Livro-Texto - Unidade III (tecnicas de recrutamento e selecao)

Prévia do material em texto

73
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Unidade III
5 SELEÇÃO
5.1 Conceito de seleção de pessoal
Processo 
admissional
Seleção
Levantamento 
de perfil
Planejamento 
de pessoal
Recrutamento
Figura 11 
O processo de seleção busca o encontro entre aquilo que é exigido pelo cargo e as características do 
candidato. Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente 
na análise comparativa de dois campos: 
• Exigência do cargo: são as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Representa as características e competências 
desejadas para o exercício da função e, também, envolve as atribuições e exigências requeridas 
pelo cargo. 
• Características do candidato: é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada 
candidato possui para desempenhar as suas tarefas. 
De acordo com Marras (2017b, p. 65): “seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do 
sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego 
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
Ainda de acordo com Marras (2017b), o sistema de análise de função está diretamente relacionado 
ao sistema de avaliação de cargos, quer dizer, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas 
as respostas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo. A descrição de cargos envolve a 
determinação do que caracteriza a posição dentro da empresa, distinguindo-a das outras existentes. Essa 
designação resultará na descrição das responsabilidades e tarefas que ficarão a cargo do colaborador. 
74
Unidade III
Entre as informações que devem ser coletadas para que conheçamos as características do cargo, 
podemos citar o grau de escolaridade, as experiências anteriores, as responsabilidades requeridas e 
todos os demais atributos relativos ao desempenho. 
De acordo com a descrição do cargo, será estipulado o valor correspondente em termos salariais 
e de benefícios. Cumpre, finalmente, estabelecer as diferenças entre cargo e função: de acordo com 
Oliveira (2007), enquanto cargo refere-se à ocupação oficial, função é o conjunto de atribuições 
pertinentes à posição. No caso do colaborador, será medida a capacidade que ele possui em termos 
de conhecimento relacionado ao cargo. Porém, o que vem a ser conhecimento? Podemos defini-lo 
como tudo aquilo que aprendemos na vida pessoal e profissional. São as bases e estruturas para que 
cheguemos ao ponto em que estamos atualmente.
Já a habilidade está diretamente ligada à forma de fazermos um projeto ou uma ação. Refere-se à 
forma de transformação de um objeto e ao modo de manusear alguma coisa, consistindo nos processos 
que levam a um resultado. E ainda temos a atitude. Essa palavra também está ligada à ação do fazer, mas 
de forma diferenciada, agregando conteúdo ou valor ao que desejamos realizar. É fazer diferente, ter 
capacidade de transformação, sugerir caminhos que levem a um resultado de maneiras diferenciadas. 
Tal habilidade é muito bem-vinda nas empresas, que querem pessoas não apenas para que 
executem, mas para que criem novos processos dentro do que é delegado no seu serviço. Cada cargo 
tem sua característica específica, ou seja, nenhum é igual a outro, assim como as exigências por parte 
dos colaboradores e candidatos têm distinções. Essa comparação em um processo de seleção se faz 
fundamental, pois o papel da seleção é aferir se aquilo que o candidato traz como potencial poderá ser 
transformado em competência. 
Por fim, fator preponderante nas empresas, na combinação dos fatores o resultado é o produto final 
que deve ser alcançado para que a empresa se mantenha no mercado de forma competitiva.
A seleção busca examinar o candidato de forma que os detalhes façam o indivíduo trazer alguma 
melhoria para a empresa e diferencial no que for realizar em seu cargo. Compõe-se de trabalhos de 
prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê-lo extrínseca 
e intrinsecamente.
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos, os quais 
serão expostos a seguir. 
A entrevista de seleção 
Há muitas dúvidas em relação à entrevista de seleção. Primeiro, existem dois modelos, um fechado e 
outro aberto (ou seja, direcionado e livre), e também pode ocorrer mais de uma entrevista no processo 
de seleção. Conforme Chiavenato (2008, p. 193):
A entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas 
que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro 
75
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o 
entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada: 
aplicam-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações 
(saídas) e, com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou 
verificar seu comportamento diante de determinadas situações.
Em uma entrevista, como ambas as partes não se conhecem, o entrevistador deve arrancar de algum 
modo as informações necessárias para descobrir se o indivíduo está ou não apto a integrar a força de 
trabalho da empresa. Para isso ele utiliza o estímulo, ou seja, uma provocação, para que o indivíduo 
tenha uma ação ou reação de resposta ao que lhe é colocado. O estímulo está muito ligado à ação, ou 
ainda à motivação; é preciso ter um motivo para ter uma resposta e buscar um caminho que permita 
conseguir resultados esperados. 
 Observação
Motivação é o estímulo que cria um ambiente favorável a uma 
determinada ação (motivo + ação). Potencial é ter aspiração para fazer 
algo no futuro. Competência é fazer algo com diferencial.
Nesse caso, o avaliador procura provocar essa sensação no indivíduo para que ele apresente uma 
resposta, e a dúvida refere-se ao fato de essa resposta ser ou não a adequada. Há ainda entrevistas 
que são direcionadas, nas quais perguntas levam a respostas que permitem ao avaliador verificar se o 
indivíduo condiz ou não com o que a empresa espera dele em termos de comportamento e conteúdo. 
Esse tipo de entrevista é pré-elaborado com o intuito de afunilar as respostas dos candidatos e para que 
os dados sejam mais facilmente compilados por quem está fazendo a avaliação.
A entrevista livre
É aquela na qual os indivíduos respondem às questões de forma aleatória, construindo um caminho 
a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato tem ou não o perfil adequado para a função 
que ocupará. Por fim, temos entrevistas técnicas, nas quais é possível medir se o indivíduo conhece 
o assunto. Em alguns casos, o que é medido é sua ação na realização da tarefa, dando detalhes dos 
processos e procedimentos. Isso vai variar de empresa para empresa, e cada uma pode utilizar um ou 
mais tipos de entrevistas, dependendo da vaga à qual o indivíduo está concorrendo.
A seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo de acordo com a cultura da empresa. 
Para isso, a empresa deve ter profissionais qualificados, com sensibilidade para buscar a pessoa correta 
para o lugar e o momento adequado. Isso quer dizer buscar candidatos que tenham potencial e 
competência para suprirem a necessidade da empresa em um determinado lugar vago, agindo no tempo 
certo, de modo que não deixe os processos serem interrompidos. Em termos, a seleção busca, entre 
os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter 
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Qualquer 
empresa vai querer pessoas que tragam melhorias. 
76
Unidade III
Por esse motivo, o prognóstico é valioso na ação de peneirar candidatos que realmente tenham 
capacidade de enriquecer o serviço. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: 
• Adequação do indivíduo ao cargo: ensiná-lo a fazer suastarefas, a ser responsável pelos seus atos 
e, principalmente, a agregar valor aos processos e procedimentos dentro de sua competência. 
• Eficiência e eficácia do indivíduo no cargo: qualidades que estão ligadas às formas pelas quais os 
indivíduos produzem seus resultados no seu trabalho.
 Lembrete
Eficiência é a forma de realizar os caminhos e os meios para obter 
resultados; eficácia relaciona-se aos resultados conseguidos, o objetivo 
alcançado, os fins.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e 
trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. O líder eficaz não pode ignorar o fato 
de que as pessoas possuem qualidades humanas, com personalidades diferentes, que mudam de acordo 
com a cultura que as cerca. Dessa forma, precisa ser capaz de compreender e administrar problemas que 
envolvem motivação, trabalho em equipe, criatividade, mudança etc.
Em testes de seleção também existem problemas de diferencial de candidatos, tanto em termos 
intelectuais como de realização de tarefas, e cabe a quem está julgando o processo compreender o que a 
empresa quer para determinado cargo. Um exemplo: em alguns casos, a busca pode ser por uma pessoa 
que realize o processo mais lentamente, e o critério escolhido nesse caso é a realização de uma tarefa 
com calma e atenção. Em outros setores, pode-se precisar de uma pessoa mais dinâmica, que faça o 
mesmo serviço de forma mais rápida. O avaliador deve ser capaz de ter esse discernimento e alocar cada 
candidato no cargo que exige tal capacidade. De acordo com Bergamini (2009), a tarefa principal do 
líder, além de comandar seus liderados, é saber aproveitar e reconhecer as potencialidades das pessoas 
de sua equipe, identificando a personalidade de cada um e sabendo padronizar esses comportamentos, 
para que sejam canalizados em esforços para o alcance das metas e dos objetivos. 
O líder deve também evitar o conflito entre os colaboradores e, principalmente, motivar, incentivar 
e fazer todos acreditarem na empreitada, valorizando sua criatividade e fazendo cada um superar os 
desafios quando, por exemplo, existir uma mudança de planos ou ações dentro do projeto. O líder deve 
aproveitar o potencial de seus colaboradores como melhorias para o todo, e o avaliador deve verificar 
quais são as potencialidades medidas dos indivíduos e revertê-las para as vagas que precisam desse 
potencial, caso exista mais de uma vaga na empresa. 
Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico 
(estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga etc.) como no plano psicológico 
(temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.), levam as pessoas a se 
comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneiras diferentes e a terem desempenhos 
77
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizações. As pessoas são diferentes porque possuem 
origem e estrutura social diversas, aprendem de forma diferenciada e pensam assim também. Logo, 
cada indivíduo tem características que apontam para algo que sabe fazer melhor que os outros. Esse 
é um fato observável na sociedade, na escola e, também, na empresa. As pessoas diferem entre si 
tanto na capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. 
A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é a 
tarefa da seleção de pessoal. 
Conforme já dito anteriormente, cabe a quem está fazendo a seleção mapear quem são as pessoas 
que estão participando do processo e canalizar o que cada uma tem de melhor, e o fato é que sempre 
alguém irá se sobressair em relação aos outros, mostrando-se o candidato ideal para determinado cargo 
na empresa. Cada indivíduo tem seu tempo de aprendizagem, e as pessoas podem ter mais ou menos 
competência. Isso vai depender de como vamos averiguar esses resultados e direcioná-los para a área 
correta da empresa (no caso, o cargo que o candidato ocupará).
 Observação
Quando avaliamos o desempenho de um funcionário, é necessário 
respeitar essas diferenças, pois cada um tem suas características. Pessoas 
aprendem e fazem coisas em tempos diversos e de formas diferentes.
Conforme Dutra (2009):
O nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa de 
desempenho. Por exemplo: se há uma pessoa em minha equipe que vai 
de 0 a 100 km/h em 5,5 segundos, será dado a ela um desafio profissional 
diferente daquele dado a outra pessoa da equipe, que vai a 60 km/h “caso se 
reze muito”. Os desafios definidos para as pessoas, bem como a expectativa 
de desempenho, são determinados pelo nível de desenvolvimento (p. 162).
Assim, em um processo avaliativo, devemos respeitar o tempo de cada um. No caso do processo 
de seleção, as diferenças são facilmente identificadas pelos avaliadores, pela forma como os avaliados 
respondem às questões ou fazem as tarefas para eles determinadas. O processo seletivo deve fornecer não 
somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas 
uma ideia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro. 
 Lembrete
Diagnóstico é aquilo que o candidato pode oferecer para realizar a 
tarefa. Prognóstico é aquilo que o candidato pode oferecer com diferencial 
ao realizar um trabalho.
78
Unidade III
5.2 Técnicas seletivas
Entrevistas:
• abertas;
• fechadas;
• por competência.
A entrevista de seleção representa o momento em que a empresa procurará identificar as 
características do candidato, visando enquadrá-lo ou não como provável para ocupar a posição 
oferecida. Entre os instrumentos disponíveis para a seleção, a entrevista é tida como fundamental e 
mais relevante até que os testes psicológicos. Podemos afirmar que o primado dos testes psicológicos 
terminou. O elemento substantivo no processo de seleção atual é a análise do selecionador, isto é, a 
própria entrevista realizada entre este e o candidato. Os testes psicológicos atualmente são apenas 
um complemento (um adjetivo) para o processo de seleção.
A entrevista aberta é a mais antiga e comum, o recrutador trabalha com perguntas como: “fale 
sobre sua vida profissional”, “diga suas experiências nas três últimas empresas”, isto é, a condução fica 
muito mais sobre responsabilidade do entrevistado do que do entrevistador. Esse último muito mais 
direcionando algumas perguntas específicas. É um modelo simples e como vantagem possibilita ao 
entrevistado sentir-se menos pressionado e mais à vontade. Como desvantagem há a perda de foco em 
algumas situações, excesso de detalhes e muitas informações que nem sempre são pertinentes para o 
conteúdo gerado na entrevista.
A entrevista fechada é pouco utilizada, são perguntas objetivas, geralmente estruturadas em sim e 
não. Exemplos: “você pode atuar no período das 14 às 20 horas?”, “você tem habilitação tipo E?”. São 
perguntas específicas, como se fosse uma checagem de dados, sendo utilizada em alguns momentos de 
outros tipos de entrevista, ou em situações em que não há necessidade de muitas informações.
Atualmente o modelo mais utilizado nos processos seletivos é a entrevista por competência.
A entrevista por competência é aquela em que o entrevistador pede ao candidato que ele conte 
situações reais pelas quais já passou que possam mostrar como ele fez para atingir uma meta desafiadora 
ou resolver um problema de comunicação, por exemplo.
Sua base é construída em ações passadas, sempre com expressões verbais como: “conte-me uma 
situação que você negociou com alguém muito diferente”, “dê um exemplo de um trabalho de muito 
sucesso na empresa e outro de insucesso”.
79
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Sua contextualização será baseada num componente chamado CAR:
• Contexto. 
• Ação.
• Resultado.
Você também pode pedir ao candidato que conte como foi o contexto em que a ação aconteceu,em seguida pode-se direcionar para a ação, com perguntas como: “fale-me sobre seu papel nessa ação”; 
e depois pedir ao entrevistado que finalize: “qual foi o resultado alcançado?”. Dessa forma evita-se 
que o candidato chegue à entrevista com respostas prontas, fazendo com que de fato pense em ações 
práticas que vivenciou.
Na seleção por competência, a entrevista:
• é estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado numa situação similar 
da competência a ser investigada;
• proporcionará ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que 
a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso esteja numa 
situação semelhante;
• dispõe de pergunta estruturada;
• dispõe de perguntas abertas específicas;
• usa verbos de ação no passado;
• utiliza ferramentas de investigação do comportamento passado do candidato.
As vantagens da seleção por competência são:
• maior objetividade, processo sistemático;
• maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
• maior adequação do profissional à empresa;
• “turnover” mais baixo, maior produtividade;
• evita desperdícios com reabertura de processos;
• reduz a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
• fornece dados focados no desempenho do candidato.
80
Unidade III
Alguns exemplos de frases utilizadas de acordo com cada competência:
• Competência: trabalho em equipe:
— Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com sua chefia 
ou com pares, e como solucionou essa situação.
— Descreva-me uma situação em que você “bateu de frente” com sua liderança.
— Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um 
problema de relacionamento entre participantes da equipe.
— Como você administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes 
da equipe?
• Competência: foco em resultados:
— Descreva um projeto que tenha tido problemas e as ações/decisões que você tomou para 
resolvê-lo.
— Como você gerencia seu tempo e trabalho quando tem múltiplas tarefas a realizar? 
— Como você planeja seu tempo? Como controla os seus compromissos e seus prazos?
— Descreva situações em que você teve que estabelecer objetivos? O que teve que fazer para 
alcançá-los?
— Quando lhe pedem mais do que pode fazer ou mais do que você acha razoável como se sente? 
O que faz? Já aconteceu com você?
 Saiba mais
Um levantamento mostrou que novas competências comportamentais 
ganharam importância, leia sobre o assunto na seguinte matéria:
BLUM, B. Comunicação vira a habilidade mais valorizada por empregadores. 
Folha de S.Paulo, 21 ago. 2020. Disponível em: https://cutt.ly/zO7MheH. 
Acesso em: 11 fev. 2022.
81
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
5.3 As bases do processo seletivo 
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise 
e das especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências 
das especificações do cargo, uma vez que sua finalidade é proporcionar maior objetividade e precisão à 
seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser 
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, 
candidatos profundamente diferentes disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleção passa a 
ser configurada como um processo de comparação e de decisão.
Na vida estamos sempre fazendo comparações, buscando o que há de melhor para nos satisfazer. 
Da mesma maneira, a empresa, ao selecionar candidatos, vai buscar o que existe de melhor entre as 
pessoas, ou seja, o candidato ideal para realizar as tarefas pertinentes ao cargo.
C
Especializações das pessoas
Relações das qualificações pessoais necessárias
A
Descrição e análise do cargo
Atividades a executar
Responsabilidades
B
Padrões de desempenho desejados 
para cada atividade
E
Comparação para verificar 
adequação
F
Decisões
D
Fontes de informação sobre 
o candidato:
• Formulário preenchido
• Testes de seleção
• Referências
Figura 12 – Processo de seleção de pessoas
Fonte: Chiavenato (2008, p. 186).
Primeiramente, são vistas na figura as exigências fundamentais do cargo, pois a procura é por pessoas 
com qualificações e que possam ter um bom desempenho, o que significa fazer seu trabalho com 
qualidade, superando a forma como vinha sendo feito anteriormente. Em seguida, há vários candidatos 
que possuem características para concorrer ao cargo e participar do processo de seleção, mas a primeira 
decisão é de quem está recrutando, e só depois será abastecido o processo seletivo, quando será tomada 
a decisão final.
82
Unidade III
Como tomar essa decisão? Por meio do histórico que o candidato traz com ele, como realizações no 
antigo emprego, a forma de realizar o trabalho, conhecimento na área, ação de melhorias propostas e 
comportamento na execução, bem como no relacionamento com seus pares. Em uma fase de avaliação 
e seleção é muito valorizado o comportamento do indivíduo, bem como sua ação ao realizar as tarefas 
pertinentes ao cargo que pretende ocupar. 
5.4 Seleção como um processo comparativo 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: a primeira refere-se aos requisitos 
do cargo a ser preenchido, exigidos por quem o ocupa, a segunda é o perfil dos candidatos que se 
apresentam. Enquanto a primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, a segunda é 
obtida por meio da aplicação das técnicas de seleção. A primeira é denominada x, que está ligada ao 
cargo, o que ele requer e quais são as características exigidas; e a segunda é a variável y, referente 
ao que o candidato tem para oferecer à empresa, a fim de concorrer ao cargo em aberto.
Especificações do cargo X
X
X
O que o cargo requer
Características do candidato
O que o candidato oferece
Análise e descrição do 
cargo para saber quais 
requisitos o cargo 
exige de seu ocupante
Técnicas de seleção para saber 
quais as condições pessoais para 
ocupar o cargo desejado
x y
Figura 13 – Seleção de pessoal como uma comparação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 186).
Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar 
determinado cargo e, portanto, é rejeitado para a vaga. Isso é muito comum, até porque os indivíduos 
buscam um cargo mais alto, querendo pular posições na carreira, e deparam-se com um selecionador que 
segue à risca exatamente o que o cargo pede, sem nenhum desvio-padrão. As pessoas têm aspirações 
e desejos em relação à posição hierárquica e de poder na vida e nas empresas, e sempre irão procurar 
naturalmente algo além do que já são. 
Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para o cargo e, portanto, 
é aprovado. É o esperado em uma seleção em que o indivíduo reúna todos os requisitos desejados, de 
acordo com o que o cargo pede ou exige; mas, muitas vezes, ocorre uma tolerância, para mais ou para 
menos, a respeito de algum detalhe. Dependendo da empresa, o candidato é aceito caso tenha atributos 
a mais, pois essa capacitação poderá colaborar de alguma forma na função que assumirá. 
83
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
No caso de ter atributos a menos, ele terá de fazer um curso, ou alguma capacitação que torne viável 
sua ação na área. Quando a variável y é maior que x, o candidato reúne mais que as condições exigidas 
pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquela vaga. O ideal é possuir apenas requisitos 
pertinentes ao cargo de fato, pois qualidades em excesso não apenas são desnecessárias como podem 
atrapalhar em uma contratação. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de 
igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade, 
para mais ou para menos, em relação ao ponto ideal. São diversas as variáveis, e qualquer detalhe fará 
a diferençana escolha do candidato ideal para o cargo. 
Portanto, é um trabalho árduo por parte dos selecionadores, que não podem cometer erros. Caso 
isso aconteça, poderá ser selecionado um candidato incompleto ou ainda um que pretenda entrar 
na empresa já visando a outras áreas ou cargos. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos no 
processo de controle de qualidade. O candidato não precisa ser especializado em tantas áreas nem ter 
muito valor além do esperado, dependendo de como essas qualidades ou defeitos são explicitados no 
seu histórico profissional. É nessa ótica que a tolerância entre mais e menos será verificada e, se possível, 
relevada no momento da contratação de um candidato. 
Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo sejam transformadas em uma ficha 
profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual poderemos estruturar o processo seletivo 
com maior rigor. 
5.5 Comparação seletiva 
No fundo, a comparação corresponde aproximadamente a um esquema de inspeção de controle de 
qualidade utilizado na recepção de produtos, matérias-primas ou materiais em determinadas indústrias. 
A comparação vai verificar quem tem de fato as qualidades exigidas para o cargo, e caso haja um abismo 
entre o que é pedido e o que o candidato pode oferecer, ele jamais será contratado. Deve ficar claro que 
a função desses profissionais é realmente a de escolher, como selecionamos no nosso dia a dia as opções 
que mais nos agradam. 
Portanto, os melhores profissionais são os que oferecem o que a empresa quer, e serão de fato eles 
os escolhidos. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas 
solicitadas ao fornecedor. Façamos uma comparação com produtos exigidos pelos clientes aos seus 
fornecedores: o cliente gosta sempre de receber os produtos da maneira que quer, e a empresa faz 
a mesma coisa. Tendo um órgão responsável por recrutar e selecionar pessoas, a organização espera 
que o indivíduo que venha a trabalhar em um determinado cargo possua o padrão exigido, pois, caso 
contrário, não seria necessário tanto empenho para descrever o cargo. Além disso, não haveria sentido 
no cruzamento dessas informações, e o resultado seria um desastre para todos. Se os produtos ou 
as matérias-primas fornecidas estiverem de acordo com o padrão ou próximos dele, dentro de certo 
nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante; porém, se as medidas e as 
especificações estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e as matérias-primas serão 
rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff 
especializado em controlar a qualidade. 
84
Unidade III
O RH serve de staff porque trabalha em apoio a toda a empresa, com grandes quantidades de 
pessoas, sendo o departamento que dá suporte para trabalhar as quantidades de pessoal. 
5.6 Seleção como um processo decisório 
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos 
candidatos, pode acontecer que vários deles tenham condições aproximadamente equivalentes a fim 
de serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O que podemos fazer nesse caso é 
separar os melhores e mandá-los para uma entrevista com o gestor da área, e aquele que passar ficará 
com o cargo, enquanto os outros permanecerão no banco de dados da empresa. O órgão de seleção staff 
não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. 
O que deve ficar claro é que a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de 
responsabilidade do órgão requisitante do candidato ao cargo do seu setor, até porque o RH serve 
apenas como suporte para buscar candidatos, e não para aprová-los, a não ser que a contratação seja 
para o próprio setor de RH. 
Esse pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os 
candidatos que julgar mais adequados ao cargo – até porque o processo começa com a requisição, e 
existem aprovações por parte da direção para que, posteriormente, chegue ao órgão gestor de pessoas, 
o RH, que irá providenciar a busca dos candidatos no mercado. 
Os serviços são as fases de captação, entrevista e processo seletivo, todos de cunho específico da 
área comportamental e de histórico do candidato, ou seja, de sua coleta de dados. Assim, a seleção é 
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). 
O órgão que requisitou o candidato vai escolher um entre os vários enviados pelo setor de RH, que 
deverá ser imparcial nesse momento e não influenciar a decisão final. Como um processo de decisão, a 
seleção de pessoal admite três modelos de comportamento:
Modelo de colocação:
um candidato para 
uma vaga
Modelo de seleção:
vários candidatos para 
uma vaga
Modelo de classificação:
vários candidatos para 
várias vagas
C V
C 
C V
C 
C V
C V
C V
Figura 14 – Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos
Fonte: Chiavenato (2008, p. 187).
85
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Na figura anterior, temos três modelos de seleção de candidatos. A primeira parte ilustra a situação 
de um candidato para uma vaga, algo pouco comum nos processos seletivos atuais. Normalmente 
esse processo ocorre quando existe uma indicação direta de alguém que já trabalha na empresa e que 
possui um cargo alto na direção. A indicação é direta, não havendo abertura para que outros candidatos 
possam concorrer à vaga. Essa prática, conhecida como QI (quem indica), é muito comum atualmente 
nos níveis táticos e estratégicos das empresas. 
Na segunda parte vemos uma situação que acontece normalmente nos cargos que se encontram 
mais abaixo na hierarquia da empresa (operacionais, de produção e administrativos de apoio): a 
existência de diversos candidatos para uma vaga. Isso é muito comum em cargos genéricos, como de 
auxiliares, assistentes e até analistas, assim como em áreas operacionais, como ajudantes e faxineiros, 
que estão na base da pirâmide hierárquica das empresas. A quantidade de pessoas é muito grande, 
normalmente com pouca qualificação ou à procura do primeiro emprego. Podemos ter ainda diversos 
candidatos para várias vagas, como visto na terceira parte da figura. 
Nesse caso, os currículos vão ser aproveitados para áreas diferentes da primeira opção dos 
candidatos, pois estes possuem potencial para trabalhar em outros cargos além daquele que 
escolheram. O detalhe estará no currículo enviado para a empresa. Existem diversas maneiras de 
um candidato preparar um currículo, dependendo do lugar para onde pretende enviá-lo e do que se 
espera em termos de resultados. Há o currículo profissional, aquele que é enviado para as empresas 
e descreve os dados e a trajetória profissional do candidato (por onde passou, as empresas nas quais 
trabalhou e o que faz); o currículo acadêmico, que mostra aos avaliadores as instituições nas quais o 
candidato trabalhou em termos acadêmicos, as produções intelectuais e as realizações em produção 
educacional; e também o currículo lattes, que foca experiências escolares, livros escritos e orientações 
na vida acadêmica.
6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE SELEÇÃO 
Entre as diversas ferramentas de seleção, podemos afirmar que as principais são: 
• Triagem preliminar dos currículos: os currículos são separados por características que 
potencializam o candidato e demonstram que ele traz consigo um prognóstico na realização 
das tarefas, até porque as empresas procuram atualmente pessoas que saibam fazer, mas que 
façam de forma diferente e agreguem valor ao trabalho.
• Entrevista na seleção/RH e entrevista comportamental: a entrevista pode ser aberta ou dirigida. 
As perguntas serão pertinentes à pessoa e ao seu histórico profissional, abordando o ponto em 
que ela está e ao qual pretende chegar em sua carreira, além de questionar o valor que a pessoa 
pode agregar à empresa. 
• Checagemde informações: são os dados do indivíduo, como empregos anteriores e referências, 
suas realizações, por quais empresas passou e o que fez em seus trabalhos anteriores. 
86
Unidade III
• Testes técnico-específicos: podendo ser de conhecimentos específicos ou referentes à função, 
servem para verificar a capacidade do indivíduo em executar as tarefas pertinentes ao cargo. 
• Testes psicológicos: são testes comportamentais, que visam verificar como o indivíduo age na 
sociedade e sua predisposição a mudanças e ao trabalho em grupo, além do relacionamento que 
tem com seus pares. 
• Dinâmica de grupo, provas situacionais, psicodrama: é a contextualização da realidade em 
teatralização. Escolhemos um caso ocorrido na empresa no qual exista um problema, e os 
candidatos deverão solucioná-lo. 
• Entrevista técnica com a liderança solicitante da vaga: trata-se da segunda entrevista, mais 
técnica e direcionada. Apresenta perguntas feitas pelo gestor de área, que busca saber o quanto 
o indivíduo sabe sobre aquilo que irá fazer. Em seguida, ocorrem a recepção dos candidatos, a 
reserva de salas, a reprodução de material, os testes, o oferecimento de coffee break e o processo 
de retorno aos candidatos (email, telefone, carta ou outros). 
Outras funções que podem ser desempenhadas pelo subsistema de seleção são o acompanhamento 
no período de experiência (interfaces entre candidato e requisitante, supervisor direto), entrevistas 
de desligamento, atualização da lista de funcionários e movimentação de pessoal. O processo 
seletivo deve incluir o retorno ao candidato, a título de feedback, depois da aplicação de testes, da 
entrevista comportamental, da dinâmica de grupo, da entrevista técnica e do resultado dos exames 
médicos (admissionais).
6.1 Análise do quadro funcional 
O quadro funcional foi criado com o fito de provisionar as contratações por um período de 
6 meses. O gerente de unidade e o gerente regional estimam a necessidade de possíveis contratações. 
Antes da abertura de uma vaga, devemos considerar a disponibilidade de vagas pré-aprovadas no 
quadro funcional. Esse quadro é reavaliado semestralmente e enviado pelo setor de recursos humanos 
aos gerentes das unidades.
Na maioria das empresas, o currículo fica no banco de dados e poderá ser aproveitado de acordo 
com as lacunas abertas dentro dela. 
Quadro 3 – As fases da seleção
Entrevista e seleção
Entrevista dirigida com roteiro pré-estabelecido
Entrevista livre (sem roteiro definido)
Prova de conhecimentos ou capacidades
Gerais (cultura geral, línguas)
Específicas (conhecimentos técnicos, cultura profissional)
Testes psicológicos Testes de aptidão (gerais ou específicos)
87
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Testes de personalidade
Expressivos (PMK)
Projetivos (Rorscharch, teste da árvore, TAT)
Inventários (de motivação, de interesses)
Técnicas de simulação
Psicodrama
Dramatização (role playing)
Fonte: Chiavenato (2008, p. 131).
6.1.1 Preenchimento da requisição de pessoal 
A requisição de pessoal é o primeiro passo na abertura de um processo seletivo. O formulário deve ser 
preenchido para a identificação da vaga que será aberta e também para a descrição do perfil desejado. 
Esse formulário é elaborado pela unidade e enviado à sede para as devidas aprovações. Após a finalização 
do processo, a vaga poderá ser trabalhada, no caso de filial para sede, mas também poderá ocorrer na 
própria sede – dependendo da necessidade da empresa, de seu tamanho e da estrutura de seu RH. 
6.1.2 Análise de currículos 
Por meio da análise dos currículos, é possível verificar o perfil do candidato por meio de seu histórico 
profissional. É uma espécie de “fotografia” do candidato, com a definição dos objetivos de trabalho 
(profissionais) e de como eles têm sido atingidos. 
Mostra também: 
• atividades: relação com a área/cargo, conhecimentos demonstrados, liderança e trabalho 
em equipe; 
• rotatividade: expectativa e comprometimento (experiência/tempo no emprego); 
• interesse na área: experiência relevante para a seleção; 
• formação: escolaridade, tempo da formação, distância entre formações, cursos extracurriculares. 
Tudo deve ser passível de comprovação. É preciso ter cautela para não selecionar “por título” nem 
supervalorizar experiências passadas. A análise é normalmente focada nos cinco últimos anos, 
dependendo da estrutura e da forma de trabalho de cada empresa. 
6.1.3 Entrevista individual
Etapa que verifica se o candidato preenche os pré-requisitos necessários ao cargo. Nela, devemos 
perceber os objetivos do candidato, suas experiências anteriores e sua pretensão salarial, entre outros 
aspectos. Normalmente são encaminhados para entrevista os melhores candidatos, na proporção de três 
por vaga, para não congestionar o setor de RH. 
88
Unidade III
6.1.4 Testes situacionais 
Elaborados pelo setor de recursos humanos como mais uma ferramenta para a análise do 
potencial dos candidatos, abrangem situações do cotidiano das funções, com o objetivo de analisar o 
posicionamento do candidato diante dessas questões.
6.2 Dinâmica de grupo 
É uma das ferramentas utilizadas pelos selecionadores para detectar comportamentos específicos 
ou traços de personalidade nos candidatos a uma vaga. Cabe ao responsável pelo recrutamento 
e seleção definir as atividades em parceria com o setor de recursos humanos. É bem comum que 
psicólogo e gestor de área trabalhem juntos nas dinâmicas, pois enquanto o gestor avalia a questão 
técnica a respeito de como o indivíduo trabalha, o psicólogo vai analisar o comportamento do 
candidato em situações extraídas do cotidiano da empresa. 
6.2.1 Testes práticos/testes específicos 
São elaborados pela área para atender mais especificamente o perfil desejado. Exemplos: teste de 
informática, teste da área jurídica, entre outros. Após todas essas etapas, diversos aspectos devem ser 
seguidos na entrevista: 
• Quebrar o gelo: é fundamental que o entrevistador deixe o candidato à vontade, cumprimente-o, 
ofereça um café. Em síntese, que seja simpático e cordial, já que o setor é a recepção do candidato 
na empresa, a porta de entrada. 
• Histórico profissional: o entrevistador deve pesquisar a evolução profissional do candidato e 
seus sentimentos em relação às empresas nas quais trabalhou. Deve checar o motivo da saída 
e os aspectos voltados para cooperação, liderança e responsabilidade, informando-se a respeito 
do que o indivíduo realizou em sua vida profissional e do que poderá agregar, em termos de 
valor, à empresa.
• Formação escolar: é importante investigar formação, cursos de especialização e aspirações 
futuras nesse campo. São dados importantes, que dão pistas no que se refere aos objetivos de 
crescimento do indivíduo em termos profissionais e pessoais. 
• Dados familiares: o entrevistador deve informar-se a respeito dos antecedentes familiares, dos 
filhos e da atividade do cônjuge da pessoa entrevistada, assim como checar a estrutura da família 
e como o indivíduo se relaciona com as pessoas próximas a ele. Isso remete à integração e à 
inter-relação que terá com sua equipe de trabalho. 
• Dados sociais: devem ser verificados os aspectos que podem representar interferências no trabalho, 
tais como: hobby (passatempo predileto), lazer, ajustamento social, estabilidade financeira etc. 
89
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Perguntas gerais do candidato: é importante perguntar ao candidato se ele tem dúvidas e se 
gostaria de obter alguma informação adicional. Trata-se de um conhecimento de ambas as partes: 
assim como a empresa está conhecendo o candidato, ele também está conhecendo a empresa e 
o que ela tem a oferecer. 
• Encerramento: é preciso expor ao candidato aspectos sobre a próxima etapa do processo de 
seleção, como uma prévia do que acontecerá na fase seguinte. Entretanto, isso deve ser feito sem 
contar o que é esperado, para que o candidato, com o fator surpresa, demonstre ao máximo sua 
garra e competência na próxima fase. 
• Síntese: nãodevemos fazer muitas anotações durante a entrevista, apenas registrar as 
características do candidato em relação aos requisitos exigidos pelo cargo, evitando assim 
dados desnecessários.
6.2.2 Dinâmica de grupo e suas etapas 
É utilizada para identificar comportamentos e atitudes difíceis de serem percebidos em uma 
entrevista individual, como liderança, capacidade para atuar em equipe, negociação, oratória e 
exposição em público, entre outras competências comportamentais. As atividades são aplicadas com o 
objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competências 
compatíveis com o cargo pretendido pelo candidato.
• Aquecimento: visa quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. O facilitador da dinâmica faz uma 
leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento, ou seja, quais candidatos têm mais 
facilidade para falar, quais estão conversando, qual o tipo de assunto e quais suas aspirações 
e expectativas referentes ao cargo. Definimos o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para 
relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de 
integração do grupo. 
• Apresentação: o participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. 
Pode ser uma apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, 
revista, tesoura, cola e canetas, para que se apresentem por meio desses recursos.
• Atividade principal: a definição da atividade principal depende do objetivo e do tipo de cargo que 
está sendo trabalhado no processo seletivo. Por exemplo: para uma vaga na área de marketing, 
podemos aplicar uma dinâmica em que os candidatos criem um produto inovador, apresentando 
viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo. Assim, podemos 
analisar criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de ideias, conhecimento do mercado, 
visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia e o principal: a forma como cada integrante 
contribui para isso. Devemos consultar o setor de recursos humanos para a escolha da melhor 
atividade, de acordo com o cargo em questão.
90
Unidade III
6.3 Tendências nos processos seletivos
A inteligência artificial será uma tendência cada vez mais marcante no RH, e nos processos seletivos, 
três movimentos têm caminhado nesse sentido:
• Biometria: reconhecimento facial, íris e comandos de voz. São utilizados para medir assiduidade 
do colaborador, horários de trabalho, estimativas de hora extra e até reação dos clientes.
• Bots e automatizadores: os robots utilizam perguntas específicas e cruzamentos de dados para 
trazer processos cada vez mais precisos na escolha de pessoas, por exemplo. 
• Algoritmos e people analytics: é um conjunto de dados organizados para chegar a um resultado 
definido, enquanto o analytics é a prática de coletar e analisar dados sobre pessoas.
No RH, a combinação desses fatores permitirá mapear competências e colaborar na tomada de 
decisões cada vez mais assertivas em promoções e desligamentos.
Essas ferramentas permitem que os processos possam ser otimizados, cruzando informações diversas 
dos candidatos, por exemplo, resultados de testes, com tendências comportamentais vistas no currículo 
e avaliações de outras ordens, como testes de conhecimentos e idiomas, e assim levar candidatos mais 
assertivos em termos de perfil para os processos finais. Essas plataformas já estão em uso, mas ainda 
irão evoluir muito, acelerando os processos de seleção.
Outra tendência é uso da “contratação cega”. Iniciativa que surgiu em países como Alemanha, Estados 
Unidos, Reino Unido e Suécia. 
No currículo cego, a empresa não tem acesso a qualquer informação pessoal do candidato (nome, 
gênero, idade, endereço etc.). Um software é utilizado na triagem dos documentos e coloca esses dados 
no modo anônimo. Com isso, as organizações fazem seleções apenas pelas qualificações e formação, 
garantindo menor interferência dos recrutadores.
A ideia é trazer mais diversidade para dentro das companhias, como plataformas de gamificação. 
Realizar um processo seletivo como se fosse um jogo de videogame? É possível? Sim, é. Uma nova 
tendência se acentuou nos últimos anos: transformar fases de um processo seletivo em uma trilha 
gamificada, ou trilha on-line.
As etapas do processo seletivo, antes realizadas presencialmente, ganharam formas na internet, 
possibilitando ao candidato participar delas de dentro de sua casa. Uma forma interessante de entreter, 
proporcionar um jogo interessante, sem deixar, é claro, de avaliar as pessoas.
91
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Veja um formato de trilha:
Criação 
de avatar Quiz
Valores, 
cultura, visão 
e missão
Vídeo
Aprovação
Case 
on-line
Upload 
de vídeo
Dinâmica 
grupo
Banca
Pré-banca
Avaliação 
de idioma
Entrevista 
individual
Figura 15 
Desde o início, solicitamos ao candidato que crie um boneco, com sua imagem, um “avatar”, e após 
iniciam-se as etapas, passando por entrevistas, vídeos, jogos, cases, dinâmicas, tudo on-line. Assim, 
geralmente, as empresas conhecem seus candidatos somente nas etapas finais. Proposta inteligente e 
muito usual, permitindo acesso de qualquer lugar do mundo.
6.4 Diversidade nas organizações
O Brasil é um país maravilhoso. Nossa diversidade cultural, religiosa e racial embeleza e colore nossa 
sociedade. E nas empresas essa diversidade tem se encontrado. O que é sensacional. 
Claro que ainda existe o preconceito, algo a ser combatido por todos, principalmente nas 
organizações, punindo exemplarmente, com códigos de ética estruturados e bem claros, em que não 
haja tolerância para qualquer tipo de preconceito nas organizações modernas.
Muitas empresas têm realizado processos seletivos visando dar cada vez mais oportunidades para 
todos, demonstrando postura de fato inclusiva.
Assim, diversidade nas organizações significa ter uma equipe de colaboradores composta por pessoas 
de diferentes grupos culturais. Nesse sentido, trata-se de partir do princípio de que a condição social, 
a orientação sexual, a origem, a cor, a religião etc. não são critérios excludentes. A diversidade, por sua 
vez, tem a ver com inclusão, que tem a ver com assegurar a participação de todas as pessoas dentro 
da empresa. 
92
Unidade III
De forma geral, quer dizer que é importante incluir, nas tomadas de decisão da empresa, também 
aqueles que sofreram rejeição pela classe social, etnia, orientação sexual, deficiência etc. E isso é 
muito importante. A empresa é uma parte essencial da sociedade, conviver com as diferenças é algo 
extremamente saudável e natural, demonstrando para todos que o que importa de fato nas empresas é 
a união de talento e competência.
 Saiba mais
Você pode entender mais sobre diversidade nos links a seguir:
Disponível em: https://bityli.com/NYrQp. Acesso em: 20 jan. 2022.
Disponível em: https://brasil.un.org/pt-br. Acesso em: 20 jan. 2022.
93
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
 Resumo
Nesta unidade, a observação foi mais concentrada nos processos 
seletivos voltados à entrevista dos indivíduos. Vimos que o currículo é 
importante, assim como a postura e a forma de tratamento por parte do 
entrevistador para com o entrevistado. Outra questão significativa é a 
importância que a seleção tem para garantir a competência dos indivíduos, 
pois, muitas vezes, detalhes podem fazer a diferença no resultado. Vimos 
um pouco sobre as entrevistas estruturada e não estruturada, percebendo 
que cada uma definirá um resultado esperado. 
Toda entrevista procura levantar dados sobre o indivíduo e averiguar 
as questões comportamentais e de realização do trabalho, checando se o 
candidato tem condições de conseguir realizar suas tarefas no cargo. 
A entrevista é também a porta de entrada do indivíduo na empresa e 
pode acontecer de duas formas: avaliando o comportamento do indivíduo 
e sendo de caráter eliminatório e técnico, feita normalmente pelo gestor 
de área. Outros aspectos também foram abordados nestaunidade, como 
as partes do processo seletivo, em que há as entrevistas dirigidas ou não, 
cujo objetivo é coletar dados e fazer o restante do processo ser abastecido 
por essas informações, que são significativas para as outras fases e dão 
elementos para análise. 
A entrevista pode ser aberta, fechada ou por competência, sendo esta a 
mais moderna e utilizada hoje nas organizações.
Discorremos brevemente sobre o preparo do indivíduo no momento 
da entrevista e dos testes de seleção. Os testes em si têm caráter 
comportamental, são voltados ao raciocínio lógico, algumas vezes 
matemático, e outras vezes são de caráter psicológico, para verificar se 
o indivíduo está apto a viver em grupo. Por fim, abordamos a dinâmica 
de grupo, suas fases e a forma detalhada como acontece, dando 
alguns conselhos sobre a forma de enfrentá-la, já que tantas pessoas 
são reprovadas um pouco antes de conseguirem alcançar o objetivo de 
trabalhar na empresa. 
94
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. Em relação à seleção de pessoal, avalie as afirmativas e a relação proposta entre elas.
I – A completa descrição dos cargos no momento da seleção de pessoal é dispensável no caso de 
empresas de grande porte.
porque
II – A caracterização das funções e das responsabilidades do colaborador não precisa ser exata em 
empresas de grande porte.
Assinale a alternativa correta:
A) As afirmativas I e II são verdadeiras, e a afirmativa II justifica a I.
B) As afirmativas I e II são verdadeiras, e a afirmativa II não justifica a I.
C) As afirmativas I e II são falsas.
D) A afirmativa I é verdadeira, e a afirmativa II é falsa.
E) A afirmativa I é falsa, e a afirmativa II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A correta e completa caracterização de um cargo, que o distingue de outros cargos existentes, é 
importante no processo de seleção de pessoal das empresas. Tal caracterização resulta no estabelecimento 
das funções e das responsabilidades do colaborador.
Questão 2. Entre as ferramentas usadas para a seleção de pessoal, temos:
• as entrevistas;
• as provas de conhecimentos;
• os testes psicológicos e de personalidade.
Em relação a tais ferramentas, avalie as afirmativas:
95
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
I – As entrevistas podem ser classificas em dirigidas e livres.
II – As provas podem medir conhecimentos gerais e conhecimentos específicos.
III – Os testes podem ser divididos em psicológicos e de personalidade.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III.
D) I, apenas.
E) II, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: as entrevistas para a seleção de pessoal podem ser classificas em:
• entrevistas dirigidas, nas quais se emprega um roteiro preestabelecido;
• entrevistas livres, nas quais não se emprega um roteiro preestabelecido.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: as provas para a seleção de pessoal podem medir:
• conhecimentos gerais, como questões sobre atualidades;
• conhecimentos específicos, como questões técnicas.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: os testes para a seleção de pessoal podem ser divididos em:
• testes psicológicos, em que são verificadas, por exemplo, aptidões;
• testes de personalidade, como os expressivos e os projetivos.