser dominadas e utilizadas em grau de 
excelência.
 Sendo assim, o modelo se torna prescritivo, indicando o que 
deve ser usado.
 Deste modo podemos usar as estratégias em nível 
corporativo, de negócio e mesmo funcional com mais clareza e 
melhor resultado.
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Aplicações do CAC
 Entender, analisar e explicar como um grupo de empresas pertencentes ao mesmo 
segmento econômico competem entre si. 
 Entender, analisar e explicar a posição competitiva de uma empresa em relação às 
concorrentes. 
 Diagnosticar as deficiências e identificar as características competitivas de uma empresa. 
 Aumentar a competitividade de uma empresa.
 Formular a estratégia competitiva de negócio da empresa. 
 Definir as estratégias competitivas operacionais alinhadas à 
estratégia competitiva de negócio. 
 Alinhar (dar coerência e harmonizar) as estratégias 
competitivas operacionais à estratégia competitiva de negócio 
da empresa.
 Determinar as competências essenciais e o core business da 
empresa. 
6. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia
 Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do 
cliente ao produto e/ou à empresa. Representados em cinco macrocampos, assinale a 
alternativa que não corresponde a um macrocampo da competição: 
a) Competição em preço.
b) Competição em produto (bem ou serviço).
c) Competição em atendimento.
d) Competição em produção.
e) Competição em imagem.
Interatividade
Resposta
 Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do 
cliente ao produto e/ou à empresa. Representados em cinco macrocampos, assinale a 
alternativa que não corresponde a um macrocampo da competição: 
a) Competição em preço.
b) Competição em produto (bem ou serviço).
c) Competição em atendimento.
d) Competição em produção.
e) Competição em imagem.
Referências
 ALVES, Ernani José; MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia por diferenciação: uma proposta de 
vantagem competitiva através do Composto de marketing e valor social. Revista 
Administração em Diálogo-RAD, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4 ed. São Paulo: Manole, 2014.
 CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo: 
Edgard Blücher, 2003.
 CONTADOR, José Celso; DE SORDI, J. O. Método de planejamento estratégico de sistemas 
de informação por campos e armas da competição. In: CONGRESSO ANUAL DE 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, 2004, São Paulo. Anais. São Paulo: FGV, 2004.
Referências
 DALMAU, M. B. L.; TOSTA, K. B. T. Estratégia de Gestão de Pessoas. IESDE, 2009.
 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e 
aplicações à realidade brasileira. Editora Atlas.
 PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Performance. 
New York: The Free Press, 1986.
 SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. 
Editora Pearson Prentice Hall, 2013.
ATÉ A PRÓXIMA!

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