01 Fundamentos da Qualidade e Meio Ambiente

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Prof. Adm. Hinton Bentes
Castanhal - Pará
2015
Gestão da Qualidade
Meio Ambiente
Administração
1. Fundamentos da 
Qualidade e Meio Ambiente:
Gestão da Qualidade
Meio Ambiente
Administração
F
o i c o m m u i t o c a r i n h o qu e 
elaboramos este material para esta 
disciplina e devo dizer que 2015.2 
será um ano de muitas ações para o 
desenvolvimento profissional de cada um de 
vocês.
C
om toda a certeza podemos dizer 
que a administração é uma das 
ciências humanas mais completas, 
pois tem a flexibilidade de poder estar 
presente nas mais diferentes mesas de 
discussões e realizar as mais diferentes 
analises conjunturais da era moderna.
A
 disciplina que será trabalhada é “Gestão da Qualidanos jornais e 
revistas de e Meio Ambiente”, como muitos de vocês devem 
acompanhar nos jornais e revistas esta é a tematica do século XXI e 
nos nossos encontros estaremos apresentando alguns pontos sobre a gestão 
mais eficiente para a produção e para produtividade e sempre visando as 
tendências do mercado nacional e mundial e focado na responsabilidade 
ambiental e sustentável.
T
enho certeza que a administração ajuda cada um de nós a encontrar 
a nossa própria maneira de presentear o mundo à nossa volta. Se 
perguntarmos às pessoas quais as características que mais 
valorizam em seus amigos, as respostas da maioria seriam semelhantes: 
integridade, fidelidade, solidariedade e compatibilidade. Sendo assim 
apresento a vocês este material de estudo que deve ser utilizado como 
apontamento complementar as nossas aulas presenciais, as consultas a 
biblioteca, artigos em jornais, magazines tanto acadêmicos como populares são 
necessidades reais para completar os estudos.
Adm. Hinton Bentes
CRA PA 6363
Cada vez mais os sistemas produti-
vos tem se desenvolvido e a busca 
pelo mercado consumidor por produ-
tos ecológicos tem crescido conside-
ravelmente, desde o início do século 
XXI, contudo ainda faltam materiais 
independentes que falem sobre o 
desenvolvimento sustentável e a 
relação com os sistemas produtivos 
das empresas públicas e privadas.
A ideia deste projeto surgiu após 
uma série de ações pelo Estado do 
Pará, atuando como consultor de 
empresas dos mais diferentes portes, 
organizações não governamentais e 
até mesmo realizando a minha contri-
buição em organizações públicas e 
pude perceber que ainda muito a de 
ser feito para o desenvolvimento no 
Estado do Pará.
Atuamos em um Estado de propor-
ções continentais e cheio de óbices 
em diversos setores produtivos, como 
infraestrutura e incentivos na área 
pública e atendimento e organização 
nas empresas privadas.
A proposta deste trabalho em 
momento algum é de esgotar o deba-
te, muito menos ser utilizado como 
único referencial, mas iniciar um 
debate sobre como organizar um 
novo conceito que podemos utilizar a 
administração de forma eficiente em 
beneficio tanto do meio ambiente 
como das entidades públicas e priva-
das.
1. Fundamentos da Qualidade e 
Meio Ambiente:
De acordo com a definição concei-
tual do Manual de Oslo (Oslo Manual, 
1995), a inovação tecnológica é a 
introdução de produtos ou processos 
tecnologicamente novos ou de melho-
rias significativas em produtos e 
processos existentes no mercado. O 
processo de inovação abarca todos 
os passos científicos, tecnológicos, 
organizacionais, financeiros e comer-
ciais que, efetiva ou potencialmente, 
levam à introdução de produtos ou 
processos tecnologicamente novos 
ou substancialmente melhorados.
De forma básica, o sistema de 
qualidade de uma empresa é compos-
to de processos, sub-processos e 
procedimentos que orientam como 
executar determinada tarefa com o 
detalhamento requerido e definição 
das responsabilidades.
O estabelecimento, manutenção e 
controle dos registros que compro-
vem se as atividades foram executa-
das e como o foram é fator essencial 
para a melhoria contínua dos proces-
falecom@hintonbentes.com.br Castanhal - Pará
03
Fundamentos da 
Qualidade e Meio Ambiente
Prof. Adm. Hinton Bentes
Gestão da Qualidade
Meio Ambiente
Administração
sos.
Os requisitos do Sistema de 
Gestão da Qualidade constantes na 
norma que o rege – ISO 9000 - desti-
nam - se a prevenir a ocorrência de 
desvios em qualquer fase da produ-
ção de qualquer produto ou serviço, 
começando no planejamento e se 
estendendo até às atividades do pós-
venda.
Do ponto de vista das organiza-
ções, podem ser destacados alguns 
benefícios com a implantação de um 
sistema de gestão da qualidade, 
como a redução dos custos operacio-
nal, de reposição de produtos ou 
retrabalho com a aplicação da filosofia 
da melhoria contínua, assim como 
com a redução de desvios devido ao 
maior controle e monitoração dos 
processos.
Clientes e comunidade percebem 
os benefícios através do menor 
desperdício e poluição ambiental e 
maior segurança e confiabilidade nos 
produtos adquiridos.
1.1 Conceitos de Qualidade e Como 
Filosofia de Continuidade:
A qualidade não é mais um 
“diferencial exclusivo” de poucas 
empresas. Todas as organizações, 
independentemente de seu porte e 
tipo de negócio, já têm incorporadas á 
sua filosofia o princípio da gestão pela 
qualidade, atendendo aos desejos e 
necessidades dos clientes, os quais 
percebem a qualidade de forma 
diferente para um mesmo produto ou 
serviço.
04
Não basta entregar ao cliente um 
produto ou serviço dentro de suas 
especificações. É preciso superar 
suas expectativas, principalmente em 
se tratando de um mercado globaliza-
do, onde o concorrente surge, a cada 
momento em qualquer ponto do 
planeta, onde a tecnologia anda a 
passos galopantes e o ciclo de vida 
dos produtos encurta cada vez mais.
A implantação de um sistema de 
gestão da qualidade engloba o relaci-
onamento com todos os componentes 
da cadeia de valores de uma organi-
zação. Tem como princípio a aborda-
gem dos processos da organização 
para identificação e tratamento dos 
desvios de procedimentos, além de 
adotar a filosofia da melhoria contínua 
dos processos em busca da excelên-
cia de atendimento ao cliente e ás 
estratégias da organização.
O Sistema de Gestão da 
Qualidade é o resultado do desen-
volvimento da filosofia do Total 
Quality Management – TQM - inicia-
do na década de 80 e que por promo-
ver e auxiliar mudanças substanciais 
no ambiente organizacional, além de 
impactar favoravelmente nos resulta-
dos das organizações, está cada vez 
mais no campo de visão e aplicação 
da maioria dos executivos, especial-
mente de grandes corporações.
Segundo Duke (2006), a qualidade 
aplicada tende a conduzir as organi-
zações a grandes mudanças operaci-
onais, capacitando-as no atendimen-
to ao mercado consumidor, uma vez 
que as capacita a identificar o que é 
aplicável ou não em seus processos, 
assim como as oportunidades de 
utos e serviços faz parte das necessi-
dades dos clientes, independente-
mente do tipo de negócio ou do tama-
nho da empresa, e deve ser incorpo-
rada à sua visão e diretrizes.
Ter qualidade era, em um passado 
bastante recente, um diferencial de 
a l g u m a s p o u c a s e m p r e s a s . 
Atualmente, fornecer qualidade é uma 
questão de sobrevida no mundo dos 
negócios. Para tanto é necessário 
haver total sincronia entre o planeja-
mento estratégico da organização e 
as demais camadas da cadeia de 
suprimentos
1.2 Dimensões da Qualidade e 
Expectativas do Cliente:
 
Entender os conceitos modernosda gestão, marketing e da cadeia de 
produção hoje são pré-requisitos para 
qualquer pessoa que deseje trabalhar 
e investir na gestão do desenvolvi-
mento sustentável, a proposta deste 
livro não é de estudar ou apresentar 
conceitos primários de preservação e 
sim apresentar uma proposta de 
estudo sobre a questão do desenvol-
vimento local e sustentável de uma 
forma coesa e aplicável
O debate sobre estas habilida-
des, que vão muito além do plantar, 
colher, cultivar e criar, são importantes 
para investidores e executivos de 
diversos segmentos, mas ainda mais 
essencial para os que desejam se 
destacar dentro deste novo modelo de 
negócios que surgiu e já fixou sua 
marca no século XXI que é o processo 
de profissionalização que o mundo 
todo está passando e o povo que vive 
05
e trabalha na Amazônia também deve 
se preparar, pois o desenvolvimento 
agrícola responsável e sustentável, 
por exemplo, tem um objetivo comum 
tanto no continente Europeu como no 
Brasil.
Enquanto há diversas discussões 
envolvendo a Europa sobre o menor 
uso de produtos químicos e pestici-
das, no Brasil há o problema do 
desmatamento para uso do agrone-
gócio, alguns autores podem apre-
sentar o marketing como peça-chave 
para este setor como vemos o que 
ocorre na França, há diversos selos 
que marcam a origem do produto e 
garante ao consumidor a procedência 
do alimento.
Atividade que seria muito interes-
sante para os produtores da agricultu-
ra familiar no Estado do Pará que 
trabalham com o queijo de búfala do 
Marajó, farinha de mandioca no muni-
cípio de Bragança entre outros produ-
tos, pois com um selo como este o 
consumidor pode saber o que ele está 
comprando e ter a rastreabilidade de 
todo o processo produtivo, ou seja, do 
plantio até o modal de transporte 
utilizado e assim pode avaliar o 
processo de sustentabilidade que a 
empresa indica.
Cada vez mais o multiprofissional 
está na linha de frente do interesse 
das empresas e nas necessidades do 
mercado, para se destacar, os profis-
sionais não devem apenas entender 
apenas de mercadologia do negócio, 
mas acompanhar toda a cadeia 
produtiva, durante a pesquisa para 
produzir este trabalho foi observado 
que muitas empresas o departamento 
de marketing não acompanha o 
supply chain, e na agricultura familiar 
não há entendimento nem um destes 
temas, mas deve ficar claro para que 
pretende comercializar o produto 
neste setor é preciso entender de 
onde ele veio se não será apenas 
mais um nas gondolas dos supermer-
cados e nos tabuleiros das feiras 
livres, ou seja, estamos falando de 
diferenciais e vantagens competiti-
vas.
A muito tempo o Brasil tem se 
destacado nas relações comerciais 
de exportação de commodities vincu-
ladas a agricultura e mineração, 
contudo, o comercio internacional as 
questões de consumo em crescendo 
a passos largos e mesmo que o conti-
nente Europeu o da América do Norte 
já estejam mais avançados nas 
discussões destes temas o Brasil já 
possui um mercado consumidor 
ligado as questões relacionadas a 
sustentabilidade e ele tem crescido 
bem mais rápido do que em outros 
países.
1.3 Conceito de Produtividade:
A ISO 9000 define qualidade como:
“grau no qual um conjunto de caracte-
rísticas inerentes atende requisitos”.
E gestão da qualidade como:
“atividades coordenadas para orientar 
e controlar uma organização em 
relação à qualidade”
A Gestão da Qualidade está baseada, 
conforme a norma ISO 9000 em oito 
princípios que conduzem a organiza-
06
ção à melhoria do seu desempenho:
Foco no cliente: A organização deve 
atender as necessidades atuais e 
futuras dos clientes, procurando exce-
der as suas expectativas;
Liderança: É papel da liderança 
estabelecer a visão, valores, unidade 
de propósito e o rumo da organização, 
criar e manter um ambiente interno 
que incite o total envolvimento das 
pessoas no propósito de atingir os 
objetivos estabelecidos;
Envolvimento de Pessoas: As 
pessoas, independentemente de seu 
nível hierárquico, precisam estar 
totalmente envolvidas para que as 
suas habilidades sejam usadas em 
benefício da organização;
Abordagem de Processo: A eficácia 
e eficiência de um resultado almejado 
são conseguidas quando as ativida-
des e os recursos relacionados são 
gerenciados em forma de processo;
Melhoria Contínua: A melhoria contí-
nua do desempenho geral da organi-
zação deve ser seu objetivo perma-
nente;
Conforme a norma ISO 9000 “Melho-
ria da qualidade é a parte da gestão da 
qualidade que focaliza no aumento da 
capacidade de atender os requisitos”;
Abordagem Sistêmica para a 
Gestão: A eficácia e eficiência de uma 
 organização podem ser alavancadas 
no sentido de atender seus objetivos 
quando se é possível identificar os 
processos inter-relacionados como 
um sistema para seu melhor entendi-
mento e administração;
Abordagem Factual para Tomada 
de Decisão: As organizações devem 
tomar suas decisões e direcionar suas 
estratégias baseadas na análise de 
dados e informações. Não se pode 
mais tolerar os “achismos” como base 
para as tomadas de decisão corporati-
vas;
Benefícios Mútuos - Relações com 
os fornecedores: As organizações 
devem estabelecer um relacionamen-
to de mútuo benefício com seus forne-
cedores para que ambos aumentem 
sua capacidade de agregar valor.
Alguns dos princípios citados 
acima, abordagem de processo, 
melhoria contínua, envolvimento de 
pessoas, liderança e foco no cliente 
serão destacados ao longo da revisão 
literária por constituírem aspectos 
importantes do sistema de gestão da 
qualidade, em cuja plataforma suce-
derá a integração.
Abordagem de processo: A palavra 
"processo" é definida como "conjunto 
de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas)".
Para alguns autores contemporâ-
neos não existe um produto ou serviço 
07
oferecido por uma organização sem o 
respaldo de um processo empresari-
al, assim como não pode existir um 
processo empresarial sem o objetivo 
de oferecer um produto ou serviço ao 
cliente, agregando-lhe valor.
Segundo Hooper (2002), as 
empresas devem organizar e gerenci-
ar suas atividades em forma de 
processos e estes devem ser planeja-
dos e realizados sob condições 
controladas.
As organizações mais tradicionais 
adotam uma estrutura de gestão 
vertical onde os problemas de quali-
dade acontecem nos limites departa-
mentais, enquanto que, na visão de 
processo, com a organização horizon-
tal das atividades, os insumos do 
processo (fornecedores) estão 
ligados diretamente ao produto entre-
gue (cliente final), numa gestão mais 
transparente, focalizando a melhoria 
da eficácia e eficiência e aumentando 
a satisfação do cliente e de toda a 
cadeia de suprimentos.
Na visão de processo o interesse 
da empresa deve transcender o 
interesse das partes.
Em sua última revisão de 2004, a 
norma ISO 9000 introduz a aborda-
gem de processo como método para 
melhorar a gestão dos sistemas de 
qualidade das organizações, inde-
pendentemente da estrutura organi-
zacional que adotem. 
A metodologia orientada para o 
processo, consegue identificar em 
cada etapa do próprio processo ou 
sub-processo, através das medidas 
de desempenho, os desvios de rumo 
e se as ações tomadas estão em 
 sintonia com a estratégia estabeleci-
da pela organização.
 Para Santana e Sal les 
(2004a), a identificação destes desvi-
os de rumopossibilita, por conseguin-
te, identi f icar áreas de não-
gerenciamento, indicadores de falhas 
na estrutura organizacional e facilita-
dores de perda de produtividade do 
negócio.
 Quando a produção em mas-
sa, conseguida através das novas 
práticas de gestão, alavanca a produ-
tividade sem o acompanhamento da 
qualidade dos produtos, estes 
passam a ser retrabalhados ou reclas-
sificados e vendidos “no estado” para 
os clientes.
 Porém, o custo do retrabalho 
associado à venda de produtos de 
mesmo custo, como produtos de 
segunda linha, pode crescer e inviabi-
lizar a produção, não considerando 
ainda o custo de perda e reconquista 
do cliente.
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 São os chamados custos da 
não-qualidade ou custos de falha e 
correção e geralmente são altos, 
podendo comprometer significativa-
mente o faturamento de uma organi-
zação.
 É preferível, pois, direcionar 
os custos da qualidade dos produtos 
para a prevenção e avaliação – plane-
jamento e investimento - e diminuir os 
custos de correção de produtos defei-
tuosos, uma vez que o problema está 
no início do processo de produção e 
este deve ser controlado desde o 
projeto até o produto final.
 Conforme figura de Valentin 
(1997), os processos necessários 
para a gestão de um sistema de 
qualidade devem ser identificados, 
assim como suas sequências e intera-
ções e devem ser determinadas as 
responsabilidades pela gestão e 
controle do desempenho destes 
processos.
Figura Baseada na Relação horizontal entre fornecedores e clientes (VALENTIN, 1997)
Gestão de processos: Uma organi-
zação quando adota um sistema de 
gestão pela qualidade deve, a priori, 
adotar uma metodologia de identifica-
ção e gestão de seus processos. Esta 
metodologia deve seguir a linha de 
conduta de sua equipe organizadora, 
prescindindo, porém, de alguns 
passos básicos e comuns à gestão de 
sistemas:
Definição de responsabilidades: O 
processo deve ter um “dono da casa” 
ou “dono do processo”, o qual deve 
ser definido pela alta direção da orga-
nização. Este estabelece todas as 
demais responsabilidades ligadas ao 
processo e reporta seus resultados à 
alta direção e áreas afins. Tem ainda a 
responsabilidade de escolher os 
membros constituintes da equipe de 
gestão do processo com representati-
vidade significativa o bastante para 
garantir sua condução, de forma 
controlada, para alcançar o desempe-
nho previsto e atender as expectati-
vas dos clientes.
 Deve ainda estabelecer for-
mas de medição e acompanhamento 
do desempenho do processo, garantir 
e alocar recursos e se comprometer 
com a filosofia da melhoria contínua;
Definição do processo: Uma vez 
definidas as responsabilidades, o 
gerente e sua equipe devem ter, 
todos, a mesma compreensão do 
funcionamento do processo: um 
conhecimento claro da situação atual 
e um horizonte delimitado para a 
situação futura, consciência da com-
09
plexidade e criticidade do processo 
para definição de passos e fluxos a 
seguir.
 Devem ser verificadas as 
necessidades de treinamentos e 
especializações das equipes envolvi-
das e fomentado o envolvimento da 
cadeia de valores desde os fornece-
dores até o cliente final;
Identificação das especificações: É 
a identificação, de forma cuidadosa e 
irrestrita, das exigências do cliente, 
assim como o conhecimento da 
utilização que este dará ao produto. 
Para o sucesso deste passo é neces-
sário estabelecer comunicação 
frequente com o cliente, conhecer e 
mensurar suas necessidades e 
validar junto a ele cada requisito 
estabelecido;
Definição de medidas de desempe-
nho: Para se ter sucesso na gestão 
de processos é importante conseguir 
vincular as medidas de desempenho 
adotadas ás necessidades dos clien-
tes. Deve ser feita uma leitura detalha-
da destas necessidades como ponto 
de partida para a escolha das medi-
das de desempenho do processo em 
todas as suas etapas, inclusive na 
interface com o fornecedor.
 Estas medidas devem traduzir 
ainda importantes pontos que afetam 
o relacionamento com o cliente, tais 
como: prazo de entrega e tolerância, 
índice de falhas e defeitos, pontuali-
dade e atendimento às especifica-
ções.
 Uma evolução deste passo 
está na comparação do desempenho 
de cada etapa do processo aos requi-
sitos conhecidos do cliente, através 
da adoção de ferramentas estatísti-
cas. Desta forma fica possível identifi-
car as oportunidades de melhorias do 
processo geral com base nas lacunas 
presentes e assegurar que ele adqui-
ra estabilidade e previsibilidade.
Identificação de oportunidades de 
melhoria: O processo para ser eficaz 
e eficiente deve ter fluxo constante e 
simplicidade, utilizando sempre as 
lacunas encontradas como formas de 
melhoria contínua.
 Os desvios identificados ao 
longo do processo devem ser relevan-
tes num grau em que possam ser 
trabalhados e transformados em 
oportunidades de crescimento e 
melhoria do desempenho do próprio 
processo. Isto é conseguido quando 
se coloca em oposição as saídas do 
processo ou o resultado das medidas 
de desempenho com as especifica-
ções colhidas do cliente na entrada do 
processo. Estas especificações 
devem ser complementadas pela 
percepção de como o cliente enxerga 
a organização e o produto ou serviço 
que ela se propõe a entregar-lhe.
Padronização e melhoria dos 
processos: 
 “Não existe controle sem 
padronização” JURAN, 1997
 Uma vez adotada a aborda-
10
gem de processos pelas organiza-
ções, percebe- se que, para diminuir a 
defasagem tecnológica detectada em 
função da abertura do comércio e 
grande aumento da concorrência, é 
necessário ainda padronizar os 
processos para manter a margem de 
lucros e reduzir os custos, o que, 
segundo Maia (2003), pode se tornar 
uma obsessão para as empresas.
 A padronização dos proces-
sos é uma alternativa viável para a 
padronização dos produtos ou servi-
ços prestados no intuito de facilitar a 
vida dos clientes e da própria organi-
zação, ao mesmo tempo em que torna 
possível a oferta de produtos de maior 
qualidade e com menor variação entre 
si.
 Segundo Perim (2003), a 
padronização vem satisfazer as 
expectativas de clientes sensíveis a 
preço e que procuram atender suas 
necessidades com padrões já conhe-
cidos e pouco sujeitos a incertezas.
 Para Ishikawa apud Falconi 
(1991), a padronização encoraja a 
liderança das organizações a delegar 
o máximo de autoridade, o que traz 
como benefícios o fácil controle dos 
processos, a especialização da mão-
de-obra, a melhor utilização dos 
recursos e a consequente redução de 
custos, além da possibilidade de 
produção e distribuição em diferentes 
lugares em atendimento a maior 
número possível de clientes.
 Monti (2000) complementa 
que a participação de todos os colabo-
radores na padronização fomenta o 
comprometimento com o resultado 
final e com o sucesso da empresa.
 empresa.
 O desafio das organizações 
que adotam a padronização de seus 
processos, produtos e serviços está 
em propor aos seus clientes a oferta 
de um produto padronizado com 
personalização na interação, isto é, 
no momento em que entram em 
contato fornecedor e cliente e acor-
dam que a personalização ocorrerá 
em um produto base, com baixo custo 
e que atende as necessidades e 
expectativas do cliente.
 A personalização de produtos 
sustentados por processos muito 
complexos pode ocorrer na diferenci-
ação do preço quando produzidos em 
larga escala, com menorescustos e 
melhor utilização dos recursos dispo-
nibilizados.
 Para o sucesso da padroniza-
ção é preciso ainda atentar para o 
planejamento das ações que sinteti-
zam os objetivos da organização. 
Estes objetivos devem nortear o 
controle e avaliação do desempenho 
destas ações para elevar o nível da 
qualidade dos produtos e potenciali-
zar a satisfação e fidelização do clien-
te.
 Segundo Biaggio (2006) as 
ações de aprimoramento dos proces-
sos produtivos, a redução dos custos 
operacionais e a melhoria da qualida-
de dos produtos e serviços são obri-
gatórias em um mercado globalizado, 
bombardeado por inovações tecnoló-
gicas e multiplicação das ofertas para 
uma clientela cada vez mais exigente.
 Para Falconi (1991) a padroni-
zação é o caminho para que a organi-
zação consiga seu diferencial no 
11
mercado e atinja um alto nível de 
qualidade. Para tanto deve cobrir os 
aspectos da qualidade, do atendimen-
to ao cliente, do ambiente de trabalho 
e da segurança e meio-ambiente.
 Ainda com relação ao sucesso 
da padronização dos processos, 
embora estes devam ser administra-
dos e melhorados conforme metodo-
logia de gestão de processos, descrita 
acima, podem ainda ser vistos como 
sistemas, isto é, como processos 
inter-relacionados ou mega proces-
sos, maximizando a capacidade de 
identificação das oportunidades de 
melhoria através, por exemplo, dos 
resultados das auditorias de siste-
mas, auto-avaliações e do ciclo 
PDCA.
 Esta é a chamada melhoria de 
escala, a qual ocorre em diversos 
níveis da empresa e a conduzem á 
excelência operacional.
Gestão da Rotina dos Processos:
 Padronizar processos implica 
em administrar rotina de atividades. A 
empresa que pretende padronizar 
seus processos precisa, em primeira 
instância, definir as responsabilida-
des para que todos estejam envolvi-
dos com o resultado projetado e para 
que cada um possa assumir estas 
responsabilidades no cumprimento 
de suas obrigações.
 Devem ser estabelecidas as 
metas que serão perseguidas e 
estipuladas as diretrizes da organiza-
ção. Surgirão em seguida os procedi-
mentos para execução dos trabalhos 
e atividades diretamente ligadas a 
e atividades diretamente ligadas a 
cada determinado processo produti-
vo.
 O processo produtivo deve ser 
administrado com vistas á qualidade 
desejada no que tange à mão-de-
obra, infra-estrutura, maquinário e 
rotina de procedimentos-chave, o 
que, garante Biaggio (2006), é 
preponderante para que a empresa 
esteja preparada para enfrentar a 
concorrência ou, no mínimo, se man-
ter no mercado.
 A rotina bem administrada 
implica na facilidade de controle do 
processo administrativo, na redução 
do desperdício, de custos operaciona-
is, de retrabalhos e no aumento de 
produtividade, eficiência e satisfação 
dos clientes.
 Para que a rotina da produção 
ou das atividades e procedimentos 
seja bem administrada também deve 
ser bem planejada.
 Segundo Biaggio (2006), as 
organizações que têm sua rotina bem 
administrada, trabalham voltadas 
para o sucesso, uma vez que estão 
preparadas para se adequar a qual-
quer sistema normativo dos proces-
sos e a sistemas de administração.
1.4 Evolução da Qualidade:
 Foi na Europa medieval, no 
século XIII, que se percebeu a neces-
sidade de estabelecer padrões e 
regras na fabricação, venda e entrega 
de produtos sem defeito para o 
aumento da satisfação do cliente, 
resultando em maior credibilidade e 
fidelização.
12
 A qualidade ganhou importân-
cia por ocasião da primeira guerra 
mundial, quando foi introduzida a 
inspeção do produto na entrega e as 
primeiras verificações dos produtos 
fabricados em série, os quais apre-
sentavam elevado índice de defeitos, 
retrabalhos e descartes, contribuindo 
para o aumento do custo na manufa-
tura.
 Com o destaque e sucesso 
dos métodos da qualidade aplicados 
na indústria, a produção continuada e 
com certa padronização passou a 
gerar dados que poderiam ser estuda-
dos e tratados estatisticamente.
 Foi o que percebeu Walter 
Shewhart, com suas técnicas estatís-
ticas de controle da qualidade na 
produção fomentou o surgimento da 
gestão pela qualidade total. O movi-
mento em direção à qualidade ganhou 
força com os japoneses que passa-
ram a aplicar as técnicas em toda a 
cadeia organizacional e a exportar 
produtos de alta qualidade a preços 
competitivos.
 Utilizando os métodos de 
Shewhart, seus discípulos america-
nos Joseph M. Juran e W. Edwards 
Deming inspiraram o milagre da 
indústria japonesa, principalmente no 
ramo automobilístico e eletrônico, 
enquanto Frederick W. Taylor, nos 
Estados Unidos, desenvolvia um 
sistema de gestão com foco no 
aumento da produtividade sem au-
mentar o número de trabalhadores.
 A enorme ênfase dada às 
novas técnicas de gestão em conse-
quência dos excepcionais resultados 
na indústria fez com que os métodos 
da gestão pela qualidade migrassem 
para as áreas de serviços, saúde, 
educação e setores governamentais.
 Em 1987 foi publicada a pri-
meira série das normas ISO 9000 
para gestão da qualidade, cujo princí-
pio de sustentação era a aplicabilida-
de em quaisquer tipos e tamanhos de 
organizações.
1.5 O Concei to de Gestão 
Ambiental:
 As empresas modernas, em 
nível mundial, independentemente de 
seu tamanho e tipo de negócio vêm 
aumentando as preocupações com a 
manutenção e a melhoria da qualida-
de do ambiente em que estão inseri-
das, assim como com a proteção da 
saúde humana. Estão dirigindo suas 
atenções para os potenciais impactos 
que suas atividades, produtos e servi-
ços podem causar no meio-ambiente 
terrestre.
 O desempenho ambiental de 
uma organização vem se tornando 
diferencial e ganhando importância 
cada vez maior entre os participantes 
da cadeia de suprimentos. Conforme 
a ISO 14000, um desempenho ambi-
ental sólido requer comprometimento 
organizacional e uma abordagem 
sistemática ao aprimoramento contí-
nuo dentro da organização.
 Dependendo do momento 
político e econômico, uma empresa, 
para galgar novos patamares de 
produtividade e alcançar níveis mais 
altos de competitividade, precisa não 
somente se reorganizar sistemática e 
processualmente assim como 
concentrar suas energias na direção 
13
do crescimento sustentado da econo-
mia. Em especial os setores produti-
vos que são os principais agentes 
modificadores dos ecossistemas e 
clientes dos recursos naturais.
 São difíceis as questões em 
que se opoêm os processos de trans-
formação industrial e os interesses 
relativos à utilização do meio ambien-
te. 
 Segundo Horácio Lafer Piva 
(2003), presidente da Fiesp/Ciesp, 
“estas dificuldades tendem a se multi-
plicar, em especial para as micro e 
pequenas empresas, as mais atingi-
das pelas dificuldades em adaptar 
seus processos industriais, a sua 
cultura empresarial e o seu profissio-
nalismo gerencial, aos novos desafios 
da conformidade ambiental e do 
desenvolvimento sustentável.”
 O cliente cada vez mais infor-
mado e igualmente preocupado com o 
meio- ambiente, começa a selecionar 
seus fornecedores conforme critérios 
de utilização ambiental e responsabili-
dade social.
 Porém, há dificuldade, tanto 
para a própria indústria quanto para a 
legislação ambiental, em julgar o 
desempenho de uma organização do 
setor produtivo de forma imparcial e 
absoluta, tendo em vista a enorme 
relação existente entre a atividade 
industrial e o meio-ambiente,o qual é, 
simultaneamente, fonte de matéria-
prima, energia, água e outros insu-
mos, além de ser o depositário dos 
resíduos e efluentes das indústrias. E 
ainda é o meio- ambiente que recebe 
os impactos, positivos ou negativos, 
dos diversos setores ambientais.
 Segundo Monti (2000), é “a 
indústria que orquestra a sinfonia do 
desenvolvimento.” Porém este desen-
volvimento tem de ser responsável.
 A divulgação das primeiras 
normas da série ISO 14000, em mea-
dos da década de 90, impulsionou a 
integração dos princípios da sustenta-
bilidade aos critérios de desempenho 
de uma organização produtiva, atra-
vés de procedimentos de conserva-
ção, monitoração e controle.
1.6 Estrutura do Sistema de Gestão 
Ambiental:
 A partir do momento em que 
se reforça a preocupação sobre o 
peso e a influência que os imperativos 
de conservação e a recuperação 
ambiental devem ter sobre a evolução 
das trajetórias tecnológicas, inicia-se 
a abertura de espaços para a internali-
zação desses mesmos imperativos 
nos processos de inovação. É justa-
mente nesse sentido que se afirma 
sobre o potencial indutor da variável 
ambiental nas transformações das 
trajetórias organizacionais e tecnoló-
gicas. 
 Tomando a perspectiva eco-
nômica neo-schumpeteriana como 
ponto de partida, pode-se entender 
que a variável ambiental é endógena 
às estratégias inovativas das organi-
zações na medida em que tem o 
potencial para a geração de assimetri-
as que culminam em vantagens com-
petitivas. 
 Assim, inovações desenvolvi-
das em consonância com imperativos 
de conservação e recuperação ambi-
ental contribuem para a configuração 
14
de um novo padrão de competitivida-
de para produtos, processos e servi-
ços que têm como atributo a qualida-
de ambiental. 
 Assim, passa a ser determi-
nante para a competitividade das 
organizações não apenas sua capaci-
dade de gerar, introduzir e difundir 
inovações, quanto sua capacidade de 
fazê-lo de forma que essas inovações 
tenham implicações ambientais posi-
tivas (Romeiro e Salles-Filho, 1997). 
 Contudo, a pressão de ordem 
econômica se manifesta não apenas 
no aproveitamento de demandas 
ambientais como oportunidades 
tecnológicas, mas também pela restri-
ção econômica que se impõe a partir 
de um determinado desenho tecnoló-
gico. 
 A incorporação da variável 
ambiental na evolução das trajetórias 
tecnológicas na agricultura, por exem-
plo, é em parte decorrente do compro-
metimento, em longo prazo, da capa-
cidade produtiva dos agroecossiste-
mas em função de um modelo tecno-
lógico agrícola intensivo em insumos 
químicos e mecanização (Romeiro, 
1998). 
 Não há ainda como descartar 
a influência dos mecanismos legais e 
regulatórios na internalização da 
variável ambiental no processo de 
inovação, assim como o elemento de 
conscientização (embora sem contor-
nos claros) dos atores sociais envolvi-
dos na geração de inovações, ou seja, 
um interesse pessoal de ordem ambi-
ental (tendo em vista a manutenção 
da qualidade do ecossistema terres-
tre), que está também recalcado em 
uma garantia de legitimidade social 
 uma garantia de legitimidade social 
como meta da organização na qual 
localizam-se esses atores.
1.7 Desenvolvimento Sustentável:
 O conceito de sustentabilida-
de, o que implica em continuação, 
permanência, durabilidade e conser-
vação, pode ser compreendido na 
atualidade como um contraponto à 
ideia vaga, massificada e ideologiza-
da de desenvolvimento sustentável. 
 Segundo Silva (2012, p. 728), 
a noção de sustentabilidade configu-
ra-se como “[...] uma crítica do desen-
volvimento sustentável enquanto 
discurso apropriado pelo capital na 
disputa ideológica”.
 
 Portanto, do ponto de vista 
acadêmico e científico, faz muito mais 
sentido utilizar e discutir conceitual-
mente as dimensões da sustentabili-
dade, A saber, a ambiental, a cultural, 
a econômica, a institucional etc., do 
que empregar a inconsistente expres-
são desenvolvimento sustentável. 
 Atualmente não se pode falar 
de sustentabilidade ambiental do 
bioma Amazônia sem citar as suas 
Unidades de Conservação - UC. 
Essas são frações do espaço nacio-
nal, legalmente instituídas pelo poder 
público, com o objetivo de proteger 
(conservando ou preservando) recur-
sos naturais renováveis (BRASIL, 
2000). 
 Para Medeiros, Irving e Garay 
(2006) as UC podem ser concebidas 
15
como a terceira via de percepção e 
apropriação do espaço no Brasil, ao 
l a d o d a s á r e a s u r b a n a s e 
rural/agrícola. 
 Para Derani (2001, apud 
MEDEIROS, IRVING, GARAY, 2006, 
p. 23), “[...] onde há unidade de 
conservação, ou não há urbanização 
ou agricultura (unidade de proteção 
integral), ou estas atividades antrópi-
cas submetem-se a limites e zonea-
mentos específicos (unidades de uso 
sustentável)”. 
 Na compreensão de Nepstad 
(2006), as UC são essenciais na 
região amazônica frente ao desmata-
mento e ao fogo infligido pelo avanço 
das estradas, madeireiras, pecuária e 
a monocultora, principalmente da soja 
e do algodão. Ao utilizar-se de dados 
do trabalho de Ferreira, Venticinque e 
Almeida (2005) sobre o desmatamen-
to nos estados de Mato Grosso, 
Rondônia e Pará no período de 2001 e 
2003, Silva (2007) demonstrou em 
percentuais que se desmata pelo 
menos dez vezes mais fora dessas 
Unidades do que dentro delas. 
 E mais, este autor argumenta 
que se faz necessária a criação e 
consolidação de um mosaico de UC 
como possibilidade estratégica ao 
desenvolvimento socialmente justo e 
ambientalmente sustentável no bioma 
Amazônia.
1.8 Ações de Desenvolvimento 
Sustentável: 
 Ao responderem aos imperati-
vos ambientais por meio de seus 
processos de inovação, as organiza-
ações contribuem no desenho de 
novas bases científicas e tecnológi-
cas que possuem no seu cerne a 
consideração ambiental. 
 Segundo Castells (1999), ao 
mesmo tempo em que o debate sobre 
as relações entre meio ambiente e 
desenvolvimento científico e tecnoló-
gico é permeado por uma certa 
descrença (dado que historicamente 
o desenvolvimento científico e tecno-
lógico tem sido responsável por im-
pactos ambientais negativos), a 
superação desse tipo de relação tem 
como base a própria ciência (a coleta, 
análise, interpretação e divulgação de 
informações científicas sobre a intera-
ção entre artefatos produzidos pelo 
homem e o meio ambiente) e tem 
como objetivo o desenvolvimento de 
um novo padrão tecnológico (com 
minimização e prevenção de impac-
tos ambientais). 
 É nesse sentido que o autor 
afirma sobre a “[...] relação estreita e 
ao mesmo tempo ambígua [...]” do 
movimento ambientalista “[...] com a 
ciência e a tecnologia” (Castells, 
1999, p. 155). 
 Sobre o primeiro ponto, ou 
seja, sobre a base científica que dê 
subsídios para o desenvolvimento de 
um novo padrão tecnológico, vigora a 
idéia de superação de abordagens 
restritas e da constituição de novos 
alicerces do qual as organizações 
devem se valer (além de ajudar a 
construir) para efetivar sua estratégia 
de incorporação da variável ambiental 
no processo de inovação. 
 Essa nova base científica 
deve ser capaz de lidar com diferentes 
desafios, quais sejam: 
16
1º A cumulatividade associada à 
degradação ambiental dado que 
problemas por ora imperceptíveis 
podem se desenvolver a ponto de se 
tornarem maiores, alcançando os 
limites do ecossistema (e excedendo 
sua capacidade de suporte);2º a irreversibilidade associada à 
degradação ambiental, pois em 
muitos casos não há como reverter 
um determinado quadro de degrada-
ção já consolidado; 
3º a complexidade inerente aos siste-
mas naturais, marcados pelas inter-
relações entre os componentes do 
ecossistema, e que denotam dificul-
dades para caracterização dos 
problemas ambientais e dos riscos 
associados a eles;
4º o caráter global dos problemas 
ambientais, que de acordo com Kemp 
e Soete (1992) não é restrito às fronte-
iras geográficas ou populações isola-
das; 
5º a multidisciplinaridade (ou ainda a 
transdisciplinaridade) exigida para 
lidar com problemas e riscos ambien-
tais, pois trata-se de um conhecimen-
to que envolve diferentes áreas do 
conhecimento (Healy, 1995). 
 
 Foray e Grübler (1996) consi-
deram que esse novo padrão de 
geração e distribuição de conheci-
mento pressupõe a sistematização de 
uma grande e crescente quantidade 
de informações (capazes de caracte-
rizar os problemas ambientais, os 
riscos e os impactos associados à 
eles), além da participação de diferen-
tes atores na construção do conheci-
mento e no processo de tomada de 
 decisão.
1.9 Teoria do Triple Bottom Line:
 A expressão triple bottom line 
(TBL) foi formulada por John 
Elkington, considerado uma autorida-
de mundial em responsabilidade 
corporativa e desenvolvimento 
sustentável. Tal expressão foi criada 
em 1995 para difundir a ideia de 
concepção de valor multidimensional 
baseada em três componentes do 
desenvolvimento sustentável:people, 
planet & profit (pessoas, planeta & 
lucros) (ELKINGTON, 2012).
 O TBL surgiu para auxiliar as 
empresas de petróleo e gás a integrar 
os três pilares do desenvolvimento 
sustentável - prosperidade econômi-
ca, justiça social e proteção ao meio 
ambiente - nas suas transações mais 
importantes e a transpor a sustentabi-
lidade da teoria para a prática. Assim, 
o planejamento estratégico das 
empresas passa a incorporar um novo 
comportamento, intitulado triple 
bottom line por conta do intrínseco 
relacionamento das dimensões 
econômicas, sociais e também 
ambientais (ELKINGTON, 2012).
 Esta teoria mostra o quanto 
devemos estar interligados.
 Apesar de ter sido desenvolvi-
do para auxiliar empresas a integrar 
os três pilares do desenvolvimento 
sustentável, o modelo do triple bottom 
line pode ser adequado do ambiente 
corporativo para outros formatos 
organizacionais, como arranjos 
produtivos locais, conforme pode ser 
observado na figura a seguir.
17
 De acordo com os novos 
modelos de negócios, as empresas 
hoje possuem obrigações perante 
toda a sociedade. O conceito de 
sustentabilidade corrobora a concep-
ção de que as organizações devem se 
preocupar em minimizar os impactos 
ao meio ambiente, e as sociedades 
simultaneamente, e em consequên-
cia, propagam a criação de valor aos 
seus acionistas (HART, 1997; 
CARROL, 1999; STEGER, 2004).
Para Winn e Kirchgeorg (2005), a 
sociedade, as organizações e o 
Estado compreendem que qualquer 
avanço na sustentabilidade empresa-
rial acarreta uma compensação que 
vai além do aspecto econômico-
financeiro, almejando o equilíbrio, a 
Triple Bottom Line
Corporativo
APL
Formato
Organizacional
Triple Bottom Line
Em Sistemas Produtivos Diversos
 equidade social e a resiliência ambi-
ental para a busca de soluções de 
longo prazo e também de ganha-
ganha (win-win). As empresas preci-
sam de estratégias que lhe rendam 
benefícios e, simultaneamente, a 
seus clientes e ao meio ambiente 
( w i n - w i n - w i n s t r a t e g i e s ) 
(ELKINGTON, 2012).
 Segundo Almeida (2002), a 
expressão triple bottom line (TBL) e a 
palavra sustentabilidade são termos 
ainda em construção não somente no 
Brasil, mas também no mundo inteiro. 
1.10 Arranjo Produtivo Local:
 O Arranjo Produtivo Local 
pode ser descrito como um grande 
complexo produtivo, geograficamente 
definido, caracterizado por um grande 
número de firmas envolvidas nos 
diversos estágios produtivos e, de 
várias maneiras, na fabricação de um 
produto, onde a coordenação das 
diferentes fases e o controle da regu-
laridade de seu funcionamento são 
submetidos ao jogo do mercado e a 
um sistema de sanções sociais aplica-
do pela comunidade (Becattini, 1999).
 A contiguidade espacial per-
mite ao sistema territorial de firmas 
viabilizar externalidades produtivas e 
tecnológicas sem perder sua flexibili-
dade e adaptabilidade.
 O crescimento centra-se em 
um conjunto de relações criadas por 
atores econômicos locais, apoiados 
por sistemas institucionais voltados 
aos interesses e às necessidades das 
atividades desenvolvidas na região.
 Existe uma articulação entre 
as empresas e entre estas e o ambi-
18
ente, através de estruturas de apoio e 
de variáveis de natureza política, 
histórica e sociológica que interagem 
com a questão territorial. De forma, 
que o aglomerado de empresas passa 
a assumir importância para o entendi-
mento do sucesso competitivo.
 Os APLs se apresentam, 
assim, como caminhos para o desen-
volvimento baseado em atividades 
que levam à expansão da renda, do 
emprego e da inovação. 
 Espaços econômicos renova-
dos, onde as pequenas empresas 
podem se desenvolver usufruindo as 
vantagens da localização, a partir da 
utilização dos princípios de organiza-
ção industrial como alavanca para o 
desenvolvimento local, pela ajuda 
local às micro, pequenas e médias 
empresas (PMEs), trabalhando para-
lelamente estratégias de aprendiza-
gem coletiva direcionada à inovação e 
ao crescimento descentralizado, 
enraizado em capacidades locais.
 O APL, concebido como um 
todo social e econômico, implicita a 
existência de inter-relações próximas 
entre as esferas social, política e 
econômica, onde o funcionamento de 
uma é delineado pelo funcionamento 
e organização das demais. 
 De forma que, a interpenetra-
ção e a sinergia existente entre a 
atividade produtiva e a vida cotidiana 
guarda o potencial de implementação 
de políticas estrategicamente orienta-
das, com vistas ao desenvolvimento 
dos fatores externos necessários ao 
aproveitamento das possibilidades 
locais, ou seja, o fomento de efeitos 
econômicos coletivos através de 
intervenção governamental. 
tema que está cada vez mais presente 
na agenda das mais diversas áreas do 
conhecimento. 
4º Questão: Produza um texto reali-
zando um paralelo dos sistemas de 
qualidade, a consolidação da susten-
tabilidade na sociedade alicerçada na 
informação e no conhecimento.
5º Questão: Produza um texto de até 
10 linhas sobre “Sustentabilidade 
para Compras Públicas”
Sugestão de Leitura:
Kuhn, T. S. A estrutura das revoluções 
científicas. 9ª edição. São Paulo: 
Perspectiva, 2006.
MENDES, João Ricardo Barroca. 
Gerenciamento de Projetos: uma 
abordagem pratica. Rio de Janeiro: 
FGV, 2009.
Exercício:
1º Questão: Elabore um texto, de até 
10 páginas, onde após configurar os 
determinantes para a geração, intro-
dução e difusão de inovações, o 
contexto institucional acaba por 
delimitar também o cenário de proble-
mas que se insinuam e que motivam a 
geração de inovações.
2º Questão: Foi apresentado que o 
TBL reflete um conjunto de valores, 
metas, objetivos e procedimentos 
com o foco de criação de valor econô-
mico, social e ambiental que juntos 
trabalhem em harmonia para evitar 
qualquer tipo de dano a partir de sua 
atuação.
3º Questão: Comente as razões quelevam a sustentabilidade a ser um 
Noticias sobre Gestão:
Normalização e Diagramação
Av. José Bonifácio, 2628 - Portal da Amazônia
Belém - Pará - 66065-362 - Estacionamento Próprio
& (91) 3229-5807 - 3229-1067
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Gestão da Qualidade
Meio Ambiente
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