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Prof. Me. Carlos Guimarães UNIDADE III Administração Estratégica Segundo Sobral & Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do processo. Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil. 7. Implementação das Estratégias Como tudo que fazemos é necessário testarmos para reduzir o risco na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto de três testes para a avaliar outros aspectos da estratégia, conforme segue: 7. Implementação das Estratégias Testes Definição/Execução Teste da Atratividade Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos. Teste do Custo de Entrada Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a perspectiva de retorno pelos lucros futuros. Teste da Melhoria das Condições Procura avaliar se a organização melhorará suas condições competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou vice-versa. Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos da organização e a estratégia. A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa. E a qualificação pessoal e profissional destas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da implementação. Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe. 7. Implementação das Estratégias Chandler deixou claro que Estratégia e Estrutura Organizacional devem estar alinhadas, e a Estratégia é que vai definir a Estrutura necessária. A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc. que precisam ser adequadas à estratégia escolhida. A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado a quem. Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o Presidente comandando Diretores, que comandam gerentes e assim por diante. Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando. 7. Implementação das Estratégias E cabe aqui discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes da organização. A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais, que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e interesses individuais com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL & PECI, 2013, p.304). Não confunda a função organizacional de Direção com o nível hierárquico de Diretoria. A função de direção é feita por qualquer gestor, de qualquer nível hierárquico. Supervisores de operação também lideram e motivam seus subordinados. 7. Implementação das Estratégias Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos: Comando; Mudança; Colaborativo; Cultural; e Crescente. Vamos detalhar => 7. Implementação das Estratégias Modelo de Comando: No mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo, e após aprovação fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os resultados. A equipe responsável não participa da implementação: somente faz as indicações necessárias. Muitas vezes, estas equipes que elaboram a estratégia são externas, na forma de consultoria. Outras vezes, é simplesmente uma decisão autocrática de como será a estratégia. Este modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá- la, e quem a executa não participa da criação. 7. Implementação das Estratégias Modelo de Mudança: A partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação, como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação. Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte destas alterações mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão etc.), mudança de processos, melhoria de sistemas de informação etc. É comum que este modelo esteja amarrado com processos de remuneração variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, este modelo tem um tempo de maturação maior. Este modelo também discrimina pensadores e executantes.. 7. Implementação das Estratégias Modelo Colaborativo: Como o próprio nome indica, este modelo prevê um esquema participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. Este modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar influências políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. Também discrimina pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente. 7. Implementação das Estratégias Modelo Cultural: É de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia. A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Este modelo não discrimina pensadores de executantes, uma vez que todos participam. 7. Implementação das Estratégias Modelo Crescente: É o mais complexo, pois a elaboração e implantação da estratégia vem de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem. Este modelo também não discrimina pensadores de executantes. 7. Implementação das Estratégias Então veja que há várias alternativas para o desenvolvimento e implementação da administração estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de Comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta nas decisões. Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte do processo de implementação, como: Balanced Scorecard e Design Thinking. Que veremos nas próximas aulas. 7. Implementação das Estratégias Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas abaixo, busque qual não é um modelo.a) Comando. b) Mudança. c) Colaborativo. d) Diferenciação. e) Crescente. Interatividade Resposta Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas abaixo, busque qual não é um modelo. a) Comando. b) Mudança. c) Colaborativo. d) Diferenciação. e) Crescente. Na década de 1980 várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores no retorno em curto prazo. Isso se dava em função dos métodos adotados de remuneração variável. Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes margens de lucro. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Em 1992, dois teóricos acadêmicos, Robert Kaplan e David Norton, propuseram uma abordagem inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o Balanced Scorecard (BSC). O ponto de partida para o desenvolvimento desta ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados somente em indicadores contábeis/ financeiros. Se o desempenho era medido somente em indicadores financeiros, os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997) tem como características: Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro perspectivas: Clientes, Processos Internos, Aprendizagem/Desenvolvimento Organizacional e Financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização. Incentiva a comunicação e alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada. Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas, trazendo sinergia nas ações tomadas tanto de curto quanto de longo prazo. Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota da estratégia. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. (KAPLAN & NORTON, 1997, p.21) Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/ médio/ longo prazo. Veja a Estrutura do BSC: 7.1 Balanced Scorecard (BSC) As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: https://commons.wikime dia.org/wiki/File:BSC.pn g#/media/File:BSC.png Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Processos Internos do Negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Visão e Estratégia Outra visão do BSC 7.1 Balanced Scorecard (BSC) As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: https://www.questoesgratis.com/questoes-de- concurso/questoes/assunto%3d2740?assunto=2740 FINANCEIRA MERCADOLÓGICA PROCESSO INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO RENTABILIDADE Exemplo: ROCE (Retorno sobre o capital empregado) Lealdade dos clientes/Pontualidade de entrega Exemplo: Taxa de pontualidade Qualidade do Processo/Ciclos dos Processos Exemplo: Tempo de parada de setup Capacidade dos funcionários Exemplo: % de equipes treinadas Se/ então Se/ então Se/ então Perspectiva Financeira A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos – toda estratégia precisa atender esta perspectiva. Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo no médio e longo prazo. Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, derivando a estratégia em objetivos financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista entender o que a estratégia formulada pode trazer em termos financeiros caso seja bem sucedida em todo o horizonte temporal. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva Financeira Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o acompanhamento da execução. Os mais comuns são: Faturamento, Margem Bruta, Margem de Contribuição, Retorno sobre o Patrimônio (Return on Equity, ou ROE), EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, e Retorno Sobre o Investimento (ROI). 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva do Cliente O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias: Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc. Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback etc. Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca etc. Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em cada segmento. Outros indicadores são: Frequência, Recência, Retenção e Captação. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva do Cliente A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações controladas por indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três Perspectivas. Veja, a título de exemplo, uma aplicação simples desta perspectiva: 7.1 Balanced Scorecard (BSC) 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva do Cliente Metas Ações Indicadores Conquistar novos revendedores Aumentar o cadastro de revendedores em x% Procurar novos revendedores nas praças de Campinas e região Índice de novos cadastros de revendedores. Ser referência no mercado Manter todos os revendedores antigos. Identificar satisfação dos revendedores Índice de reclamações de revendedores Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.94) Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/médio/longo prazo. Nesta Estrutura do BSC não temos: a) Cliente. b) Fornecedor. c) Financeira. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. Interatividade Resposta Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/médio/longo prazo. Nesta Estrutura do BSC não temos: a) Cliente. b) Fornecedor. c) Financeira. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. Perspectiva de processos internos Se trata de indicadores não financeiros, voltados para o ambiente interno da organização, identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p.67) pontuam que: “as medidas dos processos internos estão voltadaspara os processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de processos internos Veja que aqui, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade de possíveis indicadores, pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. Indicadores de desperdício de insumos em função de ajuste de máquinas são comuns na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de processos internos Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços pós-venda. Processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o produto e de satisfação dos clientes. Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir ações controladas por indicadores. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Veja, a título de exemplo, uma aplicação simples desta perspectiva: 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de Processos internos Metas Ações Indicadores Melhoria no planejamento de entrega de mercadoria. Diminuir o tempo de entrega do produto em um dia. Automatizar transporte dentro do estoque. Diminuição entre a data do pedido e a data de entrega do produto. Qualidade e eficiência no atendimento aos clientes. Diminuição de reclamações no atendimento em x%. Ampliar central de atendimento e treinar atendentes Baixo índice de perda de clientes. Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.94) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Esta perspectiva busca otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com erros e acertos 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto com um objetivo em comum. Esta perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação, qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também faz parte desta perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. E, por fim, é preciso ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do conhecimento gerado pelas atividades 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Também faz parte desta perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. E, por fim, é preciso ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do conhecimento gerado pelas atividades. O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações. Vamos ver o quadro a seguir. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) 7.1 Balanced Scorecard (BSC) Objetivos da perspectiva do cliente Metas Ações Indicadores Desenvolver a conscientização dos colaboradores quanto ao conhecimento total das normas internas da empresa. Instruir todos os colaboradores quanto às normas da empresa. Programar cursos e treinamentos internos em dias e horários adequados a todos os turnos Redução de advertências, multas e acidentes. Capacitar os funcionários em suas áreas específicas. Aumentar o número de funcionários com capacitação. Fornecer cursos e treinamentos ligados às áreas funcionais Melhoria no desempenho dos colaboradores. Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.95) As ferramentas apresentadas aqui têm que estar integradas para dar tranquilidade para a empresa gastar corretamente e fazer a sua estratégia ser atingida, sendo assim, o BSC é uma ferramenta útil para implementar e controlar as estratégias. 7.1 Balanced Scorecard (BSC) São indicadores da perspectiva do cliente apenas: I. Redução de advertências, multas e acidentes. II. Melhoria no desempenho dos colaboradores. III. Diminuição entre a data do pedido e a data de entrega do produto. IV. Baixo índice de perda de clientes. a) I e II. b) II e III. c) III e IV. d) IV e I. e) IV e II. Interatividade Resposta São indicadores da perspectiva do cliente apenas: I. Redução de advertências, multas e acidentes. II. Melhoria no desempenho dos colaboradores. III. Diminuição entre a data do pedido e a data de entrega do produto. IV. Baixo índice de perda de clientes. a) I e II. b) II e III. c) III e IV. d) IV e I. e) IV e II. Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari com design arrebatador, um relógio Rolex com design clássico, uma mesa de jantar com design inovador são expressões fáceis de ser entendidas. Mas qual a relação entre design e estratégia? Torquato (2015) afirma que “o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso.” Gente criando inovações para ter sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças que vivemos, inovação é uma necessidade e não um diferencial. A ideia da abordagem do Design Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado, que é usado para melhorar o projeto. 7.2 Design Thinking Então vejamos: um designer de produto não cria um design direto na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras até ter um projeto completo. Coutinho e Penha (2015) vão além e descrevem três possibilidades de futuro para serem levadas em consideração na estratégia: O futuro provável, O futuro possível e O futuro desejável. Este terceiro é proposto pelos autores como algo que as organizações podem, através do Design Thinking, moldar através de ideias e conceitos consubstanciados em protótipos e produtos. 7.2 Design Thinking Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isto faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor. O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 1. Descoberta, 2. Interpretação, 3. Ideação, 4. Experimentação e 5. Evolução. Vamos ver cada uma. 7.2 Design Thinking A primeira etapa é a da Descoberta Em que a equipe procura entender o contexto da situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos relevantes, conversando com agentes externos especialistas etc. É preciso também entender as expectativas dos acionistas. Veja que esta etapa incentiva a curiosidade da equipe. A segunda etapa é a da Interpretação Em que dados coletados são analisados e interpretados buscando padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são levadas em consideração para interpretar as descobertas. 7.2 Design Thinking A terceira etapa é a da Ideação Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações. É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplos insights. “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um indivíduo”. Quando há umconjunto de insights é possível montar cenários, compreender relações, hábitos e crenças” (Reche & Janissek-Muniz, 2018). A quarta etapa é a da Experimentação Quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. Nesta etapa se experimenta algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos emergem e geram aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade. 7.2 Design Thinking A quinta etapa é a da Evolução Parte da aceitação das ideias e de sua implementação. Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria contínua, são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como ponto de partida para melhorias. 7.2 Design Thinking A última etapa do processo de administração estratégica é o Controle. Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente implementado, se os resultados estão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota. 7.3 Controle Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, garantindo que esta funcione apropriadamente. O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de aprendizado quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias. Veja o processo de controle estratégico: 7.3 Controle 7.3 Controle Processo de controle Fonte: Sobral & Peci (2013, p.189) Feedback sobre o processo Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho real Comparar o desempenho com parâmetros Continuar a execução da tarefa Implementar medidas corretivas Ajustar o desempenho Revisar os parâmetros Fora dos limites Dentro dos limites O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia. Estes parâmetros são os objetivos Corporativos, das Unidades de Negócio e os de Nível Funcional desdobrados em metas para os níveis funcionais. A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado. Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis de desvio ou não está. Se estiver dentro do estabelecido, está em conformidade e não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a execução como definido e retroalimentando a informação de conformidade para prosseguir o ciclo. Se o desempenho diferir dos parâmetros especificados além dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado for julgado significativamente diferente dos objetivos e metas), é necessária uma ação corretiva. 7.3 Controle A ação corretiva pode ser tomada de duas formas: Ajustar o desempenho: esta ação corretiva consiste em melhorar o resultado da ação realizada, buscando atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto etc. Revisar os parâmetros: esta ação corretiva ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com os resultados julgados insatisfatórios. Esta forma só é adotada quando se verifica que realmente não é possível cumprir os objetivos, mesmo se forem feitos ajustes no desempenho. 7.3 Controle Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isto faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e assumir que, no processo de formular e implementar, vão ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor. O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas. Pergunta-se: qual das alternativas abaixo não é uma etapa prescrita? a) Descoberta. b) Interpretação. c) Ideação. d) Experimentação. e) Revolução. Interatividade Resposta Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isto faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e assumir que, no processo de formular e implementar, vão ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor. O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas. Pergunta-se: qual das alternativas abaixo não é uma etapa prescrita? a) Descoberta. b) Interpretação. c) Ideação. d) Experimentação. e) Revolução. Referências BOURGEOIS, L. Jay; BRODWIN, David R. Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon. Strategic Management Journal, 1984, 5.3: 241-264. BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHANDLER, J. R. Alfred D. Estratégia e estrutura: capítulos na história das empresas industriais americanas. Cambridge: McGraw Hill do Brasil, 1962. CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A. Estratégia em ação: balanced scorecard. 2.ed, Rio de Janeiro: Campus, 1997 Referências NOBLE C. H. The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research 45 (2): 119-134, 1999. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 199 RECHE, Marcelo Mesquita; JANISSEK-MUNIZ, Raquel. Inteligência estratégica e design thinking: conceitos complementares, sequenciais e recorrentes para estratégia inovativa. Revista Future Studies. São Paulo, SP: Profuturo-FIA/USP, 2018. Vol. 10, n. 1 (jan./abr. 2018), p. 82-108, 2018. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2ª Edição. 201 ATÉ A PRÓXIMA!
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