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Adm Estrategica Aula III

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE III
Administração Estratégica
 Segundo Sobral & Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais 
complicadas do processo.
 Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma 
tarefa difícil.
7. Implementação das Estratégias
Como tudo que fazemos é necessário testarmos para reduzir o risco na implementação, 
Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto de três testes para a avaliar outros aspectos 
da estratégia, conforme segue: 
7. Implementação das Estratégias
Testes Definição/Execução
Teste da Atratividade
Procura avaliar qual o grau de atratividade 
do setor. Os setores escolhidos devem ser 
estruturalmente atrativos ou capazes de se 
tornar atrativos.
Teste do Custo de Entrada
Procura determinar qual o custo de entrada no 
setor e qual a perspectiva de retorno pelos 
lucros futuros.
Teste da Melhoria das 
Condições
Procura avaliar se a organização melhorará 
suas condições competitivas como um todo. 
A unidade de negócio deve ganhar vantagem 
competitiva a partir dos seus elos com a 
corporação ou vice-versa.
 Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos 
da organização e a estratégia. 
 A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa.
 E a qualificação pessoal e profissional destas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da 
implementação.
 Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos 
níveis hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis 
intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe. 
7. Implementação das Estratégias
 Chandler deixou claro que Estratégia e Estrutura Organizacional devem estar alinhadas, e a 
Estratégia é que vai definir a Estrutura necessária. 
 A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude 
de controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc. que precisam ser 
adequadas à estratégia escolhida.
 A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está 
subordinado a quem.
 Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria 
o Presidente comandando Diretores, que comandam 
gerentes e assim por diante. 
 Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.
7. Implementação das Estratégias
 E cabe aqui discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes 
da organização. 
 A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais, 
que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores. 
 Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. 
 Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relação 
intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e interesses individuais com 
os objetivos e interesses da organização (SOBRAL & PECI, 2013, p.304).
 Não confunda a função organizacional de Direção com 
o nível hierárquico de Diretoria.
 A função de direção é feita por qualquer gestor, de qualquer 
nível hierárquico. 
 Supervisores de operação também lideram e motivam seus 
subordinados. 
7. Implementação das Estratégias
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da 
implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade 
de pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos:
 Comando;
 Mudança;
 Colaborativo;
 Cultural; e 
 Crescente.
 Vamos detalhar =>
7. Implementação das Estratégias
Modelo de Comando: 
 No mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela decisão estratégica 
apresentam o resultado aos executivos de topo, e após aprovação fazem os apontamentos 
necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os resultados. 
 A equipe responsável não participa da implementação: somente faz as indicações 
necessárias. 
 Muitas vezes, estas equipes que elaboram a estratégia são externas, na forma de 
consultoria. 
 Outras vezes, é simplesmente uma decisão autocrática de 
como será a estratégia. 
 Este modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, 
quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá-
la, e quem a executa não participa da criação.
7. Implementação das Estratégias
Modelo de Mudança:
 A partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a complexidade 
aumenta.
 A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação, como também 
planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação. 
 Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. 
 Fazem parte destas alterações mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão 
etc.), mudança de processos, melhoria de sistemas de informação etc. 
 É comum que este modelo esteja amarrado com processos 
de remuneração variável ou taxas de sucesso. 
 Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, 
este modelo tem um tempo de maturação maior. 
 Este modelo também discrimina pensadores e executantes.. 
7. Implementação das Estratégias
Modelo Colaborativo: 
 Como o próprio nome indica, este modelo prevê um esquema participativo envolvendo 
os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da 
implementação. 
 A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar diversos estilos 
e pontos de vista. 
 Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e discussões de grupo 
são utilizadas. 
 Este modelo é mais avançado, certamente, por incorporar 
as percepções e visões dos gestores, mas deve ser 
cuidadosamente conduzido para evitar influências políticas dos 
grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. 
 Também discrimina pensadores e executantes, muito embora 
a quantidade de pensadores aumente.
7. Implementação das Estratégias
Modelo Cultural:
 É de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia. 
 A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, 
não apenas o corpo gestor. 
 O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os funcionários 
e gestores com os objetivos e estratégias. 
 Este modelo não discrimina pensadores de executantes, uma vez que todos participam.
7. Implementação das Estratégias
Modelo Crescente:
 É o mais complexo, pois a elaboração e implantação da estratégia vem de baixo para cima. 
Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos os funcionários 
e gestores podem contribuir no caminho futuro. 
 A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações 
constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem. 
 Este modelo também não discrimina pensadores de executantes.
7. Implementação das Estratégias
 Então veja que há várias alternativas para o desenvolvimento e implementação 
da administração estratégica. 
 Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. 
 O primeiro modelo, o de Comando, é bastante comum por confiar na expertise de 
consultorias, mas é custoso. 
 O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia 
de participação conjunta nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa 
parte do processo de implementação, como:
 Balanced Scorecard e 
 Design Thinking.
 Que veremos nas próximas aulas.
7. Implementação das Estratégias
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da 
implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas 
abaixo, busque qual não é um modelo.a) Comando.
b) Mudança.
c) Colaborativo.
d) Diferenciação. 
e) Crescente.
Interatividade
Resposta
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da 
implementação da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização, sendo assim, temos os modelos, nas alternativas 
abaixo, busque qual não é um modelo.
a) Comando.
b) Mudança.
c) Colaborativo.
d) Diferenciação. 
e) Crescente.
 Na década de 1980 várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco 
dos gestores no retorno em curto prazo. Isso se dava em função dos métodos adotados 
de remuneração variável. 
 Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através 
de grandes margens de lucro. 
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Em 1992, dois teóricos acadêmicos, Robert Kaplan e David Norton, propuseram uma 
abordagem inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no 
autointeresse: o Balanced Scorecard (BSC). 
 O ponto de partida para o desenvolvimento desta ferramenta foi a conclusão de um estudo 
que indicava a inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois 
eram baseados somente em indicadores contábeis/ financeiros. 
 Se o desempenho era medido somente em indicadores financeiros, os executivos focavam 
no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997) tem como características:
 Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a 
quatro perspectivas: Clientes, Processos Internos, Aprendizagem/Desenvolvimento 
Organizacional e Financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder 
gerenciar diversos fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da 
organização.
 Incentiva a comunicação e alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear 
o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
 Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas, trazendo sinergia 
nas ações tomadas tanto de curto quanto de longo prazo.
 Garante feedback das ações e resultados, facilitando 
a aprendizagem e correção de rota da estratégia.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial 
e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que 
vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas 
ao sucesso financeiro a longo prazo. (KAPLAN & NORTON, 1997, p.21)
 Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho 
financeiro imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de 
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
Formulada a estratégia, o 
BSC estabelece quatro 
pontos focais (as chamadas 
Perspectivas) e estabelece 
objetivos, indicadores, 
metas e ações de curto/ 
médio/ longo prazo. Veja a 
Estrutura do BSC:
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
As quatro perspectivas 
do Balanced Scorecard 
Fonte: 
https://commons.wikime
dia.org/wiki/File:BSC.pn
g#/media/File:BSC.png 
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os 
nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelos clientes?
Processos Internos 
do Negócio
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos 
devemos nos sobressair?
Aprendizado e 
Crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Visão e 
Estratégia
 Outra visão do BSC
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard 
Fonte: https://www.questoesgratis.com/questoes-de-
concurso/questoes/assunto%3d2740?assunto=2740
FINANCEIRA
MERCADOLÓGICA
PROCESSO INTERNOS
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
RENTABILIDADE
Exemplo: ROCE (Retorno sobre o capital 
empregado)
Lealdade dos clientes/Pontualidade 
de entrega
Exemplo: Taxa de pontualidade
Qualidade do Processo/Ciclos dos 
Processos
Exemplo: Tempo de parada de setup
Capacidade dos funcionários
Exemplo: % de equipes 
treinadas
Se/ 
então
Se/ 
então
Se/ 
então
 Perspectiva Financeira
 A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro 
do tradicional horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos – toda estratégia precisa 
atender esta perspectiva. Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde 
que a estratégia permita maximizá-lo no médio e longo prazo. 
 Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, derivando a estratégia em 
objetivos financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista 
entender o que a estratégia formulada pode trazer em termos financeiros caso seja bem 
sucedida em todo o horizonte temporal.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva Financeira
Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho 
que permitam o acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
 Faturamento, 
 Margem Bruta, Margem de Contribuição, 
 Retorno sobre o Patrimônio (Return on Equity, ou ROE), 
 EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, e 
 Retorno Sobre o Investimento (ROI).
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva do Cliente
O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, 
visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três 
categorias: 
 Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
 Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback etc.
 Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca etc.
Os indicadores de resultados mais comuns são ligados 
à satisfação, fidelidade e lucratividade em cada segmento. 
Outros indicadores são:
 Frequência, 
 Recência, 
 Retenção e 
 Captação. 
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva do Cliente
 A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações 
controladas por indicadores.
 Todo o processo deve estar articulado com as outras três Perspectivas.
 Veja, a título de exemplo, uma aplicação simples desta perspectiva:
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva do 
Cliente
Metas Ações Indicadores
Conquistar novos 
revendedores
Aumentar o cadastro de 
revendedores em x%
Procurar novos 
revendedores nas 
praças de Campinas e 
região
Índice de novos 
cadastros de 
revendedores.
Ser referência no 
mercado
Manter todos os 
revendedores antigos. 
Identificar satisfação 
dos revendedores
Índice de 
reclamações de 
revendedores
Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento 
Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.94)
Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e 
estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/médio/longo prazo. Nesta Estrutura 
do BSC não temos:
a) Cliente.
b) Fornecedor.
c) Financeira.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento. 
Interatividade
Resposta
Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e 
estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/médio/longo prazo. Nesta Estrutura 
do BSC não temos:
a) Cliente.
b) Fornecedor.
c) Financeira.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento. 
 Perspectiva de processos internos
 Se trata de indicadores não financeiros, voltados para o ambiente interno da organização, 
identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p.67) 
pontuam que: 
 “as medidas dos processos internos estão voltadaspara os processos que terão maior 
impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. 
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva de processos internos
 Veja que aqui, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade 
de possíveis indicadores, pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. 
 Indicadores de desperdício de insumos em função de ajuste de máquinas são comuns 
na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva de processos internos
 Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais 
e de serviços pós-venda. 
 Processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer 
o produto e de satisfação dos clientes. 
 Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir ações controladas 
por indicadores.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
Veja, a título de exemplo, uma aplicação simples desta perspectiva:
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
Perspectiva de 
Processos internos
Metas Ações Indicadores
Melhoria no planejamento 
de entrega de mercadoria.
Diminuir o tempo de 
entrega do produto em 
um dia.
Automatizar 
transporte dentro 
do estoque.
Diminuição entre a data do 
pedido e a data de entrega 
do produto.
Qualidade e eficiência no 
atendimento aos clientes.
Diminuição de 
reclamações no 
atendimento em x%.
Ampliar central de 
atendimento e 
treinar atendentes
Baixo índice de perda de 
clientes.
Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.94)
 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
 Esta perspectiva busca otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. 
Assim, busca identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. 
 Trata-se de aprendizagem com erros e acertos
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
 Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto com um objetivo 
em comum. 
 Esta perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada 
e motivada para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de 
treinamento, capacitação, qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de 
pessoas. 
 Também faz parte desta perspectiva os sistemas de 
comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo 
de informações. 
 E, por fim, é preciso ter processos ajustados de coleta, 
processamento, armazenamento e disseminação do 
conhecimento gerado pelas atividades
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
 Também faz parte desta perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não 
haja gargalos no fluxo de informações. 
 E, por fim, é preciso ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento 
e disseminação do conhecimento gerado pelas atividades.
 O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados 
com a estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações.
 Vamos ver o quadro a seguir.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
Objetivos da perspectiva 
do cliente
Metas Ações Indicadores
Desenvolver a conscientização 
dos colaboradores quanto ao 
conhecimento total das normas 
internas da empresa. 
Instruir todos os 
colaboradores quanto 
às normas da empresa. 
Programar cursos e 
treinamentos internos em dias 
e horários adequados a todos 
os turnos
Redução de 
advertências, multas 
e acidentes.
Capacitar os funcionários 
em suas áreas específicas. 
Aumentar o número 
de funcionários com 
capacitação.
Fornecer cursos e 
treinamentos ligados às áreas 
funcionais
Melhoria no 
desempenho dos 
colaboradores.
Exemplo de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Fonte: Adaptado de Júnior et al. (2020, p.95)
 As ferramentas apresentadas aqui têm que estar integradas para dar tranquilidade para a 
empresa gastar corretamente e fazer a sua estratégia ser atingida, sendo assim, o BSC é 
uma ferramenta útil para implementar e controlar as estratégias.
7.1 Balanced Scorecard (BSC)
São indicadores da perspectiva do cliente apenas:
I. Redução de advertências, multas e acidentes.
II. Melhoria no desempenho dos colaboradores. 
III. Diminuição entre a data do pedido e a data de entrega do produto.
IV. Baixo índice de perda de clientes.
a) I e II. 
b) II e III. 
c) III e IV.
d) IV e I. 
e) IV e II.
Interatividade
Resposta
São indicadores da perspectiva do cliente apenas:
I. Redução de advertências, multas e acidentes.
II. Melhoria no desempenho dos colaboradores. 
III. Diminuição entre a data do pedido e a data de entrega do produto.
IV. Baixo índice de perda de clientes.
a) I e II. 
b) II e III. 
c) III e IV.
d) IV e I. 
e) IV e II.
 Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari 
com design arrebatador, um relógio Rolex com design clássico, uma mesa de jantar com 
design inovador são expressões fáceis de ser entendidas.
Mas qual a relação entre design e estratégia? 
 Torquato (2015) afirma que “o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem 
centrada no ser humano para inovação que integra as necessidades individuais, 
as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso.” 
 Gente criando inovações para ter sucesso.
 No mundo globalizado de rápidas mudanças que vivemos, 
inovação é uma necessidade e não um diferencial. A ideia 
da abordagem do Design Thinking é experimentar novos 
caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado, 
que é usado para melhorar o projeto.
7.2 Design Thinking
 Então vejamos: um designer de produto não cria um design direto na primeira tentativa. 
 Na verdade, ele pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, 
refinando outras até ter um projeto completo. 
Coutinho e Penha (2015) vão além e descrevem três possibilidades de futuro para serem 
levadas em consideração na estratégia:
 O futuro provável, 
 O futuro possível e 
 O futuro desejável. 
 Este terceiro é proposto pelos autores como algo que as 
organizações podem, através do Design Thinking, moldar 
através de ideias e conceitos consubstanciados em protótipos 
e produtos.
7.2 Design Thinking
 Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem 
que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. 
Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isto 
faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e assumir que no 
processo de formular e implementar vão ocorrer erros e adaptações que geram um resultado 
melhor.
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
1. Descoberta,
2. Interpretação,
3. Ideação,
4. Experimentação e
5. Evolução.
 Vamos ver cada uma.
7.2 Design Thinking
 A primeira etapa é a da Descoberta
 Em que a equipe procura entender o contexto da situação e compreender os objetivos 
a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos relevantes, conversando 
com agentes externos especialistas etc. 
 É preciso também entender as expectativas dos acionistas. 
 Veja que esta etapa incentiva a curiosidade da equipe. 
 A segunda etapa é a da Interpretação
 Em que dados coletados são analisados e interpretados 
buscando padrões relevantes. 
 Ideias, percepções e experiências são levadas em 
consideração para interpretar as descobertas.
7.2 Design Thinking
 A terceira etapa é a da Ideação
 Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações. 
 É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem 
múltiplos insights.
 “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um 
indivíduo”. 
 Quando há umconjunto de insights é possível montar cenários, compreender relações, 
hábitos e crenças” (Reche & Janissek-Muniz, 2018).
 A quarta etapa é a da Experimentação
 Quando as ideias e soluções saem do plano abstrato 
e se consubstanciam em protótipos e testes para verificar 
se são boas alternativas. 
 Nesta etapa se experimenta algumas possibilidades 
de solução. Os erros cometidos emergem e geram 
aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar 
a aplicabilidade.
7.2 Design Thinking
 A quinta etapa é a da Evolução
 Parte da aceitação das ideias e de sua implementação. 
 Trata-se do feedback da implementação da estratégia. 
 Dentro da lógica de melhoria contínua, são observados os aspectos positivos e negativos, 
sendo que estes servem como ponto de partida para melhorias. 
7.2 Design Thinking
 A última etapa do processo de administração estratégica é o Controle. 
 Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está 
sendo realmente implementado, se os resultados estão em conformidade com o esperado 
e se há necessidade de correção de rota.
7.3 Controle
 Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em 
monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, garantindo que esta funcione 
apropriadamente. 
 O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de 
aprendizado quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias.
Veja o processo de controle estratégico: 
7.3 Controle
7.3 Controle
Processo de controle 
Fonte: Sobral & Peci (2013, p.189)
Feedback sobre o processo
Estabelecer 
parâmetros de 
desempenho
Medir o 
desempenho 
real
Comparar o 
desempenho 
com parâmetros
Continuar a 
execução da 
tarefa
Implementar 
medidas 
corretivas
Ajustar o 
desempenho
Revisar os 
parâmetros
Fora dos 
limites
Dentro dos 
limites
 O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas 
na estratégia. 
 Estes parâmetros são os objetivos Corporativos, das Unidades de Negócio e os de Nível 
Funcional desdobrados em metas para os níveis funcionais.
 A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) 
com o realizado. 
 Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis 
de desvio ou não está. 
 Se estiver dentro do estabelecido, está em conformidade 
e não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a 
execução como definido e retroalimentando a informação de 
conformidade para prosseguir o ciclo. 
 Se o desempenho diferir dos parâmetros especificados além 
dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado for julgado 
significativamente diferente dos objetivos e metas), é 
necessária uma ação corretiva.
7.3 Controle
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
 Ajustar o desempenho: esta ação corretiva consiste em melhorar o resultado da ação 
realizada, buscando atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe 
de vendas, mudança de fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto etc.
 Revisar os parâmetros: esta ação corretiva ocorre quando se conclui que os parâmetros são 
inadequados. Ou seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se 
revisar os objetivos de acordo com os resultados julgados insatisfatórios. Esta forma só é 
adotada quando se verifica que realmente não é possível cumprir os objetivos, mesmo se 
forem feitos ajustes no desempenho.
7.3 Controle
 Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, 
sabem que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos 
variam. Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através 
deles. E isto faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e 
assumir que, no processo de formular e implementar, vão ocorrer erros e adaptações que 
geram um resultado melhor.
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas. Pergunta-se: qual das alternativas 
abaixo não é uma etapa prescrita?
a) Descoberta.
b) Interpretação.
c) Ideação.
d) Experimentação.
e) Revolução.
Interatividade
Resposta
 Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, 
sabem que não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos 
variam. Na verdade, os designers não solucionam problemas, e sim trabalham através 
deles. E isto faz a diferença na formulação da estratégia: pensar como um designer e 
assumir que, no processo de formular e implementar, vão ocorrer erros e adaptações que 
geram um resultado melhor.
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas. Pergunta-se: qual das alternativas 
abaixo não é uma etapa prescrita?
a) Descoberta.
b) Interpretação.
c) Ideação.
d) Experimentação.
e) Revolução.
Referências
 BOURGEOIS, L. Jay; BRODWIN, David R. Strategic implementation: five approaches to an 
elusive phenomenon. Strategic Management Journal, 1984, 5.3: 241-264. 
 BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 CHANDLER, J. R. Alfred D. Estratégia e estrutura: capítulos na história das empresas 
industriais americanas. Cambridge: McGraw Hill do Brasil, 1962. 
 CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A. Estratégia em ação: balanced scorecard. 
2.ed, Rio de Janeiro: Campus, 1997 
Referências
 NOBLE C. H. The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business 
Research 45 (2): 119-134, 1999.
 PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 199
 RECHE, Marcelo Mesquita; JANISSEK-MUNIZ, Raquel. Inteligência estratégica e design 
thinking: conceitos complementares, sequenciais e recorrentes para estratégia inovativa. 
Revista Future Studies. São Paulo, SP: Profuturo-FIA/USP, 2018. Vol. 10, n. 1 (jan./abr. 
2018), p. 82-108, 2018. 
 SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall. 2ª Edição. 201
ATÉ A PRÓXIMA!

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