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Tribunal de Justiça de Rondônia
Complementar
Técnico Judiciário
NV-001ST-21
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Obra
TJ-RO – Tribunal de Justiça de Rondônia
Técnico Judiciário
Autores
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO PÚBLICA • Nágila Vilela, Ricardo Reis 
e Fernando Zantedeschi
MATEMÁTICA • Kairton Batista (Prof. Kaká) e Sérgio Mendes
LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA • Ana Philippini e Edirlei Souza
REDAÇÃO • Nelson Sartori
Edição:
Setembro/2021
SUMÁRIO
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO PÚBLICA .................................................................................................................6
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS .. 6
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ............................................................................................... 7
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 10
GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANÇA .......... 14
MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................................................14
ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO ......................................................................... 16
ESTRATÉGIAS PARA OBTER SUSTENTAÇÃO AO PROCESSO DE MUDANÇA ............................. 18
MISSÃO .............................................................................................................................................................18
VISÃO DE FUTURO ...........................................................................................................................................18
VALORES ...........................................................................................................................................................19
INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 20
MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA: PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO (WEBER) 
E GERENCIAL ...................................................................................................................................... 23
CONCEITOS DE EFICÁCIA E EFETIVIDADE APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: 
AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL ......................................... 25
ORÇAMENTO PÚBLICO ..................................................................................................................... 26
PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS .......................................................................................................................26
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ..................................................................28
RECEITA PÚBLICA ............................................................................................................................................32
Categorias ........................................................................................................................................................ 33
Fontes ............................................................................................................................................................... 34
Estágios ............................................................................................................................................................ 35
Dívida Ativa ....................................................................................................................................................... 36
DESPESA PÚBLICA ..........................................................................................................................................36
Categorias ........................................................................................................................................................ 37
Estágios ............................................................................................................................................................ 39
Suprimento de Fundos .................................................................................................................................... 40
Restos a Pagar ................................................................................................................................................. 41
Despesas de Exercícios Anteriores ................................................................................................................ 42
NOÇÕES DE LICITAÇÃO PÚBLICA .................................................................................................... 42
FASES ................................................................................................................................................................42
MODALIDADES DE LICITAÇÃO ........................................................................................................................43
DISPENSA .........................................................................................................................................................45
INEXIGIBILIDADE ..............................................................................................................................................46
MATEMÁTICA ......................................................................................................................52
CONJUNTOS: OPERAÇÕES E PROBLEMAS COM CONJUNTOS ................................................... 52
CONJUNTOS DOS NÚMEROS NATURAIS, INTEIROS, RACIONAIS, REAIS 
E SUAS OPERAÇÕES ......................................................................................................................... 55
REPRESENTAÇÃO NA RETA .............................................................................................................. 59
UNIDADES DE MEDIDA: DISTÂNCIA, MASSA, TEMPO, ÁREA, VOLUME E CAPACIDADE ............ 62
ÁLGEBRA ............................................................................................................................................. 63
PRODUTOS NOTÁVEIS .....................................................................................................................................63
EQUAÇÕES, SISTEMAS E PROBLEMAS DO PRIMEIRO GRAU .......................................................................64
INEQUAÇÕES ....................................................................................................................................................65
EQUAÇÃO E PROBLEMAS DO SEGUNDO GRAU .............................................................................................65
PORCENTAGEM E PROPORCIONALIDADE DIRETA E INVERSA .................................................... 66
SEQUÊNCIAS, RECONHECIMENTO DE PADRÕES, PROGRESSÕES ARITMÉTICA 
E GEOMÉTRICA .................................................................................................................................. 69
JUROS E NOÇÕES DE MATEMÁTICA FINANCEIRA ........................................................................ 71
PROBLEMAS DE RACIOCÍNIO ........................................................................................................... 73
GEOMETRIA PLANA: DISTÂNCIAS E ÂNGULOS, POLÍGONOS, CIRCUNFERÊNCIA, 
PERÍMETRO E ÁREA ..........................................................................................................................74
SEMELHANÇA E RELAÇÕES MÉTRICAS NO TRIÂNGULO RETÂNGULO .......................................................79
GEOMETRIA ESPACIAL: POLIEDROS, PRISMAS E PIRÂMIDES, CILINDRO, CONE E 
ESFERA, ÁREAS E VOLUMES ............................................................................................................ 92
MATEMÁTICA DISCRETA: PRINCÍPIOS DE CONTAGEM, NOÇÃO DE PROBABILIDADE, 
NOÇÕES DE ESTATÍSTICA, GRÁFICOS E MEDIDAS ........................................................................ 99
LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA ..........................................................................................110
CONSTITUIÇÃO DO ESTADO DE RONDÔNIA .................................................................................110
PODER JUDICIÁRIO ........................................................................................................................................118
SERVIDORES PÚBLICOS CIVIS ......................................................................................................................126
REGIME JURÍDICO DOS SERVIDORES PÚBLICOS CIVIS DO ESTADO DE RONDÔNIA 
(LEI COMPLEMENTAR Nº 68/1992) ..............................................................................................130
PLANO DE CARREIRAS, CARGOS E SALÁRIOS DOS SERVIDORES DO PODER JUDICIÁRIO 
DO ESTADO DE RONDÔNIA (LEI COMPLEMENTAR Nº 568/2010) ..............................................153
REGIMENTO INTERNO ATUALIZADO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE RONDÔNIA ...................156
REDAÇÃO DISCURSIVA................................................................................................188
6
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO PÚBLICA
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – 
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO 
DE PESSOAS
As organizações estão em constante crescimento 
e desenvolvimento. Quanto maior o número de pro-
dutos/serviços oferecidos e a abrangência de merca-
do, maior a necessidade de ter pessoas qualificadas e 
competentes para manter e aumentar a competitivi-
dade organizacional. Sendo assim, toda organização 
necessita de pessoas para sua sobrevivência e seu 
sucesso, ainda que em menor escala.
É justamente porque as organizações dependem 
das pessoas que existe a necessidade de gerenciar 
e orientar o comportamento desses indivíduos no 
ambiente de trabalho. Isso significa que o comporta-
mento dos trabalhadores deve ser coerente com os 
objetivos e valores da organização. A área/departa-
mento que atua sobre o comportamento das pessoas 
é chamada de Gestão de Pessoas (GP).
Ferracciu destaca que as práticas de gestão e lideran-
ça vão sendo aprimoradas ao longo do tempo, de acordo 
com as necessidades dos indivíduos e, consequentemen-
te, das organizações. A autora apresenta 12 modelos de 
gestão de pessoas, que serão descritos a seguir.
GESTÃO DEMOCRÁTICA
Nesse modelo, o foco está na valorização dos talen-
tos organizacionais. Os trabalhadores são incentiva-
dos a contribuir para a resolução dos problemas e 
desafios organizacionais. A comunicação é facilitada, 
de forma que líderes e liderados podem trocar ideias, 
ainda que não haja uma reunião formal para discus-
são de determinado(s) assunto(s).
O líder democrático busca manter a equipe uni-
da e proporciona que os indivíduos também tomem 
decisões. Visto que as ideias dos trabalhadores são 
valorizadas, esses são motivados a buscar maior 
conhecimento e capacitação, o que resulta em contri-
buições cada vez melhores à organização.
GESTÃO INSPIRADORA
Aqui, o foco está na liderança inspiradora. Vale 
lembrar que inspirar é diferente de motivar. Apesar 
de muitos líderes buscarem formas de motivar os 
trabalhadores por meio de palestras e treinamentos, 
por exemplo, a motivação é intrínseca, ou seja, está 
no interior dos indivíduos. É impossível, portan-
to, que um gestor ou líder seja capaz de motivar os 
colaboradores.
A gestão inspiradora, por outro lado, é fundamen-
tada na premissa de que as pessoas são positivamente 
inspiradas, isto é, fazem e se tornam melhor naquilo 
que as inspiram. Logo, o líder deve se esforçar para 
ser um exemplo para seus liderados. Quando os tra-
balhadores percebem que o líder é um ponto de apoio 
e que contribui para o desenvolvimento dos outros, 
esses indivíduos podem sentir-se inspirados por ele, 
buscando aprendizado e crescimento. Por último, 
destaca-se que o líder inspirador não é apenas aque-
le capaz de desempenhar suas tarefas com maestria, 
mas, especialmente, aquele que possui habilidades 
humanas.
Três tipos de habilidades são necessários para os ges-
tores/administradores. Para cada nível organizacional 
ou tipo de função, uma delas prevalece. Veja a seguir:
 z Habilidades conceituais: Necessárias especialmente 
para aqueles que estão no nível estratégico da orga-
nização. Tais habilidades são associadas à capacida-
de de pensar, raciocinar e trabalhar com ideias;
 z Habilidades humanas: Necessárias em especial 
àqueles que estão no nível tático da organização. 
No entanto, essa habilidade também é importante 
para os outros dois níveis. Os profissionais devem 
saber trabalhar com as pessoas e interagir com 
elas por meio da comunicação, coordenação e 
resolução de conflitos;
 z Habilidades técnicas: Especialmente requeridas 
daqueles no nível operacional da organização. 
Significa que os gestores devem ter conhecimento 
especializado e saber executar as técnicas com as 
quais lidam no dia a dia de trabalho.
GESTÃO MERITOCRÁTICA
O foco desse modelo está na justiça e imparcialida-
de do líder. Falar em meritocracia significa que cada 
profissional será avaliado e recompensado de acordo 
com o esforço despendido e os resultados alcançados 
na organização.
Nesse tipo de gestão, os trabalhadores podem sen-
tir-se motivados a aprimorar seus conhecimentos e 
habilidades, na certeza de que serão reconhecidos. 
Consequentemente, os resultados para a organiza-
ção também são positivos. Por outro lado, a intensa 
busca pelo reconhecimento pode gerar um clima de 
competição e rivalidade entre os trabalhadores, o que 
demanda habilidade do líder para resolver possíveis 
conflitos. Finalmente, o líder deve ser bastante trans-
parente e imparcial para que nenhum liderado se sin-
ta prejudicado.
GESTÃO COM FOCO EM RESULTADOS
Esse modelo é focado nos resultados. O resultado 
alcançado pelo trabalhador (e pela equipe) é mais rele-
vante do que o caminho para chegar a esse resultado. 
Isso não significa, entretanto, que os fins justificam 
os meios. Evidentemente, os resultados alcançados 
devem estar pautados na ética e nos valores organiza-
cionais. Para alcançar esses resultados, é importante 
monitorar as causas. Em seguida, o indivíduo ou gru-
po devem propor soluções.
Nesse tipo de gestão, geralmente o trabalho em 
equipe é fortalecido, já que a tendência é que um 
grupo de pessoas seja capaz de encontrar uma solu-
ção melhor e de forma mais rápida do que um único 
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indivíduo. Destaca-se ainda a relevância de registrar 
os resultados obtidos. O líder deve deixar a equipe 
utilizar sua criatividade, bem como proporcionar fee-
dbacks sobre os resultados alcançados.
GESTÃO AUTORITÁRIA OU AUTOCRÁTICA
Nesse modelo, o foco está na autocracia do líder. Isso 
significa que o líder é o único responsável pelas deci-
sões, deixando pouco ou nenhum espaço para a partici-
pação dos trabalhadores. É o líder quem determina as 
tarefas que deverão ser executadas por cada indivíduo, 
bem como a formação das equipes de trabalho.
É importante destacar que em alguns momentos 
é necessária a gestão autocrática. Quando? Nas situa-
ções em que o líder, em razão de sua experiência e 
conhecimentos, é a pessoa mais preparada para supe-
rar uma situação. No entanto, quando a gestão auto-
crática é contínua, os trabalhadores podem se sentir 
desmotivados. Assim, esse tipo de gestão pode resul-
tar em baixo desempenho da organização,alta rotati-
vidade e dificuldade de atrair talentos.
GESTÃO POR CADEIA DE VALOR
Aqui, foca-se no valor que o trabalhador é capaz 
de gerar aos clientes e negócios da empresa. Se o bom 
desempenho do trabalhador é mensurado em ter-
mos de valor gerado aos clientes, o líder deve ter um 
amplo conhecimento das necessidades dos clientes e 
do quanto esses estão satisfeitos. Os trabalhadores e 
as equipes devem ser preparadas e estar motivadas 
para atender e conquistar clientes, aumentando a 
vantagem competitiva da organização.
GESTÃO FLEXÍVEL
O foco está na descentralização dos processos orga-
nizacionais. A ideia, portanto, é a de que os trabalha-
dores devem ter participação nas tomadas de decisão. 
Para que esse tipo de gestão ocorra, é necessária uma 
grande responsabilidade das equipes de trabalho, o 
que pode ser obtido/aprimorado por meio de proces-
sos de treinamento e desenvolvimento.
Cabe ressaltar que a gestão flexível não indica que 
todos os trabalhadores estão no mesmo nível hierár-
quico, mas ela pretende melhorar as relações huma-
nas na organização, bem como as conexões entre os 
trabalhadores e os diversos stakeholders.
Dica
O termo stakeholder é traduzido como “par-
te interessada”. Inclui, portanto, todos aqueles 
que de alguma forma se interessam pela orga-
nização. São exemplos de stakeholders: cola-
boradores, sindicatos, acionistas, fornecedores, 
governo, consumidores, comunidade em geral, 
gestores, concorrentes, investidores, parceiros 
etc.
GESTÃO POR DESEMPENHO
Esse modelo é focado nos conhecimentos, nas 
habilidades e nas atitudes dos trabalhadores. É fun-
damental destacar que gestão por desempenho não 
é sinônimo de avaliação de desempenho. Os dois 
conceitos são complementares, mas a avaliação de 
1  Chiavenato (2014).
desempenho também pode (e deve) ser utilizada em 
outros modelos de gestão para identificar e estimular 
o aperfeiçoamento dos trabalhadores.
Ao focalizar os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes dos trabalhadores – o chamado CHA – nes-
se tipo de gestão a organização deve investir em seus 
recursos humanos por meio da criação de Planos de 
Desenvolvimento Individual (PDI). Ao final de um 
período, o PDI é comparado com o desempenho obti-
do pelo trabalhador, visando ao aprimoramento dos 
resultados organizacionais.
GESTÃO COMPORTAMENTAL
Nesse modelo, o foco está no comportamento dos 
trabalhadores. Ao longo dos anos, o trabalhador dei-
xou de ser visto como um simples recurso de pro-
dução, passando a ser considerado o recurso mais 
valioso da organização.
O avanço dos estudos de psicologia organizacional 
contribuiu para que uma nova GP surgisse. Assim, os 
custos e os resultados instantâneos deixaram de ser a 
preocupação primária da organização, que começou 
a observar o comportamento das pessoas. Esse mode-
lo se relaciona com as teorias motivacionais e sugere 
que, para conseguir melhores resultados organizacio-
nais, é necessário compreender intimamente os tra-
balhadores, seus comportamentos e suas motivações.
GESTÃO COLABORATIVA
Esse modelo é embasado na colaboração entre os tra-
balhadores. Assim como na gestão flexível, na colabora-
tiva também há descentralização da tomada de decisão. 
No entanto, o principal é que todos contribuam para as 
decisões tomadas. É um tipo de gestão apropriado para 
ambientes dinâmicos em que os trabalhadores gostam 
de desafios e inovação. Os trabalhadores crescem juntos 
ao buscarem, também em conjunto, as melhores ideias e 
ferramentas para a resolução de problemas.
GESTÃO CENTRALIZADORA
Nesse modelo, o foco está na centralização das atri-
buições no líder. Assim, não há divisão de tarefas e 
decisões com a equipe, sendo o líder o único responsá-
vel pelas principais atividades sob sua coordenação.
Diante de tantos modelos de gestão de pessoas, 
conforme apresentado anteriormente, as gestões cen-
tralizadoras e autocráticas mostram-se ineficientes. 
Nesses modelos, os trabalhadores não têm espaço 
para inovar, usar sua liberdade e criatividade, fican-
do sempre “escondidos” atrás da figura do líder. Os 
resultados não são favoráveis e a desmotivação dos 
trabalhadores é o principal deles.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Antes de falar especificamente sobre a Gestão 
Estratégica de Pessoas (GEP), é importante destacar as 
funções do departamento de Gestão de Pessoas (GP), 
que envolvem todas aquelas relacionadas às pessoas, 
tais como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, 
manter e monitorar 1.
8
A GEP surge do desejo de demonstrar que as práticas de GP são fundamentais para o desempenho organizacio-
nal2. A GEP pretende repensar as políticas e práticas da área de GP de forma que haja uma integração entre esse 
departamento e os objetivos estratégicos gerais da organização. Para isso, é necessário considerar as variáveis 
externas e internas à organização, bem como buscar considerar todos aqueles envolvidos nas atividades de GP 
com vistas a promover melhorias nos resultados organizacionais.
Assim, Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como um conjunto integrado de práticas, políticas 
e estratégias utilizadas pelas organizações para gerenciar seu capital humano. Tais práticas influenciam e são 
influenciadas pela estratégia do negócio e os contextos organizacional e socioeconômico.
Schikmann considera que a gestão estratégica é um tipo de gestão em que os objetivos e metas da organização, 
bem como o desempenho alcançado no curto, médio e longo prazo, são levados em consideração. A atenção vol-
ta-se para os resultados esperados pela organização, destacando o planejamento e monitoramento das ações para 
que os objetivos sejam alcançados.
A GEP busca compreender quais competências são necessárias para o desempenho das atividades da organi-
zação. Definidas tais competências, é possível atrair talentos que tenham tais competências ou, ainda, desenvol-
vê-las no pessoal atual. A GEP também estabelece uma política para garantir a sustentabilidade da organização, 
incluindo questões sobre recrutamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração etc3.
Dica
Para que a GEP esteja alinhada aos objetivos da organização, é importante que haja planejamento, organi-
zação, direção e controle das técnicas e procedimentos utilizados para oportunizar o bom desempenho dos 
trabalhadores.
Planejamento
z Estabelecer objetivos e 
decidir como alcançar os 
planos, definir procedimentos, 
orçamentos,programações e 
regulamentos.
Organização
z Determinar os recursos 
humanos e materiais e as 
atividades necessárias 
para operacionalização do 
planejamento.
Controle
z Verificar e avaliar o 
planejamento, estabelecer 
padrões de desempenho e 
propor ações corretivas, se 
necessário.
Direção
z Verificar e avaliar o 
planejamento, estabelecer 
padrões de desempenho e 
propor ações corretivas, se 
necessário.
A política da GEP não é formulada de maneira arbitrária. Pelo contrário, é integrada e coerente com as estra-
tégias mais amplas da organização. Os aspectos considerados nessa política são destacados a seguir4:
 z O recrutamento de novos profissionais é baseado em critérios associados às competências necessárias para o 
melhor desempenho das atividades organizacionais;
 z Com vistas ao constante aprimoramento dos trabalhadores, planos de desenvolvimento pessoal e profissional 
devem ser criados e executados;
 z A avaliação de desempenho deve ser capaz de não apenas identificar a possibilidade de progressão do traba-
lhador, mas também constatar a necessidade de capacitação;
 z As carreiras e as possibilidades de progressão devem ser estabelecidas de tal forma que estimulem o trabalha-
dor a desenvolver-se;
 z A realocação e redistribuição de trabalhadores deve ser compatível com os perfis e números de trabalhadores.
É notório, portanto, que a GEP está preocupada com o alinhamento das estratégias da GP e da organização 
de uma forma geral, atentando-se também aos perfis dos profissionais e a como os trabalhadores desempenham 
suas atividades. Considerandoas diferenças apresentadas por Chiavenato sobre tratar as pessoas (trabalhadores) 
como recursos ou como colaboradoras/parceiras da organização, percebe-se que na GEP as pessoas são tratadas 
como colaboradoras ou parceiras. As características desses dois tipos de tratamento são apresentadas no quadro 
a seguir.
2  Delery e Doty (1996).
3  Schikmann (2010).
4  Schikmann (2010)
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PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO COLABORADORAS OU PARCEIRAS
z	Empregados isolados no cargo
z	Horário rigidamente estabelecido
z	Preocupação com normas e regras
z	Subordinação ao chefe
z	Dependência da chefia
z	Alienação à organização
z	Executoras de tarefas
z	Ênfase nas destrezas manuais
z	Mão-de-obra
z	Colaboradores agrupados em equipes
z	Metas negociadas e compartilhadas
z	Preocupação com resultados
z	Atendimento e satisfação do cliente
z	Vinculação à missão e à visão
z	Interdependência com colegas e equipe
z	Participação e comprometimento
z	Ênfase na ética e na responsabilidade
z	Fornecedoras de atividades
z	Ênfase no conhecimento
z	Inteligência e talento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 3).
Algumas das características da estratégia de GP são:
 z Consiste em metas para organizar o trabalho da organização, bem como gerenciar pessoas;
 z Afeta as chances de sobrevivência da empresa e a qualidade de seu desempenho;
 z É realizada por toda a equipe de gerenciamento, e não apenas pelos gestores de GP;
 z Provavelmente, é parcialmente planejada e parcialmente “emergente” no comportamento da equipe de geren-
ciamento, isso porque a estratégia está mais associada aos comportamentos do que aos documentos formais 
de planejamento;
 z É definida no nível da unidade de negócios, isto é, no departamento de GP;
 z É mais complexa em empresas com estruturas divisionais em que as diferentes divisões enfrentam diferentes mercados;
 z É mais complexa em empresas que operam em diferentes países, em razão dos impactos dos diferentes con-
textos sociais.
Os principais mecanismos e instrumentos da GEP são:
 z Planejamento de recursos humanos;
 z Gestão de competências;
 z Capacitação continuada com base em competências;
 z Avaliação de desempenho e de competências.
Esses mecanismos se relacionam entre si da seguinte forma: por meio da gestão de competências, é possível 
definir as competências essenciais para a organização; a partir disso, o planejamento de recursos humanos faz a 
captação ou o desenvolvimento de tais competências; após um período, a avaliação de desempenho e de compe-
tências verifica os resultados e oferece capacitação continuada com base em competências.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento é necessário para que sejam definidos os objetivos que a organização pretende alcançar. Quando 
se trata do planejamento de recursos humanos, os objetivos são associados a esse departamento em específico (ou 
seja, o departamento de GP), mas considerando a estratégia da organização como um todo. Durante o planejamento, 
são concebidos os planos que guiarão o atingimento das metas, levando em consideração os recursos disponíveis.
O planejamento é especialmente relevante para as condições ambientais que vivemos hoje. Antes, com as 
condições de estabilidade e as vagarosas mudanças, as organizações eram capazes de administrar o presente e 
o futuro. Atualmente, as rápidas mudanças no ambiente em que as organizações estão inseridas são razões sufi-
cientes para a busca por melhor compreensão do futuro e da dinamicidade presente na economia, tecnologia, 
padrões de vida, cultura, entre outros.
Especialmente em razão das rápidas mudanças, antes de traçar metas e objetivos para o futuro da GP e da 
organização, é fundamental realizar um diagnóstico organizacional da situação atual. Só assim será possível com-
preender o momento atual da organização e avaliar quais aspectos precisam ser aprimorados.
Almeida comenta sobre a função do planejamento de recursos humanos na organização. De acordo com o 
autor, as empresas oferecem bens ou serviços no mercado e dependem disso para sua sobrevivência. Em alguns 
casos, o objetivo consiste na obtenção do lucro; em outros, na filantropia. Independentemente do objetivo, as 
organizações precisam de diferentes recursos para se manterem ativas. Quanto mais recursos possuírem, mais 
facilmente poderão alcançar seus objetivos.
Os recursos normalmente são divididos em três tipos:
 z Recursos materiais: Recursos físicos, como máquinas, instalações e equipamentos;
 z Recursos financeiros: Recursos monetários, isto é, trata-se do dinheiro/capital da empresa;
 z Recursos humanos: As pessoas que trabalham na empresa.
Apesar da importância dos diferentes tipos de recursos, as pessoas constituem a parte mais importante da 
empresa, pois é por meio delas que os demais recursos são utilizados a favor dos objetivos e da estratégia orga-
nizacional. Sendo assim, a importância dos recursos humanos não está associada apenas a uma ou outra questão 
específica da empresa, mas sim a toda a estratégia e desenvolvimento organizacional.
10
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é um modelo de gestão que utiliza as competências para orientar os processos orga-
nizacionais, especialmente aqueles associados à Gestão de Pessoas. Por meio de diferentes estratégias e instru-
mentos, a gestão por competências busca “[...] identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à 
consecução dos objetivos organizacionais”5.
Os esquemas a seguir demonstram as principais etapas do modelo de gestão por competências:
Captação das competências
Desenvolvimento das 
competências
Formulação 
da estratégia 
organizacional
Definir missão, 
visão de futuro 
e objetivos 
estratégicos
Estabelecer 
indicadores de 
desempenho e 
metas
Mapeamento das 
competências
Identificar as 
competências 
necessárias
Mapear a lacuna 
de competências 
e planejar a 
captação e/ou o 
desenvolvimento
Inventarias as 
competências 
existentes
Selecionar 
competências 
externas
Admitir, 
alocar e 
integrar
Definir 
mecanismos de 
desenvolvimento
Disponibilizar 
e orientar o 
aproveitamento
Acompanhamento 
e avaliação
Retribuição
Acompanhar 
e apurar os 
resultados
Comparar os 
resultados 
alcançados 
com resultados 
esperados
Reconhecer e 
premiar o bom 
desempenho
Remunerar por 
competências
Fonte: Adaptado de Brandão e Bahry (2005, p. 181).
CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
Antes de iniciar a apresentação dos conceitos de competência, é importante destacar que as diferentes abor-
dagens teóricas ou finalidades práticas da gestão por competências contribuem para que haja uma variedade de 
conceituações e classificações para elas.
Competência é a capacidade de fazer alguma coisa. Se antes os trabalhadores eram selecionados em razão de 
sua eficiência e força física, hoje cada vez mais as organizações avaliam o intelecto dos candidatos. O conceito de 
competência foi inicialmente utilizado por David McClelland, em 1970, ao criar um método que buscava identi-
ficar competências que prediziam o sucesso no trabalho e na vida das pessoas sem que houvesse discriminação 
de gênero, raça ou condição social6. Para o autor, era necessário um novo método, já que, até então, nos testes de 
conhecimento e inteligência (QI), predominava o preconceito em relação às mulheres e minorias.
Zarifian (2001) propõe três definições de competências:
 z A capacidade de tomar iniciativa e assumir responsabilidades em diferentes situações de trabalho;
 z O conhecimento prático de situações diversas e a capacidade de aumentar tal conhecimento à medida que as 
situações mudam;
 z A capacidade de mobilizar as pessoas em prol das situações de trabalho, bem como fazer com que assumam a 
responsabilidade das implicações de suas ações.
Le Boterf (2003, p. 47), por sua vez, afirma que “a competência é uma ação ou um conjunto de ações finalizado 
sobre uma utilidade, sobre uma finalidadeque tem um sentido para o profissional”. O autor considera que os 
trabalhadores competentes sabem: mobilizar saberes e conhecimentos no contexto profissional; integrar saberes 
múltiplos e heterogêneos; transpor; aprender a aprender e envolver-se.
Saber mobilizar saberes e conhecimentos no contexto profissional significa conseguir colocar em prática 
o conhecimento adquirido. A competência só existe no ato, ou seja, só existe se aplicada em alguma situação. A 
competência não é constante, pois é variável de acordo com as situações. Além disso, os trabalhadores não sabem 
tudo. Saber mobilizar saberes significa não apenas utilizar os próprios conhecimentos e habilidades, mas também 
saber como mobilizar os conhecimentos das suas redes de contato.
Saber integrar saberes múltiplos e heterogêneos significa ser capaz de identificar quais habilidades e conhe-
cimentos devem ser integrados em cada situação. Os trabalhadores não devem ter o mesmo comportamento em 
todas as situações, mas devem ser capazes de lidar com diferentes situações de diferentes formas.
Saber transpor diz respeito à capacidade de aprender continuamente e se adaptar às situações diversas. O 
trabalhador não deve ser capaz de resolver um único problema. Ao contrário, deve transpor suas habilidades e 
adaptar-se a outras circunstâncias.
5  Brandão (2017, p. 9).
6  Ferreira (2015)
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Saber aprender a aprender significa que o tra-
balhador não apenas age diante das situações, mas 
busca aprender a partir das suas experiências. Por 
último, saber envolver-se significa, conforme aponta 
Le Boterf (2003), uma implicação afetiva na situação. 
Assim, o trabalhador apenas terá as características 
apresentadas anteriormente se estiver envolvido em 
suas atividades.
Dica
Para lembrarmos dos conceitos que compõem 
a competência, podemos utilizar a palavra CHA: 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Exemplo: para que um indivíduo tenha compe-
tência para dirigir um veículo, são necessários os 
seguintes conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimentos: legislação de trânsito;
Habilidades: manuseio de freio, embreagem e volante;
Atitudes: pegar o carro e dirigir.
Fonte: Ferreira (2015, p. 20).
O valor de uma competência como fonte de van-
tagem competitiva sustentada pode ser definido por 
meio de quatro aspectos: caráter tácito, robustez, fixa-
ção e consenso, conforme apresentado a seguir7:
 z Caráter tácito: As competências que proporcionam 
vantagem competitiva são baseadas em conheci-
mento tácito, ou seja, não são facilmente transmiti-
das, codificadas ou divulgadas com outras pessoas. 
Pelo contrário, esse tipo de conhecimento depende 
muito mais da intuição e do contexto.
As competências explícitas, diferentemente das 
tácitas, podem ser reproduzidas em outros ambien-
tes sem dificuldade e, por isso, representam baixa ou 
nenhuma vantagem competitiva. 
Segundo Ferreira (2015), conhecimento tácito 
é aquele advindo da experiência. É físico, subjetivo, 
pessoal e complexo; origina-se da experiência e tem 
uma dimensão contextual. Costuma ser desenvolvido 
e interiorizado ao longo de muito tempo de aprendi-
zado. Já o conhecimento explícito é formal e siste-
mático, expresso por números e palavras, facilmente 
comunicado e compartilhado em dados, informações 
e modelos. É facilmente registrado, armazenado e 
transmitido em textos, livros e apostilas.
 z Robustez: Diz respeito ao quanto as competências 
são sujeitas a mudanças. Competências robustas 
mantêm seu valor mesmo diante de contingências 
no ambiente externo, isto é, são mais duráveis. Por 
outro lado, competências vulneráveis podem per-
der o valor em situações de mudanças econômicas 
e tecnológicas, por exemplo.
 z Fixação: Trata da possibilidade de as competên-
cias serem transferidas para outras organizações. 
As competências podem estar fixadas/associadas 
a determinados funcionários (em razão de seus 
conhecimentos e habilidades), sistemas físicos e 
gerenciais ou ainda à cultura organizacional;
 z Consenso: Envolve o entendimento, por parte dos 
membros organizacionais, de que os conhecimen-
tos e qualificações levam a uma vantagem compe-
titiva sustentável.
7  Ferreira (2015).
8  Dutra (2017).
De acordo com Pires et al. (2005), as competências 
são classificadas:
 z Em razão da natureza do papel ocupacional;
 z Em razão de sua singularidade;
 z Quanto à sua relevância ao longo do tempo;
 z Quanto à amplitude.
Em razão da natureza do papel ocupacional 
desempenhado pelas pessoas, as competências huma-
nas podem ser técnicas ou gerenciais. Em razão de 
sua singularidade, as competências organizacionais 
podem ser básicas ou essenciais.
Quanto à sua relevância ao longo do tempo, as 
competências podem ser:
 z Emergentes: A importância da competência tende 
a crescer ao longo do tempo;
 z Declinantes: Tende a diminuir ao longo do tempo;
 z Estáveis: A importância da competência permane-
ce a mesma ao longo do tempo;
 z Transitórias: A importância ocorre apenas em situa-
ções específicas, geralmente em momentos críticos.
Quanto à amplitude da população a que se desti-
nam, as competências podem ser:
 z Específicas/transversais: Possuem caráter técni-
co e são associadas a atribuições particulares;
 z Genéricas: São estratégicas, interpessoais e geren-
ciais, relevantes para toda a organização.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
As competências podem ser individuais, organi-
zacionais e coletivas. De acordo com Fleury e Fleury 
(2000), as competências do indivíduo dizem respeito à 
forma como o trabalhador mobiliza e integra os conhe-
cimentos, habilidades e recursos no contexto profis-
sional. Esse tipo de competência deve promover valor 
econômico para a empresa e valor social para o indiví-
duo. Quando o trabalhador tem visão estratégica, por 
exemplo, tal visão deve trazer valor econômico para a 
empresa, como uma nova parceria. Os valores sociais 
que advêm da visão estratégica podem incluir análise 
de problemas, negociação e tomada de decisão.
São exemplos de competências pessoais: comuni-
cação eficaz, multifuncionalidade e flexibilidade, aná-
lise de problemas e tomada de decisão, planejamento 
e organização, gestão de projetos, orientação para 
clientes, antecipação e adaptação à mudança, nego-
ciação, visão sistêmica e de mercado, aprendizagem e 
autodesenvolvimento, aprimoramento de processos e 
inovação, trabalho em equipe, orientação estratégica, 
gestão do conhecimento, orientação para o resultado 
e sustentabilidade8.
As competências organizacionais incluem todo o 
patrimônio de conhecimento que, de alguma forma, 
proporciona vantagem competitiva à organização. 
Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2000) destaca 
as competências em uma organização:
 z Competências sobre processos: Conhecimentos 
sobre os diversos processos de trabalho;
 z Competências técnicas: Conhecimentos específi-
cos sobre o trabalho que deve ser realizado;
 z Competências sobre a organização: Capacidade 
de organizar os fluxos de trabalho;
12
 z Competências de serviço: Ser capaz de não ape-
nas ter competência técnica, mas também res-
ponder a seguinte pergunta: qual o impacto que o 
produto/serviço terá sobre o consumidor final?
 z Competências sociais: Saber ser, incluindo ati-
tudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. Envolve três domínios: autonomia, res-
ponsabilização e comunicação.
São exemplos de competências organizacionais: 
custo, qualidade, processo produtivo, distribuição, 
monitoramento do mercado, comercialização, par-
cerias estratégicas, inovação de produtos e proces-
sos, monitoramento tecnológico, imagem, parcerias 
tecnológicas/estratégicas9.
As competências organizacionais podem ser classi-
ficadas como básicas ou essenciais10. As competências 
básicas, apesar de sua importância, não são suficien-
tes para que a organização seja líder no mercado, ou 
seja, não evidenciam um diferencial ou vantagem 
competitiva.As competências básicas não são um di-
ferencial porque normalmente os concorrentes tam-
bém são capazes de obtê-las.
Já as competências essenciais:
 z Têm valor percebido pelo cliente, que as reconhe-
cem como um diferencial;
 z Aumentam a capacidade de expansão para merca-
dos potenciais, além de fornecerem oportunidades 
de oferta de novos produtos e serviços;
 z Contribuem para a diferenciação entre concor-
rentes, o que significa que são únicas e difíceis de 
imitar.
As competências coletivas decorrem da aprendi-
zagem de um grupo diante de imprevistos ou desafios 
propostos pela organização. Retour e Krohmer (2011) 
apresentam quatro atributos da competência coletiva:
 z Referencial comum: Acordo sobre o que fazer e 
como fazer em determinadas situações. É construí-
do a partir das contribuições individuais de cada 
membro do grupo e indica que as pessoas possuem 
um espírito de equipe;
 z Linguagem compartilhada: A partir de um voca-
bulário próprio, as pessoas conseguem se comuni-
car de forma mais eficiente. Essa linguagem inclui 
os gestos, os olhares e até mesmo o silêncio;
 z Memória coletiva: Aprendizado coletivo e passa-
do que orienta as ações para as situações e desafios 
enfrentados no presente;
 z Engajamento subjetivo: As pessoas tomam deci-
sões e se responsabilizam coletivamente por elas. 
Além disso, os trabalhadores se mobilizam com 
vistas a atingir os objetivos da empresa como um 
todo.
Mills et al. (2002) definem algumas categorias de 
competência. A primeira é a categoria simplificada, 
que inclui recursos e competências comuns e recursos 
e competências importantes.
 z Recursos e competências comuns: Similares aos re-
cursos e competências da concorrência, isto é, não há 
nada especial sobre eles que possa ser identificado;
 z Recursos e competências importantes: Fonte de 
vantagem competitiva sustentável real ou poten-
cial para a empresa.
9  Dutra (2017).
10  Ferreira (2015).
Outras categorias de competência incluem:
 z Competência essencial: Frequentemente refere-
-se a atividades de alta competência e essenciais 
para a sobrevivência da empresa, bem como para 
o alcance de seus objetivos e estratégias;
 z Competência distintiva: Atividades de alta com-
petência que são vistas pelos clientes como um dife-
rencial da empresa em relação aos concorrentes. 
Portanto, é uma fonte de vantagem competitiva;
 z Competências organizacionais ou de unidade de 
negócios: Incluem as atividades principais espera-
das de cada unidade de negócios de uma empresa;
 z Competências de suporte (ou meta): Atividades 
que fundamentam diversas outras. Por exemplo: a 
competência de monitoramento do mercado pode 
impactar outras atividades organizacionais.
 z Capacidade dinâmica: Competência associada à 
adaptação de todas as competências ou atividades 
ao longo do tempo.
LEVANTAMENTO E MAPEAMENTO DE 
COMPETÊNCIAS
O levantamento e o mapeamento de competên-
cias são formas de as organizações identificarem as 
discrepâncias entre as competências necessárias para 
que os objetivos organizacionais sejam alcançados e 
as competências existentes. A forma como ocorre o 
processo de levantamento e mapeamento é descrita a 
seguir com base em Brandão e Bahry (2005).
O primeiro passo para o mapeamento das com-
petências é identificar quais as competências neces-
sárias para que as atividades da organização sejam 
desempenhadas de forma satisfatória. Nessa etapa, 
pode ser relevante analisar os documentos da organi-
zação, tais como missão, visão e valores, bem como a 
estratégia da organização. 
Em seguida, os trabalhadores que conhecem com 
profundidade as políticas e as atividades da empresa 
podem ser entrevistados a fim de confirmar as infor-
mações recolhidas por meio da análise documental. 
Observações, grupos focais e questionários são outras 
técnicas possíveis para coleta de dados sobre as com-
petências necessárias para o negócio.
Em seguida, as competências mapeadas devem ser 
descritas. As descrições das competências devem indi-
car comportamentos ou desempenhos esperados no 
ambiente de trabalho e que podem ser visualizados 
e mensurados. O comportamento deve ser descrito a 
partir de um verbo e do objeto da ação, como: realiza 
análises financeiras ou atende aos cidadãos.
Podem ser incluídos ainda uma condição e um cri-
tério do desempenho. A condição indica como é espe-
rado que o desempenho ocorra. O critério estabelece 
o nível de qualidade do desempenho. Exemplo: reali-
za análises financeiras (verbo e objeto da ação) com 
acurácia (critério) utilizando diferentes modelos para 
estimar o retorno de investimentos (condição) (BRAN-
DÃO; BAHRY, 2005, p. 183).
Na descrição das competências devem ser evita-
dos: descrições longas, termos técnicos que dificul-
tam o entendimento da competência, ambiguidades, 
obviedades, duplicidades, estrangeirismos, abstra-
ções, termos excessivamente técnicos e utilização de 
verbos que não permitem observação e avaliação, tais 
como “pensar”, “conhecer” e “apreciar”.
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Feitos o mapeamento e a descrição das competên-
cias, a organização deve analisar o quão fundamental 
é aquela competência (individual, organizacional ou 
coletiva) e planejar como obtê-la ou desenvolvê-la. É 
importante também que os profissionais que possuem 
as competências necessárias para o alcance das metas 
organizacionais sejam retribuídos, seja com recom-
pensas monetárias ou simbólicas.
MODELOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA O 
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
A fim de que o mapeamento das competências seja 
realizado de forma eficaz, é importante coletar dados 
a partir da utilização de métodos e técnicas da pes-
quisa social. Dessa forma, será possível identificar as 
competências importantes para a estratégia da orga-
nização e o contexto em que está inserida.
Algumas dessas técnicas e procedimentos são des-
critas a seguir de acordo com Brandão (2017).
 z Análise documental: Técnica que analisa docu-
mentos e deles obtém informações sobre o obje-
to de estudo. No mapeamento de competências, 
a análise documental examina especialmente os 
documentos organizacionais com o intuito de com-
preender seu conteúdo, definir categorias para 
análise e, por fim, obter conclusões sobre as com-
petências relevantes para atingir os objetivos da 
organização. Comumente, essa é a primeira etapa 
do mapeamento;
 z Entrevista: Nessa técnica, o entrevistador tem o 
intuito de obter informações do respondente sobre 
determinado objeto de estudo. Existem três tipos 
principais de entrevistas: estruturadas, semiestru-
turadas e não estruturadas.
As entrevistas estruturadas e não estruturadas 
podem ser assim definidas:
 � Entrevista estruturada: A entrevista é total-
mente padronizada e segue um roteiro preesta-
belecido. O entrevistador não possui liberdade 
para aprofundar-se em determinadas temáticas 
que pode considerar interessantes. Igualmente, 
o entrevistado também não tem possibilidade 
de discorrer mais sobre uma ou outra pergun-
ta, já que as respostas para as perguntas feitas 
também são previamente determinadas, tais 
como: verdadeiro ou falso, concordo ou não 
concordo, sim e não;
 � Entrevista não estruturada: Nem as pergun-
tas nem as respostas são definidas a priori. O 
entrevistador é livre para conduzir a entrevista 
da forma como considerar melhor, focando em 
questões que julga ser importante para o objeti-
vo da entrevista (CHIAVENATO, 2014).
Para o mapeamento de competências, frequente-
mente utiliza-se a entrevista semiestruturada. Isso 
significa que, apesar de o entrevistador ter consigo 
um roteiro de perguntas já estruturado, há a possibi-
lidade de o entrevistado responder com suas próprias 
palavras (e não com opções de respostas já definidas), 
bem como tratar de novos assuntos que não foram 
abordados pelo entrevistador. Além disso, com base 
11  Brandão (2017, p. 37).
12  Brandão (2017, p. 46).
nas respostasdo entrevistado, o entrevistador tam-
bém possui a liberdade de introduzir perguntas que 
não estavam previstas no roteiro de entrevista ou, 
ainda, alterar a ordem em que as perguntas são feitas.
Algumas questões que podem ser inseridas no 
roteiro de entrevistas incluem: 
 � Que atributos da sua organização são valoriza-
dos pela sociedade? Qual é a importância deles?
 � Como os funcionários devem agir para que o 
trabalho seja bem-feito?
 � Como você reconhece alguém competente no 
trabalho?
 � Quem é considerado competente em sua equi-
pe? Por quê?11
 z Grupo focal: Técnica em que um grupo de pes-
soas é reunido sob a orientação de um moderador 
para a discussão de determinado assunto. É uma 
forma de identificar como os indivíduos percebem 
ou pensam determinado tópico. A interação entre 
os membros do grupo pode fornecer informações 
mais ricas do que as informações que poderiam 
ser oferecidas caso fossem realizadas entrevistas 
com cada um, de forma isolada.
No mapeamento de competências, o moderador 
apresenta para o grupo algumas questões para dis-
cussões de acordo com um roteiro semiestruturado 
(assim como nas entrevistas). O moderador pode utili-
zar questões como:
 � Que competências individuais você julga relevantes 
para a consecução dos objetivos organizacionais?
 � Para que a organização consiga concretizar sua 
estratégia, que capacidades os funcionários de-
vem manifestar no trabalho?
 � Quais são as principais expectativas da organização 
em relação ao desempenho de seus empregados?12
 z Questionário: Técnica de coleta de dados em que 
não há intervenção de terceiros, como entrevis-
tador e moderador. Os respondentes devem ler e 
responder o questionário sem a ajuda de outras 
pessoas. Comumente, os questionários possuem 
quatro partes:
 � Apresentação, com a descrição do objetivo da 
aplicação do questionário e o pedido de colabo-
ração do participante;
 � Enunciados que orientam sobre como deve ser 
o preenchimento e de que forma o participante 
devolverá o questionário preenchido;
 � Questões a serem respondidas;
 � Coleta de dados biográficos do participante, 
tais como gênero, idade, raça, nível de escola-
ridade, cargo etc.
Para mapear as competências, três tipos de ques-
tionários podem ser utilizados: não estruturado, es-
truturado e semiestruturado. O questionário não es-
truturado possui apenas perguntas abertas, permitin-
do que o respondente utilize suas próprias palavras 
para expressar sobre o objeto da pesquisa. Podem ser 
utilizadas perguntas como:
14
 � Que competências são relevantes ao seu desem-
penho no trabalho?
 � Para que sua equipe seja eficiente, que com-
petências os integrantes devem manifestar no 
trabalho?
 � Que competências você julga relevantes para o 
alcance dos objetivos organizacionais?13
Os questionários não estruturados raramente são 
utilizados no mapeamento de competências, porque 
as pessoas podem ter dificuldade de expressar-se por 
escrito e as caligrafias podem ser de difícil entendi-
mento para o pesquisador, o que pode inviabilizar o 
mapeamento.
Geralmente, são utilizados questionários estru-
turados ou semiestruturados para o mapeamento de 
competências. O primeiro contém apenas questões fe-
chadas, e o segundo contempla questões fechadas e 
abertas. As questões fechadas possuem alternativas 
de respostas fixas e preestabelecidas, tais como:
 � Escala Likert para mensurar a importância 
de alguma coisa, em que 1 significa nem um 
pouco importante e 5 significa extremamente 
importante;
 � Sexo: masculino ou feminino;
 � Tipo de função exercida: gerencial, técnica ou 
operacional;
 � Verdadeiro ou falso;
 � Concordo ou discordo, entre outras.
 z Observação: Essa técnica não envolve questio-
namentos e respostas (sejam verbais ou escritas) 
mas sim a observação e o registro de informações 
acerca de comportamentos e ações relacionadas 
ao objeto de estudo. A observação envolve maior 
aprofundamento, pois o pesquisador encontra-se 
no lugar em que o evento ocorre e observa-o, iden-
tificando detalhes que poderiam ser esquecidos ou 
sequer percebidos por aqueles que vivenciam a 
situação rotineiramente.
De um lado, essa técnica exige pouco dos sujeitos 
estudados, tornando-os elementos passivos. A única 
coisa que precisam fazer é continuar realizando suas 
atividades como de costume. Por outro lado, a obser-
vação exige muito do mapeador de competências, que 
deve ter qualificação, preparo e domínio para saber 
exatamente o que é importante observar.
A organização da observação em uma estrutura 
pode auxiliar o mapeador em suas atividades. A estru-
tura que direciona o processo pode conter:
 � Definição do objeto de estudo;
 � Elaboração de um roteiro;
 � Seleção das pessoas ou atividades que serão 
observadas;
 � Definição dos mecanismos para registro dos 
dados;
 � Observação propriamente dita;
 � Organização das anotações ou gravações;
 � Descrição dos conteúdos e análise dos dados;
 � Contagem da frequência das competências.
13  Brandão (2017, p. 54)
GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE 
MUDANÇA
MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
As organizações, constantemente, passam por mu-
danças. A mudança organizacional ocorre quando a 
empresa se “desprende” de um estado atual – que, 
por alguma razão, não está gerando bons resultados 
– para um estado futuro, que é desejado, pois respon-
de às alterações ocorridas no ambiente externo. As 
mudanças podem ocorrer devido à força de trabalho, 
à tecnologia, à economia, o mercado competitivo, as 
tendências sociais, as influências legais, entre outros 
fatores. Kisil (1998, p. 4) aponta que, nos processos de 
mudança, é necessário compreender que: 
 z Mudar é um processo que envolve pessoas, organi-
zações e sistemas sociais;
 z Mudar requer que se conheça a razão de mudar e 
as forças desestabilizadoras do atual “status quo”;
 z Mudar exige conhecer o que se quer mudar; 
 z Mudar significa que se conheça de onde se está par-
tindo e aonde se quer chegar;
 z Mudar exige organizar e gerenciar o processo de 
mudança;
 z Mudar exige de quem tem autoridade a decisão de 
mudar.
Assim como todos os processos na organização, 
a mudança também deve ser planejada. Durante o 
planejamento da mudança, são definidos os agentes 
de mudança, isto é, aqueles que serão responsáveis e 
guiarão as pessoas e a organização rumo aos objetivos 
desejados. 
Os agentes podem ser internos ou externos. Os 
agentes internos de mudança, geralmente, são pes-
soas com alto nível hierárquico na organização e 
com poderes de decisão. Para esses profissionais, as 
mudanças podem representar uma “ameaça” aos seus 
papéis organizacionais e, por isso, podem atuar mais 
como obstáculos às mudanças do que como agentes 
de mudança. Quando implementam algum tipo de 
mudança, esta não costuma ser radical, mas, sim, 
secundária. Os agentes externos de mudança podem 
ser novos trabalhadores ou gestores com menos poder 
na organização.
Também é importante considerar que, uma vez 
feito o planejamento, a mudança não acontece da noi-
te para o dia. A mudança é um processo e acontece 
aos poucos. Quando o foco está em mudar a cultura 
da organização, o processo pode ser ainda mais lento. 
Isso porque os valores, as normas, as formas de comu-
nicação, as crenças, entre outros elementos da cultu-
ra são internalizados pelos trabalhadores e é difícil 
modificar aquilo que já está implícito no pensamento 
e no comportamento das pessoas. Apesar de difícil, 
a mudança não é impossível, mas diversas questões 
devem ser consideradas. 
Os gestores devem avaliar os seguintes aspectos 
no momento de definir e planejar a mudança: quanto 
tempo a organização tem para planejar e colocar em 
prática a mudança; qual a dimensão das mudanças 
propostas; o que será mudado, caso seja implemen-
tada; quais suas características; qual a quantidade de 
recursos que a organização possui disponível; quais 
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os riscos associados à mudança; o que a organização 
pode fazer em relação a esses riscos; julgar se a orga-
nização é capaz de sustentar o processo de mudança. 
Robbins e McShane destacam algumas abordagens 
para a gestão da mudança: Modelo de Três Etapas de 
Lewin, Plano de Oito Passos de Kotter e Pesquisa-A-
ção. As abordagens são apresentadas de acordo com o 
exposto pelos autores anteriormente citados. 
Modelo de Três Etapas de Lewin
Kurt Lewin considera que a mudança ocorre em 
três etapas: descongelamento, mudança (ou movi-
mento) e recongelamento. A primeira etapa aconte-
ce quando a organização percebe a necessidade de 
mudança. O descongelamento significa um afasta-
mento/esquecimento dos velhos hábitos com vistas à 
mudança. Isso ocorre, aumentando as forças propul-
soras/impulsoras ao mesmo tempo em que são redu-
zidas ou removidas as forças restritivas/limitadoras 
à mudança. Quando as forças propulsoras à mudan-
ça aumentam, cria-se um senso de urgência para a 
mudança na organização. Por outro lado, a redução 
das forças restritivas contribui para reduzir, também, 
a motivação de resistência ou oposição à mudança, 
removendo os obstáculos. 
Para reduzir as forças restritivas, é essencial: 
 z Manter uma boa comunicação na organização; 
 z Estimular a aprendizagem; 
 z Envolver os trabalhadores; 
 z Fazer uma gestão do estresse, que é inerente ao 
processo de mudança; 
 z Negociar, por meio da oferta de benefícios, com 
aqueles que estão resistindo à mudança; 
 z Se os cinco itens anteriores não forem suficien-
tes, os líderes utilizam da coerção para mudar as 
organizações. 
O movimento indica a mudança em si. O movi-
mento inicia quando as pessoas percebem as novas 
formas de agir e vai até a aceitação e ação de acordo 
com o que foi modificado. 
Por fim, o recongelamento é a incorporação do 
novo comportamento, isto é, quando a mudança se 
torna permanente. A mudança é estabilizada/incor-
porada pelo equilíbrio das forças propulsoras e 
restritivas. Destaca-se que os gestores devem, conti-
nuamente, apoiar os novos comportamentos para que 
eles sejam assimilados por todos. McShane afirma que 
“se o processo da mudança se destinar a estimular a efi-
ciência, então as recompensas devem ser realinhadas 
para motivar e reforçar o comportamento eficiente”. 
Plano de Oito Passos de Kotter
John Kotter percebeu que alguns erros comuns 
acontecem quando é iniciado um processo de mudan-
ça. Esses erros incluem, entre outros, falta de habilida-
de para criar um senso de urgência para a mudança, 
problemas de comunicação sobre a mudança e difi-
culdade em determinar metas realizáveis. O plano 
de oito passos para a implementação da mudança de 
Kotter tem o objetivo de minimizar os erros anterior-
mente descritos. Os oito passos são:
 z Criar um senso de urgência para a mudança;
 z Formar um grupo de agentes capaz de liderar a 
mudança;
 z Criar uma visão de futuro que norteia a mudança;
 z Comunicar o processo de mudança para toda a 
organização;
 z Possibilitar que as pessoas participem do proces-
so de mudança, eliminando possíveis obstáculos 
e estimulando as pessoas a assumirem riscos e a 
criarem soluções para os problemas;
 z Criar metas de curto prazo que contribuam para a 
mudança planejada; 
 z Não perder o foco da mudança ao mesmo tempo 
em que se avalia as melhorias já alcançadas e se 
faz os ajustes necessários;
 z Reforçar as mudanças por meio dos novos com-
portamentos e do sucesso da organização, bem 
como fazer com que a mudança seja parte da cul-
tura organizacional.
Pesquisa-Ação
A Pesquisa-Ação é uma abordagem de gestão de 
mudança fundamentada em uma metodologia cientí-
fica, que consiste em cinco etapas:
 z Diagnóstico: É o primeiro passo da Pesquisa-Ação 
e ocorre com o levantamento de informações (por 
parte do consultor) sobre os problemas e as neces-
sidades de mudança. Para realizar o diagnóstico, 
podem ser conduzidas entrevistas com os traba-
lhadores, além de análise de documentos e regis-
tros empresariais;
 z Análise: Nessa etapa, as informações obtidas na 
etapa anterior são consolidadas e analisadas no 
sentido de definir as principais áreas problemáti-
cas e as possibilidades de mudança.
 z Feedback: Os agentes de mudança compartilham 
os resultados das duas fases anteriores com os tra-
balhadores, para que possam desenvolver juntos 
os planos de ação para as mudanças previstas;
 z Ação: os trabalhadores e os agentes de mudança 
buscam eliminar os problemas encontrados por 
meio de determinadas ações. Tais ações é que vão 
gerar a mudança necessária;
 z Avaliação: o plano de ação deve ser avaliado e 
comparado com os dados levantados na primeira 
etapa.
O esquema a seguir demonstra o processo da 
Pesquisa-Ação:
Desenvolver a relação cliente-consumidor
Diagnosticar a necessidade de mudança 
Analisar os dados, coletar os dados. Decidir os objetivos
Introduzir a intervenção 
Implementar a mudança incremental ou quântica desejada
Avaliar e estabilizar a mudança 
Determinar a eficácia, recongelar as novas condições
Dispensar os serviços do consultor
Fonte: McShane (2014, p. 407) – Adaptado
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Inovação organizacional
O conceito de inovação está relacionado com no-
vas tecnologias, novos produtos, processos ou servi-
ços, competição em novos mercados, parcerias com 
clientes, fornecedores ou concorrentes e melhoria da 
qualidade ou do funcionamento de produtos e servi-
ços já existentes14.
Importante!
A inovação está relacionada a uma ideia nova 
e que possui utilidade prática. No entanto, não 
necessariamente a inovação é sinônimo de um 
novo produto ou serviço. A melhoria da qualida-
de, do funcionamento e da utilidade de um pro-
duto ou serviço também é uma inovação.
As organizações devem sempre inovar, para 
aumentar o desempenho e obter vantagem compe-
titiva em relação aos concorrentes. A inovação pode 
gerar para as organizações: maior demanda pelos 
produtos e serviços comercializados; possibilidade de 
manter uma posição de vantagem competitiva; redu-
ção de custos a partir de uma maior eficiência nos 
processos; margens de lucro mais altas e competência 
para inovar em outros aspectos no futuro15. 
Maçães aponta que as definições de inovação orga-
nizacional são classificadas em quatro categorias:
 z Ótica do produto: a inovação ocorre na produção, 
isto é, há inovação quando produtos são criados ou 
melhorados; 
 z Ótica do processo: a inovação é considerada um 
processo e, portanto, é avaliada a partir de uma 
sucessão de processos;
 z Ótica do produto e do processo: a inovação deve 
ser percebida por duas vertentes, a do produto e a 
do processo. Além disso, o resultado da inovação 
do produto e dos processos devem ser integrados;
 z Ótica múltipla: a inovação ocorre não apenas no 
produto e no processo, mas também no marketing 
e na organização, chamados de inovação em mar-
keting e inovação organizacional. 
Outra proposta sobre os tipos de inovação é apre-
sentada por Carvalho, Reis e Cavalcante. De acordo 
com os autores, a inovação pode ser:
 z Inovação de produto: produto novo ou melhorado. 
Com esse tipo de inovação, o foco da empresa 
consiste em aumentar a receita de vendas. É possível 
inovar em formas de reduzir os custos do processo de 
produção, o que, consequentemente, gera maior mar-
gem de lucro. Exemplo: vasos de planta “antidengue”; 
 z Inovação de serviço: serviço novo ou melhorado. 
Com esse tipo de inovação, o foco da empresa 
consiste em aumentar a receita de vendas e diminuir 
custos. A maior rapidez na prestação do serviço, por 
exemplo, pode ser uma inovação que melhora a rela-
ção com os consumidores; 
14  Maçães (2017)
15  Carvalho, Reis e Cavalcante (2011)
 z Inovação de processos: método de produção/dis-
tribuição novo ou melhorado. 
Com esse tipo de inovação, o foco da empresa con-
siste em reduzir os custos de produção e/ou distri-
buição, bem como melhorar a qualidade do produto/
serviço. Exemplo: implementação do códigode barras 
aos produtos de uma empresa; 
 z Inovação de marketing: novo método de marke-
ting, com mudanças consideráveis no produto, na 
embalagem, no posicionamento do produto, sua 
promoção ou fixação de preço.
Com esse tipo de inovação, o foco da empresa con-
siste em aumentar o volume de vendas, expandir sua 
posição no mercado, mudar seu posicionamento e/ou 
melhorar a reputação. Exemplo: embalagem de pre-
sente para entrega de pizza;
 z Inovação organizacional: novo método organiza-
cional.
Com esse tipo de inovação, o foco da empresa 
consiste em reduzir custos administrativos e melho-
rar as competências dos trabalhadores. A inovação 
organizacional inclui novos métodos para dissemi-
nar conhecimento na empresa, reduzir o absenteís-
mo e a rotatividade, bem como métodos para incluir 
os trabalhadores nas tomadas de decisão. Exemplo: 
introdução de técnicas de aprendizado online para 
capacitar os trabalhadores. 
ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E 
EXTERNO
Antes de adentrarmos no estudo da análise dos 
ambientes interno e externo, é fundamental entender 
o conceito de estratégia. A palavra estratégia é de uso 
corrente na ciência da Administração e indica uma 
forma de enfrentar um problema ou de aproveitar 
uma oportunidade, ou seja, podemos definir estraté-
gia como a escolha das ações e dos meios para alcan-
çar os objetivos, o caminho entre a situação atual até 
a situação desejada.
Situação 
Atual
Situação 
Desejada
A ideia de estratégia está presente em todas as 
organizações na definição de seus objetivos e a esco-
lha dos meios para alcançá-los.
Exemplificando: a estratégia de aumentar as ven-
das de uma loja de calçados.
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Objetivo: 
Aumento de 50% das vendas
z Investimento em novos produtos
z Capacitação dos vendedores
z Promoções
Situação Atual Situação Desejada
1º semestre 2021 2º semestre 2021
Vendas R$ 75.000,00Vendas R$ 50.000,00
Estratégias
No exemplo acima, percebemos que com a deci-
são de implementar novas estratégias, será possível 
para a loja de calçados sair da situação atual (vendas 
R$50.000,00) e alcançar a situação desejada (aumento 
das vendas para R$75.000,00). 
Conhecendo o conceito de estratégia, chegou o 
momento de escolher a estratégia que melhor adéqua 
a cada situação da organização. Essa é a função do 
estudo do diagnóstico estratégico, no qual fornece as 
informações necessárias para a escolha da estratégia 
mais apropriada.
O diagnóstico estratégico consiste em mapear a 
realidade existente na organização, buscando analisar 
o ambiente interno, com seus pontos fortes e fracos, e 
o ambiente externo com as ameaças e oportunidades. 
O resultado desta análise servirá de apoio para definir 
os objetivos e para a escolha das estratégias que deve-
rão ser seguidas para o alcance dos resultados.
A ferramenta mais utilizada, e também a mais 
cobrada em concursos, é a famosa matriz (análise) 
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and 
Threats), ou em português FOFA (Forças, Oportunida-
des, Fraquezas e Ameaças).
A matriz SWOT divide as variáveis em duas dimen-
sões. Observe a seguir: 
 z Análise do Ambiente Interno
Consiste na análise das condições internas que a 
organização possui naquele momento, além de iden-
tificar as práticas atuais da organização e o seu modo 
de operar. É realizado por meio do mapeamento dos 
pontos fortes e pontos fracos.
É o processo que examina os recursos disponíveis, 
sejam financeiros, produtivos e humanos da empresa, 
verificando quais são suas forças e fraquezas e como 
a empresa pode explorar as oportunidades e defron-
tar-se com as ameaças que o ambiente externo lhe 
apresenta.
Percebemos assim, que a análise do ambiente 
interno é restrita (dentro da organização) e controlá-
vel (possibilidade de tomar ações para melhoria).
Pontos fortes: São características internas posi-
tivas que a organização possui e favorecem o cum-
primento de seus objetivos, e deixam em vantagem 
perante seus concorrentes.
Exemplificando: equipe qualificada, logística efi-
ciente, agilidade na tomada de decisão. 
Pontos fracos: São as deficiências, fatores e carac-
terísticas negativas que se encontram presentes e de 
algum modo prejudicam o alcance dos objetivos, e 
deixam a empresa em desvantagem em relação a seus 
concorrentes.
Exemplificando: equipe com pouca qualificação, 
equipe desmotivada, produto desatualizado, alto cus-
to, pouco capital para investimento. 
Importante!
Uma das ferramentas para identificar os pontos 
fortes e fracos é a avaliação do desempenho, 
podendo ser segmentada de acordo com as 
áreas funcionais da organização.
 z Análise do Ambiente Externo 
Consiste no mapeamento ambiental das variáveis 
externas e não controláveis, como as oportunidades, 
que criam situações favoráveis; e as ameaças, no qual 
criam situações desfavoráveis, dessa maneira ela é 
ampla e incontrolável, sendo indispensável na esco-
lha da estratégia a ser utilizada pela organização.
Quanto mais competitivo, instável e complexo for o 
ambiente externo, maior a necessidade dessa análise. 
Oportunidades: São os fatores externos que 
poderão beneficiar a organização no alcance de seus 
objetivos.
Exemplificando: crescimento do mercado consu-
midor, câmbio valorizado (para empresas que expor-
tam), quebra de um concorrente.
Ameaças: São os fatores externos que poderão 
atrapalhar a organização na sua sobrevivência. Em 
regra, é tudo aquilo que influência em seu desempe-
nho de forma negativa, sem que ela nada possa fazer 
para mudar tais variáveis.
Exemplificando: um novo concorrente, aumento 
de impostos, uma nova legislação, câmbio valorizado 
(para empresas que importam produtos). 
Na figura a seguir, temos a representação gráfica 
da matriz SWOT:
Fatores Positivos Fatores Negativos
Strengths 
(Forças)
Weaknesses 
(Fraquezas)S W
Threats 
(Ameaças)
Opportunities 
(Oportunidades)O T
Analisando a matriz SWOT, inferimos que as for-
ças e fraquezas representam os fatores internos 
(controláveis). Já as oportunidades e ameaças retra-
tam os fatores externos (incontroláveis).
Internalizando o conhecimento e unindo a teoria 
com a prática, vamos desenhar a matriz SWOT de 
uma loja que comercializa telefones celulares: 
18
Fatores Positivos Fatores Negativos
Forças
z Vendedores 
motivados
z Produtos inovadores
z Logística eficiente
Fraquezas
z E-commerce instável
z Baixo caixa para 
investimento
Ameaças
z Câmbio instável 
(tendência de alta)
z Pandemia (lockdown)
Oportunidades
z Mercado em 
expansão
z “Quebra” do principal 
concorrente
Portanto, a loja em questão deve aproveitar as 
oportunidades do mercado externo maximizando 
seus pontos fortes e trabalhando para minimizar os 
seus pontos fracos, e sempre atento para as ameaças 
que podem se concretizar do ambiente externo.
A partir da análise SWOT, analisando-se as oportu-
nidades e ameaças ambientais de um lado e as poten-
cialidades (pontos fortes) e vulnerabilidades (pontos 
fracos) internas de outro, o administrador tem em 
mãos um balizamento no qual auxilia a redefinir as 
alternativas estratégicas em relação à ação futura.
Apresentamos na figura abaixo um mapeamento 
do processo de formulação estratégica, no qual repre-
senta todo o ciclo da escolha da melhor estratégia. E 
para que isso se concretize, é de suma importância 
a organização ter claro o porquê de sua existência e 
quais são as suas pretensões. 
Missão
Visão
Objetivos 
Organizacionais
Análise 
Externa
Análise 
Interna
Estratégia 
Organizacional
O que somos?
O queremos ser?
Onde queremos chegar?
O que temos na 
empresa?
O que há no 
ambiente?
Ameaças e Oportunidades Forças e Fraquezas
O que fazer?
Percebemos, que a missão e a visão organizacional 
balizam todo o processo de formulação estratégica.
ESTRATÉGIAS PARA OBTER 
SUSTENTAÇÃO AO PROCESSO DE 
MUDANÇA
O alinhamento organizacional é imprescindí-
vel em todo tipo deorganização. As empresas, para 
sobreviverem, necessitam de um conjunto de crenças, 
ideias, princípios e valores que lhe dão consistência e 
identidade própria.
É fundamental no “nascimento” da organização 
definir de forma clara a sua missão, a visão do futuro 
e valores que pretende consagrar.
Esses conceitos são essenciais para nortear o rumo 
do negócio e, quando definidos e estabelecidos de 
forma clara, proporcionam uma maior racionalida-
de nas decisões e ações que objetivam o alcance dos 
resultados.
Vamos estudar de forma aprofundada cada um 
desses conceitos.
MISSÃO
A missão de uma organização significa a razão de 
sua existência, funcionando como uma verdadeira 
carta de intenções. 
Desse modo, a missão indica o papel ou função que 
a organização pretende cumprir na sociedade, por 
que foi criada e o tipo de negócio no qual pretende 
concentrar-se.
A definição da missão é o ponto de partida do desti-
no que a organização quer chegar, fornecendo orien-
tações (norte) para os funcionários e esclarecendo 
para a sociedade qual é o propósito da organização.
A missão organizacional precisa ser detalhada 
e explicitada para todas as pessoas que compõem a 
empresa e seja assimilada e compreendida de manei-
ra uniforme, servindo como uma verdadeira bússola 
do negócio.
Internalizando o conhecimento, vamos conhecer 
alguns exemplos de missão (propósito organizacio-
nal) de algumas empresas modelos no mundo:
 z Nike: “Proporcionar inspiração e inovação a todos 
os atletas do mundo”.
 z Walmart: “Vender por menos para as pessoas 
viverem melhor”.
 z Disney: “Alegrar as pessoas”
 z 3M: “Solucionar, de maneira inovadora, proble-
mas não solucionados”.
 z McDonalds: “Servir alimentos de qualidade com 
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e 
agradável”.
VISÃO DE FUTURO
A visão de futuro, também conhecida como visão 
organizacional, traduz o que a organização quer ser 
no futuro e até onde quer chegar. Funciona como um 
verdadeiro guia de como buscar os objetivos organi-
zacionais a longo prazo. É um destino planejado!
Enquanto a missão trata da razão de ser da organi-
zação, a visão serve para vislumbrar o futuro que se 
deseja alcançar.
Definir a visão é criar uma expectativa positiva do 
que gostaria de ter (e ser) no futuro, em termos factí-
veis e possíveis, mas desafiadores.
A visão organizacional funciona como grande de-
limitador do planejamento estratégico, definindo ob-
jetivos claros e explícitos a serem alcançados, repre-
sentando assim, a imagem que a organização define 
a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende 
vir a ser.
Desse modo, a visão permite que todos os funcio-
nários entendam as pretensões da organização, ou 
seja, aonde a organização quer chegar. Neste sentido, 
uma visão clara facilitará o caminho das conquistas 
e permitirá a cada funcionário entender quais são as 
prioridades e como cada um deve se preparar para 
que esses objetivos sejam alcançados.
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Segundo os autores Vasconcelos Filho e Pagnon-
celli, a definição da visão clara dos negócios traz os 
seguintes benefícios:
 z Incrementa a parceria entre a empresa e emprega-
do na construção do futuro;
 z Promove continuamente a inovação;
 z Levanta uma bandeira de iniciativa e responsabilidade;
 z Funciona como uma bússola para a equipe;
 z Proporciona autonomia e firmeza;
 z Promove a mudança;
 z Motiva e inspira a equipe.
Vamos entender como isso funciona na prática.
Definição da visão empresarial de um site especia-
lizado em notícias:
O que somos hoje O que queremos ser
Somos um site que publica 
notícias
Queremos ser um dos 
melhores sites de notícias
Temos 5 mil assinantes Queremos alcançar 15 mil assinantes
Nosso faturamento mensal é 
de 50 mil
Queremos alcançar um 
faturamento de 200 mil
Temos 25 anunciantes ativos Queremos alcançar 100 anunciantes ativos
Segue alguns exemplos de visão:
 z Nike: “Ser uma referência em artigos esportivos 
mantendo assim um vínculo com qualidade de 
vida e de pessoas”.
 z Walmart: “Ser o melhor varejista na mente e no 
coração dos consumidores e funcionários”.
 z Disney: “Criar um mundo onde todos possam se 
sentir crianças”. 
 z 3M: “Tecnologia 3M impulsionando cada empresa, 
Produtos 3M melhorando cada lar;Inovações 3M 
facilitando a vida de cada pessoa”.
 z McDonalds: “Duplicar o valor da companhia, am-
pliando a liderança em cada um dos mercados”.
No quadro abaixo, sintetizamos os principais pon-
tos da missão e da visão organizacional:
MISSÃO VISÃO
Inclui o negócio da 
empresa
É o que se sonha no 
negócio
É o ponto de partida É aonde vamos
É a carteira de identidade 
da empresa
É o passaporte para o 
futuro
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá rumo a empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o 
futuro Focaliza no futuro
Vocação para eternidade É mutável conforme os desafios
Razão de ser da empresa Flexível às mudanças ambientais
No entanto, não basta apenas definir a missão e a 
visão, é necessário à sua divulgação intensa e ampla-
mente para toda a equipe da organização.
VALORES
Os valores organizacionais são o conjunto de prin-
cípios e crenças definidos e consolidados pela men-
talidade do fundador, fornecem sustentação para as 
principais decisões e conduzem as posturas éticas das 
partes interessadas da organização.
Os valores organizacionais estabelecidos influen-
ciam a cultura organizacional e ajudam a definir o 
comportamento individual dos colaboradores.
Muitas organizações procuram manter elevados 
padrões éticos nas suas atividades cotidianas através 
da introdução de códigos formais de conduta ética, 
estabelecendo os valores e padrões éticos que todos os 
funcionários devem seguir.
Segue alguns exemplos de valores organizacionais:
 z Nike: “Empresa inovadora que proporciona mo-
dernidade, atendendo assim a necessidade do pú-
blico”.
 z Walmart: “Nossos valores visam a atender às boas 
práticas do mercado varejista. São eles:
 � Respeito ao indivíduo, seja funcionário, clien-
te, fornecedor ou membro da comunidade em 
geral, independentemente de etnia, gênero ou 
opção sexual;
 � Atendimento ao cliente, superando as expecta-
tivas de nossos consumidores;
 � Busca pela excelência, inovando sempre na 
seleção e promoção de produtos e serviços.”
 z Disney: “‘criatividade’, ‘sonhos’ e ‘imaginação’, 
além da atenção aos detalhes para a preservação 
da ‘magia’ da Disney”.
 z 3M: “Agir com honestidade e integridade infle-
xíveis em tudo o que fazemos; Satisfazer nossos 
clientes com tecnologias inovadoras e qualidade 
superior, valor e serviço; Oferecer retorno atraen-
te aos investidores por meio de crescimento sus-
tentável e global; Respeitar o ambiente físico e 
social no mundo todo; Desenvolver e reconhecer 
a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança 
de nossos funcionários; Conquistar a admiração 
de todos os envolvidos com a 3M no mundo todo.”
 z McDonalds: “Qualidade, Serviço & Limpeza aos 
Clientes; Incentivar o Espírito Empreendedor; 
Compromisso com as pessoas; Maximizar rentabi-
lidade das operações; Contribuir com desenvolvi-
mento das Comunidades em que atuam”. 
No ambiente competitivo e complexo que vivemos 
atualmente, as mudanças nas organizações tornaram-
-se mais frequentes e muitas vezes bem-vindas. 
A mudança organizacional consiste na passagem 
de um estado atual para outro diferente, ou seja, é a 
transição de uma situação para outra.
Todo processo de mudança pode ocasionar trans-
formação, interrupção, perturbação, ruptura. É res-
ponsabilidade do gestor a escolha da melhor forma de 
administrar a mudança.
Conforme o modelo elaborado pelo psicólogo Kurt 
Lewin, na mudança organizacional a empresa perpas-
sa por três etapas:
20
 z Descongelamento: É a fase inicial da mudança, 
é quando ocorre a percepção da necessidade de 
mudança e com isso as velhas práticas e ideias são