LAWSON Como arquitetos e designers pensam

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COMO 
ARQUITETOS E 
DESIGNERS 
PENSAM 
Bryan Lawson 
Tradução I Maria Beatriz Medina 
Copyright original© 2006, Bryan Lawson. Publicado originalmente pela Elsevier Ltd. 
Todos os direitos reservados. 
Copyright© 2006, Bryan Lawson. Originally published by Elsevier Ltd. All rights reserved. 
Copyright© 2011 Oficina de Textos 
1ª reimpressão 2015 
Esta edição de How Designers Think, de Bryan Lawson, foi publicada em acordo com a ELSEVIER LIMITED, 
The Boulevard, Langford Lane, Kidlington, Oxford, OX5 1GB, Reino Unido. A tradução é de responsabi-
lidade da Oficina de Textos. ISBN original: 978-0-7506-6077-8. 
Grafia atualizada conforme o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, em vigor no 
Brasil desde 2009. 
Conselho editorial Cylon Gonçalves da Silva; Doris C. C. K. Kowaltowski; José Galizia Tundisi; 
Luis Enrique Sánchez; Paulo Helene; Rozely Ferreira dos Santos; 
Teresa Gallotti Florenzano 
Capa e Projeto grá fico Malu Vallim 
Diagramação Cristina Carnelós, Douglas da Rocha Yoshida e Malu Vallim 
Preparação de figuras Cristina Carnelós 
Preparação de Textos Gerson Silva 
Revisão de Textos Felipe Marques e Marcel lha 
Tradução Maria Beatriz Medina 
Impressão e acabamento Prol editora gráfica 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
Lawson, Bryan 
Como arquitetos e designers pensam/ Bryan 
Lawson; tradução Maria Beatriz Medina. --
São Paulo : Oficina de Textos, 2011. 
Título original: How designers think : the 
design process demystified . 
Bibliografia 
ISBN 978-85-7975-017-5 
1. Comunicação em design 2. Design I. Título. 
11-02746 CDD-745.4 
Índices para catálogo sistemático: 
1. Design: Artes 745.4 
A Oficina de Textos e a Elsevier Ltd., na extensão 
permitida sob as leis aplicáveis, não assumem 
qualquer responsabilidade por perdas e danos 
sofridos por pessoas, animais ou propriedades 
referentes a declarações caluniosas, violações de 
propriedade intelectual ou direitos de privacidade, 
ou responsabilidade de produtos, negligência ou 
outros, - reais ou alegados-, ou proveniente do uso 
ou operação de quaisquer ideias, instruções, méto-
dos, produtos ou procedimentos contido nesta obra. 
Todos os direitos reservados à 
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Rua Cubatão, 959 
CEP 04013-043 São Paulo SP 
tel. (11) 3085-7933 (11) 3083-0849 
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atend@ofitexto.com.br 
Para Rosie 
Prefácio 
Neste momento, este livro tem uma história longa demais para 
o meu gosto. É assustador pensar que a primeira edição foi 
publicada há quase um quarto de século. Desde então não saiu 
de catálogo e muitos tiveram a gentileza de me dizer que o livro 
lhes foi útil nos estudos, na pesquisa ou no desenvolvimento do 
seu processo de projeto. Nem é preciso dizer que muitos outros 
foram bem mais críticos em relação a algumas ideias, e que a 
maioria dos seus argumentos foi levada em conta conforme o 
livro progrediu nas edições anteriores a esta, que é a quarta. 
A princípio, este livro não pretendia ser normativo, e con-
tinua assim. Ele é uma tentativa de reunir boa parte do que 
sei sobre projetar. É claro que esse conhecimento vem de mui-
tos anos de pesquisa. Mas vem também de ensinar projetistas 
com históricos bem variados. Ensinei alunos de arquitetura, 
de design de interiores, de desenho industrial e de produtos, de 
urbanismo e de planejamento urbano, de paisagismo, de design 
gráfico e também os que desenvolvem mundos virtuais, como 
sites na internet e desenhos animados. Também dei aulas 
nas áreas de ergonomia, projeto de sistemas e programação 
de computadores. Várias vezes esses alunos me divertiram, 
surpreenderam e entretiveram. Sempre me ensinaram coisas 
novas e, às vezes, me espantaram. O encanto e a vantagem 
desses alunos noviços deve-se, muitas vezes, ao fato de não 
perceberem que algumas coisas são consideradas difíceis, e 
de vez em quando eles mostram que é possível transformar o 
complexo em simples e resolver o que é espinhoso. É por isso 
que projetar vicia tanto e é tão fascinante, mas é claro que 
também, com muita frequência, é frustrante e enfurecedor. 
Tive o privilégio de conhecer muitos projetistas maravilhosos, 
alguns conhecidíssimos, outros menos famosos. Discutimos 
as ideias deste livro. É comum que projetistas de muito suces-
so me avisem, no início das discussões, que conseguem des-
crever os projetos com mais facilidade do que os processos. 
Na verdade, em geral conseguem dizer muito mais sobre o 
processo do que antes achavam possível. Para alguns leitores, 
pode parecer estranho que falo relativamente pouco da obra 
final de alguns desses projetistas bem-sucedidos. O fato é que 
se escreve muito mais sobre projetos do que sobre processos, 
por isso não peço desculpas por dizer pouquíssimo aqui sobre 
o produto e me concentrar no processo. 
Se eu fosse começar a escrever este livro agora, do nada, 
provavelmente faria tudo diferente. Depois que o publiquei, 
escrevi mais dois sobre assuntos correlatos, Design in Mind [O 
projeto em mente] e What Designers Know [O que sabem os projetis-
tas]. Na verdade, esse último é irmão deste aqui. Revisei esta 
quarta edição à luz das pesquisas mais recentes, mas tam-
bém com o conhecimento de que What Designers Know já foi 
publicado. Na verdade, ambos os livros, reunidos, representam 
as minhas ideias mais recentes. Esta quarta edição tem dois 
capítulos inteiramente novos no final. Os capítulos da tercei-
ra edição sobre projetar com desenhos e projetar com compu-
tadores foram removidos. Em essência, ambos estudavam o 
modo como o conhecimento do projeto é transferido da mente 
humana para alguma representação externa. Agora, as ideias 
principais que brotaram desse estudo podem ser encontradas, 
de forma muito mais desenvolvida, em What Designers Know. 
Aqui, o primeiro capítulo novo discute a ideia do projeto como 
conversa. Além de a popularidade dessa visão do projeto ter 
aumentado no período em que este livro esteve em catálogo, 
agora ela constitui um modo de pensar sobre muitas questões 
importantes relativas ao modo como os projetistas trabalham 
em equipe, com desenhos e com computadores. O segundo 
capítulo novo tenta resumir, de forma bastante impulsiva, a 
série de atividades que, segundo acredito, formam o processo 
de projeto. Também incorpora e resume algumas lições que 
só recentemente nos foram disponibilizadas sobre como real-
mente trabalham os projetistas experientes e como isso pode 
ser diferente do modo como os novatos trabalham. 
Portanto, no livro agora há três novos resumos. O modelo 
de problemas de projeto desenvolvido no Cap. 6, as conclusões 
intermediárias do Cap. 7 e o sumário final da atividade de pro-
jetar no Cap. 16. Duvido muitíssimo que esse seja o fim da his-
tória. Tenho certeza de que muitos me dirão que não é e que 
continuaremos a ter os mesmos debates interessantes e fasci-
nantes dos quais tive a sorte de participar durante tantos anos. 
Já pesquiso o processo de projeto há mais de quatro décadas, 
conheci a maioria dos que contribuem de forma significativa e 
constante com o tema e me beneficiei muito das discussões 
entre todos os envolvidos. Os Design Thinking Research Sym-
posia (Simpósios de Pesquisa sobre o Pensamento ao Projetar] 
e as Creativity and Cognition Conferences (Conferências de 
Criatividade e Cognição] trouxeram inspirações específicas. 
Supervisionei a pesquisa de muitos alunos e me beneficiei da 
colaboração com eles. Sou muito grato a todos os que me aju-
daram a dar forma a essas ideias mal-ajambradas enquanto 
procuramos o entendimento desta que é a mais mágica de 
todas as realizações cognitivas humanas: projetar. 
Bryan Lawson 
Apresentação 
O livro Como Arquitetos e Designers Pensam (How Designers 
Think, no original em inglês)foi publicado pela primeira vez em 
1980 por Bryan Lawson. Em sua quarta edição, publicada em 
2006, esta obra teve um papel fundamental nos estudos sobre 
o processo de projeto, principalmente em Arquitetura. A pri-
meira edição marcou um momento importante na história do 
movimento chamado Design Methods, na busca de aprofundar 
o conhecimento sobre os procedimentos e as atividades cogni-
tivas do processo de projeto. 
As investigações na área de Metodologia de Projeto foram 
formalizadas durante a década de 1950, quando arquitetos e 
engenheiros atentos ao panorama científico procuraram apli-
car novas técnicas ao desenvolvimento de projeto para melho-
rar a qualidade do processo e dos seus produtos. No final de 
1962, realizou-se em Londres a primeira conferência sobre 
métodos de projeto (Conference on Design Methods), com o obje-
tivo de buscar e definir métodos sistemáticos de resolução de 
problemas. Seguiram-se outros congressos importantes e sur-
giram grupos de estudo sobre métodos de projeto. O assun-
to tomou rumos diversos nos cinquenta anos seguintes, mas 
a criação de vários periódicos, como a revista Design Studies, 
publicada pela Elseuier Ltd., constituiu uma importante fonte 
para pesquisa em projeto e atesta a vitalidade contínua de 
estudos na área. 
Nigel Cross, um dos criadores do periódico Design Studies, 
identifica os principais assuntos discutidos pelos expoentes dos 
métodos de projeto como sendo: o controle do processo de proje-
to, a estrutura dos problemas de projeto, a natureza da ativida-
de de projeto, e a filosofia do método de projeto. Bryan Lawson, 
na sua obra Como Arquitetos e Designers Pensam, aborda os quatro 
assuntos, com ênfase na natureza da atividade de projeto. 
No Brasil, os Design Methods não tiveram expressiva reper-
cussão na atividade profissional dos escritórios de projeto e 
influenciaram pouco os programas de ensino ou pesquisa das 
escolas de Arquitetura. Um dos motivos dessa indiferença 
pode ser a falta de traduções de publicações seminais como, 
por exemplo, esta obra. Desta forma, a tradução do livro de 
Bryan Lawson, em sua quarta edição, traz uma importante 
contribuição para a área, que deve enriquecer as discussões 
sobre o processo de projeto. 
Espera-se poder contar com outras traduções de autores 
como John Christopher Jones, Christopher Alexander, Geo-
ffrey Broadbent, Õmer Akin, Donald Schõn e Nigel Cross, entre 
outros. Algumas das obras desses autores já foram traduzidas 
para o português, mas faltam ainda importantes textos, inclu-
sive do próprio Bryan Lawson, para estimular e apoiar os estu-
dos da área no Brasil. 
Este livro de Lawson discute assuntos como: o papel do 
designer ou projetista em arquitetura, os componentes dos pro-
blemas em projeto e a busca de soluções. Os estilos de pen-
samento são analisados com ênfase no processo criativo. 
Analisa-se a estrutura do processo e propõe-se um modelo na 
última parte da obra, que na quarta edição toma novos rumos. 
É dada menos importância aos impactos da informática no pro-
cesso de projeto, e Lawson reafirma a sua fascinação pela prá-
tica de projeto, ou seja, pelo estudo e compreensão da magia 
que acontece no processo criativo de projeto. Esses assuntos 
são apresentados por Lawson com vários exemplos de diversas 
áreas, principalmente a sua própria experiência como arquite-
to e professor de projeto, relatada em linguagem rica e agradá-
vel de ler. 
A tradução de obras sobre o processo de projeto não é uma 
tarefa fácil, inclusive pelas dificuldades em encontrar termos 
corretos para os assuntos abordados. Para começar, o próprio 
título do livro, onde figura o profissional "designer", encontrou 
algumas dificuldades na sua definição em português. Trata-
-se de que tipo de projetista? Projetos são desenvolvidos em 
todas as atividades humanas e as palavras "design" e "designer", 
constando atualmente nos dicionários de língua portuguesa, 
referem-se respectivamente às atividades de diagramação grá-
fica e aos profissionais do desenho industrial. A obra de Lawson 
discute estas questões, analisando principalmente o proces-
so cognitivo de profissionais em arquitetura. Desta maneira, 
optou-se pelo título Como os Arquitetos e Designers Pensam. 
A tradução desta obra destina-se a profissionais de projeto, 
arquitetos, designers, engenheiros e alunos de graduação e pós-
-graduação, bem como pesquisadores da área de teoria e pro-
jeto. Com esta empreitada, a Editora Oficina de Textos oferece 
para este público no Brasil uma das obras mais reconhecidas 
e importantes sobre como os problemas e as soluções em pro-
jeto são abordados. 
Doris C. C. K. Kowaltowski 
Profª Titular da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e 
Urbanismo - Universidade Estadual de Campinas 
Agradecimentos 
Sou muito grato aos muitos estudantes de projeto que foram 
meus alunos com o passar dos anos e que frequentemente 
questionam, com a sua imaginação criativa, as ideias do pro-
fessor. Agradeço especificamente as muitas discussões e deba-
tes que tivemos durante tantos anos no meu grupo de pesqui-
sa e com outros colegas. Os que contribuíram dessa maneira 
são tantos que não é possível citá-los, mas, se continuam inte-
ressados a ponto de ler isto aqui, espero que saibam quem são! 
Tenho de agradecer aos projetistas que concordaram em 
submeter-se à minha investigação. Muitos gozam de sólida 
reputação e tiveram coragem suficiente para me abrir a sua 
mente. Espero que sintam que aqui fiz justiça ao seu talento. 
Pelo fornecimento de ilustrações, também sou grato a: 
Richard Seymour, de Seymour/Powell, Londres, Reino Uni-
do, pelas Figs. 10.4 e 15.2; 
Ken Yeang, da T. R. Hamzah, e Yeang Sdn Bhd, de Kuala 
Lumpur, Malásia, pela Fig. 10.5; 
Richard MacCormac, de MacCormac, Jamieson, Prichard, 
Londres, Reino Unido, pelas Figs. 11.5, 11.6 e 14.3; 
Professor Peter Blundell Jones, da Universidade de Sheffield, 
Reino Unido, pela Fig. 11.7; 
Kit Allsopp, da Kit Allsopp Architects, Londres, Reino Unido, 
pelas Figs. 12.1 e 12.2; 
Michael Wilford, de Michael Wilford and Partners, Londres, 
Reino Unido, pela Fig. 12.3; 
Eva Jiricna, de Eva Jiricna Architects, Londres, Reino Unido, 
pela Fig. 12.4; 
Robert Venturi, de Venturi, Scott Brown and Associates, Fila-
délfia, EUA, pelas Figs. 12.5 e 12.6; 
GeoffJones, de Building and Urban Design Associates, Birmin-
gham, Reino Unido, pela Fig. 13.9; 
Steven Groak, de Ove Arup Partnership, Londres, Reino Unido, 
pela ideia da Fig. 15.3; 
Richard Burton, de Ahrends, Koralek and Burton, Londres, Rei-
no Unido, pelas Figs. 14.1 e 14.2; 
Peter Durand, Londres, Reino Unido, pela Fig. 14.4; 
Ian Ritchie, de Ian Ritchie Associates, Londres, Reino Unido, 
pela Fig. 15.1. 
Sumário 
Prefácio 
Apresentação 
Agradecimentos 
Primeira parte O QUE É PROJETAR? 
1 
2 
3 
Introdução 
A mudança do papel do projetista 
Mapeamento do processo de projeto 
Segunda parte PROBLEMAS E SOLUÇÕES 
4 
5 
6 
7 
Os componentes dos problemas de projeto 
Medições, critérios e avaliação ao projetar 
Modelo de problemas de projeto 
Problemas, soluções e o processo de projeto 
4 
7 
10 
13 
15 
27 
40 
57 
59 
68 
86 
11 O 
Terceira parte O PENSAMENTO AO PROJETAR 125 
8 Tipos e estilos de pensamento 
9 Pensamento criativo 
10 Princípios condutores 
11 Estratégias para projetar 
12 Táticas para projetar 
13 Armadilhas do projeto 
14 Projetar com outros 
15 Projetar como conversa e percepção 
16 Rumo a um modelo de projeto 
Referências bibliográficas 
Índice remissivo 
127 
141 
153 
171 
187 
205 
216 
245 
264 
280 
289 
PARTE UM 
O QUE É PROJETAR? 
1 
Introdução 
Ponha um g rupo de arquitetos, urbanistas e planejado res nu m ônibus 
de tu rismo e as suas ações definirão os limites dos seus interesses. 
Os arquitetos tirarão fotog rafias de prédios, estradas e pontes. Os 
urbanistas esperarão o momento em que os três estejam juntos.Os 
planejadores est arão ocupados demais falando para olhar pela janela. 
Denise Scott Brown, A D Urban Concepts 
Ver o pensament o com o habilidade e não como dom é o primeiro 
passo para agi r de modo a aprimo rar essa habilidade. 
Edward de Bono, Practica/ Thinking 
1.1 Projetar 
A própria palavra "projetar" é o primeiro problema que temos 
de enfrentar neste livro, já que tem uso cotidiano mas, para 
cada grupo, o seu significado é diferente e bem específi-
co. Vamos começar observando que há o verbo projetar e o 
substantivo projeto, que pode se referir tanto ao produto final 
quanto ao processo. Há relativamente pouco tempo, a palavra 
inglesa designer, ou "projetista", chegou até a ser usada como 
adjetivo. Embora, por um lado, se possa considerar que isso 
trivializa a atividade de projetar como moda apenas, o uso da 
palavra como adjetivo indica algo importante para nós neste 
livro. Indica que nem todo projeto tem o mesmo valor e que, 
talvez, o trabalho de alguns projetistas seja considerado mais 
importante do que o de outros. Neste livro, não estudaremos 
como projetos e designs nos propiciam acessórios da moda. 
Na verdade, não daremos muita atenção direta ao produto 
final dos projetos. Este livro trata principalmente do projeto 
16 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
enquanto processo. Daremos atenção 
ao funcionamento desse processo, ao 
que sabemos ou não a seu respeito e a 
como é aprendido e praticado por pro-
fissionais e especialistas. Estaremos 
interessados em como auxiliar o pro-
cesso com o uso de computadores e 
com o trabalho em grupo. Estaremos 
interessados em como levar todos os 
envolvidos a se fazer ouvir. 
Até certo ponto, podemos consi-
derar genérica a atividade de projetar, 
mas, ainda assim, parece haver dife-
renças reais entre os produtos finais 
criados por projetistas de vários cam-
pos. Assim, uma das perguntas presen-
tes no livro todo será até que ponto os 
projetistas têm processos em comum e 
até que ponto esses processos variam 
de um campo a outro e entre indiví-
duos. Um engenheiro estrutural pode 
chamar de projeto o processo de calcu-
lar as dimensões de vigas de uma edifi-
cação. Na verdade, esse é um processo 
quase inteiramente mecânico. Apli-
cam-se várias fórmulas matemáticas e 
os valores apropriados das várias car-
gas que agirão sobre a viga; o resultado 
é o tamanho necessário. É bem com-
preensível que o engenheiro use aqui a 
palavra "projeto", já que esse processo 
é bem diferente da "análise" na qual as 
cargas são propriamente determina-
das. No entanto, ao criar o projeto de 
uma nova coleção, o estilista de moda 
pode ficar um tanto perplexo com o uso 
da palavra "projeto" pelo engenheiro. 
O processo do engenheiro nos parece 
relativamente preciso, sistemático e até 
mecânico, enquanto a criação de moda 
parece mais imaginativa, imprevisí-
vel e espontânea. Desde o princípio, o 
engenheiro sabe mais ou menos o que é 
preciso. Nesse caso, uma viga que tenha 
a propriedade de cobrir o vão necessá-
rio e suportar as cargas conhecidas. É 
provável que o conhecimento do esti-
lista de moda sobre o que é necessário 
seja muito mais vago. A coleção pre-
cisa atrair a atenção e vender bem, e 
possivelmente aumentar o renome da 
confecção. No entanto, essas informa-
ções nos dizem muito menos sobre a 
natureza do produto final do processo 
de projeto do que as do engenheiro que 
projeta a viga. 
Na verdade, até certo ponto, ambas 
as descrições são caricaturas, já que a 
boa engenharia exige considerável ima-
ginação e muitas vezes pode ter resulta-
do imprevisível, e é pouco provável que 
se consiga boa moda sem considerá-
vel conhecimento técnico. Portanto, os 
vários tipos de projeto lidam com ideias 
precisas e vagas, exigem pensamen-
to sistemático e caótico, precisam de 
ideias criativas e cálculos mecânicos. 
No entanto, um grupo de campos pare-
ce ficar próximo do meio dessa série de 
atividades que envolvem projetos. Os 
campos tridimensionais e ambientais 
da arquitetura, do design de interiores, 
do desenho industrial e de produto, 
do urbanismo e do paisagismo exigem 
todos que o projetista gere produtos 
finais belos e também úteis, práticos e 
que funcionem bem. Nesses campos, na 
maioria dos casos, é provável que pro-
jetar exija considerável especialização 
e conhecimento técnico, além de ima-
ginação visual e capacidade específica. 
Os projetistas desses campos geram 
objetos ou lugares que podem ter gran-
de impacto sobre a qualidade de vida 
de muita gente. Os erros podem causar 
inconveniências graves e custos ele-
vados, e podem até mesmo ser perigo-
sos. Por outro lado, projetos muito bons 
podem se aproximar do poder que as 
artes plásticas e a música têm de elevar 
o espírito e enriquecer a vida. 
A arquitetura é um dos campos com 
localização mais central nesse espectro 
da atividade de projetar e, provavel-
mente, é sobre ela que mais se escreve. 
Como o autor é arquiteto, haverá mui-
tos exemplos arquitetônicos neste livro. 
No entanto, este não é um livro sobre 
arquitetura, muito menos sobre os 
produtos de algum projeto. É um livro 
sobre os problemas de projetar, sobre o 
que os torna tão especiais, sobre como 
entendê-los, e trata dos processos de 
projeto e de como aprendê-los, desen-
volvê-los e praticá-los. 
Já começamos a nos concentrar em 
projetistas profissionais como os arqui-
tetos, os estilistas de moda e os enge-
nheiros. Mas aqui há um paradoxo sobre 
a atividade de projetar. Hoje, visivelmen-
te, projetar é uma atividade altamente 
profissional para algumas pessoas; os 
melhores projetistas são valorizadíssi-
mos, e o que fazem é muito admirado. 
Ainda assim, projetar também é uma 
atividade cotidiana de todos nós. Proje-
tamos o nosso quarto, decidimos como 
arrumar objetos em prateleiras ou sis-
temas de armazenamento, planejamos 
nossa aparência toda manhã, planta-
mos, cultivamos e cuidamos do jardim, 
escolhemos alimentos e preparamos 
refeições, planejamos as férias. Todas 
1 Introdução 17 
essas atividades domésticas e cotidia-
nas podem ser consideradas projetos, 
ou pelo menos semelhantes a projetos. 
Quando estamos no trabalho, também 
projetamos ao planejar o tempo, orga-
nizar a tela inicial dos computadores, 
arrumar salas para reuniões, e assim 
por diante. Podemos não engrandecer 
essas humildes tarefas com a palavra 
"projeto", mas elas têm muitas caracte-
rísticas em comum com as tarefas pro-
fissionais de projetar. 
Podemos ver, porém, que essas tare-
fas variam de modo a nos dar algumas 
pistas sobre a natureza do ato de proje-
tar. Algumas delas, na verdade, são uma 
questão de escolher e combinar itens 
predeterminados. Em alguns casos, 
podemos também criar esses itens. Às 
vezes, podemos criar algo tão novo e 
especial que os outros talvez queiram 
copiar o que fizemos. Em geral, é mui-
to mais provável que isso aconteça com 
projetistas profissionais. Mas os proje-
tistas profissionais também projetam 
para os outros, não só para si mesmos. 
Eles têm de aprender a entender proble-
mas que os outros acham difícil des-
crever e dar a eles boas soluções. Esse 
trabalho exige mais do que apenas "jei-
to" com materiais, formas e cores; exige 
um grande leque de habilidades. Assim, 
atualmente os projetistas profissionais 
são muito bem qualificados e treinados. 
1.2 A formação 
de projetistas 
A formação de projetistas que conhe-
cemos hoje é um fenômeno relativa-
18 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
mente recente. Atualmente, o fato de o 
projetista precisar de instrução formal 
com períodos de estudo acadêmico e de 
isso acontecer numa instituição edu-
cacional é uma ideia aceita por todos. 
A história da formação de projetistas 
mostra que progressivamente o local 
de trabalho foi trocado pelo ateliê de 
projeto de faculdades e universidades. 
Numa tentativa recente de interpretar 
a história da formaçãoem arquitetu-
ra associada à fundação do Prince of 
Wales Institute of Architecture [Insti-
tuto de Arquitetura Príncipe de Gales], 
essa mudança foi interpretada como 
uma série de conspirações políticas 
(Crinson; Lubbock, 1994). Sem dúvida, é 
possível defender que falta à formação 
acadêmica de projetista o contato com 
quem faz as coisas, mas, como vere-
mos no próximo capítulo, isso reflete 
a prática. Os projetistas de hoje não 
podem mais ser treinados para seguir 
um conjunto de procedimentos, já que 
o ritmo das mudanças no mundo no 
qual têm de trabalhar logo os deixaria 
para trás. Não podemos mais nos dar 
ao luxo de mergulhar o estudante de 
arquitetura ou de desenho industrial 
em alguns ofícios tradicionais. Em vez 
disso, eles têm de aprender a avaliar e 
aproveitar a nova tecnologia enquanto 
ela se desenvolve. 
Também vemos surgir, como 
consequência da tecnologia, vários 
campos novos da atividade de proje-
tar. Tive a sorte de passar algum tempo 
trabalhando no departamento de pro-
jeto de uma universidade inteiramente 
dedicada à multimídia. Lá, os projetis-
tas aprendem a fazer animações, criar 
sites na internet, projetar mundos vir-
tuais e criar novas maneiras de usar 
uma tecnologia muito complexa e de 
relacionar-se com ela. Esses campos de 
projeto seriam inimagináveis quando a 
primeira edição deste livro foi publica-
da (1980], mas hoje são muito populares 
entre os estudantes. Ainda mais adian-
te, na variedade de campos de projeto, 
encontramos os projetistas de software 
e de sistemas, que criam os programas 
que todos usamos para escrever livros, 
manipular imagens e dar aulas. Muitos 
produtos contemporâneos combinam e 
integram em si hardware e software, de 
tal modo que a distinção fica cada vez 
mais irrelevante. Celulares, tocadores 
de MP3 e computadores pessoais por-
táteis surgem, convergem e transfor-
mam-se em novos tipos de aparelhos. 
Os projetos dessas áreas vêm m udando 
a nossa vida não só física como social-
mente. Até há pouco tempo, acredita-
va-se que programas de computador 
e analistas de sistemas estariam fora 
do alcance de um livro como este. No 
entanto, descubro cada vez mais que 
quem trabalha nesses campos conside-
ra pertinentes as ideias aqui expostas 
e, em consequência, passa a questionar 
a maneira tradicional em que se forma-
ram tais projetistas. 
No século XX, a tecnologia começou 
a desenvolver-se tão depressa que, pela 
primeira vez na história, uma pessoa, 
ao longo de sua vida, podia perceber 
essa mudança. Projetar sempre esteve 
ligado às nossas realizações intelec-
tuais contemporâneas, como na arte, 
na ciência e na filosofia. Durante esse 
período, vimos uma mudança dessa 
atividade que, na época, foi conside-
rada mais profunda e fundamental do 
que em todos os períodos estilísticos 
precedentes. Essa época passou a ser 
conhecida pela ligação direta com o 
contemporâneo: "modernismo". Esse 
nome insinuava que seria um pon-
to final na história do projeto, e estu-
dei com professores que acreditavam 
genuinamente nisso. Esse conjunto de 
ideias influenciou de forma tão profun-
da o modo como pensamos a ativida-
de de projetar que, às vezes, é difícil se 
desembaraçar dele. Só agora começa-
mos a ver que é possível avançar além 
do modernismo. Aqui, o estilo dos pro-
jetos não será a principal preocupação, 
mas também não podemos pensar no 
processo isoladamente. 
Recentemente, a formação de pro-
jetistas saiu de um período em que a 
história era tratada como merecedora 
de estudo acadêmico, mas com pou-
ca ligação com o presente. Ainda bem 
que essa noção de modernismo como 
última palavra na atividade de projetar 
foi amplamente rejeitada, e esperamos 
que o estudante de hoje não só aprecie 
a obra histórica pelo valor intrínseco, 
como também a use para embasar pro-
jetos contemporâneos. 
A formação de projetistas tem algu-
mas características muito comuns que 
transcendem os países e os campos 
de atividade. Tipicamente, as escolas 
usam o ateliê físico e conceituai como 
principal mecanismo de ensino. Em 
termos conceituais, o estúdio é um pro-
cesso de aprender fazendo, no qual os 
alunos recebem uma série de proble-
mas de projeto para resolver. Assim, 
1 Introdução 19 
aprendem a projetar principalmente na 
prática, em vez de empregar estudos 
ou análises. Parece quase impossível 
aprender a projetar sem pôr a mão na 
massa. No entanto, as ideias deste livro 
podem ser um recurso complementar. 
Um dos pontos fracos do estúdio tradi-
cional é que os alunos, por dar muita 
atenção ao produto final do trabalho, 
deixam de refletir suficientemente 
sobre o processo. Em termos físicos, o 
estúdio é o lugar onde os alunos se reú-
nem e trabalham sob a supervisão dos 
professores. Muitas vezes se pressupõe 
que o estúdio reproduz um escritório 
de projetistas profissionais naquele 
campo de atividade. No entanto, aqui 
um dos problemas perenes é o fato de 
ser dificílimo reproduzir na universi-
dade boa parte do mundo profissional 
real. Especificamente, em geral não há 
clientes com problemas reais, dúvidas, 
orçamentos e restrições de prazo. 
Portanto, muitas vezes é difícil para 
os alunos desenvolver um processo que 
lhes permita relacionar-se adequada-
mente com as outras partes interessa-
das no projeto. Em vez disso, para eles 
é mais fácil desenvolver, de forma mui-
to pessoal, processos autorreflexivos 
que visam principalmente satisfazer a 
si mesmos e, talvez, aos professores. 
Assim, é fácil o estúdio didático trans-
formar-se num lugar fantasioso e dis-
tante das necessidades do mundo real 
onde os alunos trabalharão quando se 
formarem. No processo, isso tende a 
distorcer não só o equilíbrio de habili-
dades como também o conjunto de valo -
res que os alunos adquirem. Hubbard 
mostrou, por exemplo, que, a respeito 
20 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
da arquitetura, os planejadores urba-
nos tendem a adquirir um conjunto de 
valores diferente do público que repre-
sentam e ao qual servem (Hubbard, 
1996). Do mesmo modo, Wilson mos-
trou que os arquitetos usam sistemas 
de avaliação de edificações diferentes 
de outras pessoas (Wilson, 1996). Ela 
também mostrou que essa tendência é 
adquirida durante a formação. O mais 
perturbador é que esse trabalho tam-
bém revelou uma forte correlação entre 
as preferências de cada escola de arqui-
tetura e que essas preferências estão 
vinculadas ao estilo. Quase com cer-
teza, as escolas de projeto não visam a 
esses efeitos, de modo que isso talvez 
revele alguns problemas importantes 
do conceito de formação de projetistas 
por meio do ateliê de projeto. 
Neste livro, veremos a quantas 
influências deve expor-se o projetista 
e quantos argumentos existem sobre a 
importância relativa dessas influências 
na prática. Provavelmente, a formação 
do projetista, assim como a própria 
atividade de projetar, sempre serão 
controvertidas. Desenvolveram-se tra-
dições que mostram variações estrutu-
rais não só entre países, como também 
entre os vários campos de atividade. 
Até que ponto os vários campos 
usam o mesmo processo é tema de 
considerável discussão. O fato de que 
os projetistas formados em cada um 
desses campos tendem a ter uma visão 
diferente dos problemas é menos con-
trovertido. Os projetistas de móveis 
afirmam que conseguem distinguir as 
peças criadas por arquitetos das proje-
tadas por quem se forma em projeto de 
mobiliário. Alguns dirão que os arqui-
tetos projetam móveis que se acomo-
dem ao espaço sem obstruí-lo; outros 
dirão que os arquitetos simplesmente 
não entendem a natureza dos materiais 
usados nos móveis e, por isso, montam-
nos como montariam uma edificação. 
Hoje, admite-se que o setor de cons-
trução civil do Reino Unido é dividido 
e conflituoso demais, e que os vários 
especialistas e empreiteiros envolvidos 
tendem a ser beligerantes, enquanto os 
clientesprefeririam que fossem coope-
rativos. Um relatório recente sugeriu 
que uma solução seria formar todos 
eles num tipo de curso universitário 
comum que só mais tarde permitisse 
a especialização (Bill, 1990). Essa ideia, 
embora bem-intencionada, tem uma 
falha fundamental. Ela supõe que haja 
um reservatório de alunos de 18 anos 
com mente e personalidade mais ou 
menos vazias que se sentiriam atraí-
dos por um curso desses. Na verdade, 
sabemos que a verdade é bem diferen-
te. Pouquíssimos candidatos à universi-
dade se matriculam em cursos de m ais 
de uma área do setor de construção. Do 
mesmo modo, pouquíssimos alunos 
tentam estudar mais de um campo da 
atividade de projetar. Portanto, embora 
pareça que a arquitetura e o desenho 
industrial têm uma relação m uito ínti-
ma, há pouco contato entre os campos. 
O britânico Richard Seymour, dese-
nhista industrial de fama internacio-
nal, não se surpreende com isso. 
Embora algumas obras arquitetônicas 
e alguns desenhos industriais pareçam 
muito próximos, na verdade é a ponta do 
galho da árvore da arquitetura que roça 
uma folha da extrem idade d a árvore do 
desenho industr ial. Te ndemos a pensa r 
q ue são muito pa recidos, mas não são. 
Basicamente, as ra ízes são complet amente 
difere ntes. (Lawson, 1994a) 
Para Richard Seymour, a separação 
entre essas profissões começa mui-
to cedo e, de modo importantíssimo, 
antes do período de formação superior 
que poderia ser responsabilizado pela 
linha divisória. A opinião dele é que 
essas "raízes" são lançadas muito antes 
e que, quando selecionamos a nossa 
profissão, efetivamente a escolha já 
foi feita. Ele observa que a maioria dos 
desenhistas industriais tem um histó-
rico de realizações em ofícios mais prá-
ticos, como o artesanato com metal e 
madeira: "O desenhista industrial está 
acostumado a trabalhar com entidades 
físicas e com a natureza dos materiais, 
e as vivencia com a visão e o tato". 
O sistema inglês de educação 
secundária pode agravar essa dificul-
dade, porque os alunos têm de escolher 
apenas quatro matérias, em média, 
para estudar. E as universidades exi-
gem matérias específicas para con-
ceder vagas em cada curso. Portanto, 
quem não estudou matemática pode 
conseguir vaga para estudar arquite-
tura, mas é quase certo que a mesma 
universidade não concederá a essa pes-
soa uma vaga para estudar engenha-
ria civil. Portanto, a especialização dos 
alunos já começa na escola secundária. 
Seja em razão do sistema educa-
cional, seja pela própria natureza dos 
alunos, que os leva a fazer escolhas, o 
clima e as normas sociais das salas de 
aula, dos estúdios e laboratórios dos 
1 Introdução 21 
departamentos de arquitetura, enge-
nharia civil e desenho industrial das 
universidades são diferentes desde o 
princípio. Os alunos falam e se ves-
tem de forma diferente e têm imagens 
diferentes de si mesmos e da vida que 
os espera. Portanto, é preciso cautela 
ao pressupor que seria possível con-
siderar todos os campos da atividade 
de projetar dividindo o mesmo terre-
no. O certo é que projetar é uma ati-
vidade mental distinta, e neste livro 
examinaremos progressivamente as 
suas características. No entanto, tam-
bém descobriremos que a atividade de 
projetar pode ser bem variada e que os 
projetistas bem-sucedidos empregam 
processos bastante diferentes, seja 
qual for a sua formação. 
1.3 Tecnologias 
para projetar 
Este capítulo começou com uma rápi-
da abordagem de algumas diferenças 
entre a maneira de projetar de esti-
listas de moda e de engenheiros civis. 
Outra diferença importantíssima entre 
eles é a tecnologia que precisam conhe-
cer e usar para atingir os seus fins. Os 
projetistas não decidem apenas o efei-
to que querem obter; também têm de 
saber como obtê-lo. Assim, o nosso 
engenheiro civil precisa entender as 
propriedades estruturais do concreto 
e do aço, enquanto o nosso estilista de 
moda tem de avaliar as característi-
cas dos vários tecidos. Mais uma vez, 
essa é uma caricatura simples, já que 
ambos têm de saber muito mais do que 
22 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
isso, mas a questão é demonstrar que 
os seus conhecimentos tecnológicos 
têm de ser pertinentes ao seu campo. 
Tradicionalmente, tendemos a usar os 
produtos finais dos projetos para dife-
renciar os projetistas. Assim, um clien-
te pode procurar um tipo de projetista 
para fazer uma ponte, outro para uma 
edificação, outro ainda para uma cadei-
ra etc. 
Muitos projetistas se interessam por 
outros campos além daquele em que se 
formaram, como o famoso arquiteto 
Mies van der Rohe, que projetou uma 
cadeira para o Pavilhão Alemão da 
Exposição Internacional de Barcelona 
de 1929, que até hoje está presente em 
saguões de bancos e hotéis do mundo 
inteiro. Na verdade, poucos projetistas 
são formados em mais de um campo, 
como o muito elogiado arquiteto e enge-
nheiro Santiago Calatrava. Alguns são 
até difíceis de classificar, como Philippe 
Starck, que projeta edificações, interio-
res, móveis e aparelhos domésticos. É 
interessante que algumas invenções 
mais famosas dos tempos modernos 
foram criadas por pessoas que não se 
formaram especificamente no cam-
po ao qual deram a sua contribuição 
(Clegg, 1969}: 
Invenção Inventor 
Aparelho de Vendedor de 
barbear rolhas 
Filme Kodachrome Músico 
Esferográfica Escu ltor 
Telefone Coveiro 
automático 
Parquímetro Jornalista 
Disco LP Engenheiro de 
televisão 
Parece que classificar a atividade de 
projetar de acordo com o produto final 
é pôr a carroça adiante dos bois, pois 
a solução é formada pelo processo de 
projeto e não existia antes dele. A ver-
dadeira razão para classificar a ativida-
de desse modo não tem tanto a ver com 
o processo, mas é um reflexo da nos-
sa tecnologia cada vez mais especiali-
zada. Os engenheiros não diferem dos 
arquitetos só por usar um processo de 
projeto diferente; o mais importante é 
que conhecem exigências e materiais 
diferentes. Infelizmente, é fácil esse 
tipo de especialização tornar-se uma 
camisa de força para os projetistas, 
dirigindo o seu processo mental para 
uma meta predefinida. Portanto, é mui-
to fácil para o arquiteto pressupor que 
a solução para o problema do cliente 
seja uma nova edificação. Muitas vezes 
não é! Se não tomarmos cuidado, a for-
mação do projetista pode restringir, em 
vez de aprimorar, a capacidade de pen-
sar de forma criativa. 
A fábula do cientista, do engenhei-
ro, do arquiteto e da torre da igreja 
ilustra esse fenômeno. Os três estavam 
diante da igreja discutindo a altura da 
torre quando um lojista local que vinha 
passando sugeriu uma competição. Ele 
se orgulhava muito do novo barômetro 
que estava à venda na loja e, para pro-
movê-lo, ofereceu um prêmio a quem 
conseguisse descobrir com mais exa-
tidão a altura da torre usando um dos 
seus barômetros. O cientista mediu cui-
dadosamente a pressão barométrica no 
pé e no alto da torre e, pela diferença, 
calculou a altura. O engenheiro, desde-
nhando essa técnica, subiu até o alto, 
largou o barômetro e mediu o tempo da 
queda. No entanto, foi o arquiteto que, 
para surpresa de todos, encontrou a 
resposta mais exata. Ele simplesmente 
entrou na igreja e ofereceu o barômetro 
ao encarregado, caso o deixasse exami-
nar o projeto original da igreja. 
Muitos problemas de projeto tam-
bém podem ser submetidos a trata-
mentos igualmente variados, mas é 
raro que os clientes tenham a perspicá-
cia do nosso lojista. Examinemos rapi-
damente a situação. Imaginemos que 
uma companhia ferroviária oferece, há 
muitos anos, um serviço de alimenta-
ção em trens selecionados e agora des-
cobriu que essa parte do negócio vem 
dando prejuízo. O que fazer? Uma agên-
cia de publicidade sugeriria a criação de 
uma imagem inteiramente nova, com 
os alimentos reembalados e anuncia-
dos de forma diferente. Um desenhista 
industrial talvez achasseque o verda-
deiro problema é o projeto do vagão-
restaurante. Se pudessem receber e 
consumir a comida na cabine, sem ter 
de caminhar pelo trem, seria possível 
. . 
que os passageiros comprassem mais. 
É provável que um especialista em 
pesquisa de operações se concentre 
em descobrir se os vagões-restaurante 
estão nos trens certos etc. 
É bem possível que nenhum dos nos-
sos especialistas esteja certo. Será que 
a comida não era simplesmente pouco 
apetitosa e cara demais? Na verdade, 
o mais provável é que todos os espe-
cialistas tenham alguma contribuição 
a dar ao projeto de solução. O perigo é 
que cada um esteja condicionado pela 
sua formação e pela tecnologia de pro-
1 Introdução 23 
jeto que conhecem. As situações em 
que se projeta não variam apenas por-
que os problemas são dessemelhantes, 
mas também porque os projetistas cos-
tumam adotar abordagens diferentes. 
Neste livro, passaremos algum tempo 
discutindo tanto os problemas quanto 
as abordagens usadas ao se projetar. 
1.4 Projetar exige o quê? 
Talvez a maior fama de Barnes Wallis 
se deva à invenção, durante a guerra, 
da bomba de rebote imortalizada no 
filme The Dam Busters (Os demolidores 
de represas]. Mas as realizações da sua 
carreira foram muito além disso, com 
toda uma sucessão de projetos inova-
dores na aviação, como aeroplanos, 
hidroaviões e muitos itens menores. No 
entanto, aos 16 anos, Barnes Wallis não 
passou na prova final do estudo secun-
dário em Londres (Whitfield, 1975). É 
provável que isso tenha resultado da 
forma de educação heurística criada 
por Armstrong e usada no Christ's Hos-
pital, que pouco fazia para preparar os 
alunos para esse exame, mas se con-
centrava em ensiná-los a pensar. Bar-
nes Wallis recorda que "eu não sabia 
nada, só pensar, só pegar o problema 
e brigar com ele até resolvê-lo". Mais 
tarde, ele se formaria na Universidade 
de Londres num período curtíssimo de 
apenas cinco meses. 
Posteriormente, Barnes Wallis não 
se opunha a receber orientação técni-
ca, mas nunca pediu ajuda nos projetos 
propriamente ditos: "Quando queria a 
resposta de um problema cuja mate-
24 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
mática não conseguia resolver, busca-
va alguém que conseguisse [ ... ] nesse 
aspecto, eu pedia conselho e auxílio [ ... ] 
nunca contribuições para uma solução". 
Mesmo em tenra idade, foi a qualidade 
do pensamento de Barnes Wallis e o tipo 
de abordagem que dava aos problemas, 
tanto quanto os seus conhecimentos 
técnicos, que lhe permitiram produzir 
tantos projetos aeronáuticos originais. 
Para os muitos tipos de projeto que 
estamos considerando, é importante 
não apenas ter competência técnica, 
como também uma avaliação estéti-
ca bem-desenvolvida. Espaço, forma e 
linha, além de cor e textura, são as ver-
dadeiras ferramentas do ofício para o 
designer gráfico e o projetista industrial 
ou ambiental. O produto final desse 
tipo de projeto será sempre visível para 
o usuário, que pode também se mover 
dentro dele ou pegar o objeto projetado. 
O projetista precisa entender a nossa 
experiência estética, especialmente a 
do mundo visual, e, nesse sentido, divi-
de o território com o artista plástico. Por 
essa razão apenas, e há outras de que 
trataremos mais adiante, o projetista 
também tende a trabalhar de maneira 
muito visual. Quase sempre o projetista 
desenha, às vezes pinta e, com frequ-
ência, constrói maquetes e protótipos. 
A imagem arquetípica do projetista é 
de alguém sentado à prancheta. Mas o 
que fica claro é que ele exprime as suas 
ideias e trabalha de um modo muito 
gráfico e visual. Realmente, seria muito 
difícil tornar-se um bom projetista sem 
desenvolver a capacidade de desenhar 
bem. E, na verdade, muitas vezes os 
desenhos dos projetistas são belíssimos. 
Às vezes, esses desenhos tornam-
se objetos de arte por direito próprio e 
são expostos ao público. Deixaremos 
para mais tarde a discussão de por que 
a prática de projetar não deveria ser 
considerada um equivalente psicológi-
co da criação artística. Por enquanto, 
basta dizer que projetar exige mais do 
que apenas apreciação estética. Quan-
tos críticos de projetos, mesmo os que 
têm percepção mais penetrante, acham 
projetar mais fácil do que criticar? 
Talvez não seja possível fazer uma 
lista completa das áreas do conheci-
mento necessárias para os projetistas, 
mas tentaremos chegar perto disso no 
final do livro. No entanto, deveríamos, 
pelo menos, apresentar aqui outro con-
junto de habilidades de que os proje-
tistas necessitam. A imensa maioria 
dos artefatos que projetamos é criada 
para grupos específicos de usuários. Os 
projetistas precisam entender um pou-
co a natureza desses usuários e da sua 
necessidade, seja em termos da ergo-
nomia das cadeiras ou da semiótica da 
comunicação visual. Mais recentemen-
te, junto com o reconhecimento de que 
o processo de projeto propriamente 
dito deveria ser estudado, a formação 
dos projetistas passou a incluir mate-
rial das ciências sociais e comporta-
mentais. Os projetistas, porém, não são 
mais cientistas sociais do que artistas 
plásticos ou tecnólogos. 
Este livro não trata de ciência, arte 
ou tecnologia, mas o projetista não 
pode fugir à influência dessas três cate-
gorias muito amplas de esforço intelec-
tual. Uma das dificuldades essenciais e 
fascinantes de projetar é a necessidade 
de adotar tantos tipos diferentes de 
pensamento e conhecimento. O cien-
tista consegue trabalhar perfeitamen-
te sem ter sequer a mínima noção de 
como os artistas pensam, e estes, por 
sua vez, com certeza não dependem do 
método científico. Para os projetistas, 
a vida não é tão simples; eles têm de 
avaliar a natureza tanto da arte quan-
to da ciência e, além disso, ter capaci-
dade de projetar. Então, essa atividade 
de projetar é o quê, exatamente? Isso 
temos de deixar para o próximo capítu-
lo, mas já podemos ver que ela envolve 
um processo mental sofisticado, capaz 
de manipular muitos tipos de infor-
mações, misturando-os num conjunto 
coerente de ideias e, finalmente, geran-
do alguma concretização dessas ideias. 
Normalmente, essa concretização 
assume a forma de um desenho, mas, 
como já vimos, também pode ser um 
novo cronograma. É o processo, e não 
o produto final do projeto, que mais nos 
interessa neste livro. 
1.5 Projetar como um 
tipo de habilidade 
Projetar é uma habilidade altamente 
complexa e sofisticada. Não é um talen-
to místico concedido apenas aos que 
têm poderes recônditos, mas uma habi-
lidade que tem de ser aprendida e prati-
cada, como se pratica um esporte ou se 
toca um instrumento musical. Conside-
remos então os dois trechos seguintes: 
Dobre os joelhos de leve e, enquanto a 
parte superior do corpo se inclina na d ire-
1 Introdução 25 
ção da bola, evite curvar demais a cintura . 
Os braços se estendem por inteiro, mas 
com naturalidade, na direção da bola, sem 
nenhuma grande sensação de tentar atin-
gi-la[ ... ] mova o taco para trás com o braço 
esquerdo reto, deixando o cotovelo direito 
se dobrar contra o corpo[ ... ] a cabeça deve 
se manter acima da bola [ ... ] a cabeça é o 
pivô fixo em torno do qual o corpo e o mo-
vimento giratório devem acontecer. 
Lee Trevino (1972), / Can Help Your Game 
Mantendo os lábios fechados de leve, es-
tique-os um pouco na direção dos cantos, 
como num meio-sorriso, tomando cuidado 
para não virá-los para dentro no processo. 
O "sorriso", talvez bem sardônico, deve re-
puxar as bochechas contra os dentes nas 
laterais, e a ação muscular produzirá uma 
firmeza dos lábios perto dos cantos. Agora, 
ao soprar pela embocadura na direção 
da borda externa, a expiração criará uma 
pequena abertura no meio dos lábios e, 
quando o jato de ar assim formado atingir 
a borda externa, a cabeça da flauta soará . 
F. B. Chapman (1973), F/ute Technique 
Esses dois trechos vêm de livros 
sobre habilidades. As duas são habili-dades que passei a vida toda sem con-
seguir aperfeiçoar: jogar golfe e tocar 
flauta. Os meus exemplares folheadís -
simos desses livros me sugerem para 
onde devo voltar a minha atenção. Os 
dois autores se concentram em dizer 
aos leitores como é fazer a coisa certa. 
Alguns podem pegar um taco de gol-
fe e balançá-lo naturalmente, ou tirar 
um lindo som da flauta. Para eles, tal-
vez esses livros não sejam muito úteis, 
mas, para a imensa maioria, a habili-
dade tem de começar a ser adquirida 
dando atenção aos detalhes. Faz parte 
da própria natureza das habilidades 
altamente desenvolvidas praticá-las de 
forma inconsciente. Os golfistas mais 
26 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
hábeis não pensam no balanço do taco, 
mas no campo, no tempo e nos adversá-
rios. Para tocar bem, o flautista tem de 
esquecer as técnicas de embocadura e 
controle da respiração e os sistemas de 
digitação, e concentrar-se em interpre-
tar a música como o compositor preten-
dia. Não seria possível dar expressão à 
música com a cabeça cheia de conselhos 
de Chapman sobre os lábios. É a mesma 
coisa na hora de projetar. Provavelmen-
te, trabalhamos melhor quando pensa-
mos menos sobre a técnica. No entanto, 
em primeiro lugar, os iniciantes têm de 
analisar e praticar todos os elementos 
da sua habilidade, e devemos nos lem-
brar de que até os golfistas e músicos 
profissionais mais talentosos se benefi-
ciam das lições durante toda a carreira. 
Embora estejamos acostumados à 
ideia de que habilidades físicas como 
andar de bicicleta, nadar e tocar instru-
mentos musicais tenham de ser apren-
didas e praticadas, é mais difícil admitir 
que o pensamento pode exigir atenção 
semelhante, como sugerido pelo famo-
so filósofo britânico Ryle (1949): "O 
pensamento é, em grande parte, uma 
questão de treino e habilidade". 
Mais tarde, o psicólogo Bartlett 
(1958) refletiu essa noção: "Pensar deve-
ria ser tratado como um tipo de habili-
dade complexa de alto nível". 
Mais recentemente, houve muitos 
escritores que exortaram os leitores a 
praticar essa habilidade de pensar. Um 
dos mais notáveis, Edward de Bano 
(1968), resume a mensagem desses 
autores: "No todo, tem de ser mais 
importante ser hábil ao pensar do que 
se encher de fatos". 
Antes que possamos estudar ade-
quadamente como pensam os pro-
jetistas, precisamos desenvolver um 
entendimento melhor da natureza e 
das características dos problemas e 
das soluções dos projetos. As duas pri-
meiras partes do livro vão examinar 
esse território antes da terceira seção 
principal sobre o pensamento ao proje-
tar. O livro como um todo dedica-se a 
desenvolver a ideia de que pensar para 
projetar é uma habilidade. Sem dúvi-
da, é uma habilidade muito complexa e 
sofisticada, mas que ainda assim pode 
ser analisada, decomposta, desenvol-
vida e praticada. Entretanto, no final, 
para obter o melhor resultado, os pro-
jetistas precisam fazer como os golfis-
tas e flautistas. Têm de esquecer tudo 
o que lhes ensinaram sobre a técnica e 
simplesmente agir! 
2 
A mudança do papel 
do projetista 
A abelha envergonha muitos arquitetos ao construi r os seus favo s, mas 
o que distingue o pior arquiteto da melhor abe lha é que o arquiteto 
ergue a sua estrutura na imaginação antes de erigi- la na realidade. No 
final de todo processo de trabalho, obtemos um result ado que, e m 
pri ncípio, já existia na imaginação do trabalhador. 
Karl Marx, O Capital 
A arquitetura nos dá oportunidades extraordinárias de servi r à co-
munidade, aprimorar a paisagem, renovar o ambient e e fazer a 
humanidade avançar; entretanto, o arquiteto be m-sucedido p recisa 
de treinamento para superar essas armadilhas e começa r a ganha r di-
nheiro de verdade. 
Stephen Fry, Paperweight 
2.1 Projeto vernacular ou artesanal 
No mundo industrializado, projetar tornou-se uma atividade 
profissional. Hoje, há uma gama variada de projetistas, todos 
formados e treinados para criar objetos com propósitos bem 
específicos. Há os designers gráficos, que organizam a miríade 
de imagens que vemos; os desenhistas industriais, que criam 
os itens que usamos na vida cotidiana; e os arquitetos, que 
projetam as edificações onde moramos e t rabalhamos. Hoje, 
na universidade, é possível fazer cursos de projeto cenográfi-
co, urbano e paisagístico, além de design de interiores, têxtil e 
de moda, e é claro que há cursos de engenharia civil e estr u-
tural, elétrica e eletrônica, mecânica, química e de processos. 
Assim, parece que há um projetista ou designer formado na 
28 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
universidade para projetar cada arti-
go que compramos, consumimos ou 
habitamos. No entanto, nem sempre 
foi assim, e em muitas sociedades ain-
da não é. A atividade de projetar que 
conhecemos no mundo industrializado 
é uma ideia relativamente recente. 
Há alguns anos, um grupo de alu-
nos meus do primeiro ano de arqui-
tetura da Universidade de Sheffield 
trabalhou num projeto cujo objetivo 
era fazê-los pensar sobre o proces-
so de projeto. Esse exercício foi criado 
especificamente para fazer os alunos 
se concentrarem no processo, e não no 
produto, e, por essa razão, não envol-
via edificações. Em vez disso, os alunos 
tiveram de trabalhar em grupo para 
Fig. 2.1 
Parte de uma máquina de bolinhas de 
gude projetada por um grupo de alunos 
de arquitetura usando um processo muito 
consciente 
projetar uma máquina que processas-
se bolinhas de gude (Fig. 2.1). Com um 
copinho plástico, nove bolinhas eram 
inseridas numa das pontas da máqui-
na, que, depois de determinado perío-
do, teria de devolver duas, três e quatro 
bolinhas, respectivamente, em mais 
três copinhos plásticos. Os alunos tam-
bém teriam de registrar e, mais tarde, 
analisar como tomaram as decisões e 
como interagiram entre si durante o 
processo de projeto. Durante o proje-
to, o estúdio ficou muito barulhento, 
não só com os choques das bolinhas 
de gude durante os testes e o aprimo-
ramento das máquinas, como tam-
bém com as discussões surgidas sobre 
como poderiam ou deveriam ser feitos 
os aperfeiçoamentos. Inevitavelmente, 
os projetos, em sua maioria, começa-
ram complicados e pouco confiáveis, e, 
aos poucos, os grupos foram avançan-
do rumo a máquinas mais simples e 
confiáveis. Em geral, as soluções mais 
confiáveis eram as que tinham poucas 
partes móveis, usavam poucos mate-
riais diferentes e eram mais fáceis de 
construir. Como costuma acontecer, 
a aparência dessas soluções também 
tende a ser agradável, e o seu funciona-
mento se explica visualmente. 
Certa noite nevou muito e, na 
manhã seguinte, os alunos, de forma 
bem espontânea, decidiram largar o 
trabalho e construir um iglu numa pra-
ça vizinha (Fig. 2.2). O iglu foi um suces-
so. Manteve-se firme e podia acomodar 
umas dez pessoas, com a temperatura 
interna bem acima do ar ambiente. Na 
verdade, o iglu foi tão bem construído 
que chamou a atenção da estação de 
rádio local, que veio fazer uma entre-
vista conosco lá dentro. 
O mais notável, porém, foi a mudan-
ça do processo. Lá fora, na praça, os 
alunos deixaram para trás não apenas 
as máquinas de bolas de gude, mas as 
discussões sobre projetos. Na mesma 
hora e sem nenhuma deliberação, pas-
saram do modo de pensar muito auto-
consciente e introspectivo estimulado 
pelo exercício para uma abordagem 
natural, desinibida e com base na ação. 
Não houve discussões nem discor-
dâncias prolongadas sobre a forma, o 
local, o tamanho, nem mesmo sobre a 
construção do iglu, e é claro que não 
se fez nenhum desenho. Eles simples-
mente foram lá e construíram. Na 
verdade, na sua consciência coletiva, 
como se pode dizer de forma um tanto 
imaginosa, esses alunos tinham mais 
ou menos a mesma imagem comum 
de iglu. Nesse aspecto, o seu compor-
tamento tem semelhança muito maior 
com a maneira esquimó de se abrigar 
do que com o papel do arquiteto para 
2 A mudançado papel do projetista 29 
o qual estavam todos sendo formados. 
Na verdade, a imagem de iglu que esses 
alunos tinham em comum e concreti-
zaram com êxito não era inteiramente 
exata nos detalhes, pois, com os seus 
pressupostos ocidentais, eles constru-
íram as paredes em camadas horizon-
tais, enquanto a forma de construção 
esquimó costuma ser numa rampa em 
espiral, contínua e ascendente (Fig. 2.3). 
Quando o iglu ficou pronto, a forma-
ção teórica dos alunos voltou a assumir 
o controle. Houve muita discussão sobre 
a resistência à tração e à compressão da 
neve compactada. É conhecida a dificul-
dade de construir arcos e cúpulas com 
materiais de baixa resistência à tra-
ção. Também se percebeu que a neve, 
embora fria ao toque, é um isolante tér-
mico muito eficiente. Na verdade, seria 
muito improvável ouvir uma discussão 
parecida entre esquimós. Em condições 
normais, os iglus são construídos de 
maneira vernacular. Para o esquimó, 
não há um problema a resolver com um 
projeto, mas sim uma forma tradicional 
Fig. 2.2 
Os mesmos alunos de 
arquitetura projetaram e 
construíram um iglu, mas 
usaram uma abordagem 
nada autoconsciente 
30 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
de solução com variações que se adap-
tam a circunstâncias diferentes, sele-
cionadas e construídas sem pensar nos 
princípios envolvidos. 
No passado, muitos objetos foram 
sistematicamente produzidos com pro-
jetos muito sofisticados e com a mesma 
falta de compreensão da base teórica. É 
comum chamar esse procedimento de 
"projeto de ferreiro", porque o artesão, 
tradicionalmente, projetava os objetos 
enquanto os fazia, sem desenhos técni-
cos, baseado em padrões antigos pas-
sados de geração em geração. Há uma 
descrição fascinante desse tipo de pro-
jeto no livro The Wheelwright's Shop (A 
oficina do construtor de carroças], de Geor-
ge Sturt (Sturt, 1923}. Em 1884, com a 
morte do pai, Sturt se viu repentina-
mente encarregado da oficina de cons-
trução de rodas e carroças. No livro, ele 
recorda a luta para compreender "um 
ofício popular realizado com métodos 
populares", segundo a sua descrição. 
Fig. 2.3 
Método tradicional de 
construção de iglus 
Aqui, interessa-nos especificamen-
te a dificuldade de Sturt com o forma-
to côncavo das rodas de carroça. Ele 
logo percebeu que as rodas dos veí-
culos puxados a cavalo eram sempre 
construídas com um formato bastante 
elaborado e semelhante ao de um pires, 
mas a razão disso lhe escapava (Fig. 2.4). 
Pela descrição que faz, podemos per-
ceber que os operários de Sturt traba-
lharam a vida inteira com aquela rara 
combinação de habilidade construtiva 
e ignorância teórica tão característica 
desse tipo de artesão. Assim, durante 
muitos anos, ele manteve a tradição de 
construir essas rodas sem, na verdade, 
entender por quê. Sturt percebia que a 
construção da roda em forma de prato 
devia ser muito mais complexa do que 
a da roda plana. No entanto, o projeto 
exigia ainda outros detalhes complexos 
para que as rodas cambassem para fora 
e convergissem para a frente (Fig. 2.5). 
Assim, não surpreende que ele não se 
contentasse em permanecer na igno-
rância das razões por trás do projeto. 
Primeiro, Sturt suspeitou que a for-
ma de prato servia para dar à roda uma 
direção para se distorcer quando o aro 
externo de ferro quente se encolhesse 
ao esfriar, mas Jenkins (1972) mostrou 
que as rodas em forma de prato pre-
cederam o uso dos aros de ferro. Outra 
razão que ocorreu a Sturt foi a van-
tagem obtida com o alargamento da 
parte superior da carroça, permitindo 
assim que cargas maiores pudessem ser 
transportadas. Era possível conseguir 
isso porque a parte da roda em forma de 
prato que transfere a carga do eixo para 
2 A mudança do papel do projetista 31 
a estrada tem de ser vertical e, assim, a 
metade superior da roda se inclina para 
fora. Talvez isso tivesse mais validade 
do que Sturt percebia, porque, em 1773, 
uma lei restringiu a bitola dos veícu-
los de rodas grossas a um máximo de 
1,73 m. Embora as rodas de carroça em 
forma de prato fossem finas o bastante 
para não serem atingidas pela legisla-
ção, é provável que as estradas tenham 
ficado tão cavadas pelos veículos de 
rodas mais grossas que as carroças de 
bitola mais larga tenham tido que rodar 
em terreno acidentado. 
Finalmente, Sturt descobriu a razão 
para a forma de prato que ele achou 
Fig. 2.4 
A roda de carroça dos 
veículos puxados a cavalo 
era construída com a forma 
complexa de um pires 
Ponta de eixo 
Fig. 2.5 
O eixo tinha de ser inclinado para 
baixo, para permitir que a roda da 
carroça transferisse a carga para 
o solo de forma quase vertical, 
e depois inclinado para a frente, 
de modo a evitar que a roda se 
soltasse 
Eixo 
Principal 
o 
Metade da Metade da 
vista superior vista de e levação 
32 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
que seria a "verdadeira". A forma con-
vexa da roda era capaz não apenas de 
suportar a carga vertical, como tam-
bém o impulso lateral causado pelo 
andar natural do cavalo, que tende a 
jogar a carroça de um lado para o outro 
a cada passo, mas esse não é, de jei-
to nenhum, o quadro inteiro. Desde 
então, vários escritores comentaram a 
análise de Sturt, e Cross (1975), espe-
cificamente, destacou que a roda em 
forma de prato também precisava de 
inclinação para a frente. Para manter 
vertical a metade inferior da roda, o 
eixo tem de se inclinar para baixo na 
direção da roda. Isso, por sua vez, pro-
duz na roda a tendência a escorregar 
pelo eixo e se soltar, o que tem de ser 
contrabalançado inclinando o eixo 
de leve e, assim, virando a roda para 
dentro na frente. As forças resultantes 
da "inclinação para a frente" forçam a 
roda de volta ao eixo quando a carroça 
avança. Cross defende que essa incli-
nação é precursora da convergência 
usada nos carros modernos para faci-
litar as curvas. É provável que isso não 
seja exato porque, como argumentou 
Clegg (1969), na verdade, a convergên-
cia moderna é necessária para contra-
balançar a força lateral causada pelos 
pneus de borracha, inexistente nas 
rodas sólidas de carroça. 
Provavelmente, não há uma razão 
"verdadeira" e única para a forma de 
prato das rodas de carroça, mas sim 
um grande número de vantagens inter-
ligadas. Isso é bem característico do 
processo artesanal de projetar. Depois 
de muitas gerações de evolução, o pro-
duto final torna-se uma resposta ao 
problema totalmente integrada. Por-
tanto, quando se altera uma das par-
tes, o sistema completo pode falhar de 
várias maneiras. Esse processo tinha 
ótima serventia quando o problema 
permanecia estável durante muitos 
anos, como nos casos do iglu e da roda 
de carroça. No entanto, quando o pro-
blema muda de repente, é improvável 
que o processo vernacular ou artesanal 
produza resultados adequados. Se Sturt 
não conseguia entender os princípios 
envolvidos na forma de prato da roda 
de carroça, como reagiria ao desafio de 
projetar a roda de um veículo a vapor, 
ou mesmo de um veículo moderno com 
motor a gasolina e pneus de borracha? 
2.2 A profissionalização 
do ato de projetar 
No processo vernacular, o projetar é 
intimamente associado ao fazer. Os 
esquimós não precisam de arquitetos 
para projetar os iglus onde moram, e 
George Sturt oferecia um serviço com-
pleto de projeto e fabricação aos fre-
gueses que queriam rodas. No mundo 
ocidental moderno, a situação costuma 
ser bem diferente. Uma casa britânica 
média, com o seu conteúdo, constitui 
o produto final de uma série imensa 
de processos de projeto profissiona-
lizados. É provável que a própria casa 
tenha sido projetada por um arquiteto 
e se situa numa área designada como 
residencial por um planejador urba-
no. Lá dentro, a decoração, os tecidos, 
a mobília, as máquinas, os aparelhos 
foram todos criados por projetistas 
que, provavelmente, nunca sujaram 
as mãos com a fabricaçãodesses arte-
fatos. O arquiteto pode ter enlameado 
as botas no terreno ao conversar de vez 
em quando com o mestre de obras, mas 
não passou disso. Por que é assim? Essa 
separação entre projetar e fazer promo-
ve projetos melhores? Logo voltaremos 
a essa pergunta, mas vamos exami-
nar primeiro o contexto social dessa 
mudança do papel dos projetistas. 
Hoje, pode-se dizer que cerca de um 
décimo da população da Grã-Bretanha 
compõe-se de profissionais liberais. Em 
sua maioria, as profissões liberais que 
conhecemos hoje são fenômenos rela-
tivamente recentes e só começaram a 
crescer até a proporção atual durante o 
século XIX (Elliot, 1972). O Royal Institu-
te of British Architects [RIBA, Instituto 
Real de Arquitetos Britânicos] foi fun-
dado naquela época. Em 1791 já havia 
um "Architects' Club" e, mais tarde, 
surgiram várias Sociedades Arquitetô-
nicas. O processo inevitável de profis-
sionalização começara e, em 1834, foi 
fundado o RIBA. Essa entidade não era 
mais um clube ou sociedade apenas, e 
sim uma organização de homens com 
ideias semelhantes e a aspiração de 
criar, controlar e unificar padrões pro-
fissionais. A Carta Real de 1837 iniciou 
o processo de dar aos arquitetos uma 
boa posição social; finalmente, a cria-
ção de exames e registro lhes deu sta-
tus legal. Na verdade, até hoje, no Reino 
Unido, o próprio título de arquiteto é 
legalmente protegido. Era inevitável 
que todo esse processo de profissionali-
zação levasse à transformação da clas-
se dos arquitetos em elite exclusivista, 
2 A mudança do papel do projetista 33 
legalmente protegida e socialmente 
respeitada. Assim, a distância atual 
que separa arquitetos de construtores e 
usuários foi assegurada. Por essa razão, 
muitos arquitetos ficaram insatisfeitos 
com a criação do RIBA, e até hoje há os 
que defendem que as barreiras legais 
levantadas entre projetista e constru-
tor não produzem boa arquitetura. Nos 
últimos anos, o RIBA afrouxou muitas 
regras mais antigas, e hoje permite que 
os membros sejam diretores de empre-
sas de construção civil, publiquem 
anúncios e, em geral, se comportem de 
maneira mais comercial do que antes 
exigia o código de conduta. Na verda-
de, porém, o profissionalismo não dizia 
respeito aos projetos nem ao processo 
de projeto, mas à busca de controle e 
elevação social, e isso pode ser encon-
trado tanto nas profissões baseadas 
em projetos quanto nas outras. Não 
há dúvida de que esse controle levou 
a padrões cada vez mais elevados de 
formação e exame, mas se conduziu a 
uma prática melhor ainda é uma ques-
tão mais ampla. 
Hoje, a divisão de trabalho entre os 
que projetam e os que fazem tomou-se 
uma pedra fundamental da nossa socie-
dade tecnológica. Para alguns, pode 
parecer irônico que essa dependência 
que temos de projetistas profissionais 
se baseia, em boa parte, na necessidade 
de resolver os problemas criados pelo 
uso de tecnologia avançada. O proje-
to de uma cabana na montanha é uma 
proposta totalmente diferente de ofere-
cer moradia numa cidade barulhenta e 
congestionada. O terreno no centro da 
cidade pode trazer consigo problemas 
34 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
sociais de privacidade e comunida-
de, riscos à segurança, como a disse-
minação de incêndios ou de doenças, 
sem falar dos problemas de acesso ou 
poluição. A lista de dificuldades desco-
nhecidas para construtores de iglus ou 
cabaninhas na montanha é quase inter-
minável. Além disso, cada terreno no 
centro da cidade apresentará uma com-
binação diferente desses problemas. 
Essas situações complexas e variáveis 
parecem exigir a atenção de projetis-
tas profissionais experientes que, além 
de tecnicamente capazes, também são 
treinados para o próprio ato de tomar 
decisões durante os projetos. 
Christopher Alexander (1964) apre-
sentou uma das discussões mais lúci-
das e concisas acerca dessa mudança 
do papel do projetista. Ele defende 
que, quando a sociedade é submetida 
a mudanças rápidas, súbitas e cultu-
ralmente irreversíveis, é inevitável que 
a abordagem espontânea e artesanal 
do projeto dê lugar ao processo pro-
fissionalizado e autoconsciente. Essas 
mudanças podem resultar do contato 
com sociedades mais avançadas, seja 
na forma de invasão e colonização, 
seja pela infiltração insidiosa que se vê 
mais recentemente, causada pela aju-
da externa concedida aos países sub-
desenvolvidos. Aqui na Grã-Bretanha, 
a Revolução Industrial promoveu essa 
mudança. Os meios de produção meca-
nizados recém-descobertos passaram a 
ser o pivô cultural em tomo do qual a 
sociedade girou. As sementes do respei-
to pelas profissões liberais do século XIX 
e da fé na tecnologia do século XX foram 
plantadas. Mudanças nos materiais e 
na tecnologia disponíveis tomaram-se 
rápidas demais para serem acompa-
nhadas pelo processo evolucionário do 
artesão. Assim, o processo de projeto 
que conhecemos em tempos recentes 
não surgiu como resultado de um pla-
nejamento cuidadoso e voluntário, mas 
como reação a mudanças no contexto 
social e cultural mais amplo em que se 
projeta. O projetista especializado e pro-
fissional que produz desenhos com base 
nos quais outros constroem passou a 
ser uma imagem tão estável e conheci-
da que hoje vemos esse processo como 
a forma tradicional de projetar. 
2.3 O processo tradicional 
de projetar 
Devemos nos fazer as seguintes pergun-
tas: até que ponto esse novo processo 
tradicional de projetar nos beneficiou? 
Ele mudará? Na verdade, ele sempre 
sofreu um certo volume de mudança, 
e há sinais de que, atualmente, muitos 
projetistas buscam um novo papel na 
sociedade, embora ainda mal definido. 
Por que é assim? 
A princípio, a separação entre proje-
tar e fazer teve como efeito não apenas 
isolar os projetistas, como colocá-los no 
centro das atenções. O próprio Alexan-
der (1964) comentou essa evolução com 
bastante discernimento: 
O reconhecimento autoconsciente pelo 
artista de sua própria individualidade cau-
sa um efeito profundo no processo de cria r 
formas. Agora, cada forma é vista como o 
trabalho de um único homem, e o seu su-
cesso é uma realização só dele. 
Esse reconhecimento da realização 
individual pode dar origem facilmente 
ao culto do indivíduo. Em termos edu-
cacionais, isso levou ao sistema de ensi-
nar a projetar por meio de contratos de 
estágio. O jovem arquiteto era entregue 
aos cuidados de um renomado mes-
tre do ofício, na esperança de que, em 
consequência de um período extenso de 
serviço, a habilidade específica daquele 
mestre fosse passada adiante. Mesmo 
nas escolas de arquitetura, exigia-se dos 
alunos que projetassem à moda de um 
indivíduo específico. Para ter sucesso, os 
projetistas tinham de adquirir uma ima-
gem fácil de identificar, ainda vista nos 
retratos extravagantes de projetistas em 
livros e filmes. Os grandes arquitetos do 
movimento moderno, como Le Corbusier 
ou Frank Lloyd Wright, além de projetar 
edificações com um estilo de fácil identi-
ficação, comportavam-se e escreviam de 
forma excêntrica sobre o seu trabalho. 
Na Grã-Bretanha, no final do século XIX, 
os arquitetos descontentes com a influ-
ência crescente do RIBA defendiam que 
a arquitetura era uma arte individual e 
não devia ser regularizada e controlada. 
Kaye (1960) argumentou que, na verda-
de, esse período de profissionalização 
coincidiu com um período de rigidez do 
estilo arquitetônico. 
2.4 Projetar com desenhos 
A separação entre projetar e fazer tam-
bém resulta no papel central do dese-
nho. Como não é mais o artesão que 
realmente faz o objeto, o projetista tem 
de transmitir instruções aos que de fato 
2 A mudança do papel do projetista 35 
o farão. Primária e tradicionalmente, o 
desenho foi a forma mais popular de 
dar essas instruções. Nesse processo, o 
cliente não compra ma is o artigo aca-
bado, mas recebe um projeto, descrito 
mais uma vez e primariamentecom 
desenhos. Esses desenhos costumam 
ser chamados de "desenhos de apre-
sentação", ao contrário dos "desenhos 
de produção", feitos para a construção. 
No entanto, no contexto deste livro, 
é mais importante ainda o "desenho de 
projeto". Esse desenho não é feito pelo 
projetista para comunicar-se com os 
outros, e faz parte do próprio processo 
de pensamento que chamamos de pro-
jetar. Numa frase m uito feliz, Donald 
Schon (1983) descreveu o projetista 
como quem "conversa com o desenho". 
O papel do desenho é tão fundamen-
tal nesse processo de projeto que Jones 
(1970) descreve o processo inteiro como 
"projetar com desenhos". Em seguida, 
Jones discute os pontos fracos e fortes 
de um processo de projeto que depen-
de tanto do desenho. Comparado ao 
processo vernacular, o projetista que 
trabalha dessa maneira tem grande 
liberdade de manipulação. Partes da 
solução proposta podem ser ajustadas 
e as consequências, investigadas ime-
diatamente, sem o tempo e o custo de 
construir o produto final. O processo de 
desenhar e redesenhar poderia conti-
nuar até que todos os problemas que o 
projetista conseguisse ver fossem resol-
vidos. Segundo Jones, essa "amplitude 
perceptiva" muitíssimo maior permite 
que os projetistas façam muito mais 
inovações e mudanças fundamentais 
no mesmo projeto do que seria possí-
36 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
vel no processo vernacular, e resolvam 
os problemas criados pelo aumento do 
ritmo de mudanças da tecnologia e da 
sociedade. Assim, esse processo de pro-
jeto encoraja a experimentação e libera 
a imaginação criativa do projetista de 
maneira bastante revolucionária, dei-
xando o processo quase irreconhecível 
para o artesão vernacular. 
Embora tenha muitas vantagens cla-
ras em relação ao processo vernacular, 
projetar com desenhos não deixa de ter 
as suas desvantagens. De certa forma, 
o desenho é um modelo muito limitado 
do produto final do projeto, mas, mes-
mo assim, num mundo cada vez mais 
dependente da comunicação visual, ele 
parece convincente. O projetista pode 
ver no desenho como ficará o produto 
final; infelizmente, porém, nem sem-
pre pode ver como ele funcionará. O 
desenho é um modelo bastante exato e 
confiável da aparência, mas não neces-
sariamente do desempenho. Portanto, 
os arquitetos puderam projetar formas 
de moradia bastante novas, nunca antes 
construídas, assim que a tecnologia per-
mitiu os arranha-céus. O que os dese-
nhos não puderam necessariamente 
permitir que vissem foram os proble-
mas sociais que, anos depois, com os 
prédios em uso, se tomaram tão óbvios. 
Até a aparência dos projetos pode 
ser apresentada de forma enganosa 
pelos desenhos. O desenho que o proje-
tista opta por fazer enquanto cria tende 
a ser muito codificado e raramente está 
ligado à nossa vivência direta do pro-
jeto final. Por exemplo, é provável que 
os arquitetos trabalhem mais frequen-
temente com plantas baixas, represen-
tação muito pobre da vivência de se 
locomover dentro de uma edificação. 
Por todas essas razões, dedicamos mais 
adiante um capítulo inteiro ao papel do 
desenho no processo de projeto. 
2.5 Projetar com a ciência 
Conforme os projetos ficaram mais 
revolucionários e progressistas, as 
falhas do processo de projeto com dese-
nhos tornaram-se mais óbvias, prin-
cipalmente no campo da arquitetura. 
Ficou claro que, para continuar sepa-
rando o projetar do fazer, e também 
para manter o ritmo rápido de mudança 
e inovação, eram urgentemente neces-
sárias novas formas de criar modelos 
do projeto final. 
Foi exatamente essa preocupação 
que levou Alexander a escrever, em 
1964, a sua famosa obra Notes on the 
Synthesis of Form [Anotações sobre a sín-
tese da forma]. Ele defendia que éramos 
otimistas demais ao esperar resulta-
dos satisfatórios de um processo de 
projeto com base na prancheta. Como 
algumas horas ou dias de esforço por 
parte de um projetista substituiriam 
o resultado de séculos de adaptação e 
evolução incorporados ao produto ver-
nacular? Alexander propôs um méto-
do de estruturar problemas de projeto 
que permitiria aos projetistas ver uma 
representação gráfica da estrutura dos 
problemas não visuais. Essa obra teve 
um efeito extraordinariamente dura-
douro sobre o pensamento a respeito 
do método de projeto. Isso é mais notá-
vel ainda porque só há uma tentativa 
registrada de usar o método, e ela não 
resultou num sucesso óbvio (Hanson, 
1969). A razão do fracasso do método de 
Alexander vem dos pressupostos errô-
neos sobre a verdadeira natureza dos 
problemas de projeto, e isso discutire-
mos no próximo capítulo. No entanto, 
essa geração de metodologia do projeto 
para a qual o trabalho de Alexander é, 
hoje em dia, um símbolo, foi motivada 
pela inquietação comum aos projetistas 
acerca da inadequação dos seus mode-
los de realidade. Infelizmente, os novos 
modelos, muitas vezes emprestados da 
pesquisa operacional ou da psicologia 
comportamental, se mostrariam tão 
inadequados e inexatos quanto o pro-
jeto com desenhos (Daley, 1969). Tal-
vez a verdadeira razão da influência da 
obra de Alexander seja ter assinalado 
outra mudança no papel do projetista. 
A questão parecia não ser mais a pro-
teção da individualidade e da identida-
de dos projetistas, e sim o problema de 
exercer o "controle coletivo", segundo 
Jones, das atividades do projetista. De 
certa forma, o processo todo tinha de 
se expor mais à inspeção e à avaliação 
crítica. O modelo do método científico 
mostrou-se irresistível. Os cientistas 
tomavam explícitos não só os resulta-
dos, como também os procedimentos. 
O seu trabalho podia ser reproduzido 
e criticado, e os métodos estavam aci-
ma de suspeitas. Como seria bom se os 
projetistas seguissem um processo tão 
claro, público e aberto! Essa ideia levou 
muitos escritores a desenvolver mode-
los do processo de projeto propriamen-
te dito, e examinaremos alguns deles 
na próxima seção. Porém, com tudo 
2 A mudança do papel do projetista 37 
isso, qual é o papel do projetista na 
sociedade de hoje? 
2.6 Futuros papéis do 
projetista 
No nosso estado atual de incerteza, 
dificilmente seria válido ter uma opi-
nião definitiva sobre o futuro papel 
do projetista, ou mesmo do seu papel 
presente. Cross (1975) nos pede para 
pensar se estamos entrando agora 
numa sociedade pós-industrial que, 
consequentemente, necessita de um 
processo de projeto pós-industrial. Na 
verdade, a dificuldade dessa pergunta 
é como encarar a possibilidade de vida 
nesta sociedade. Em essência, a questão 
é o debate político sobre até que ponto 
queremos descentralizar os centros de 
poder da nossa sociedade. Alguns auto -
res louvam a iminente crise de energia 
como um empurrão importante para 
a volta à autossuficiência. Outros afir-
mam que a inércia do desenvolvimen-
to tecnológico é grande demais para 
ser detida e que encontraremos outros 
meios de obter formas centralizadas 
de energia. Assim, a opinião sobre o 
futuro papel dos projetistas está ine-
vitavelmente ligada ao tipo de direção 
que desejamos que a sociedade adote. 
Markus (1972) sugere três pontos de 
vista amplos que os projetistas de hoje 
podem adotar a respeito do seu papel 
na sociedade. 
Em essência, o primeiro papel é con-
servador, centrado na continuação do 
domínio das instituições profissionais. 
Nesse papel, os projetistas permane-
38 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
cem desligados dos clientes e daqueles 
que fazem. Aguardam passivamente 
a encomenda do cliente, produzem o 
projeto e saem de cena. Já há proble-
mas reais nessa abordagem. No caso 
da arquitetura, muitas vezes o cliente 
é um órgão do governo ou uma grande 
organização comercial, e, nesses casos, 
é comum os arquitetos serem emprega-
dos, e não assessores. Espera-se que o 
arquiteto que busca esse papel conser-
vador seja apoiado pelo RIBA, mas as 
entidades profissionais tendema reagir 
a ameaças ao seu papel redefinindo aos 
poucos esse mesmo papel (Elliot, 1972). 
Portanto, quando o papel tradicional 
do projetista de edificações é ameaça-
do pela obsolescência, pelas mudanças 
tecnológicas ou pela natureza mutável 
do cliente, os arquitetos podem buscar 
redefinir-se como líderes de uma equi-
pe multiprofissional ou recuar para 
o território mais antigo do projetista 
estético e funcional. Parece duvidoso 
que uma entidade profissional como 
o RIBA consiga continuar apoiando, 
durante muito tempo, tanto o profis-
sional autônomo geral quanto o fun-
cionário público assalariado. De várias 
maneiras, esse papel vem sofrendo 
recentemente uma dupla ameaça con-
siderável. Em muitos países, parece que 
o governo segue a liderança de Marga-
ret Thatcher e desmantela os depar-
tamentos de serviços profissionais do 
setor público, retratando as entidades e 
os institutos profissionais como prote-
cionistas, em vez de preocupados com 
o bem público. 
O contrário dessa abordagem con-
servadora é buscar ativamente diversas 
mudanças estruturais na sociedade, 
mas que também resultariam no fim 
do profissionalismo liberal que conhe-
cemos. Essa abordagem revolucionária 
levaria o projetista a associar-se dire-
tamente a grupos de usuários. Como 
também é provável que acredite numa 
sociedade descentralizada, esse tipo de 
projetista se sentirá mais feliz lidando 
com destituídos, a exemplo de morado-
res de áreas de favelas a serem elimi-
nadas, ou de revolucionários como as 
comunas autossuficientes. Nesse papel, 
o projetista abandona deliberadamen-
te a posição de independência e poder. 
Não se vê mais como líder, mas como 
ativista e porta-voz. Uma dificuldade 
significativa desse papel é que, por ser 
improvável que esse tipo de cliente/ 
grupo de usuários controle recursos 
valorizados fora da sua sociedade limi-
tada, o projetista perde toda a influên-
cia sobre outros projetistas, a não ser o 
poder do exemplo. 
O terceiro caminho, o do meio, fica 
entre esses dois extremos e é muito 
mais difícil de identificar em termos 
que não sejam vagos. Nesse papel, os 
projetistas continuam a ser especialis-
tas profissionais qualificados, mas ten-
tam envolver no processo os usuários 
dos projetos. Essa abordagem mais par-
ticipativa do projeto pode incluir várias 
técnicas relativamente novas, que 
vão de pesquisas públicas com jogos 
e simulações até os procedimentos 
recentes de projetar com o auxílio dos 
computadores. Todas essas técnicas 
incorporam a tentativa, por parte do 
projetista, de identificar e explicitar os 
aspectos fundamentais do problema 
e sugerir vias alternativas de ação a 
serem comentadas pelos participantes 
não projetistas. É provável que aqueles 
que seguem essa abordagem tenham 
abandonado a ideia tradicional de que o 
projetista individual domina o proces-
so, mas talvez ainda acreditem que têm 
2 A mudança do papel do projetista 39 
a oferecer certa habilidade especializa-
da de tomar decisões. Voltaremos aos 
problemas criados por essa aborda -
gem no final do livro, em dois capítulos 
especiais sobre projetar com os outros 
e projetar com computadores. 
3 
Mapeamento do 
processo de projeto 
As seis fases de um projeto: 
1. Entusiasmo 
2. Desilusão 
3. Pânico 
4. Busca do culpado 
5. Punição do inocente 
6. Elogios a quem não participou 
Cartaz na parede do Greater London Council Architects Department 
[Departamento de Arquitetura do Conselho da Grande Londres] 
(De acordo com Astragal, AJ, 22 de março de 1978) 
- Agora as provas - disse o Rei - e depois a pena . 
- Não! - disse a Rainha. - Primeiro a pena, depois as provas! 
- Oue maluquice - gritou Alice, tão alto que todos pularam - essa 
ideia de ter a pena primeiro! 
Lewis Carroll, Alice através do espelho 
3.1 Definições de projetar 
Até aqui, neste livro, não tentamos definir realmente o que é 
e o que não é projetar. Examinamos a variedade e a comple-
xidade do papel do projetista e vimos rapidamente como esse 
papel se desenvolveu com o tempo. Também examinamos um 
pouco da enorme variedade de tipos de projeto e discutimos 
em que dimensões variam. Buscar cedo demais uma definição 
de projetar pode facilmente levar a uma visão restrita e estrei-
ta. Para entender inteiramente a natureza do ato de projetar, é 
necessário buscar não só as semelhan-
ças entre as diversas situações em que 
se projeta, mas também reconhecer as 
diferenças bem reais. É inevitável que 
cada um de nós aborde esse entendi-
mento geral do ato de projetar partindo 
da nossa formação específica. 
Isso também fica muito visível 
quando os autores buscam uma defini-
ção abrangente de projetar. Que tipo de 
projetista daria a seguinte definição de 
projeto: "Solução ótima para a soma de 
necessidades verdadeiras de um con-
junto específico de circunstâncias"? 
É mais provável que essa definição 
seja ideia de um engenheiro ou de um 
designer de interiores? Faz sentido falar 
de "soluções ótimas" ou "necessida-
des verdadeiras" no caso do projeto de 
interiores? De fato, Matchett, que assim 
definiu projeto, tem formação em enge-
nharia (Matchett, 1968). Essa defini-
ção sugere pelo menos dois modos de 
variação das situações em que se pro-
jeta. O uso de "ótimo" indica que, para 
Matchett, é possível mensurar o resul-
tado do projeto em relação a critérios de 
sucesso estabelecidos. Esse talvez seja 
o caso do projeto de uma máquina cuja 
produção pode ser quantificada segundo 
uma ou mais escalas de medição, mas 
dificilmente se aplicaria a um projeto de 
cenografia ou de interiores. A definição 
de Matchett também supõe que todas 
as "necessidades verdadeiras" de uma 
circunstância podem ser listadas. Entre-
tanto, o mais frequente é que os proje-
tistas não tenham a mínima certeza de 
todas as necessidades de uma situação. 
Isso porque nem todos os problemas de 
um projeto dizem respeito a atividades 
3 Mapeamento do processo de projeto 41 
com o mesmo objetivo. Por exemplo, é 
muito mais fácil definir as necessidades 
a serem satisfeitas numa sala de aula do 
que numa sala de estar doméstica. 
Alguns pronunciamentos sobre pro-
jetos nos levariam a acreditar que essa 
diferença não é mesmo muito impor-
tante. Isso foi levado a extremos por 
Sydney Gregory (1966) no seu livro pio-
neiro sobre metodologia do projeto: "O 
processo de projeto é o mesmo, quer se 
trate do projeto de uma nova refinaria 
de petróleo, quer seja a construção de 
uma catedral, quer seja a redação da 
Divina Comédia de Dante". 
Talvez realmente Gregory esteja nos 
dizendo que, ao projetar ou escrever, 
ele, pessoalmente, usava um processo 
semelhante. Embora isso possa ter dado 
certo com Sydney Gregory, é imprová-
vel que funcionasse com Dante, que, 
até onde sabemos, não demonstrava 
interesse nenhum pela engenharia quí-
mica! O mais provável é que projetar 
envolva algumas habilidades tão gené-
ricas que poderíamos dizer, com sensa-
tez, que se aplicam a todos os tipos de 
prática, mas também parece provável 
que algumas habilidades são específi-
cas de certos tipos de projeto. Também 
seria sensato indicar que o equilíbrio de 
habilidades necessárias para cada tipo 
de projetista é diferente. 
Sem dúvida, todos os projetistas 
têm de ser criativos, e trataremos do 
pensamento criativo num capítulo 
mais adiante. Alguns projetistas, como 
os arquitetos, os designers de interiores 
e os desenhistas industriais, precisam 
de uma noção visual bem desenvolvida 
e, em geral, têm de desenhar bem. Tra-
42 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
tamos do projeto com desenhos em 
outro capítulo. É provável que outros 
projetistas mais próximos da engenha-
ria precisem de habilidade maior com 
números, e assim por diante. 
É claro que é possível chegar a uma 
definição de projeto que acomode tan-
to as características comuns quanto 
as distintas. Chris Jones (1970) chegou 
à definiçãode projeto que considerou 
"suprema": "Iniciar mudanças nas coi-
sas feitas pelo homem". 
Provavelmente, todos os projetistas 
concordariam que isso se aplica ao que 
fazem, mas será mesmo uma defini-
ção útil? Talvez seja genérica e abstrata 
demais para nos ajudar a entender o que 
é projetar. Precisamos mesmo de uma 
definição simples de projetar ou deverí-
amos aceitar que esse tema é complexo 
demais para se resumir em algo menor 
do que um livro? Talvez a resposta seja 
que nunca encontraremos uma defini-
ção única e satisfatória, mas que a busca 
pode ser muito mais importante do que 
a descoberta. Chris Jones (1966) já admi-
tiu que essa busca é difícil na primeira 
descrição que fez do que é projetar: "Rea-
lizar um ato de fé complicadíssimo". 
3.2 Alguns mapeamentos 
do processo de 
projeto 
Muitos autores tentaram mapear o 
caminho do processo, do início ao fim. 
A ideia comum a todos esses "mapea-
mentos" do processo de projeto é que 
ele se compõe de uma sequência de ati-
vidades distintas e identificáveis que 
ocorrem numa ordem previsível e com 
uma lógica identificável. À primeira 
vista, parece ser uma forma bastante 
sensata de analisar o processo de pro-
jeto. Em termos lógicos, parece que o 
projetista tem de fazer várias coisas 
em ordem para avançar dos primeiros 
estágios da abordagem do problema 
até os estágios finais, em que define a 
solução. Infelizmente, como veremos, 
esses pressupostos são bastante pre-
cipitados. Na verdade, é bem possível 
que a rainha de Lewis Carroll se tornas-
se uma boa projetista com a sugestão 
aparentemente ridícula de que a pena 
deveria preceder as provas! 
No entanto, vamos examinar alguns 
desses mapeamentos para ver se são 
úteis. O primeiro que examinaremos 
foi exposto no Architectural Practice and 
Management Handbook [Manual de admi-
nistração e prática arquitetônica] (1965), do 
RIBA, para ser usado por arquitetos. O 
manual nos diz que o processo de pro-
jeto divide-se em quatro fases: 
1ª fase: assimilação 
Acúmulo e organização de informa-
ções gerais e especificamente liga-
das ao problema em mãos. 
2ª fase: estudo geral 
Exame da natureza do problema. 
Investigação de possíveis soluções 
ou meios de solução. 
3ª fase: desenvolvimento 
Desenvolvimento e refinamento de 
uma ou mais soluções possíveis iso-
ladas durante a 2ª fase. 
4ª fase: comunicação 
A comunicação de uma ou m ais 
soluções aos que estão dentro ou 
fora da equipe do projeto. 
Uma leitura mais detalhada do 
manual do RIBA, porém, revela que 
essas quatro fases não são necessaria-
mente sequenciais, embora possa pare-
cer lógico que o desenvolvimento geral 
do projeto avance da ia até a 4ª fase. No 
entanto, para ver como isso funciona 
na prática, temos de examinar a tran-
sição entre as fases. 
Na verdade, para o projetista é bem 
difícil saber que informações recolher 
na ia fase, antes de começar a inves-
tigação do problema na 2ª fase. Com 
a adoção de métodos sistemáticos de 
projetar na formação do projetista, 
entrou na moda pedir aos alunos que 
preparem relatórios de acompanha-
mento dos projetos. Com frequência, 
esses relatórios contêm muitas infor-
mações laboriosamente recolhidas 
no início do projeto. Como leitor regu-
lar desses relatórios, acostumei-me a 
verificar essas informações para ver 
se tiveram impacto sobre o projeto. 
Na verdade, os alunos costumam ser 
incapazes de indicar o efeito concreto 
que grande parte dos dados coletados 
tem sobre as soluções. Aqui, um dos 
perigos é que, como recolher informa-
ções é bem menos exigente em termos 
mentais do que resolver problemas, 
é sempre tentador adiar a transição 
da ia para a 2ª fase. É improvável que 
projetistas profissionais sucumbam a 
essa tentação, já que precisam ganhar 
a vida; entre alunos, porém, isso é 
comum, e esse mapeamento só costu-
ma servir para encorajar a procrastina-
ção improdutiva! 
É raro que o desenvolvimento 
detalhado de soluções (3ª fase) leve 
3 Mapeamento do processo de projeto 43 
suavemente a uma única conclusão 
inevitável. Na verdade, esse trabalho 
costuma revelar os pontos fracos no 
entendimento do problema e na com-
preensão, pelo projetista, de todas as 
informações pertinentes. Em outras 
palavras, é necessário voltar às ativida-
des da 2ª fase! 
A experiência comum a todos os 
projetistas, de que apenas quando mos-
tram as possíveis soluções (4ª fase) aos 
clientes é que estes percebem que des-
creveram mal o problema (1ª fase), dá o 
que pensar. 
Poderíamos continuar analisando 
o mapeamento dessa maneira, mas a 
lição geral seria a mesma. Embora pare-
ça lógico que as atividades aqui listadas 
deveriam realizar-se na ordem mostra-
da no mapeamento, a realidade é mui-
to mais confusa. O que o mapeamento 
faz é nos dizer que os projetistas têm 
de reunir informações sobre o proble-
ma, estudá-lo, imaginar uma solução 
e desenhá-la, embora não necessaria-
mente nessa ordem. Aqui, o manual do 
RIBA é muito sincero ao declarar que, 
provavelmente, haverá saltos impre-
visíveis entre as quatro fases. O que 
ele não diz é com que frequência nem 
de que modo acontecem esses saltos 
(Fig. 3.1). Se passarmos as páginas do 
manual do RIBA, encontraremos outro 
mapeamento em escala muito maior. 
À primeira vista, em razão do imenso 
detalhamento, esse "Plano de Traba-
lho", como é chamado, parece muito 
mais promissor. O plano de trabalho 
compõe-se de 12 estágios descritos 
como uma linha de ação lógica: 
44 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
A Primórdios 
B Viabilidade 
c Linhas gerais da proposta 
D Projeto esquemático 
E Projeto detalhado 
F Informações sobre a produção 
G Quantidade de materiais 
H Propostas de orçamento 
J Planejamento do projeto 
K Operações no local 
L Término 
M Reavaliação 
O manual também apresenta de for-
ma reveladora, uma versão simplificada 
no que ele descreve como: "terminolo-
gia comum": 
A-B Programa de necessidades 
C-D Esboços 
E-H Desenhos executivos 
J-M Operações no local 
Com base nisso, podemos ver o 
plano de trabalho como realmente é: 
uma descrição não do processo, mas 
dos produtos do processo. Ele não nos 
diz como o arquiteto trabalha, mas o 
que tem de ser produzido em termos 
de relatórios de viabilidade, desenhos 
básicos e desenhos para a produção. 
Além disso, o plano também detalha os 
serviços oferecidos pelo arquiteto em 
termos de obter aprovação dos órgãos 
de planejamento urbano e supervisio-
nar a obra. 
Os arquitetos costumavam receber 
os seus honorários de acordo com um 
sistema padronizado de valores e for-
mas de pagamento que fazia parte das 
Condições de Contratação de Arquite-
tos. Atualmente, os honorários depen-
dem da negociação entre arquitetos e 
clientes, e tanto a faixa da remunera-
ção quanto a forma de pagamento são 
muito variáveis. No entanto, o caso é 
que a elaboração de um projeto arqui-
tetônico pode durar muito tempo, com 
frequência vários anos, e assim, os 
arquitetos, para se manter solventes, 
precisam receber antes do fim do ser-
viço. Com isso, o plano de trabalho do 
RIBA era usado, historicamente, para 
combinar em quais estágios do traba-
lho haveria pagamentos parcelados. 
Portanto, o plano de trabalho também 
pode ser considerado parte de uma 
transação comercial; ele informa aos 
clientes o que receberão e descreve o 
que os arquitetos têm de fazer. Não nos 
diz, necessariamente, como isso é feito. 
O plano de trabalho também des-
creve o que os outros membros da 
equipe do projeto (supervisor de orça-
mento, engenheiros etc.) farão e como 
se relacionarão com o arquiteto, sendo 
este claramente retratado como geren-
te e líder da equipe. Isso revela ainda 
mais que o plano de trabalho faz parte 
do exercício da propaganda da classe 
dos arquitetos para assegurar-lhes um 
Estudo geral Desenvolvimento Comunicação 
2 3 4 Fig. 3.1 
Mapeamento do processo 
de projeto de acordo com o 
plano detrabalho do RIBA 
papel de liderança na equipe multidis-
ciplinar que projeta a edificação. Mais 
uma vez, hoje esse não é mais o ponto 
de vista geral sobre o papel do arquite-
to! Nada disso deve ser entendido como 
crítica ao plano de trabalho do RIBA, 
que provavelmente cumpre as suas 
funções de maneira adequada, mas, 
no final, é provável que ele nos ensine 
mais sobre a história do papel da enti-
dade do que sobre a natureza do pro-
cesso de projeto na arquitetura. 
Dois acadêmicos, Tom Markus 
(1969b) e Tom Maver (1970), produziram 
mapeamentos bem mais elaborados 
do processo de projeto na arquitetura 
(Fig. 3.2). Eles defendiam que o quadro 
completo do método de projetar exi-
ge tanto uma "sequência de decisões" 
quanto um "processo de projeto" ou 
"morfologia", e sugerem que precisa-
mos passar pela sequência de análise, 
síntese, avaliação e decisão do processo 
de projeto (estágios 2, 3, 4 e 5 do manual 
do RIBA) em níveis cada vez mais deta-
lhados. Como os conceitos de análise, 
síntese e avaliação aparecem com fre-
Síntese ,,_ _ _..., Avaliação 
Linhas Gera is Da Proposta 
Síntese 11---H Avaliação 
Projeto Esquemático 
Análise Síntese ,,_ _ _..., Avaliação 
Projeto Detalhado 
3 Mapeamento do processo de projeto 45 
quência na literatura sobre metodologia 
de projeto, vale a pena apresentar algu-
mas definições em linhas gerais antes 
de examinar esses mapeamentos com 
mais detalhes. 
A análise envolve a invest igação das 
relações na busca de algum padrão nas 
informações disponíveis e a classifica-
ção dos objetivos. A análise é o ordena-
mento e a estruturação do problema. 
A síntese, por sua vez, caracteriza-se 
pela tentativa de avançar e criar uma 
resposta ao problema - a geração de 
soluções. A avaliação envolve a crítica 
das soluções sugeridas em relação aos 
objetivos identificados na fase de aná-
lise. Para ver como essas três funções 
de análise, síntese e avaliação se rela-
cionam na prática, podemos examinar 
os pensamentos de um enxadrista que 
decide a próxima jogada. O procedi-
mento sugere que o nosso jogador deve 
analisar primeiro a posição atual no 
tabuleiro, estudando todas as relações 
entre as peças: as que estão ameaçadas 
e como, e quais casas desocupadas con-
tinuam sem defesa. A tarefa seguinte 
Decisão 
Decisão 
Fig. 3.2 
"c::=::;:::=:::!I O mapeamento do 
processo de projeto 
de Markus/Maver 
46 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
seria esclarecer os objetivos. É óbvio 
que o objetivo final do jogo, em lon-
go prazo, é vencer, mas nesse estágio 
específico as prioridades entre ataque e 
defesa e entre ganho imediato ou pos-
terior têm de ser decididas. O estágio de 
síntese seria sugerir uma jogada, que 
pode surgir como ideia completa ou 
em partes, tal como mover uma peça 
específica, ocupar uma determinada 
casa ou ameaçar certa peça, e assim 
por diante. Essa ideia, então, precisa ser 
avaliada em relação aos objetivos antes 
de decidir se aquela jogada específica 
será feita ou não. 
Para voltar ao mapeamento de 
Markus/Maver, já vimos que os mape-
amentos do processo de projeto preci-
sam permitir o retomo a uma atividade 
precedente. Ao ser examinada, a pri-
meira jogada pensada pelo nosso enxa-
drista pode mostrar-se imprudente ou 
até perigosa, e o mesmo acontece nos 
projetos. Isso explica a linha que retor-
na da avaliação à síntese na sequência 
de decisões de Markus/Maver, que, em 
termos simples, exige que o projetis-
ta tenha outra ideia, já que a anterior 
mostrou-se inadequada. 
A presença desse retorno no dia-
grama, porém, provoca outra pergunta. 
Por que é o único retorno? O desenvol-
vimento de uma solução não pode indi-
car que é preciso mais análise? Mesmo 
no jogo de xadrez, uma proposta de 
jogada pode revelar um problema novo 
e sugerir que a percepção original do 
estado do jogo estava incompleta e que 
mais análise é necessária. Isso acon-
tece com frequência ainda maior ao 
projetar, quando o problema não está 
inteiramente descrito, como no tabulei-
ro de xadrez. Isso foi admitido há muito 
tempo por John Page (1963), que avisou 
à Conference on Design Methods (Con-
ferência sobre Métodos de Projetar] de 
1962, em Manchester: 
Ao projetar, na maioria das situações 
práticas, depois que produzimos isso, 
descobrimos aquilo e fizemos a síntese, 
percebemos que esquecemos de analisar 
outra coisa aqui, e temos de dar a volta 
toda e produzir uma síntese modificada, e 
assim por diante. 
Portanto, somos levados à conclu-
são inevitável de que, na verdade, o 
nosso mapeamento deveria ter uma 
linha de retomo de cada função a todas 
as funções precedentes. No entanto, 
esse mapeamento tem mais um pro-
blema (Fig. 3.3). Ele indica, outra vez de 
forma aparentemente lógica, que o pro-
jetista parte do geral para o particular, 
das "linhas gerais da proposta" para o 
"detalhamento do projeto". O estudo 
concreto da maneira como os projetis-
tas trabalham revela que isso é bem 
menos claro do que parece. Em ter-
mos convencionais, o mapeamento de 
Markus/Maver do processo de projeto 
Análise Síntese Avaliação ,,_ ___ 
Fig. 3.3 
Mapeamento generalizado 
do processo de projeto 
dos arquitetos indica que os primeiros 
estágios tratam da organização geral e 
da disposição dos espaços, e os poste-
riores, da seleção dos materiais usados 
na construção e do detalhamento da 
sua junção. Na verdade, acontece que 
esse é outro exemplo de algo que pare-
ce lógico num estudo superficial, mas 
que, na realidade, é mais confuso. Isso 
foi bem explicado pelo famoso arquite-
to americano Robert Venturi: 
Temos uma regra que diz que, às vezes, é 
o rabo que abana o cachorro, ou seja, é o 
detalhe que determina o geral. Não vamos 
necessariamente do geral para o particu-
lar e, com bastante frequência, fazemos o 
detalhamento no princípio, em boa parte 
para servir de base. (Lawson, 1994b). 
É por essa razão que Venturi fica tão 
descontente com a tendência cada vez 
maior, nos Estados Unidos, de separar o 
projeto conceitua! do desenvolvimento 
do projeto, com a indicação até de arqui-
tetos diferentes para os dois estágios. O 
uso no Reino Unido do sistema de "pro-
jetar e construir" causou problemas 
semelhantes. Pelo menos uma arquite-
ta bem-sucedida e muito admirada, Eva 
Jiricna, revelou que o seu processo de 
projeto é, em boa parte, uma questão 
de começar com o que outros, conven-
cionalmente, considerariam detalhe. 
Ela gosta de começar escolhendo mate-
riais e desenhando detalhes em tama-
nho natural da sua junção: 
No nosso escritório, costumamos come-
çar com detalhes em tamanho natu ral 
[ ... ] por exemplo, se temos alguma ideia 
do que vamos criar com junções diferen-
tes, podemos criar um esquema que será 
bom porque determinados materiais só 
3 Mapeamento do processo de projeto 47 
se juntam confortavelmente de uma certa 
maneira. (Lawson, 1994b). 
É claro que, se funciona bem para 
uma arquiteta tão elogiada, temos de 
levar esse processo a sério. Portan-
to, o problema do mapeamento de 
Markus/Maver é apenas o que signifi-
ca "linhas gerais" e o que se quer dizer 
com "detalhe". A experiência indica que 
isso varia não só entre projetistas como 
também entre projetos. Uma decisão 
que talvez pareça fundamental no iní-
cio de um determinado projeto pode 
ser, em outro, questão de detalhe que 
ficará para o final. Ainda que a própria 
estratégia de projetar não seja conduzi-
da pelos detalhes, como no caso de Eva 
Jiricna, parece pouco realista supor que 
o processo de projeto tenha de levar em 
conta, inevitavelmente, níveis crescen-
tes de detalhamento. 
Do jeito que está, o mapeamento 
não mostra mais uma rota firme atra-
vés do processo inteiro (Fig. 3.4). Ele 
mais parece um daqueles caóticos jogos 
de salão em que os jogadores correm de 
Avaliação Síntese 
Fig. 3.4 
Representação gráfica mais honesta do 
processo de projeto 
48 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAMum cômodo a outro da casa só para des-
cobrir para onde terão de ir em seguida; 
ajuda tanto o projetista a orientar-se no 
processo quanto um diagrama de como 
andar mostrado a uma criança de em 
um ano. Saber que o projeto consiste 
de análise, síntese e avaliação ligadas 
em um ciclo iterativo não capacita nin-
guém a projetar, assim como conhecer 
os movimentos do nado de peito não 
impede que alguém se afogue na pis-
cina. Cada um terá de entender como 
aquilo funciona por conta própria. 
3.3 Esses mapeamentos 
são exatos? 
Poderíamos continuar examinando os 
mapeamentos do processo de projeto, 
já que um número considerável deles 
foi desenvolvido. Mapeamentos do 
processo de projeto semelhantes aos 
já discutidos foram propostos para a 
engenharia (Asimow, 1962; Rosenstein; 
Rathbone; Schneerer, 1964), o desenho 
industrial (Archer, 1969) e até o plane-
jamento urbano (Levin, 1966). Esses 
mapeamentos bastante abstratos de 
campos tão variados mostram um grau 
considerável de concordância, indican-
do que talvez Sydney Gregory estivesse 
certo o tempo todo: pode ser que o pro-
cesso de projeto seja o mesmo em todos 
os campos. Mas, infelizmente, nenhum 
dos autores aqui citados mostra provas 
de que os projetistas realmente seguem 
os seus mapeamentos, razão pela qual 
precisamos ter cautela. 
Assim, esses mapeamentos ten-
dem a ser, ao mesmo tempo, teóricos e 
normativos. Parecem derivar m ais do 
pensamento sobre o ato de projetar do 
que da observação experimental; tipi-
camente, são lógicos e sistemáticos. Há 
riscos nessa abordagem, já que quem 
escreve sobre metodologia do projeto 
não são necessariamente os melhores 
projetistas. Parece sensato supor que o 
mais provável é que os melhores proje-
tistas dediquem o seu tempo a projetar, 
e não a escrever sobre metodologia . Se 
isso for verdade, seria bem mais inte-
ressante saber como os melhores pro-
jetistas realmente trabalham do que 
saber o que um metodologista do pro-
jeto acha que deveriam fazer! Aqui, o 
fator compensador é que muitos auto-
res acadêmicos também se dedicam a 
ensinar a projetar e, portanto, têm mui-
tos anos de experiência na observação 
dos alunos. No entanto, isso também 
leva a perguntar se os alunos não pro-
jetam de forma diferente dos profissio-
nais experientes. 
3.4 Alguns estudos 
empíricos 
Todas essas perguntas indicam que 
são necessárias provas concretas em 
vez de apenas pensamento lógico. Nos 
últimos anos, começamos realmente 
a estudar o ato de projetar de forma 
mais organizada e científica . Foram 
e continuam a ser feitos estudos em 
que os projetistas são investigados, e, 
a partir dessas pesquisas, aprendemos 
aos poucos algumas das sutilezas de 
como realmente se pratica o projetar. 
A seguir, examinaremos alguns des-
ses trabalhos, mas antes é necessária 
uma palavra de cautela. Sabidamente, 
realizar trabalhos empíricos sobre o 
processo de projeto é difícil. Por defi-
nição, esse processo acontece dentro 
da cabeça. É verdade que podemos ver 
projetistas desenhando enquanto pen-
sam, mas nem sempre os desenhos 
revelam todo o processo de pensamen-
to. Nem sempre os próprios projetistas 
estão acostumados a analisar e expli-
citar esse processo de pensamento. 
Há muitas técnicas experimentais que 
podemos usar para superar esses pro-
blemas, mas é provável que todos os 
experimentos sobre a natureza do pro-
cesso de projeto tenham alguma falha. 
No entanto, quando se junta todo esse 
trabalho, surge aos poucos um quadro 
geral da maneira como pensam os pro-
jetistas. 
3.5 Um estudo em 
laboratório com 
alunos de projeto 
Há alguns anos, interessei-me pela 
questão geral do estilo cognitivo no pro-
cesso de projeto e de como era adquiri-
do. Como aluno de arquitetura e depois 
de psicologia, comecei a sentir que os 
meus colegas tinham alguns modos 
de pensar iguais aos meus, mas que os 
arquitetos pareciam pensar de forma 
visivelmente diferente dos psicólogos. 
Então, duas questões muito específi-
cas evoluíram a partir desse interesse 
geral. Essas diferenças seriam reais ou 
não, e, caso fossem reais, refletiriam a 
natureza diferente das pessoas que se 
3 Mapeamento do processo de projeto 49 
tornavam arquitetos ou psicólogos, ou 
a natureza diferente do seu trabalho? 
Assim, uma série de situações 
experimentais foi criada para que os 
participantes resolvessem problemas 
semelhantes a projetos em condições 
de laboratório, sem nenhuma outra dis-
tração (Lawson, 1972}. Naturalmente, 
era fundamental que nenhum conhe-
cimento técnico especializado fosse 
necessário para resolver os problemas, 
de modo a evitar que os arquitetos par-
ticipantes tivessem vantagem sobre os 
outros. Numa experiência, os indiví-
duos tinham de completar um projeto 
usando vários blocos de madeira colo-
ridos e modulares. Eles recebiam mais 
blocos do que seria realmente neces -
sário, e o problema exigia compor um 
arranjo em uma única camada de três 
módulos por quatro. A face vertical dos 
blocos era colorida de vermelho e azul 
e, em cada exercício, pedia-se ao parti-
cipante que a parede externa do arran-
jo final tivesse o máximo possível de 
vermelho ou azul (Fig. 3.5). 
A tarefa ficava mais complexa com 
a introdução de regras "ocultas" rela-
tivas às relações entre alguns blocos. 
Isso fazia com que algumas combina-
ções de blocos fossem permitidas e 
outras, não. Essas regras eram muda-
das a cada problema, e os participantes 
sabiam que algumas regras estavam 
em vigência, mas não sabiam quais. 
Assim, na realidade, esse problema 
abstrato é uma situação de projeto bas-
tante simplificada, na qual uma solução 
física tridimensional tem de cumprir 
certos objetivos de desempenho decla-
rados e, ao mesmo tempo, obedecer a 
50 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
uma estrutura relacional que, a princí-
pio, não é totalmente explicitada. 
Para não intimidar os participantes, 
eles foram deixados a sós para resolver os 
problemas, com um computador que pro-
punha cada problema e lhes dizia, quan-
do perguntavam, se a solução proposta 
era ou não uma combinação permitida. 
Além disso, sem que os participantes 
soubessem, o computador era capaz de 
registrar e analisar a sua estratégia de 
solução de problemas. A princípio, foram 
usados dois grupos de participantes, um 
de alunos do último ano de arquitetura, 
outro de alunos de pós-graduação em 
ciências (Lawson, 1979b). 
Os dois grupos mostraram estraté-
gias bem constantes e espantosamente 
diferentes. Embora o problema seja sim-
ples quando comparado a problemas de 
projeto mais reais, ainda há mais de 
seis mil respostas possíveis. Claramen-
te, a tarefa imediata dos participantes 
era reduzir esse número e buscar uma 
boa solução. Os cientistas adotaram a 
técnica de experimentar uma série de 
projetos que usavam o máximo possí-
vel de diferentes blocos e combinações 
de blocos, e da forma mais rápida possí-
vel. Dessa maneira, tentaram maximi-
zar as informações disponíveis sobre as 
combinações permitidas. Se conseguis-
sem descobrir a regra que comanda-
va quais combinações de blocos eram 
permitidas, poderiam então buscar um 
arranjo que otimizasse a cor exigida 
na parte externa do projeto. Os arqui-
tetos, ao contrário, escolheram os blo-
cos de modo a obter o perímetro da cor 
correta. Se essa combinação não fosse 
aceitável, substituíam-na pela próxima 
Fig. 3.5 
Experiência de laboratório para investigar o 
processo de projeto 
combinação de blocos mais favorável, 
e assim por diante, até descobrir uma 
solução aceitável. 
A diferença essencial entre as duas 
estratégias é que, enquanto os cientis-
tas concentravam a atenção em enten-
der as regras subjacentes, os arquitetos 
ficaram obcecados pela obtenção do 
resultado desejado. Portanto, podemos 
descrever a estratégia dos cientistas 
como concentrada no problema e a dos 
arquitetos como concentrada na solução.Com isso, tínhamos o começo de uma 
resposta à nossa primeira pergunta. 
Parecia mesmo que o estilo cognitivo 
de arquitetos e cientistas era sempre 
diferente. Para abordar a segunda per-
gunta, foi necessária outra rodada de 
experiências. Nela, os participantes 
eram alunos no final do curso secundá-
rio, pouco antes de irem para a univer-
sidade, e alunos universitários no início 
do primeiro ano de arquitetura. Os dois 
grupos foram bem menos bons na solu-
ção de todos os problemas, e nenhum 
deles mostrou alguma estratégia cons-
tante em comum. Assim, parecia que 
a resposta da segunda pergunta seria 
que é a experiência educacional dos 
respectivos cursos de graduação que 
faz os alunos de ciência e de arquitetu-
ra pensarem do jeito como pensam, e 
não algum estilo cognitivo inerente. 
O comportamento dos grupos de 
arquitetos e de cientistas parece sen-
sato quando comparado ao estilo edu-
cacional dos seus respectivos cursos. 
Os arquitetos aprendem com uma série 
de estudos de projetos e recebem críti-
cas às soluções encontradas, e não ao 
método utilizado. Ninguém lhes pede 
que entendam problemas nem que ana-
lisem soluções. Assim como no mundo 
profissional real, a solução é tudo, e o 
processo não é examinado! Em compa-
ração, os cientistas recebem aprendi-
zado teórico. Aprendem que a ciência 
avança por meio de um método que é 
explicitado e pode ser reproduzido por 
outros. Os psicólogos, especificamente, 
em razão da natureza bastante "flexí-
vel" da sua ciência, aprendem a ter mui-
tíssimo cuidado com a metodologia. 
No entanto, essa explicação talvez 
seja simples demais. Embora o desem-
penho geral não fosse melhor, ambos 
os grupos de alunos de projeto mos-
traram habilidade maior que a de seus 
colegas na hora de formar as soluções 
tridimensionais. Parece que tinham 
maior capacidade espacial e que esta-
vam mais interessados em simplesmen-
te brincar com os blocos. Será possível 
que os respectivos sistemas educacio-
nais da ciência e da arquitetura sim-
plesmente reforçam o interesse pelo 
abstrato ou pelo concreto? Essas expe-
riências não nos permitem responder a 
3 Mapeamento do processo de projeto 51 
essa pergunta. No entanto, também são 
muito limitadas na capacidade de servir 
de modelo do processo real de projetar, 
de modo que, para avançar mais, preci-
samos recorrer a estudos mais realistas. 
Os resultados dessa experiência 
também questionam ainda mais a divi-
são entre análise e síntese vista nos 
mapeamentos do processo de projeto no 
início deste capítulo. O que esses dados 
deixam claro é que os alunos mais expe-
rientes do último ano de arquitetura 
usaram de forma constante uma estra-
tégia de análise por meio da síntese. Eles 
aprenderam mais sobre o problema com 
as tentativas de criar soluções, e não 
com o estudo deliberado e separado do 
problema propriamente dito. 
3.6 Algumas experiências 
mais realistas 
Numa experiência um pouco mais rea-
lista, pediu-se a projetistas experien-
tes que reprojetassem um banheiro 
para casas teoricamente construídas 
(Eastman, 1970). Aqui, os participantes 
podiam desenhar e conversar sobre o 
que faziam, e todos esses dados foram 
registrados e analisados. A partir des-
ses relatórios, Eastman mostrou que 
os projetistas estudaram o problema 
por meio de uma série de tentativas de 
criar soluções. Nesses relatórios não 
há nenhuma divisão significativa entre 
análise e síntese, mas sim um apren-
dizado simultâneo sobre a natureza 
do problema e a variedade de soluções 
possíveis. Os projetistas receberam o 
projeto de um banheiro existente jun-
52 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
to com possíveis críticas dos clientes 
sobre o aparente desperdício de espa-
ço. Assim, certas partes do problema, 
como a necessidade de reorganizar as 
peças do banheiro para dar mais sen-
sação de espaço e luxo, foram expos-
tas com bastante clareza. No entanto, 
os projetistas descobriram muito mais 
sobre o problema ao avaliar de forma 
crítica as suas próprias soluções. Um 
dos relatórios de Eastman mostra como 
um projetista identificou o problema de 
separar o vaso sanitário do chuveiro 
por razões de privacidade. Mais tarde, 
isso passa a fazer parte de uma exigên-
cia muito mais sutil quando ele decidiu 
que o cliente não gostaria de um dos 
seus projetos que parece esconder o 
vaso sanitário deliberadamente; o vaso 
deveria ficar em um lugar reservado, 
mas não escondido. Essa exigência sutil 
não foi pensada em termos abstratos e 
afirmada antes da síntese, mas desco-
berta em consequência da manipula-
ção das soluções. 
Com uma abordagem semelhante, 
Akin pediu a arquitetos que projetas-
sem edificações mais complexas do que 
o banheiro de Eastman. Ele observou e 
registrou os comentários dos partici-
pantes numa série de relatórios (Akin, 
1986}. Na verdade, ele resolveu, especi-
ficamente, "desagregar" o processo de 
projeto, ou decompô-lo em suas partes 
constitutivas. Mesmo com esse ataque 
intervencionista ao problema, Akin não 
conseguiu identificar análise e síntese 
como componentes significativamen-
te isolados do processo de projeto. Na 
verdade, ele descobriu que os seus pro-
jetistas geravam novas metas e redefi-
niam restrições o tempo todo. Portanto, 
para Akin, a análise faz parte de todas 
as fases do projeto e a síntese começa 
bem no início do processo. 
3.7 Entrevistas com 
projetistas 
Até aqui, exammamos o resultado de 
experiências em que se pede a pro-
jetistas que trabalhem em condições 
experimentais. Na verdade, essas con-
dições nunca reproduzem o verdadeiro 
estúdio de projeto, e a pesquisa alter-
nativa com entrevistas sobre o método 
permite aos projetistas descrever como 
trabalham em condições normais. É 
claro que esse método de pesquisa 
também tem falhas, já que depende de 
os projetistas dizerem mesmo a verda-
de! Embora seja bastante improvável 
que mintam deliberadamente, ainda 
assim a memória tem os seus t ruques, 
e os projetistas podem se convencer, 
em retrospecto, de que o processo foi 
mais lógico e eficiente do que de fato 
foi. Uma das vantagens das entrevistas 
é que às vezes conseguimos convencer 
excelentes projetistas a permitir que os 
entrevistemos, enquanto, infelizmente, 
muitas experiências de laboratório são 
realizadas com alunos, de acesso m ais 
fácil para os pesquisadores! 
3.8 O gerador primário 
Há alguns anos, Jane Darke, assistente 
de pesquisa e colega minha , entrevis-
tou alguns arquitetos britânicos famo-
3 Mapeamento do processo de projeto 53 
sos acerca de suas intenções quando 
projetavam habitações públicas per-
tencentes a governos locais. Os arqui-
tetos discutiram primeiro a sua opinião 
sobre a habitação em geral e como viam 
os problemas de projetar moradias, e 
depois a história de um conjunto habi-
tacional específico de Londres. O proje-
to de moradias nessas condições é um 
problema extremamente complexo. A 
série de controles legislativos e econô-
micos, as necessidades sociais sutis e 
as exigências dos terrenos de Londres 
interagem para gerar uma situação 
altamente restritiva. Diante de toda 
essa complexidade, Darke mostra que 
os arquitetos tendem a apegar-se a 
uma ideia relativamente simples logo 
no início do processo de projeto (Darke, 
1978}. Essa ideia - ou gerador primário, 
como diz Darke - pode ser a criação de 
uma rua com casas geminadas, deixar 
o máximo possível de espaço aberto, 
e assim por diante. Por exemplo, um 
arquiteto descreveu como "supusemos 
que um terraço seria a melhor maneira 
de resolver [ ... ] e o exercício todo, for-
malmente falando, foi achar um jei-
to de fazer um terraço contínuo, para 
usar o espaço da maneira mais eficien-
te ( ... ]". Assim, uma ideia muito sim-
ples é usada para reduzir a variedade 
de soluções possíveis, e o projetista, 
então, consegue construir e analisar 
rapidamente um esquema. Mais uma 
vez, vemosaqui essa relação muito 
Gerador Conjetura Análise 
íntima e talvez inseparável entre aná-
lise e síntese. Darke, no entanto, usou 
os indícios obtidos empiricamente para 
propor um novo tipo de mapeamento, 
que tinha algum paralelo com uma 
proposta mais teórica (Hillier; Musgro-
ve; O'Sullivan, 1972}. Em vez de análise-
síntese, o mapeamento de Darke mos-
tra gerador-conjetura-análise (Fig. 3.6). 
Em linguagem simples, decida primeiro 
o aspecto do problema que acha impor-
tante, desenvolva um projeto rudimen-
tar com base nisso e, depois, examine-o 
para ver o que mais é possível descobrir 
sobre o problema. 
Outros indícios que sustentam a 
ideia do gerador primário foram reco-
lhidos mais recentemente com a obser-
vação experimental e a análise de 
desenhos produzidos por projetistas 
(Rowe, 1987). Ao expor com detalhes um 
desses estudos de caso, Rowe descreve 
a análise de uma série de desenhos de 
projeto e percebe linhas de raciocínio 
baseadas numa ideia sintética e alta-
mente formativa sobre o projeto, e não 
na análise do problema: "Envolvendo 
o uso apriorístico de um princípio ou 
modelo organizador para conduzir o 
processo de tomada de decisões". 
Às vezes, essas primeiras ideias, 
geradores primários ou princípios 
organizadores têm uma influência 
que se estende por todo o processo de 
projeto e é perceptível na solução. No 
entanto, às vezes também acontece que 
Fig. 3.6 
Mapeamento do processo de 
projeto de Jane Darke 
54 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
os projetistas obtêm aos poucos um 
entendimento suficientemente bom do 
problema para rejeitar as ideias iniciais 
com as quais obtiveram o conhecimen-
to. Ainda assim, pode ser surpreenden-
temente difícil conseguir essa rejeição. 
Rowe (1987} registra a "tenacidade com 
que os projetistas se agarram a ideias 
e temas importantes no projeto diante 
de dificuldades que, às vezes, podem 
parecer insuperáveis". Com frequência, 
essas mesmas ideias criam dificulda-
des que podem ser técnicas ou orga-
nizacionais, e parece estranho que, 
diante disso, não sejam rejeitadas mais 
prontamente. No entanto, as âncoras 
iniciais podem ser reconfortantes, e, 
quando o projetista consegue superar 
as dificuldades e as ideias originais 
eram boas, é bem provável que reco-
nheçamos nisso um ato de grande cria-
tividade. Por exemplo, o famoso projeto 
de Jorn Utzon para a Sydney Opera Hou-
se era baseado em ideias geométricas 
que só puderam concretizar-se depois 
que foram superados problemas técni-
cos consideráveis, tanto na estrutura 
quanto no revestimento. Infelizmente, 
não somos todos tão criativos quanto 
Utzon, e costuma acontecer que os alu-
nos de projeto criem mais problemas 
do que conseguem resolver ao escolher 
geradores primários inadequados ou 
pouco práticos. 
Voltaremos a essas ideias numa 
seção mais adiante, mas, antes de dei-
xarmos o trabalho de Darke, vale a pena 
observar outros indícios que ela apre-
senta com poucos comentários, mas 
que questionam ainda mais o valor dos 
mapeamentos do processo de projeto. 
Um dos arquitetos entrevistados foi 
explícito a respeito do seu método para 
obter um programa de necessidades 
para o projeto (estágios A e B do manual 
do RIBA}: 
O programa surge, essencialmente, numa 
relação constante entre o que é possível 
na arquitetura e o que queremos fazer, e 
tudo o que fazemos modifica a nossa ideia 
do que é possível. [ ... ] não se pode come-
çar com o programa e (depois) projetar, 
é preciso começar projetando e progra-
mando ao mesmo tempo, porque as duas 
atividades são completamente interliga-
das. (Darke, 1978). 
Isso também deve soar bem verda-
deiro para todo arquiteto que já proje-
tou para comitês de clientes. Descobri 
que uma das maneiras mais eficazes 
de tornar visíveis as necessidades dis-
crepantes dos grupos em edificações 
multiúso, como hospitais, é apresen-
tar um esboço de projeto ao comitê de 
clientes. Parece que os clientes acham 
mais fácil transmitir os seus desejos ao 
reagir a uma proposta de projeto e cri-
ticá-la do que se tentarem redigir espe-
cificações de desempenho abrangentes 
e abstratas. 
Essa discussão simplificou demais 
a realidade ao sugerir, implicitamente, 
que os geradores primários são sempre 
encontrados no singular. Na verdade, 
como ressalta Rowe, é a conciliação 
e a resolução de duas ou mais dessas 
ideias que caracteriza os protocolos de 
projeto. No entanto, devemos deixar 
para outro capítulo o restante da dis-
cussão dessa complicação e da rejeição 
ou resolução de geradores primários. 
3.9 Em resumo 
Este capítulo examinou o processo de 
projeto como sequência de atividades 
e achou a ideia bem pouco convincen-
te. Sem dúvida, é sensato afirmar que, 
para que o projeto ocorra, várias coi-
sas têm de acontecer. Em geral, é pre-
ciso haver um resumo do problema, o 
projetista tem de estudar e entender as 
exigências, produzir uma ou mais solu-
ções, testá-las em relação a critérios 
explícitos ou implícitos e transmitir o 
projeto a clientes e construtores. No 
entanto, a ideia de que essas atividades 
ocorrem nessa ordem, ou mesmo de 
que são eventos separados e identificá-
veis, parece muito questionável. O mais 
provável é que projetar seja um proces-
so no qual problema e solução surgem 
juntos. Muitas vezes, o problema pode 
não ser totalmente compreendido sem 
alguma solução aceitável para ilustrá-
lo. Na verdade, os clientes costumam 
achar mais fácil descrever o problema 
referindo-se a soluções existentes e 
conhecidas. Tudo isso é muito confuso, 
mas, assim mesmo, é uma das muitas 
características dos projetos cujo estudo 
é tão desafiador e interessante. 
A nossa tentativa final de mapear o 
processo de projeto mostra essa nego-
3 Mapeamento do processo de projeto 55 
ciação entre problema e solução, um 
como reflexo do outro (Fig. 3.7}. Sem 
dúvida, as atividades de análise, sínte-
se e avaliação estão envolvidas nessa 
negociação, mas o mapeamento não 
indica pontos de partida e de chegada 
nem a direção do fluxo de uma ativida-
de a outra. No entanto, não se deve ler 
esse mapa de forma demasiado literal, 
já que o mais provável é que todo dia-
grama visualmente compreensível 
simplifique demais um processo men-
tal claramente muito complexo. 
Na próxima seção deste livro, exa-
minamos a natureza dos problemas de 
projeto e das suas soluções para com-
preender melhor por que os projetistas 
pensam do jeito que pensam. 
Fig. 3.7 
O processo de projeto visto como negociação 
entre problema e solução por meio das três 
atividades de análise, síntese e avaliação 
SEGUNDA PARTE 
PROBLEMAS E 
SOLUÇÕES 
4 
Os componentes dos 
problemas de projeto 
Pa recia que no minuto seguinte descobr iriam uma solução. Mas, pa ra 
am bos, e ra claro que o fi m ainda est ava muito, muito longe, e que a 
parte m ais difícil e complicada apenas começava . 
Anton Tchekhov, A dama do cachorrinho 
É um antigo axioma meu que as pequenas coisas são infinitamente 
mais importantes. 
Si r Arthur Conan Doyle, As aventuras de Sherlock Holmes 
4.1 Acima e abaixo do problema 
Tradicionalmente, os projetistas são menos identificados pelo 
tipo de problema que enfrentam do que pelo tipo de solução 
que produzem. Assim, os desenhistas industriais têm esse 
nome por criar produtos para lojas e indústrias, enquanto se 
espera que designers de interiores criem espaços internos. É 
claro que a realidade não é assim tão rígida. Muitos projetistas 
interessam-se por outros campos, alguns de maneira bastan-
te regular, mas a maioria tende a não ser tão versátil quan-
to alguns autores que escrevem sobre metodologia de proje-
to parecem pensar. Já vimos que, até certo ponto, isso resulta 
da variedade de tecnologias de que o projetista entende. Por 
exemplo, os arquitetos precisam entender, entre muitas outras 
coisas, as propriedades estruturais e os problemas de junção 
relativos à madeira. Assim,parece provável que a maioria dos 
arquitetos poderia tomar-se projetista de móveis e criar um a 
60 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
cadeira de madeira, embora os projetis-
tas de móveis costumem afirmar que 
reconhecem as cadeiras projetadas por 
arquitetos. Isso porque a maioria dos 
arquitetos está acostumada a manejar 
a madeira numa escala e num contex-
to diferentes e, portanto, já desenvol-
veu uma "linguagem da madeira" com 
um sotaque arquitetônico perceptível. 
As cargas suportadas e os métodos 
de construção de edificações são bem 
diferentes dos encontrados no mobi-
liário. Embora a madeira possa resol-
ver ambos os problemas, há muitos 
outros materiais, cada um deles com 
a sua tecnologia, que geralmente não 
são comuns à arquitetura e ao projeto 
de móveis. Embora ambas sejam possí-
veis, não é comum ver cadeiras de tijolo 
nem edificações de polipropileno! 
Os vários campos em que se proje-
ta também são considerados diferen-
tes em termos da dificuldade inerente 
aos problemas que se apresentam. É 
fácil supor que tamanho representa 
complexidade. Esse argumento insi-
nua que a arquitetura tem de ser mais 
complexa que o desenho industrial, já 
que as edificações são maiores que os 
produtos. Sem dúvida, é possível ver 
os campos do projeto tridimensional 
como uma árvore, com o planejamento 
urbano na raiz e o tronco começando a 
dividir-se em desenho urbano, arquite-
tura e design de interiores, até os ramos 
finos do desenho industrial, mas isso 
realmente quer dizer que o planeja-
mento urbano é mais difícil que o dese-
nho industrial? (Fig. 4.1). 
É claro que dificuldade é uma ques-
tão subjetiva. Muitas vezes, o que um 
acha difícil é fácil para outro; logo, 
devemos examinar a natureza exata 
desses vários tipos de problema para 
saber mais. É óbvio que as soluções do 
planejamento urbano têm escala muito 
maior que as soluções arquitetônicas, 
mas os problemas urbanísticos seriam, 
de certa forma, maiores e mais com-
plexos que os arquitetônicos? A res-
posta a essa pergunta tem de ser "não 
necessariamente". Aqui, o que real-
mente importa é até onde o projetista 
tem de ir na hierarquia. Por exemplo, ao 
projetar uma casa comum, é imprová-
vel que o arquiteto se preocupe muito 
com considerações detalhadas sobre 
métodos de abrir e fechar a porta dos 
armários. Talvez seja preciso pensar 
um pouco sobre o tipo de janela, se 
Planejamento urbano 
Fig. 4.1 
Uma "árvore" com três campos do projeto 
tridimensional 
4 Os componentes dos problemas de projeto 61 
basculante, de correr ou pivotante, mas 
nem isso costuma ser fundamental. No 
entanto, o projetista de um barco ou de 
trailer pequeno talvez precise pensar 
com muito cuidado nessas questões. 
Até o modo como se abre a porta de 
um armário pode ter importância fun-
damental no pouco espaço disponível. 
Portanto, parte da definição de um pro-
blema de projeto é o nível de detalha-
mento que exige atenção. O que pode 
parecer detalhe para um arquiteto tal-
vez seja fundamental para o desenhis-
ta industrial e o designer de interiores, e 
assim por diante. 
4.2 O começo e o fim 
do problema 
Então, como chegar ao término de um 
problema de projeto? Não será possí-
vel continuar se envolvendo, indefini-
damente, com mais e mais detalhes? 
É isso mesmo: o processo de projeto 
não tem um fim natural. Não há como 
decidir, sem sombra de dúvida, quan-
do um problema de projeto foi resolvi-
do. Os projetistas simplesmente param 
de projetar quando ficam sem tempo 
ou quando, na sua avaliação, não vale 
a pena explorar a questão ainda mais. 
Nos projetos, assim como na arte, uma 
das habilidades é saber quando parar. 
Infelizmente, parece que não há subs-
tituto real para a experiência no desen-
volvimento dessa capacidade de avalia-
ção. Isso traz dificuldades consideráveis 
não só para os estudantes, mas também 
para os profissionais. Como não há um 
fim real do problema de projeto, é muito 
difícil decidir quanto tempo prever para 
a sua solução. Em termos gerais, pare-
ce que, quanto mais perto se chega de 
terminar um projeto, com mais exati-
dão se consegue estimar quanto traba-
lho resta a fazer. Como vimos na seção 
anterior, aprendemos sobre os proble-
mas de projeto principalmente quando 
tentamos resolvê-los. Portanto, pode 
haver muito esforço antes que o proje-
tista saiba realmente até que ponto um 
problema é difícil. Raramente a primei-
ra impressão é confiável, nesse caso. 
Parece que os alunos de projeto têm um 
otimismo incorrigível quando estimam 
a dificuldade dos problemas e o tempo 
necessário para chegar a uma solução 
aceitável. Em consequência, é comum 
que não consigam chegar ao nível de 
detalhamento exigido pelos professo-
res. É muito fácil olhar superficialmente 
um novo problema de projeto e, ao não 
ver nenhuma grande dificuldade, ima-
ginar que não há urgência. Só depois, 
talvez quando for tarde demais, sur-
jam as dificuldades em decorrência de 
algum esforço. 
Uma das características essenciais 
dos problemas de projeto é que, muitas 
vezes, eles não são visíveis, mas têm de 
ser encontrados. Ao contrário das pala-
vras cruzadas, dos jogos de raciocínio 
e dos problemas matemáticos, nem a 
meta nem o obstáculo para atingi-la são 
expressos com clareza. Na verdade, a 
expressão inicial dos problemas de pro-
jeto costuma ser bem enganosa. Embo-
ra tipicamente os problemas sejam 
expressos sem muita clareza, também 
é verdade que os projetistas nunca 
se satisfazem com a apresentação do 
62 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
problema. Com a fábula da maçaneta, 
Eberhard (1970} ilustrou de forma diver-
tida esse hábito, às vezes, irritante dos 
projetistas. Ele insinua que os proje-
tistas têm duas maneiras de recuar na 
hierarquia dos problemas: pela escala-
da e pela regressão. 
Diante da tarefa de projetar uma 
maçaneta nova para a porta do escritó-
rio do cliente, o projetista de Eberhard 
imagina que talvez "devamos nos 
perguntar se a maçaneta é a melhor 
maneira de abrir e fechar a porta". Logo, 
o projetista questiona se o escritório 
precisa mesmo de porta, se deveria 
mesmo ter quatro paredes, e assim por 
diante. Como conta Eberhard com base 
na experiência, essa linha de argumen-
tação pode levar ao redesenho da enti-
dade da qual fazem parte o cliente e o 
escritório - e, no final das contas, ques-
tiona-se até o próprio sistema político 
que permite que essa entidade exista. 
Essa escalada leva à definição cada vez 
mais ampla do problema. Como a ima-
gem residual que fica depois que fita-
mos uma luz forte, o problema parece 
seguir o nosso olhar. 
Também podemos reagir ao proble-
ma de projeto do modo que Eberhard 
chama de regressão. Um aluno meu 
cuja tarefa era projetar um prédio novo 
para a biblioteca decidiu que precisava 
estudar os vários métodos de empres-
tar e armazenar livros. Como professor, 
concordei que isso parecia sensato, mas 
na aula seguinte, descobri que parecia 
que ele se preparava para se formar em 
biblioteconomia, e não em arquitetura. 
Até certo ponto, essa linha de regressão 
é encorajada por alguns mapeamentos 
do processo de projeto examinados no 
Cap. 3. Na prática, esse comportamento 
é apenas o resultado lógico da ideia de 
que a análise precede a síntese e a cole-
ta de dados, a análise. Como vimos, ao 
projetar, é difícil saber quais problemas 
são pertinentes e quais informações 
serão úteis antes que se tente obter 
uma solução. 
Muitas vezes, a escalada e a regres-
são andam juntas. Assim, o meu aluno 
de arquitetura que estuda biblioteco-
nomia também pode convencer-se de 
que um prédio novo para a biblioteca 
central não é a resposta. Ele pode argu-
mentar que o problema é projetar um 
novo sistema para tornar os livros mais 
disponíveis criando filiais da biblioteca, 
bibliotecas ambulantes ou, talvez, até o 
uso de novos métodos de transmissão 
de dados pelatelevisão. 
Embora essa ampliação contínua do 
problema possa ser usada para evitar a 
questão e adiar o dia cruel de realmen-
te engalfinhar-se com o projeto, ainda 
assim ela é uma reação cautelosa e sen-
sata a problemas malformulados. Nos 
projetos, como na medicina, a ação só 
é necessária quando a situação atual 
é um tanto insatisfatória; mas o que é 
melhor, tratar os sintomas ou procurar 
a causa? 
4.3 Projetar para consertar 
Certa vez, um cliente me pediu que pro-
jetasse uma ampliação da sua casa. O 
pedido inicial era bastante vago, com 
várias ideias de acrescentar um quarto 
ou escritório. Era difícil entender o ver-
4 Os componentes dos problemas de projeto 63 
<ladeiro propósito da ampliação, porque 
a casa já era bastante grande para que 
todos os membros da família tivessem 
os seus quartos e ainda sobrasse um, 
que poderia ser usado como escritório. 
Havia pouco espaço livre no terreno e 
a ampliação teria de ocupar o espaço 
valioso do jardim ou envolver grandes 
despesas para construir em cima da 
garagem e remover um esplêndido telha-
do em duas águas. Parecia que qualquer 
ampliação estava fadada a criar novos 
problemas e, provavelmente, não seria 
um investimento que valesse a pena. O 
pensamento do cliente ainda não estava 
claro e, numa reunião, a ideia de conse-
guir acomodar os avós foi discutida ao 
som da música bastante alta vinda do 
quarto de um dos filhos adolescentes. 
Aos poucos, descobriu-se que essa era 
a verdadeira fonte do problema. Na ver-
dade, a casa já era mesmo bem grande, 
mas não suficientemente bem dividida 
em termos acústicos. Então, o problema 
passou a ser um isolamento acústico 
melhor, mas isso não é fácil de conse-
guir nas construções domésticas tradi-
cionais existentes. A princípio, sugeri -
de brincadeira - a real solução: comprem 
fones de ouvido para os filhos! Assim, 
ao tratar a causa do problema em vez de 
consertar os sintomas, o cliente preser-
vou o jardim e o dinheiro. Infelizmente, 
perdi os meus honorários, mas ganhei 
um cliente muito grato e que tornou-se 
meu amigo. Essa é uma visão bem pou-
co glamorosa dos problemas de projeto. 
A imagem pública estereotipada do ato 
de projetar mostra a criação de objetos 
ou ambientes novos, ongma1s e sem 
concessões. 
A realidade é que projetar é, fre -
quentemente, como um serviço de 
reparos. Parte do problema é corrigir 
algo que, de certa forma, deu errado. 
Criar um estilo interno novo para uma 
empresa comercial, reajustar o interior 
de uma loja, ampliar uma casa, plantar 
árvores para formar um cinturão prote-
tor ou escolher uma área para renova-
ção habitacional são todos projetos que, 
em campos variados, reagem a situa-
ções insatisfatórias existentes. Por essa 
razão, muitos autores referem-se ao 
projeto como um tipo de "conserto". O 
projetista é visto como se, de certa for-
ma, tentasse melhorar ou consertar o 
que está errado. Voltaremos mais adian-
te a essa noção do projeto como "con-
serto" e examinaremos rapidamente o 
argumento de que projetar tecnologias 
para consertar sintomas apenas torna 
mais firme a causa daqueles sintomas. 
Por exemplo, projetar barreiras sonoras 
para filtrar o barulho da rua pode enfra-
quecer a luta por um meio de transpor-
te mais silencioso e que gaste menos 
energia do que o motor de combustão 
interna. Porém, o tema central deste 
capítulo é que uma parte significativa 
dos problemas de projeto costuma ter 
relação com o que já existe. Assim, a 
definição desse problema é uma ques-
tão de decidir exatamente quanto do 
que já existe pode ser questionado. Os 
problemas de projeto não têm frontei-
ras óbvias nem naturais, mas parecem 
organizar-se de forma mais ou menos 
hierárquica. Raramente se consegue 
discernir com precisão em que ponto 
acima do problema declarado é preciso 
começar e em que ponto abaixo dele se 
64 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
deve parar. Descobrir criativamente o 
alcance do problema é uma das habili-
dades mais importantes do projetista, 
e no Cap. 12 examinaremos algumas 
técnicas de identificação de problemas. 
4.4 O problema 
multidimensional 
Os problemas de projeto costumam ser 
multidimensionais e altamente intera-
tivos. É raríssimo que a coisa projeta-
da tenha alguma parte que sirva a um 
único propósito. Dizem que o arquiteto 
americano Philip Johnson observou que 
há quem ache as cadeiras bonitas por 
serem confortáveis, enquanto outros 
acham as cadeiras confortáveis por 
serem bonitas. Sem dúvida, ninguém 
pode negar a importância dos aspec-
tos visual e ergonômico no projeto de 
cadeiras. As pernas de uma cadeira 
empilhável constituem um problema 
ainda mais multidimensional. A geo-
metria e a construção das pernas des-
sas cadeiras têm de oferecer estabili-
dade e sustentação, permitir o encaixe 
quando empilhadas e ser favoráveis 
à intenção visual do projetista para a 
cadeira como um todo. É improvável 
que o projetista de uma cadeira dessas 
seja bem-sucedido se pensar separa-
damente nos problemas de estabilida-
de, sustentação, empilhamento e linha 
visual, já que todos têm de ser satisfei-
tos pelo mesmo elemento da solução. 
Na verdade, o projetista também preci-
sa ter consciência de outros problemas 
mais gerais, como custo, limitações da 
fabricação, disponibilidade de matéria-
prima e durabilidade do acabamento e 
das junções. 
Ao projetar, é necessário frequen-
temente imaginar uma solução inte-
grada para toda uma aglomeração de 
exigências. Vimos, no Cap. 2, como a 
roda de carroça em forma de prato de 
George Sturt foi uma dessas respostas 
integradas a exigências estruturais, 
mecânicas e até legais. Nas edificações, 
a janela é um exemplo excelente de 
outro componente inevitavelmente 
multidimensional (Fig. 4.2). Além de 
deixar entrar o sol e a luz do dia e per-
mitir a ventilação natural, também se 
costuma exigir da janela que permita 
a visão da paisagem mantendo a pri-
vacidade. Como interrupção da parede 
externa, a janela apresenta problemas 
de estabilidade estrutural, perda de 
calor e transmissão de r uídos, e, por-
tanto, comprovadamente, é um dos 
elementos mais complexos da edifi-
cação. Pode-se usar a ciência moder-
na para estudar cada um dos muitos 
problemas do projeto de janelas, com 
ramos pertinentes da física, da psico-
física e da psicologia. Essa realmente é 
uma série complexa de conceitos para 
pôr diante de um arquiteto. A maioria 
dos cursos de arquitetura tenta ensinar 
a maior parte desse material científico. 
No entanto, talvez os métodos da ciên-
cia sejam surpreendentemente inúteis 
para o projetista. Em geral, as técnicas 
modernas da ciência da edificação só 
ofereceram métodos para prever como 
e se a solução de um projeto vai fun-
cionar. Elas são simples ferramentas 
de avaliação e não ajudam em nada a 
síntese. Transferidores de iluminação 
4 Os componentes dos problemas de projeto 65 
natural e cálculos de perda de calor 
ou ganho solar não dizem ao arqui-
teto como projetar a janela, apenas 
como avaliar o desempenho da janela 
já projetada. 
4.5 Subotimização 
Chris Jones (1970} sintetiza o modo 
como John Page, professor de ciência 
da edificação, propõe que os projetis-
tas adotem, em situações como essa, 
o que ele chama de estratégia cumu-
lativa para projetar. Ela envolve o esta-
belecimento de objetivos cuidadosa-
Perda de calor 
~ 
Ganho solar 
Conforto - térmico 
Ventilação V 
V; Acústica do t--- Inteligibilidade 
cômodo de fala 
Transmissão - Incômodo do som de ruídos 
Iluminação 
natural 
~ 
Ofuscamento 
Luz do sol 
V 
FÍSICA PSICOFÍSICA 
mente definidos e critérios de sucesso 
do desempenho da janela em todas as 
dimensões que identificamos. A estra-
tégia de Page exige, então, que o pro-
jetista reúna várias subsoluções para 
cada critério e depois descarte as que 
não satisfizerem a todos os critérios. 
Portanto, o projetista de janelasprodu-
ziria uma sucessão de projetos, alguns 
com a intenção de obter uma boa vista, 
outros de evitar o ganho solar ou obter 
boa iluminação natural etc. Afirma-se 
que essa estratégia pretende aumentar 
o tempo gasto na análise e na síntese e 
reduzir o tempo gasto com a síntese de 
soluções ruins. 
Atenção 
Vista 
Privacidade 
PSICOLOGIA 
Fig. 4.2 
Parte da série 
comp lexa de questões 
envolvidas no projeto 
de uma janela 
66 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
É interessante que essa estraté-
gia, sugerida por um cientista, lembra 
o comportamento dos alunos de ciên-
cias na experiência descrita no capítulo 
anterior. No entanto, essa abordagem 
não parece nascer do entendimen-
to claro da verdadeira natureza dos 
problemas de projeto. Por serem tão 
multidimensionais, eles também são 
altamente interativos. Aumentar a 
janela pode deixar entrar mais luz e 
propiciar uma vista melhor, mas tam-
bém resultará em mais perda de calor, e 
pode criar problemas maiores de priva-
cidade. A própria interligação de todos 
esses fatores é que constitui a essência 
dos problemas de projeto, e não os fato-
res isolados propriamente ditos. Nesse 
aspecto, projetar é como resolver pala-
vras cruzadas. Mude as letras de uma 
palavra e várias outras palavras terão 
de ser alteradas, exigindo ainda mais 
mudanças. Mude a forma de prato da 
roda de carroça de George Sturt e talvez 
ela não suporte a carga e as forças late-
rais, a menos que o ângulo de conver-
gência e a montagem do eixo também 
sejam alterados. Depois disso, talvez 
a carroça não caiba mais no sulco das 
estradas, a menos que o comprimen-
to do eixo e o formato do corpo sejam 
mudados. Como vimos, a roda de car-
roça resultou de muitos anos de experi-
ência, e não da análise teórica. 
4.6 A solução integrada 
Até o surgimento da moderna ciência 
da edificação, era assim que as jane-
las eram projetadas. Talvez o melhor 
período do projeto de janelas na Ingla-
terra tenha sido o século XVIII. A pro-
porção vertical das janelas georgianas, 
posicionadas perto da borda externa da 
parede e com intradorsos ampliados 
ou escalonados, permite penetração e 
distribuição excelentes da luz natural 
(Fig. 4.3). A janela do tipo guilhotina era 
razoavelmente resistente às intempé-
ries e permitia configurações de venti-
lação muito mais flexíveis que a janela 
de duas folhas que a substituiria. A pro-
porção entre janela e parede maciça, tão 
fundamental até o fim do Renascimen-
to, funcionava bem em termos estru tu-
rais, permitia uma iluminação homo-
gênea e a privacidade dos que estavam 
dentro de casa. É claro que, acima de 
tudo, a janela georgiana integrava-se a 
uma linguagem arquitetônica soberba. 
Assim, parece improvável que o arqui-
teto do século XVIII se angustiasse com 
a falta de conhecimentos sobre a ciên-
cia da edificação. 
Portanto, o bom projeto costuma 
ser uma resposta integrada a toda uma 
série de questões. Se houvesse uma 
característica única que pudesse ser 
usada para identificar os bons proje-
tistas, seria a capacidade de integrar 
e combinar. Um bom projeto é quase 
como um holograma: a imagem intei-
ra está em cada fragmento. Em geral, 
não é possível dizer qual parte do 
problema se resolve com qual parte 
da solução. Elas simplesmente não se 
correspondem dessa maneira. 
No entanto, se pretendem abando-
nar as soluções tradicionais ou verna-
culares, os projetistas modernos não 
podem se dar ao luxo de permanecer 
4 Os componentes dos problemas de projeto 67 
tão ignorantes da estrutura dos proble-
mas quanto o arquiteto do Renascimen-
to ou George Sturt. Como explicaram 
Chermayeff e Alexander (1963): 
Há projetistas demais que não percebem 
a existência de novos problemas que real-
mente requerem novas abordagens, caso 
o padrão dos problemas pudesse ser vis-
to como é e não simplesmente como uma 
questão banal (de uma solução prévia), 
bem à mão nos manuais ou revistas ali na 
esquina. 
Esse "padrão do problema" compõe-
-se de todas as interações entre uma 
exigência e outra que restringem o que 
o projetista pode fazer. Novamente, 
para Chermayeff e Alexander (1963): 
todo problema tem uma estrutura própria . 
O bom projeto depende da capacidade 
do projetista de agir de acordo com essa 
est ru t ura, e não de correr arbitrariamente 
contra ela . 
Podemos observar algumas regras 
gerais sobre a natureza desse padrão 
de restrições no projeto e vamos dis-
cuti-las em outro capítulo. Entretanto, 
antes precisamos examinar com mais 
atenção o modo como o desempenho 
dos projetos pode ser medido de acordo 
com critérios de sucesso. 
Fig. 4.3 
A janela georgiana é uma sol ução muito bem 
integrada 
5 
Medições, critérios e 
avaliação ao projetar 
- Ela não sabe fazer subtrações - disse a Rainha Branca. - Sabe fazer 
divisões? Divida um pão com a faca; qual a resposta? 
- Acho que ... - começou A lice, mas a Rainha Vermelha respondeu 
por ela. 
- Pão com manteiga, é claro. 
Lewis Carroll, Alice através do espelho 
Maus Picassos não existem, mas alguns são menos bons que os outros. 
Pablo Picasso, Come to Judgment 
5.1 A medição do sucesso do projeto 
No capítulo anterior, vimos que, tipicamente, a solução de um 
projeto é uma resposta integrada a um problema complexo e 
multidimensional. É bem provável que cada elemento da solu-
ção resolva, ao mesmo tempo, mais de uma parte do proble-
ma. Até que ponto, porém, essa resposta é uma boa solução 
do problema complexo do projeto? Como escolher entre solu-
ções alternativas? Será possível dizer que um projeto é melhor 
que o outro? E, caso seja, em que medida? Portanto, a questão 
diante de nós, neste capítulo, é até que ponto podemos medir 
o grau de sucesso do processo de projeto. 
Não é nada fácil responder a essa pergunta. Para ver a 
dificuldade, consideremos o projeto de uma estufa. Há várias 
características que podem variar numa estufa. Embora, ine-
vitavelmente, o corpo da estufa tenha de ser quase todo de 
vidro, há mais opções quanto à estrutura. Podemos pensar 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 69 
pelo menos em madeira, aço, alumí-
nio e plástico. A forma real da estufa 
varia ainda mais, com a possibilidade 
de cúpulas, teto em duas águas, abó-
badas de berço, e assim por diante. Na 
verdade, há muito mais variáveis no 
projeto, como o método de ventilação, 
o tipo de porta, o piso, a construção dos 
alicerces etc. O que o projetista tem de 
fazer é escolher a combinação de todas 
essas características que permita o 
desempenho mais satisfatório. Então, 
como medir o desempenho da nossa 
estufa? É claro que o principal propósi-
to de uma estufa é reter o calor do sol, 
de modo que podemos começar medin-
do ou calculando a eficiência térmica 
de toda uma série de estufas possíveis. 
Infelizmente, ainda estamos longe de 
descrever até que ponto a nossa estu-
fa será satisfatória para cada jardinei-
ro. Talvez eles também queiram saber 
quanto vai custar construí-la, quanto 
tempo ela vai durar, se será fácil de 
construir e manter, se ficará bonita no 
jardim. Assim, a estufa tem de satis-
fazer critérios de ganho solar, custo, 
durabilidade, facilidade de montagem, 
aparência e talvez muitos outros. 
Se imaginarmos que queremos ava-
liar algumas soluções do projeto para 
arrumá-las em ordem de preferên-
cia, precisaremos começar avaliando 
cada projeto em relação aos critérios 
e depois combinar essas avaliações de 
algum modo. Isso nos deixa três difi-
culdades. Primeiro, é provável que os 
vários critérios de desempenho não 
tenham a mesma importância, de for-
ma que é preciso haver um sistema de 
pesos. Depois, pode ser fácil medir o 
desempenho em relação a alguns cri-
térios, mas, em outros casos, o juízo 
é mais subjetivo. Finalmente, temos 
então o problema de combinar esses 
juízos numa avaliação geral. 
5.2 O problema dos 
números e dos 
sistemas de contagem 
É claro que tudo issosignifica que, num 
projeto, a medição envolve quantidades 
e qualidades. Assim, no processo de 
tomada de decisões, os projetistas têm 
de ser capazes de equilibrar, de algum 
modo, critérios qualitativos e quantita-
tivos. Voltaremos a isso mais adiante, 
depois de um pequeno desvio para exa-
minar a variedade de sistemas disponí-
veis para registrar juízos. 
Na verdade, quantidade e qualidade 
não são tão diferentes entre si como se 
costuma supor. Isso porque não é sensa-
to falar de quantidade como se fosse um 
conceito único. Normalmente, medimos 
e exprimimos quantidades contando-as 
com algum sistema numérico. Isso nos 
leva a acreditar que todos os números 
se comportam da mesma maneira, o 
que não é bem verdade. Acontece que 
costumamos empregar várias maneiras 
bem distintas de usar os números sem 
ter muita consciência das diferenças. 
Esse descuido com os números pode ser 
fatal quando tentamos fazer o tipo de 
juízo necessário num projeto. Os siste-
mas numéricos diferem na medida em 
que impõem regras ao modo como os 
números funcionam quando nos move-
mos pela escala. 
70 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
5.3 Razão numérica 
O sistema numérico que tem o conjun-
to mais exigente de regras é a chamada 
escala proporcional. Tendemos a pres-
supor que é essa escala que está em uso 
quando vemos um número, e é a esca-
la numérica com a qual estamos mais 
acostumados (Fig. 5.1). 
Quando contamos objetos, usamos 
essa escala proporcional de medição 
que nos permite dizer não só que qua-
tro é o dobro de dois, como também 
que oito é o dobro de quatro. Assim, é 
normal e correto supor que quem faz 
vinte anos é duas vezes mais velho 
do que quem só tem dez anos. Por sua 
vez, quem tem quarenta anos será duas 
vezes mais velho do que quem faz vin-
te anos. A escala ou régua constitui a 
forma mais óbvia de medição propor-
cional, e podemos ver que a razão entre 
três centímetros e um centímetro é 
exatamente a mesma que entre seis 
Fig. 5.1 
Mesma razão 
6:2 = 3:1 
A distância é medida usando o sistema 
numérico proporcional 
centímetros e dois centímetros. Esse 
modo de usar os números, portanto, 
seria útil para comparar o comprimen-
to ou o tamanho das nossas estufas. 
5.4 Números-intervalo 
No entanto, nem todas as medições 
científicas que podemos fazer na nos-
sa estufa baseiam-se em números pro-
porcionais. Se, em vez de considerar a 
quantidade de luz que entra, medirmos 
a temperatura dentro da estufa, preci-
saremos ter cuidado! Num dia de sol 
no inverno, seria sensato esperar que 
a estufa atinja uma temperatura inter-
na de, digamos, 20 graus centígrados 
quando a temperatura externa for de 
apenas 10 graus. O estranho é que não 
podemos dizer que a temperatura den-
tro da estufa é o dobro da temperatura 
do lado de fora (Fig. 5.2) ! 
ºC ºF 
20 68 
10 50 
O 32 
Fig. 5.2 
Intervalos iguais 
20-10 = 10-0 
68-50 = 50-32 
A temperatura deve ser medida usando o 
sistema numérico intervalar 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 71 
Podemos ver por que é assim jun-
tando as duas escalas comuns de tem-
peratura. A temperatura externa de 10 
graus centígrados também pode ser 
descrita como 50 graus Fahrenheit, 
enquanto a temperatura interna de 20 
graus centígrados corresponde a uns 
68 graus Fahrenheit. Portanto, essas 
duas temperaturas correspondem a 
uma razão de 20 para 10, ou 2 para 1, na 
escala centígrada, mas a uma razão de 
68 para 50 na escala Fahrenheit. 
Isso acontece porque o zero dessas 
escalas não é absoluto; é totalmente 
arbitrário. Na verdade, a escala centí-
grada é definida com cem intervalos 
iguais entre a temperatura de conge-
lamento e a de fervura da água. Pode-
ríamos usar, com a mesma facilidade, 
as temperaturas de congelamento e 
fervura de qualquer outra substância 
e, naturalmente, qualquer número de 
intervalos entre elas. Essas escalas de 
temperatura são descritas como medi-
das intervalares. Embora se possa des-
crever 20 graus como duas vezes mais 
quente do que 10 graus, a diferença ou 
intervalo entre 20 e 10 é exatamente 
igual ao intervalo entre 10 e O. 
As escalas intervalares costumam 
ser usadas em avaliações subjetivas. 
Os psicólogos recomendam que essas 
escalas sejam bem curtas, com até sete 
intervalos, para manter a confiabilida-
de do intervalo. Assim, para voltar à 
nossa estufa, podemos pedir a vários 
jardineiros que avaliem a facilidade de 
montagem ou de manutenção em esca-
las de cinco pontos. Portanto, é preci-
so ter o cuidado de lembrar que não há 
razão para considerar que a estufa que 
recebeu nota quatro na montagem é 
duas vezes mais fácil de montar do que 
aquela que recebeu nota dois. 
5.5 Números ordinais 
Às vezes, usamos uma escala de medi-
ção ainda mais cautelosa, na qual nem 
mesmo o intervalo é considerado cons-
tante e confiável. Essas escalas são cha-
madas de ordinais, porque represen-
tam apenas uma ordem ou sequência 
(Fig. 5.3). Se observarmos a tabela final 
do campeonato da Liga Inglesa de Fute-
bol de 1930 (um ano escolhido por puro 
acaso!), veremos que o Leeds termi-
nou em quinto lugar, o Aston Villa em 
quarto, o Manchester City em terceiro, 
o Derby em segundo e o Sheffield Wed-
nesday em primeiro. No entanto, um 
exame mais atento revela que a posi-
ção final desses times, medida numa 
escala ordinal, é bastante enganosa se 
comparada com o número de pontos 
que fizeram, que são medidos com uma 
escala proporcional. Os times coloca-
dos em terceiro, quarto e quinto luga-
res estavam separados por um ponto 
apenas, enquanto o Derby estava a três 
pontos de distância deles e o Sheffield 
Wednesday, a enormes dez pontos à 
frente do Derby. Da mesma forma, os 
regulamentos exigem que a superfície 
do material usado em edificações não 
permita a propagação das chamas em 
caso de incêndio. Os materiais podem 
pertencer a cinco classes de propaga-
ção das chamas, classificadas de O a 4. 
Nessa escala ordinal, quanto maior o 
número, mais rapidamente as chamas 
72 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
se propagam, mas a diferença entre as 
classes 1 e 2 não é necessariamente a 
mesma que entre as classes 2 e 3. 
Também temos escalas ordinais 
quando pedimos a alguém que clas-
sifique as suas preferências. Assim, 
pediríamos aos nossos jardineiros 
que arrumassem algumas estufas em 
ordem de aparência. A adequação das 
escalas de avaliação ordinais ou inter-
valares ainda é uma questão de discer-
nimento, mas, em geral, deve-se usar 
as escalas ordinais quando a avaliação 
depende de muitos fatores ou quando 
os fatores não podem ser facilmente 
definidos. Assim, embora pareça sen-
sato perguntar aos nossos jardineiros 
o quanto uma estufa é mais fácil de 
montar que a outra, não parece sensato 
perguntar o quanto uma delas é mais 
PRIMEIRA DIVISÃO 
J V E D GF GC Pts 
1 Sheff Wed 42 26 8 8 105 57 60 
2 Derby 42 21 8 13 90 82 50 
3 Man City 42 19 9 14 91 81 47 
4 Aston Villa 42 21 5 16 92 83 47 
5 Leeds 42 20 6 16 79 63 46 
6 Blackburn 42 19 7 16 99 93 45 
7 West Ham 42 19 5 18 86 79 43 
8 Leicester 42 17 9 16 86 90 43 
9 Sunderland 42 18 7 17 76 80 43 
10 Huddersfield 42 17 9 16 63 69 43 
11 Birmingham 42 16 9 17 67 62 41 
12 Liverpool 42 16 9 17 63 79 41 
13 Portsmouth 42 15 19 17 66 62 40 
14 Arsenal 42 14 11 17 78 66 39 
15 Bolton 45 15 9 18 74 74 39 
16 Middlesbrough 42 16 6 20 82 84 38 
17 Man United 42 15 8 19 67 88 38 
18 Grimsby 42 15 7 20 73 89 37 
19 Newcastle 42 15 7 20 71 92 37 
20 Sheff United 42 15 6 21 91 96 36 
21 Burnley 42 14 8 20 79 97 36 
22 Everton 42 12 11 19 80 92 35 
bonita que a outra. Os examinadores 
acadêmicos britânicos podem dar notas 
de um a cem numa prova específica, 
numa escala que, na verdade, é inter-
valar, já que o zero raramente é usado. 
No entanto, a classificação geral das 
notas costuma basear-se numa escala 
ordinal grosseira, com primeira classe, 
segunda classe superior, segunda clas-se inferior, terceira classe e aprovação 
ordinária sem mérito. 
5.6 Números nominais 
Finalmente, o quarto sistema de nume-
ração em uso, e o menos preciso, é a 
escala nominal, assim chamada por-
que os números realmente represen-
tam nomes e não podem ser mani-
PONTOS POSIÇÃO 
60 
58 
56 
54 
52 
50 2 
48 
34 
46 5 
6 Fig. 5.3 
44 
As classificações 
78 esportivas exemplificam 
42 
910 os número s ordinais 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 73 
pulados aritmeticamente. No nosso 
exemplo futebolístico, podemos ver 
que o número da camisa dos jogadores 
é nominal (Fig. 5.4). Um atacante não 
é melhor nem pior que um defensor 
e dois goleiros não valem um zaguei-
ro. Na verdade, não há sequência nem 
ordem nesses números; poderíamos 
usar as letras do alfabeto com a mesma 
facilidade, ou qualquer outro conjun-
to de símbolos. De fato, alguns times 
de rúgbi usam tradicionalmente letras 
em vez de números nas costas, como 
se quisessem demonstrar esse fato. A 
única coisa que se pode dizer sobre dois 
números nominais diferentes é que não 
são iguais. Isso permite ao juiz de fute-
bol expulsar o jogador que comete uma 
falta, escrever o seu número no cader-
ninho e saber que não vai confundi-lo 
com nenhum outro jogador em cam-
po. Antigamente, o número da cami-
sa dos jogadores de futebol indicava a 
sua posição em campo, com os goleiros 
usando "1", e assim por diante. A ado-
ção da chamada numeração fixa do 
atleta tirou esse significado do número 
da camisa e não surpreende que tenha 
sofrido objeção dos torcedores mais 
tradicionais. 
5.7 Combinação das 
escalas 
Assim, parece que somente os números 
de uma escala proporcional verdadeira 
podem ser combinados de forma coe-
rente com os números de outra escala 
proporcional verdadeira. Não pode-
mos combinar temperaturas de escalas 
diferentes e, sem dúvida, não podemos 
somar os números de diferentes esca-
las ordinais de preferência. Imagine 
se pedíssemos a algumas pessoas que 
avaliassem vários projetos alternati-
vos, colocando-os em ordem de pre-
ferência. É claro que as notas dadas 
seriam números ordinais. Simplesmen-
te não podemos somar todas as notas 
dadas dessa maneira a um projeto por 
um certo número de juízes. Um dos 
juízes pode ter considerado os dois 
primeiros projetos quase impossíveis 
Fig. 5.4 
Números usados como 
nomes: é o sistema 
numérico nominal 
74 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
de separar, enquanto outro pode ter 
achado que o projeto que pôs em pri-
meiro lugar destacava-se bastante, com 
todos os outros bem atrás. Os números 
ordinais simplesmente não dão essa 
informação. Por mais tentador que seja 
combinar assim essas notas, é preciso 
resistir à tentação! 
Um dos casos mais conhecidos des-
se tipo de confusão entre escalas de 
medição encontra-se num complexo 
modelo numérico do processo de proje-
to imaginado pelo teórico e projetista de 
desenho industrial Bruce Archer. Pare-
ce que, com certa relutância, ele admite 
que pelo menos algumas avaliações de 
um projeto têm de ser subjetivas, mas 
como cria um sistema bem organizado 
para medir a satisfação em projetos, fica 
óbvio que Archer (1969) quer usar ape-
nas escalas proporcionais. Ele defende 
que é possível usar uma escala de 1 a 
100 para avaliações subjetivas e depois 
tratar os dados como se estivessem 
numa verdadeira escala proporcional. 
Nesse sistema, não se pede ao juiz - ou 
árbitro, como diz Archer - que classifi-
que a ordem, nem que use uma escala 
intervalar curta, mas que dê notas até 
100. O autor defende que, se os árbitros 
forem corretamente escolhidos e se as 
condições da avaliação forem adequa-
damente controladas, é possível supor 
que essa escala tenha um zero absoluto 
e intervalos constantes. Ele não espe-
cifica como "escolher corretamente" os 
juízes nem como "controlar adequada-
mente as condições", razão pela qual o 
argumento parece forçado. 
Na verdade, Stevens, o primeiro a 
definir as regras das escalas de medi-
ção, o fez para desencorajar os psi-
cólogos a usar exatamente esse tipo 
de desonestidade numérica (Stevens, 
1951). É interessante observar que, na 
época, a própria psicologia era atacada 
por ser imprecisa demais, numa era de 
lógica, para merecer o título de ciência. 
Talvez por essa razão muitos psicó-
logos se sentiram tentados a tratar os 
seus dados como se fossem mais preci-
sos do que indicariam as regras de Ste-
vens. O trabalho de Archer parece uma 
tentativa paralela de forçar a atividade 
de projetar a caber num molde cienti-
ficamente respeitável. Archer escrevia 
numa época em que a ciência estava 
mais na moda do que hoje e num perí-
odo em que muitos autores considera-
vam desejável apresentar como sendo 
científico o processo de projeto. 
5.8 Juízos e critérios 
de valor 
Muitas vezes é tentador usar em um 
projeto métodos de medição aparente-
mente mais exatos do que a situação 
realmente merece. As escalas propor-
cional e intervalar de nível mais alto 
permitem não só muito mais manipu-
lação aritmética, como também juízos 
absolutos. Caso se possa demonstrar 
que, em determinadas circunstâncias, 
20 graus centígrados é uma tempera-
tura confortável, esse valor pode ser 
usado como critério de aceitabilida-
de absolutamente mensurável. A vida 
não é tão fácil quando se precisa usar 
a medição ordinal. As universidades 
britânicas utilizam examinadores 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 75 
externos para proteger e preservar o 
valor "absoluto" da classificação das 
notas. Talvez não seja muito difícil 
para um examinador experiente clas-
sificar os alunos em uma ordem. No 
entanto, é muito mais difícil manter 
um padrão constante durante muitos 
anos de desenvolvimento de currícu-
los e mudanças nos exames. É tenta-
dor evitar esses problemas difíceis de 
avaliação instituindo procedimentos 
padronizados. Assim, seguindo com 
o exemplo, uma técnica de prova com 
perguntas de múltipla escolha res-
pondidas por computador pode pare-
cer um passo rumo a uma avaliação 
mais confiável. Mas, invariavelmente, 
há desvantagens nessas técnicas. De 
modo paradoxal, os exames conven-
cionais permitem aos examinadores 
saber com muito mais exatidão, para 
não dizer de forma inteiramente con-
fiável, quanto os alunos realmente 
aprenderam. 
5.9 Precisão do cálculo 
Ao projetar, é fácil cair na armadilha do 
excesso de precisão. Às vezes, os alunos 
de arquitetura apresentam análises tér-
micas das suas edificações com a razão 
de perda de calor em todo o prédio cal-
culada até o último watt. Pergunte a eles 
quantos quilowatts se perdem quando 
uma porta fica aberta alguns minutos e 
não saberão responder. O projetista pre-
cisa é de uma certa noção do significado 
dos números, e não de métodos preci-
sos para calculá-los. Como projetista, 
é preciso saber o tipo de mudança que 
se pode fazer no projeto que tem mais 
probabilidade de aprimorá-lo em rela-
ção aos critérios. Portanto, a questão é 
mais de decisão estratégica do que de 
cálculo minucioso. 
Talvez porque os problemas de pro-
jeto sejam frequentemente espinhosos 
e incompreensíveis, é enorme a tenta-
ção de buscar critérios mensuráveis de 
desempenho satisfatório. Aqui, a dificul-
dade para o projetista é dar valor a tais 
critérios e, assim, equilibrá-los entre si 
e em relação a fatores que não podem 
ser medidos de forma quantitativa. 
Infelizmente, os números parecem dar 
respeitabilidade e importância a fatores 
que, na verdade, podem ser bem triviais. 
Axel Boje nos faz uma demonstração 
excelente dessa doença da medição 
numérica no seu livro sobre o projeto de 
escritórios com planta livre (Boje, 1971). 
Ele calcula que, em média, são necessá-
rios sete segundos para abrir e fechar 
uma porta de escritório. Junte -se a isso 
algumas pesquisas que mostram que, 
num prédio de escritórios que acomo-
da cem pessoas em 25 salas,cada pes-
soa, em média, trocará de sala cerca de 
11 vezes por dia, e Boje argumenta que, 
numa planta livre, cada pessoa econo-
mizaria umas 32 aberturas de porta ou 
224 segundos por dia de trabalho. Com 
uma lógica semelhante, o autor calcula 
o aumento da eficiência que resulta de 
um arranjo ótimo do aquecimento, da 
iluminação e dos telefones. A partir dis-
so tudo, Boje consegue concluir que um 
escritório de planta livre adequadamen-
te projetado poupará, em relação a um 
projeto convencional, dois mil minutos 
por mês por funcionário. 
76 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
O projetista não ponderado poderia 
facilmente usar esses dados, que pare-
cem convincentes e de alta qualidade, 
para projetar um escritório com base 
em fatores como minimizar "aberturas 
de porta por pessoa". Mas, na verdade, 
esses números são bastante inúteis, a 
menos que o projetista também saiba 
qual a importância relativa de econo-
mizar sete segundos. Esses sete segun-
dos economizados seriam realmente 
usados de forma produtiva? Que outros 
efeitos sociais e interpessoais, talvez 
mais importantes, resultariam da fal-
ta de portas e paredes? Assim, muitas 
outras perguntas precisam ser respon-
didas antes que o simples indicador iso-
lado de "aberturas de porta por pessoa" 
possa ter valor no contexto do projeto. 
Os cientistas tenderam a desenvol-
ver ferramentas cada vez mais precisas 
para avaliar projetos, mas há poucos 
indícios de que isso realmente ajude 
os projetistas ou mesmo que melhore o 
padrão dos projetos. É paradoxal mas, 
às vezes, o efeito pode ser contrário ao 
pretendido. Por exemplo, embora todos 
possamos pensar que a luz natural é 
uma bênção cotidiana para todos nós, 
não é bem o que acontece na hora de 
calcular a iluminação. Criou-se uma 
série de modelos matemáticos, teóri-
cos e artificiais do céu nos quais o Sol é 
totalmente excluído. Então, calcula-se o 
"fator de iluminação natural" em qual-
quer ponto dentro de uma edificação 
como a porção de um desses hemisfé-
rios teóricos que pode ser vista. Como 
os modelos matemáticos mais avança-
dos não definem o céu como uniforme-
mente claro, o processo todo envolve 
uma geometria de sólidos altamente 
complexa. Na tentativa equivocada de 
auxiliar os arquitetos, os cientistas da 
edificação geraram toda uma série de 
ferramentas para ajudá-los a calcular 
o nível de luz natural nas edificações. 
Tabelas, diagramas de Waldram e 
transferidores de iluminação natural, 
além de toda uma série de programas 
de computador, foram apresentados 
como ferramentas para o pobre arqui-
teto. Porém, todas essas ferramentas 
demonstram tamanha falta de entendi-
mento do que é projetar que merecem 
um pouco mais de estudo (Lawson, 
1982). Em primeiro lugar, todas exigem 
que a geometria do lado externo da 
edificação e do interior do cômodo em 
questão seja definida e que o formato e 
a localização de todas as janelas sejam 
conhecidos. Elas são ferramentas pura-
mente avaliadoras, que não servem 
para sugerir soluções; apenas as ava-
liam depois de projetadas. Em segundo 
lugar, produzem resultados que pare-
cem muito exatos sobre um fenômeno 
extremamente variável. É claro que 
o nível de iluminação criado pela luz 
natural varia de zero ao amanhecer 
até um nível altíssimo, dependendo do 
tempo e da região do mundo, e retorna 
a zero ao anoitecer. Ainda bem que o 
olho humano é capaz de trabalhar com 
níveis de luz cem mil vezes mais altos 
do que o nível mínimo em que conse-
gue funcionar com eficiência, e muitas 
vezes fazemos esse ajuste sem sequer 
notar! Portanto, as ferramentas de ilu-
minação natural indicam um grau de 
precisão que é enganoso e desnecessá-
rio. Em terceiro lugar, as ferramentas 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 77 
de iluminação natural estão totalmen-
te separadas de outras considerações 
ligadas ao projeto das janelas, como 
perda e ganho de calor, vista etc., como 
vimos no capítulo anterior. Essa falta 
de integração torna essas ferramentas 
praticamente inúteis ao projetar. Não 
surpreende a constatação de que essas 
ferramentas não são usadas na prática 
(Lawson, 1975a), mas ainda estão no 
currículo e nos livros didáticos de mui-
tos cursos de projeto. 
O perigo dessas técnicas que pare-
cem cientificamente respeitáveis é que, 
mais cedo ou mais tarde, elas passam 
a ser usadas como critérios fixos, e isso 
realmente aconteceu no caso da ilumi-
nação natural. Com estatísticas do nível 
real de iluminação esperado durante o 
ano no Reino Unido, calculou-se que, 
nas escolas, era desejável um fator de 
iluminação natural de 2%. Então, fez-se 
a exigência obrigatória de que todas as 
carteiras das escolas novas recebessem 
pelo menos esse fator de iluminação 
natural. Toda a geometria das salas 
de aula, portanto, foi efetivamente 
determinada e, em consequência, uma 
geração de escolas foi construída com 
grandes áreas envidraçadas. A inter-
ferência acústica e visual resultante, 
o ofuscamento, as correntes de ar, a 
perda colossal de calor e o ganho solar 
excessivo no verão, encontrados com 
frequência nessas escolas, acabaram 
levando ao abandono desse regula-
mento. Em muitas áreas, implantaram-
-se programas para cobrir as janelas 
e reduzir os efeitos negativos de uma 
distorção tão desastrosa do processo de 
projeto. 
5.10 Regulamentos 
e critérios 
Infelizmente, boa parte da legislação 
com que os projetistas têm de traba-
lhar parece basear-se no padrão ilus-
trado pelo exemplo da iluminação 
natural. Sempre que há a possibilidade 
de medir o desempenho, há também a 
oportunidade de legislar. É difícil legis-
lar sobre qualidade, mas é fácil definir 
e impor quantidades (Lawson, 1975b). 
Para o projetista, é cada vez mais difícil 
manter um processo de projeto sensa-
to e equilibrado diante de uma legisla-
ção necessariamente desequilibrada. 
Um exemplo evidente disso é o projeto 
de moradias do setor público no Reino 
Unido. 
O governo britânico encomendou 
uma excelente pesquisa, realizada por 
um comitê presidido por Sir Parker 
Morris, sobre as necessidades dos 
habitantes de moradias familiares. O 
comitê trabalhou dois anos visitando 
conjuntos habitacionais, distribuindo 
questionários, recolhendo informações 
de especialistas e estudando a literatu-
ra disponível. Foi um estudo que viria 
a ser muito minucioso e respeitado, e 
que se mostrou útil na orientação do 
desenvolvimento de projetos habita-
cionais durante várias décadas (Parker 
Morris, Homes for Today and Tomorrow, 
1961: 594, London House). O relatório 
final assumiu a forma de um livreto 
que continha mais de 200 recomenda-
ções principais. Mais tarde, algumas 
delas foram incluídas como exigências 
dos padrões mínimos obrigatórios para 
residências do setor público. É interes-
78 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
sante ver quais recomendações ori-
ginais de Parker Morris se tornariam 
exigências legislativas e por quê. Con-
sideremos apenas três delas, ligadas ao 
projeto de cozinhas: 
1. A relação da cozinha com o lugar exter-
no a ela onde é provável que as crianças 
brinquem deve ser levada em considera-
ção. 
2. Ouem trabalha na pia deve ser capaz de 
olhar pela janela. 
3. Deve haver bancadas de trabalho nos 
dois lados da posição da pia e do fogão. As 
instalações da cozinha devem ser dispos-
tas de modo a formar uma sequência de 
trabalho que inclua bancada/pia/bancada/ 
fogão/bancada e não seja interrompida 
por portas nem por outras vias de acesso. 
(Parker Morris, 1961) 
Todas essas recomendações pare-
cem sensatas e desejáveis. No entanto, 
pode-se apostar que a maioria dos pais 
consideraria a primeira mais desejá-
vel, e a maioria de nós, provavelmen-
te, sacrificaria a eficiência ergonômica 
para ter uma vista agradável. Todavia, 
a terceira recomendação é a mais fácil 
de medir no desenho de um arquiteto, e 
só esta última é que se tornouexigência 
obrigatória (Fig. 5.5). Portanto, tornou-
-se permissível projetar uma casinha 
duplex unifamiliar ou um apartamento 
em um andar muito acima do solo sem 
nenhuma visão do espaço externo à 
cozinha onde as crianças brincam, mas 
com um projeto de cozinha que tal-
vez não se encontre nem em algumas 
residências particulares de construção 
muito cara. Vale notar que essa legis-
lação foi aprovada no início do período 
conhecido hoje como primeira geração 
da metodologia de projeto. Ainda bem 
que, mais tarde, esses padrões míni-
mos obrigatórios foram revogados. De 
certa forma, também foi uma pena, já 
que continham outras exigências mui-
to mais sensatas! 
Hoje, a legislação sobre projetos 
passa corretamente por um exame 
crítico e atento, e os projetistas come-
çaram a denunciar as falhas práticas 
da legislação. Em 1973, o Conselho do 
Condado de Essex publicou o seu Design 
Guide for Residential Areas [Guia de projetos 
para áreas residenciais], uma tentativa de 
tratar dos aspectos qualitativos e quan-
titativos dos projetos habitacionais que 
atualmente é um clássico. Os padrões 
visuais e conceitos como privacidade 
receberam tanta ênfase quanto o nível 
de ruído e a circulação eficiente do trá-
fego. Embora o objetivo desse e de mui-
tos outros guias de projeto que vieram 
depois fosse aplaudido de forma quase 
universal, mais tarde vários projetis-
tas mostraram-se preocupados com o 
resultado dessas orientações que, na 
prática, eram usadas como se fossem 
leis. Cada vez mais, as normas para 
Fig. 5.5 
A configuração 
de cozinha 
recomendada por 
Parker Morris que se 
tornou obrigatória 
º~º~º~º Bancada Pia Bancada Fogão Bancada 
A sequência não pode ser interrompida por portas nem vias de acesso 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 79 
edificações foram alvo de críticas de 
arquitetos que demonstraram os resul-
tados indesejáveis que costumam criar 
(Lawson, 1975b), e houve propostas de 
revisar todo o sistema de controle de 
edificações (Savidge, 1978). 
Em 1976, o Department of the 
Environment (DoE) [Departamento do 
Ambiente Construído] publicou o seu 
relatório de pesquisa nº 6, Value of Stan-
dards for the Externai Residential Environ-
ment [Valor dos padrões de ambiente externo 
residencial], que concluía que muitos 
padrões então aceitos eram impraticá-
veis ou até mesmo claramente questio-
náveis. O relatório rejeitou firmemente 
a imposição de exigências em questões 
como privacidade, vista, luz do sol ou 
iluminação natural: "A aplicação de 
padrões uniformes em todos os senti-
dos frustra o intuito de pensar em pro-
vidências adequadamente diversas em 
situações diferentes". 
Esse relatório parece o dobre fúne-
bre da legislação baseada na primeira 
geração de metodologia de projeto da 
década de 1960: 
As qualidades do bom projeto não são 
sint etizadas por padrões quant itativos [ .. . ] 
É correto que os controladores de incor-
porações peçam providências para que 
haja, digamos, privacidade, acesso, área 
para cria nças brincarem ou silêncio. A 
imposição da exigência de quantidades 
específicas é outra coisa e não se justi fica 
pelo resultado dos projetos. 
(DoE, 1976). 
Infelizmente, desde então os legis-
ladores não aprenderam a lição dos 
erros cometidos com a luz natural e as 
cozinhas. As leis continuam a ser redi-
gidas de modo a adequar-se àqueles 
cujo trabalho é conferir, e não àqueles 
cujo trabalho é projetar. Quem confere 
precisa de um teste simples, de pre-
ferência numérico, fácil de aplicar a 
constatações claras e nada ambíguas. 
Quem confere também prefere não ter 
de considerar mais de uma coisa de 
cada vez. É claro que o projetista exige 
exatamente o contrário, e é por isso que 
a legislação costuma dificultar os pro-
jetos. Isso não se deve aos padrões de 
desempenho impostos, que podem ser 
bastante desejáveis, m as à inflexibili-
dade e à falta de valor introdu zida no 
processo multidimensional e cheio de 
valores que é o projeto. 
5.11 Medições e métodos 
de projetar 
Já houve referência ao famoso método 
de projetar de Christopher Alexander, 
que talvez exemplifique a primeira 
geração do pensamento sobre o pro-
cesso de projeto. Esse processo não é 
mais visto assim e, para examinar o 
porquê, faremos uma pausa aqui para 
dar alguns detalhes. O método de Ale-
xander consistia em listar todas as 
exigências de um problema específico 
de um projeto e depois procurar inte -
rações entre elas (Alexander, 1964). 
Por exemplo, no projeto de uma cha -
leira, algumas exigências para a esco-
lha dos materiais usados poderiam ser 
as seguintes: 
Simplicidade: quanto menos m ate-
riais, mais eficiente a fabricação. 
80 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Desempenho: na chaleira, cada fun-
ção exige um material diferente, 
como cabo, tampa, bico. 
Junções: quanto menos materiais, 
menos numerosas e mais sim-
ples serão as junções e mais fácil a 
manutenção. 
Economia: escolher o material ade-
quado que seja mais barato. 
Em seguida, as interações entre 
cada par de exigências são rotuladas 
como positivas, negativas ou neutras, 
caso se complementem, se inibam 
ou não tenham efeito entre si. Nesse 
caso, todas as interações, exceto jun-
ções/simplicidade, são negativas, já 
que envolvem exigências conflitantes. 
Por exemplo, embora a exigência de 
desempenho sugira materiais varia-
dos, o ideal para atender às exigências 
de junções e simplicidade seria o uso 
de um material só. Assim, junções e 
simplicidade interagem positivamente 
entre si, mas ambas interagem negati-
vamente com o desempenho. 
Portanto, o projetista que usar o 
método de Alexander fará primeiro 
uma lista de todas as exigências do 
projeto e depois determinará os pares 
de exigências que interagem positiva 
ou negativamente. Em seguida, todos 
esses dados serão transferidos para um 
programa de computador que busca 
grupos de exigências muito inter-rela-
cionadas mas relativamente separadas 
de outras exigências. O computador, 
então, imprimirá esses grupos, divi-
dindo efetivamente o problema em 
subproblemas independentes, cada um 
deles relativamente simples, para que o 
projetista os compreenda e resolva. 
O trabalho de Alexander foi mui-
to criticado, inclusive por ele mesmo 
(Alexander, 1966), embora pareça que 
poucos lhe deram ouvidos na época! 
Alguns anos depois, Geoffrey Broad-
bent publicou uma excelente resenha 
das muitas falhas do método de Ale-
xander (Broadbent, 1973). Alguns erros 
mais óbvios de Alexander e os que 
têm interesse para nós aqui resultam 
de uma visão bastante mecanicista da 
natureza dos problemas de projeto: "o 
problema é definido por um conjunto 
de exigências chamado M. A solução do 
problema será uma forma que satisfaça 
com êxito todas essas exigências". 
Implícitas nessa declaração estão 
várias noções hoje comumente rejei-
tadas (Lawson, 1979a). Em primeiro 
lugar, a de que existe um conjunto de 
exigências que possa ser exaustiva-
mente listado no início do processo de 
projeto. Como vimos no Cap. 3, na ver-
dade isso não é factível, já que é bem 
provável que vários tipos de exigências 
só ocorram ao projetista e ao cliente 
bem depois de iniciada a síntese das 
soluções. A segunda concepção errada 
do método de Alexander é que todas 
essas exigências listadas têm o mes-
mo valor e que toda interação delas é 
igualmente forte. O bom senso indica-
ria que é bem provável que seja mais 
importante satisfazer algumas exigên-
cias, e não outras, e que alguns pares 
de exigências podem ser intimamen-
te relacionados, enquanto outros têm 
ligação mais frouxa. Em terceiro lugar 
e de forma mais sutil, Alexander deixa 
de considerar que algumas exigências e 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 81 
interações têm implicações muito mais 
profundas sobre a forma da solução do 
que outras. 
Para ilustrar essas deficiências, 
consideremos dois pares de exigênciasinterativas listadas por Chermayeff e 
Alexander (1963) no estudo que fizeram 
sobre comunidade e privacidade no pro-
jeto de moradias. A primeira interação 
é entre "estacionamento eficiente para 
proprietários e visitantes; espaço ade-
quado para manobrar" e "separação de 
crianças e animais de estimação em 
relação a veículos". A segunda interação 
é entre "barreiras contra insetos raste-
jantes e escaladores, pragas, répteis, 
pássaros e mamíferos" e "filtros contra 
cheiros, vírus, bactérias, sujeira. Telas 
contra insetos voadores, poeira, detri-
tos, fuligem e lixo trazidos pelo vento". 
O problema do método de Alexander é 
ser incapaz de distinguir essas intera-
ções em termos de força, qualidade ou 
importância, mas qualquer arquiteto 
experiente perceberia que as soluções 
dos dois problemas têm tipos bem dife-
rentes de consequência. O primeiro 
é uma questão de acesso e, portanto, 
consiste num problema de planejamen-
to espacial, enquanto o segundo é uma 
questão de projeto técnico detalha-
do do revestimento da edificação. Na 
maioria dos processos de projeto, esses 
dois problemas seriam enfatizados em 
estágios bem diferentes. Assim, nesse 
sentido, o projetista escolhe os aspec-
tos do problema que deseja conside-
rar na ordem do seu provável impacto 
sobre a solução como um todo. Nesse 
caso, é improvável que as questões de 
configuração e organização gerais fos-
sem consideradas ao mesmo tempo 
que o detalhamento de portas e janelas. 
Infelizmente, o padrão de grupos gera-
do pelo método de Alexander esconde 
esse significado natural do problema e 
impõe ao projetista um modo estranho 
de trabalhar. 
5.12 Juízos de valor 
no projeto 
Como no projeto costuma haver muitas 
variáveis que não podem ser medidas 
com a mesma escala, os juízos de valor 
parecem inevitáveis. Por exemplo, ao 
projetar ferramentas elétricas, muitas 
vezes é preciso equilibrar facilidade 
de uso com segurança, ou portabilida-
de com robustez. Embora seja possível 
medir os projetos com escalas grossei-
ras de satisfação em cada um desses 
fatores, continua sendo difícil relacio -
ná-los. Assim, um cortador de grama 
levíssimo e fácil de manobrar e empur-
rar pode mostrar-se barulhento e frágil. 
No caso de um item desses, não há uma 
resposta certa, já que, provavelmente, 
compradores diferentes darão valor 
diferente a fatores como facilidade de 
manobra e confiabilidade. O fabrican-
te sensato desse tipo de equipamentos 
produzirá vários projetos alternativos, 
cada um com vantagens e desvanta-
gens diferentes. Entretanto, o problema 
dos valores relativos fica muito mais 
grave quando as decisões do projeto 
são tomadas por um grande número 
de pessoas que podem não ter a capa-
cidade de escolha de quem compra 
um cortador de grama. Como exemplo 
82 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
desses problemas de projeto, temos as 
moradias do setor público ou uma nova 
escola, o traçado de novas estradas ou 
a localização das fábricas. É inerente 
que tais projetos envolvam graus varia-
dos de benefício para alguns e prejuí-
zo para outros. Uma estrada nova pode 
poupar o tempo da longa viagem de um 
motorista e reduzir o engarrafamen-
to de uma cidade próxima, mas, infe-
lizmente, também pode submeter os 
moradores locais a barulho e poluição 
indesejados. 
5.13 A atração do mesmo 
sistema de medidas 
Uma forma atraente de escapar das 
dificuldades que examinamos neste 
capítulo seria reduzir todos os critérios 
envolvidos no projeto ao mesmo sis-
tema de medidas. A análise de custo-
-benefício baseia-se na expressão de 
todos os fatores em termos de valor 
monetário, criando assim uma escala 
Equipamento 
para ediliikações 
comum. Houve tentativas de aplicar as 
técnicas da análise de custo-benefício 
aos tipos de problema de projeto em que 
haja ganhadores e perdedores. Infeliz-
mente, alguns fatores são mais fáceis 
de avaliar do que outros. Talvez isso 
fique bem ilustrado com a referência 
a uma das aplicações mais conhecidas 
da análise de custo-benefício: o caso da 
Comissão Roskill, que avaliou a locali-
zação do terceiro aeroporto de Londres. 
Depois de vários estágios preliminares 
nos quais foram considerados uns 78 
locais, a comissão reduziu as opções a 
quatro terrenos: em Cublington, Fou-
lness, Nuthampstead e Thurleigh, que 
foram então comparados por meio da 
análise de custo-benefício. Até o dia-
grama grosseiramente simplificado, 
aqui reproduzido, dá uma ideia da com-
plexidade de efeitos que as várias par-
tes interessadas poderiam causar umas 
às outras em consequência de um pro-
jeto desses (Fig. 5.6). Na verdade, há 
muitos outros efeitos bem mais amplos 
que não são mostrados, como as ques-
Suprimentos 
Edirilcações 
Emprego 
Passageiros ,1------~ 
Área ocupada 
Terreno 
Proprietários 
Transporte 
Suprimentos 
Barulho 
Mão de obra 
Mercadorias 
Empresas 
locais 
Fig. 5.6 
Diagrama 
simplificado da 
interação das partes 
envolvidas no novo 
aeroporto 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 83 
tões das distorções da rede nacional 
de transportes resultante da oferta de 
novas formas de acesso ao local esco-
lhido. Por exemplo, a abertura de um 
aeroporto em Cublington resultaria no 
fechamento do aeroporto existente em 
Luton, que ficaria perto demais para 
permitir os procedimentos de controle 
do tráfego aéreo. 
Muitos benefícios do aeroporto em 
termos de lucro para várias empresas 
de transporte e outras eram razoa-
velmente fáceis de calcular para cada 
local e poderiam ser comparados ao 
lucro perdido com o uso existente do 
solo. O custo de oferecer transporte 
para o acesso a cada local e o custo em 
termos do tempo da viagem também 
foram incluídos na equação. No entan-
to, a perda em termos da redução da 
conveniência foi muito mais difícil de 
avaliar em termos puramente mone-
tários. Esses efeitos variam de gastos 
indesejados resultantes da necessidade 
de abandonar o lar até fatores como a 
depreciação do valor das propriedades 
na área circundante e o incômodo do 
barulho causado pelo funcionamento 
do aeroporto. 
Esse uso público da análise de cus-
to-benefício revelou muitos perigos 
reais envolvidos em basear as decisões 
na quantificação de fatores qualitativos 
como a conveniência de um ambiente. 
É óbvio que o sucesso de um processo 
desses baseia-se no pressuposto de que 
todos os custos da perda da conveni-
ência foram corretamente avaliados. 
Aqui, a verdadeira dificuldade é que é 
improvável obter essas avaliações por 
consenso em uma sociedade pluralista. 
Isso ficou demonstrado quando o RIBA 
exprimiu publicamente a preocupação 
com a avaliação dos lucros e prejuízos 
e ressaltou as muitas perdas pequenas 
não avaliadas que podiam ter um gran-
de efeito cumulativo: 
Uma hora perdida pelo viajante aéreo é 
avaliada com muita generosidade, levan-
do em conta os custos para a empresa e 
o salário, mas uma hora de sono perdido 
pelos que moram perto da área de maior 
impacto não recebe nenhuma avaliação. 
(RIBA, 1970). 
Avaliar o custo do incômodo do 
barulho ou o valor do silêncio já foi bas-
tante difícil para a Comissão Roskill, 
mas quando as considerações sobre 
a conservação da vida selvagem em 
Foulness foram trazidas à discussão, 
todo o processo de tomada de deci-
sões começou a se romper. A análise de 
custo-benefício era claramente incapaz 
de criar uma equação para comparar o 
lucro de um aeroporto ao preju ízo de um 
santuário de aves totalmente impro-
dutivo, mas insubstituível e, segundo 
alguns, inestimável. O próprio relatório 
Roskill admitia a inutilidade de buscar 
uma avaliação totalmente objetiva ao 
comparar os terrenos de Cublington e 
de Foulness. A opção foi entre o preju-
ízo para o valor de Aylesbury e a per-
da de uma bela igreja norm anda em 
Stewkley, ou a ruína do litoral de Essex 
e a provável extinção dos gansos Brent 
de barriga preta: 
Como em tantos outros aspectos dessa 
pesquisa, não há uma única resposta cer-
ta, embora cada indivíduo possa acreditar 
que haja. Para nós, pretender avaliar de 
84 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
forma absoluta essas visões (a importância 
da conservação de edificações ou da vida 
selvagem) é pretender dons de sabedoria 
e profecia que homem nenhum possui . O 
máximo que podemos fazer é respeitar 
ambos os pontos de vista . 
(Relatório da Comissão Roskill) 
Até mesmo a estimativa de custo de 
fatores que, pareciam ser mais fáceis de 
quantificar, mostrou-se extremamen-
te discutível. Por exemplo, a própria 
equipe da pesquisa de custo-benefício 
revisou os pressupostos sobre os quais 
tinha baseado o custo total da constru-
ção. Essa mudança foi tão drástica que, 
nesse aspecto, Cublington passou de 
mais caro a mais barato entre os locais 
possíveis. A pesquisa continuou até 
que, aos poucos, ficou claro que mui-
tos pressupostos subjacentes, funda-
mentais e necessários para a análise 
de custo-benefício poderiam ser ques-
tionados da mesma forma. A indecisão 
que, pelo menos em parte, resultou do 
descrédito da técnica, levou a muitos 
anos de procrastinação até que, final-
mente, o aeroporto foi construído em 
Stanstead. Talvez aqui a última palavra 
seja a do professor Buchanan, integran-
te da Comissão, que ficou tão preo-
cupado que publicou um relatório da 
minoria: 
Fiquei cada vez mais ansioso, temendo me 
enredar num processo que não ent endia 
por completo e, em última análise, ser le-
vado a uma conclusão com a qual sabia, no 
fundo do coração, que não concordava. 
Há pouco tempo, deu-se correta-
mente mais ênfase às consequências 
ecológicas das decisões de projeto. A 
maior parte da energia consumida nos 
países desenvolvidos está ligada à fabri-
cação e ao uso dos produtos. Uma pro-
porção muito alta está realmente ligada 
ao setor de construção civil. Do mesmo 
modo, os níveis de poluição e de emis-
sões atmosféricas são muito influen-
ciados pelas decisões de projetistas de 
desenho industrial, arquitetos e urba-
nistas. Tudo isso nos leva a querer mais 
informações sobre o verdadeiro impac-
to das decisões de projeto, não apenas 
no estágio de construção, como tam-
bém em termos de todo o ciclo de vida. 
Novamente, cada vez mais a legislação 
estabelece e depois muda os limites de 
poluição e de consumo de energia. É 
provável que a maioria dos projetistas 
tenha bastante consciência da necessi-
dade de melhorar o nosso mundo dessa 
forma, mas ache muito difícil incorpo-
rar ao processo de projeto as descober-
tas e recomendações. É raro que dados 
e descobertas sejam expressos clara-
mente de uma forma que o projetista 
consiga entender. Assim como é cada 
vez mais difícil saber o que é seguro 
e saudável comer, o ato de projetar de 
maneira ecologicamente sensata está 
cercado de mitos, campanhas e, às 
vezes, dados deliberadamente engano-
sos. No entanto, em geral, nem com toda 
essa confusão projetistas poderiam agir 
e procrastinar como os que decidiam 
o terceiro aeroporto de Londres. Eles 
têm simplesmente de avançar e tomar 
a decisão da maneira mais integrada e 
sensata possível. E aí as suas decisões 
ficarão muito visíveis e fáceis de criticar 
conforme os dados se tornarem dispo-
níveis com mais clareza! 
5 Medições, critérios e avaliação ao projetar 85 
5.14 Decisões objetivas 
e subjetivas 
Na análise final, seria insensato que 
os projetistas tivessem a esperança de 
encontrar um processo que os proteges-
se da tarefa dolorosa e difícil de exer-
cer o juízo subjetivo em situações em 
que fatores quantitativos e qualitativos 
têm de ser levados em conta. A tenta-
tiva de reduzir todos os fatores a uma 
medida quantitativa comum, como o 
valor monetário, geralmente serve ape-
nas para transferir o problema para a 
avaliação. Aqui, o estudo da Comissão 
Roskill sobre o local do terceiro aero-
porto de Londres traz mais uma lição. 
Os projetistas e aqueles que tomam 
decisões semelhantes às de um proje-
to, capazes de afetar profundamente a 
vida de muita gente, não podem mais 
esperar que os seus juízos de valor 
sejam feitos sem transparência. Esses 
processos de projeto em grande escala 
precisam suscitar, com clareza, a par-
ticipação de todos os que serão subs-
tancialmente afetados. No entanto, não 
devemos esperar que o processo de pro-
jeto seja tão claro, lógico e aberto quan-
to o método científico. Projetar é uma 
atividade confusa que envolve juízos 
de valor entre alternativas que podem 
oferecer, ao mesmo tempo, vantagens 
e desvantagens. É improvável que haja 
uma resposta correta ou mesmo ótima 
no processo de projeto, e é bem possível 
que não concordemos acerca dos méri-
tos relativos das soluções alternativas. 
6 
Modelo de problemas 
de projeto 
Como artista, não planejei fazer o público entender, mas sim achar 
para mim problemas de forma e espaço, e explorá- los. 
Henry Moore (no seu 80º aniversário) 
Não há nada absoluto em derivar a arquitet ura de manipulações funcio-
nais. Ouando olhamos uma planta de Corb, essas formas maravilhosas 
que ele racionalizou a partir de banheiros e coisas, sabe, são mesmo 
mágicas, são diagramas completamente mágicos, mas eu realmente 
preferia ter a mágica sem a funcionalidade espúria no meio do caminho. 
John Outram 
6.1 Análise de problemas de projeto 
Neste capítulo, tentamos analisar a estrutura dos proble-
mas de projeto. Como no restante do livro, essa análise diri-
ge-se primariamente aos problemas resolvidos por projetos 
tridimensionais; em muitos casos, porém, pode ser genérica 
o bastante para aplicar-se, pelo menos em parte, ao design 
gráfico e a certos tipos de engenharia. Ela vai basear-se numa 
investigação dos geradores de problemas de projeto, do campo 
a que se referem e da sua função. A partir desse estudo, sere-
mos capazes de montar os tijolos que formam o modelo que 
nos permite entender a natureza dos problemas de projeto em 
todas as suas variações. O modelo foi considerado útil durante 
muitos anos de ensino e pesquisa do processo de projeto. É 
apresentado aqui para que possamos entender melhor o que 
torna tão especiais os problemas de projeto e, assim, ter algu-
ma noção de como pensam os projetistas e por quê. 
6.2 Os geradores de 
problemas de projeto 
À primeira vista, talvez pareça óbvio 
de onde vêm os problemas de projeto. 
Os clientes os levam aos projetistas! 
Como veremos, embora muitas vezes 
isso seja verdade, nem sempre é assim, 
e acontece que essa é uma parte bem 
pequena da história. Sem dúvida, é 
possível que um projetista descubra 
um problema sem que haja um cliente, 
e há projetos muito interessantes fei-
tos exatamente assim. Também pre-
cisamos fazer uma distinção minucio-
sa entre os clientes que apresentam 
problemas ao projetista e os usuários 
finais do resultado. Como veremos, os 
clientes podem ser ou não os usuários 
do projeto. No capítulo anterior, vimos 
que os legisladores podem causar pro-
blemas consideráveis para o projetista 
e, às vezes, até estar em conflito com o 
cliente. Por exemplo, a legislação sobre 
planejamento urbano existe principal-
mente para proteger o grande públi-
co dos possíveis excessos egoístas de 
clientes individuais do arquiteto. É pro-
vável que seja discutível se esse con-
trole das incorporações é mesmo tão 
benéfico. No entanto, assim corremos o 
risco de atropelar a discussão. 
6.3 Clientes 
Num projeto, o problema não costu-
ma se originar na mente do projetista, 
mas na do cliente; alguém tem uma 
necessidade e não consegue resolver 
o problema, e talvez até nem entendê-
6 Modelo de problemas de projeto 87 
-lo totalmente sem ajuda. Embora, às 
vezes, se possa contratar para isso 
um artista de sorte, o projetista qua -
se sempre trabalha assim. A tarefa 
de projetar, apesa r de mal definida, 
costuma ser gerada e expressa ini-
cialmente por um cliente. Contudo, 
ébastante enganoso achar que os 
clientes são um grupo homogêneo. 
Em muitas situações comerciais, o 
cliente pode ser representado por um 
profissional cujo trabalho é mais ou 
menos esse. No outro lado da escala, 
muitas edificações são encomendadas 
por quem nunca agiu como cliente. Às 
vezes, o projetista trabalha com clien-
tes individuais; outras, o cliente pode 
ser representado por um comitê intei-
ro. No caso de edificações muito gran-
des encomendadas por instituições 
ou empresas, o programa pode durar 
vários anos e os membros do comitê 
do cliente podem m uda r muito. 
Os arquitetos Stirling e Wilford 
tiveram experiência considerável com 
esses grandes clientes institucionais e 
construíram muitas edificações gover-
namentais e educacionais. Michael 
Wilford enfatizou a importância do 
papel do cliente no processo de projeto: 
Atrás de cada edificação distinta, há um 
clien te igualmente distinto, não neces-
sariamente de alto nível, mas que dedica 
tempo e trabalho a compreender as ideias 
do arquiteto, que lhe transmite apoio e 
entusiasmo, é ousado, dispõe-se a correr 
riscos e, acima de tudo, consegue man-
ter a calma durante as crises inevitáveis. 
(Lawson, 1994b). 
Isso indica com bastante firmeza 
que Michael Wilford não vê o clien-
88 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
te apenas como fonte de informações, 
mas também como parceiro criativo 
no processo. A arquiteta Eva Jiricna 
concorda e afirma que "o pior cliente é 
aquele que diz: vá em frente e me dê o 
produto final" (Lawson, 1994b}. O clien-
te, portanto, é o exemplo mais óbvio 
de fonte de problemas e restrições do 
projeto. Em termos ideais e frequentes, 
essas restrições podem ser aproveita-
das de forma criativa na interação de 
cliente com projetista. Sem dúvida, é 
enganoso pensar que o cliente apresen-
ta simplesmente ao projetista um resu-
mo informativo completo, no qual o 
problema está totalmente definido e as 
restrições, articuladas com clareza. Na 
verdade, a própria relação entre clien-
te e projetista é uma parte significativa 
do processo de projeto. Até certo ponto, 
o modo como os projetistas percebem 
e entendem os problemas é função do 
modo como essa relação funciona. 
6.4 Usuários 
Boa parte dos projetos de hoje é enco-
mendada por clientes que não serão os 
usuários. A arquitetura pública, como a 
de hospitais, escolas e moradias, costu-
ma ser projetada por arquitetos que têm 
relativamente pouco contato com os 
usuários das suas edificações. O dese-
nho industrial e o design gráfico dirigem-
se a um mercado de massa e, em geral, 
são encomendados por clientes comer-
ciais. A imagem tradicional do projetis-
ta que cria uma relação pessoal com o 
cliente/usuário é bastante enganosa. 
Até os arquitetos, contratados para 
projetar prédios novos de grandes enti-
dades como universidades, provavel-
mente serão mantidos longe dos usuá-
rios reais por um comitê de clientes ou 
mesmo por um departamento específi-
co para cuidar de edificações. A comu-
nicação frequente entre projetistas e 
usuários é indireta e, ao mesmo tem-
po, como argumentou John Page, filtra-
da pela política da entidade. No estudo 
sobre "planejamento e protesto" (Page, 
1972}, ele descreve as "barreiras de gen-
te" erguidas em muitas entidades para 
impedir que um excesso de informa-
ções tumultuosas dos usuários chegue 
aos projetistas. 
Em órgãos do governo local, por 
exemplo, políticos e administradores 
podem tentar arvorar-se em canais de 
comunicação entre os projetistas e os 
usuários externos para impor políticas 
ou para manter uma posição de poder 
dentro do sistema. No fim das contas, 
essas barreiras organizacionais, sejam 
quais forem as vantagens que dão à 
entidade cliente em termos de aumen-
to do controle do projetista, só servem 
para tomar mais difícil para o projetista 
a tarefa de entender o problema. Mesmo 
quando não há barreiras, há o que Zeisel 
(1984} chamou de "lacunas". Ele aludia a 
"clientes pagantes" e "clientes usuários" 
e mostrou que, embora quase sempre 
haja boa comunicação entre projetistas 
e clientes pagantes, há uma lacuna na 
comunicação de ambos com os clien-
tes usuários (Fig. 6.1). Em um trabalho 
empírico mais recente, Caims (1996} 
demonstrou não só a existência dessas 
lacunas no projeto arquitetônico, mas 
também que nem sempre os arquitetos 
e os seus clientes tinham consciência 
dessas lacunas. 
Clientes 
pagantes 
,, 
Projetistas Lacuna 
Fig. 6.1 
Modelo de Zeisel da lacuna entre usuário e 
necessidades 
Como muitos jovens projetistas 
devem ter descoberto ao sair da faculda-
de, uma coisa é projetar para si e outra 
bem diferente é projetar para um cliente 
de verdade, com preconceitos e tendên-
cias pessoais e institucionais. Quando 
esse cliente não é sequer um possível 
usuário do projeto, o problema torna-se 
ainda mais afastado. Esse afastamen-
to cada vez maior entre os projetistas 
e aqueles para quem projetam criou 
a necessidade de estudos das exigên-
cias de usuários. Quase desesperados, 
os projetistas recorreram a cientistas 
humanos e sociais, como ergonomistas, 
psicólogos arquitetônicos e sociólogos 
urbanos, para saber de que realmente 
os usuários precisam. Em boa medida, 
na prática essa ligação entre projetos 
e ciência social não tem sido tão útil 
quanto se esperava. A ciência social 
continua a ser principalmente descri-
tiva, ao passo que o projeto é necessa-
riamente normativo, de modo que os 
6 Modelo de problemas de projeto 89 
psicólogos e sociólogos continuaram 
pesquisando e os projetistas, projetan-
do, e ainda não se reeducaram mutu-
amente para assumir um papel mais 
genuíno de colaboração. Enquanto isso, 
em geral a comunicação entre os cria-
dores e os usuários de ambientes conti-
nua desconfortavelmente distante. 
Assim, geralmente os usuários 
estão mais afastados dos projetistas 
do que os clientes. Embora o projetista 
talvez consiga interagir com um clien-
te solidário e motivado, pode não haver 
nenhum acesso formal aos usuários. 
6.5 Projetistas 
Às vezes, é difícil separar projeto e 
arte. É comum que o público consi-
dere artístico o produto dos projetos, 
às vezes até realmente como "obras 
de arte", e muitas vezes os projetistas 
também são artistas de fato. Há casos 
em que até os desenhos gerados pelos 
projetistas para ilustrar os seus planos 
podem ser facilmente confundidos 
com obras de arte. Se é correto ou não 
descrever um objeto como "obra de 
arte" é uma questão além do alcance 
deste livro. Aqui, o que importa não é o 
produto, mas o processo. Sem dúvida, 
o processo criativo que pode dar ori-
gem a uma obra de arte tem muito em 
comum com o processo de projeto, e os 
mesmos talentos podem ser necessá-
rios em ambos. Espera-se dos projetis-
tas, assim como dos artistas, que não 
apenas resolvam problemas, mas tam-
bém levem ao processo os seus pro-
blemas e interesses. No entanto, nes-
90 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
se sentido, o projetista costuma sofrer 
mais restrições do que o artista. Este 
pode reagir ao trabalho em andamen-
to e está livre para mudar o foco da 
atenção e explorar novos territórios e 
problemas. Raramente essas questões 
artísticas são articuladas com clareza 
pelo artista fora da sua obra. Em geral, 
são os críticos e os historiadores que, 
em retrospecto, interpretam e iden-
tificam as questões que, na sua opi-
nião, tiveram prioridade na mente do 
artista. Quando um crítico de música 
lhe pediu que explicasse uma das suas 
óperas, dizem que Wagner respondeu, 
irritado: "mas ela é a explicação". 
Em geral, espera-se que o projetis-
ta também contribua com problemas. 
Nesse sentido, os clientes supõem que 
os projetistas são artistas e que o seu 
papel seja, pelo menos em parte, inter-
pretativo. O cliente do arquiteto espe-
ra bem mais do que apenas uma casa 
com cômodos de tamanho adequado 
e boas relações entre si. A expectativaóbvia é que o arquiteto leve em conta, 
por exemplo, questões de forma, espa-
ço e luz e, com isso, crie não só uma 
edificação, mas aquilo que chamamos 
de arquitetura. Essa relação entre clien-
te e projetista é de mão dupla, pois o 
projetista espera receber certa liber-
dade para definir o problema do proje-
to. Também é bastante provável que o 
projetista que recebe uma nova enco-
menda espere ser capaz de continuar a 
explorar problemas que foram identifi-
cados em projetos anteriores. Até que 
ponto o projetista pode entregar-se a 
essa autogratificação artística é função 
tanto da natureza do problema quanto 
da relação entre cliente e projetista. Por 
essa razão, há um elemento inerente de 
tensão na relação entre cliente e proje-
tista. Ambos dependem um do outro, 
mas ambos, cada um a seu modo, 
temem que o outro exerça demasiado 
controle. Por um lado, o projetista pro-
vavelmente precisa dos honorários e, 
por outro, também tem uma reputa-
ção que, em boa parte, resulta de tra-
balhos anteriores e, portanto, pretende 
continuar desenvolvendo um conjunto 
harmonioso de obras visíveis a todos. 
O cliente, por sua vez, não pode real-
mente projetar, mas, ainda assim, até 
certo ponto pode saber o que quer e 
teme que o projetista tenha ideias bem 
diferentes. É óbvio que o cliente pru-
dente escolhe um projetista que, com 
base em serviços anteriores, prova-
velmente vai interessar-se pelos seus 
problemas. Ninguém jama is esperaria 
que Mies van der Rohe e Edwin Lutyens 
projetassem até mesmo casas remota-
mente parecidas para o mesmo cliente 
no mesmo terreno: como arquitetos, os 
seus interesses pessoais eram muito 
diferentes. 
Neste ponto, vale notar que a dis-
tinção entre arte e projeto, como todas 
as fronteiras conceituais criadas pelo 
homem, é bastante difusa e de fácil 
confusão. Os alunos, quando tentam 
estabelecer o seu papel de projetistas, 
costumam confundir-se com obras que 
desafiam classificações fáceis. Em 1964, 
quando Peter Cook produziu a influente 
"Plug-in-City", a princípio ela pareceu 
ser um projeto: uma cidade, confessa-
damente imaginária e do futuro, mas 
que ainda assim se parecia com arqui-
tetura, e muitos desenhos eram tam-
bém muito arquitetônicos. Na verdade, 
de certo modo o processo e a intenção 
por trás de obras assim são muito mais 
próximos do processo artístico do que 
do processo de projeto. "Plug-in-City" 
não resolveu nenhum problema ime-
diato nem pretendia ser construída. 
Em vez disso, ela explorava e exprimia 
ideias, crenças e valores e fazia pergun-
tas provocadoras sobre a direção futura 
do urbanismo e dos padrões de vida. É 
muito adequado que os alunos de pro-
jeto se interessem e sejam influencia-
dos por essas obras, assim como pela 
poesia, pela prosa, pela pintura ou por 
filmes sobre questões afins. Mas eles 
não deveriam alimentar a expectati-
va de abordar os problemas de projeto 
apresentados por clientes no mundo 
real do modo mais introspectivo e pes-
soalmente expressivo do artista. Os 
projetistas, ao contrário dos artistas, 
não podem se dedicar exclusivamente 
a problemas que tenham interesse pes-
soal para si. 
6.6 Legisladores 
Até agora vimos que os problemas de 
projeto, embora costumem ser inicia-
dos por um cliente, podem receber con-
tribuições tanto dos usuários quanto 
dos próprios projetistas. Por último, 
devemos dar atenção brevemente a 
outro gerador de problemas de projeto, 
talvez o que está mais distante do pro-
jetista: o legislador. Embora não costu-
mem se envolver no projeto real pro-
priamente dito, os legisladores criam 
6 Modelo de problemas de projeto 91 
restrições dentro das quais os proje-
tistas têm de trabalhar. Essas leis e 
controles variam de padrões e códigos 
profissionais a diretrizes e recomen-
dações. Esses padrões podem tratar 
de fatores de segurança, utilidade ou 
aparência. Talvez tenham de ser satis -
feitos para vender produtos no mer-
cado, permitir descrições comerciais 
convencionais ou autorizar o início da 
construção da edificação. Hoje em dia, 
a legislação de projetos pode abranger 
tudo, da segurança dos aparelhos elé-
tricos à honestidade da propaganda ou 
ao consumo de energia das edificações. 
Em muitos casos, existe toda uma 
burocracia para administrar e interpre-
tar essa legislação geral em cada caso 
específico. Atualmente, o arquiteto tem 
de atender ao corpo de bombeiros, ao 
fiscal de obras e ao planejador urbano, 
e também, dependendo da natureza do 
projeto específico, à empresa pública 
habitacional, aos fiscais de saúde, aos 
fiscais do Departamento do Interior, à 
companhia de água, de eletricidade, 
aos correios, aos fiscais de fábrica, e a 
lista continua. Não adianta disfarçar a 
tensão existente entre os projetistas e 
os que aplicam a legislação segundo a 
qual a sociedade determinou que eles 
têm de trabalhar. Às vezes, o projetista 
pode ver o legislador como descuidado 
e inflexível, enquanto, para o legislador, 
o projetista talvez pareça caprichoso 
e irresponsável. 
Esse conflito é exemplificado na 
descrição que Richard Rogers faz dos 
problemas que teve com o Corpo de 
Bombeiros de Paris quando projetou o 
Centro Pompidou. 
92 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Como essa foi a primeira edificação pública 
de maior grandeza, todos os regulamentos 
já promulgados na cidade de Paris desde 
a Antiguidade foram aplicados da manei-
ra mais estrita possível, a um custo de 50 
milhões de francos, cerca de 10% do orça-
mento total da construção. (Suckle, 1980). 
Como o próprio Rogers explica, 
nenhum arquiteto deseja deliberada-
mente construir uma edificação perigo-
sa. Entretanto, muitas vezes é preciso 
aplicar os regulamentos em situações 
não previstas quando foram criados· 
' 
como até então nenhum projetista 
concebera uma obra arquitetônica tão 
extraordinária quanto a de Piano e 
Rogers, parece insensato esperar isso 
dos legisladores. 
6.7 Os diversos papéis 
dos geradores de 
restrições 
Agora, os quatro primeiros tijolos do 
nosso modelo de problemas de projeto 
podem ser postos no lugar. Se empi-
lharmos os quatro geradores de res-
trições do projeto num tipo de torre, 
veremos que as restrições vão ficando 
mais abertas a debate e discussão con-
forme subimos torre acima (Fig. 6.2). 
Cada um dos geradores de problemas 
de projeto aqui identificados impõe 
restrições sobre a solução projetada, 
mas com diferentes graus de rigidez, 
sendo mais rígidas as impostas pelos 
legisladores e mais flexíveis as geradas 
pelo projetista. 
Por exemplo, ao projetar a planta do 
interior de uma loja, haverá restrições 
Projetista 
Cliente 
Usuário 
Legislador 
Fig. 6.2 
1 
Flex_íveis_ 
opc1ona1s 
j Rígidas obrigatórias 
Os quatro grupos de geradores de restrições 
ao projeto empilhados em ordem de 
flexibi lidade 
impostas por todos os geradores. Para 
garantir a segurança em caso de incên-
dio, o corpo de bombeiros exigirá que 
os materiais de revestimento tenham 
um determinado nível de resistência à 
propagação das chamas e poderá deter-
minar o número e a posição das portas 
corta-fogo e a largura dos corredores e 
das vias de acesso. Outras leis podem 
controlar a exposição e o armazena-
mento de alimentos, as condições de 
trabalho dos funcionários etc. O clien-
te também gerará muitas restrições ao 
projeto, ligadas aos objetivos primá-
rios de atrair clientes e vender merca-
dorias. Ao contrário das restrições do 
legislador, o projetista poderá discutir 
as restrições do cliente e estabelecer 
prioridades. Não são raros os confli-
tos entre as consequências dos objeti-
vos do cliente sobre o projeto, e aqui o 
projetista pode recorrer ao cliente para 
que, juntos, reavaliem essas restrições. 
Por exemplo, por um lado, o cliente da 
nossa loja pode querer que as vitri-
nes sejam projetadas e arrumadas de 
modo a tornar as mercadorias tenta-
doras e atrair possíveis compradores;por outro, sem dúvida, será importan-
te minimizar a probabilidade de furtos 
e danos a itens não comprados. Essas 
duas exigências, pelo menos até certo 
ponto, estão em conflito. Nos termos de 
Alexander, interagem negativamente. 
No entanto, o equilíbrio exato de satis-
fação dessas exigências talvez só fique 
claro para o cliente quando o projetis-
ta explorar as várias possibilidades 
em termos físicos e tridimensionais. 
O nosso cliente talvez só consiga dizer 
exatamente que grau de risco de perda 
por furto é aceitável para obter eficácia 
na exposição quando o projetista real-
mente propuser algumas ideias. 
É claro que, do ponto de vista do 
projetista, as restrições do cliente não 
são tão absolutas quanto as do legis-
lador. Em vez disso, todas têm valor 
relativo, passível de certa discussão. 
Nesse exemplo, também se espera que 
o projetista gere restrições. O nosso 
projetista de lojas precisa ter uma ideia 
integradora, um conceito geral que 
organize e unifique o interior como um 
todo. Portanto, as restrições geradas 
pelo projetista podem delimitar a gama 
de cores e materiais e criar regras geo-
métricas e dimensionais. As mercado-
rias à venda na loja podem variar desde 
itens tão pequenos como botões, pas-
sando por livros e artigos de papelaria, 
e chegar a roupas e móveis. As instala-
ções da loja têm de permitir a exposi-
ção de todas essas mercadorias e talvez 
criar para cada departamento uma 
imagem distinta mas aparentada. Uma 
6 Modelo de problemas de projeto 93 
ideia de projeto pode ser a criação de 
um mobiliário construído de compen-
sado curvado revestido de laminado 
de cores vivas, combinado a estruturas 
tubulares curvas e cromadas. Depois 
de estabelecer essa restrição de formas 
e materiais, o projetista teria de criar o 
mobiliário concreto para as roupas, os 
alimentos, as joias etc. 
É óbvio que essas restrições geradas 
pelo projetista são comparativamente 
flexíveis. Se provocarem dificuldades 
demais ou se simplesmente não fun-
cionarem, o projetista está livre para 
modificá-las ou abandoná-las por com-
pleto. Os alunos de projeto costumam 
não reconhecer esse fato simples e 
continuam a pôr o cérebro à prova de 
forma interminável e infrutífera dian-
te de problemas insuperáveis que, em 
boa parte, eles mesmos criaram. Uma 
das habilidades mais importantes que 
os projetistas devem adquirir é a de 
avaliar criticamente as restrições que 
se impuseram, mas voltaremos a isso 
no Cap. 11. Por enquanto, é importan-
te reconhecer as várias contribuições 
ao problema dadas por cada um dos 
principais geradores de restrições. 
Como vimos, a exigência do legislador 
é fixa, os usuários podem não estar 
à disposição para consulta, o clien-
te pode ajustar prioridades quando as 
consequências do projeto se revelam e 
o projetista pode pensar num conjunto 
de restrições totalmente novo. 
Aqui também devemos acrescen-
tar uma palavra de cautela quanto à 
divisão entre esses vários geradores do 
projeto. Até agora, a discussão envolveu 
a situação clássica do cliente que enco-
94 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
menda um projeto, talvez em nome de 
outros usuários. No entanto, essa não 
é, de modo algum, a única maneira de 
projetar. Na verdade, como ressaltou 
Roy (1993) no seu estudo de desenhis-
tas industriais, muitos projetos real-
mente criativos e inovadores foram 
iniciados pelos projetistas. Ele estudou 
o projeto do inovador Ballbarrow, um 
carrinho de mão plástico com uma bola 
como roda; da bicicleta Moulton, com 
as suas rodas menores; e da bancada 
Workmate®, prática e compacta. Em 
todos esses casos, o projetista partiu de 
uma necessidade ou envolvimento pes-
soal na área de aplicação do produto. 
O projetista James Dyson ajustava um 
filtro de ar do tipo ciclone na fábrica do 
seu Ballbarrow e notou que ele funcio-
nava o dia todo sem entupir. Começou 
a se perguntar por que o seu aspirador 
de pó doméstico não era feito daquela 
maneira e, assim, começou a projetar 
o enorme sucesso que foi o seu aspira-
dor revolucionário que, além de man-
ter sucção constante, também elimina 
a necessidade de sacos descartáveis. 
Na verdade, Dyson constatou que era 
impossível convencer os fabricantes 
britânicos a assumir a produção do seu 
projeto, e ele mesmo teve de comer-
cializá-lo. Assim, acabou se tornando 
cliente de si mesmo! 
Também deveríamos notar que há 
clientes de todos os tamanhos e for-
matos, com muitas motivações dife-
rentes. Podem ser os futuros usuários 
do projeto ou podem querer explorá-lo 
financeiramente. Podem ser indivíduos 
isolados ou grandes comitês. Num 
capítulo mais adiante, veremos que a 
relação entre cliente e projetista pode 
ser muito variada, mas que, com mais 
frequência, é mais fundamental para o 
sucesso do projeto do que os comenta-
ristas costumam admitir. No entanto, 
vamos examinar muitas outras ques-
tões antes de fazermos um exame tão 
detalhado desses papéis. 
6.8 O campo das 
restrições do projeto 
Num projeto, a maioria das restrições 
resulta de relações necessárias ou 
desejadas entre vários elementos. Por 
exemplo, nas habitações, o legislador 
exige que haja uma superfície de tra-
balho dos dois lados do fogão; o cliente 
pode exprimir o desejo de que a cozi-
nha e a sala de estar se abram direta-
mente para a sala de jantar; e o arquite-
to pode achar sensato organizar todos 
os espaços em torno de um núcleo cen-
tral estrutural e de serviços. 
Nesse exemplo, o que vincula todas 
as restrições é o seu campo de influên-
cia. Todas criam relações entre elemen-
tos do objeto a projetar - nesse caso, 
uma casa. São inteiramente internas ao 
problema e, portanto, vamos chamá-
las de restrições internas. Considere-
mos, ao contrário, o seguinte conjunto 
de restrições, igualmente hipotético 
mas bastante provável. Os regulamen-
tos para edificações definem meticu-
losamente a distância permitida entre 
as janelas e o limite dos terrenos, para 
evitar o risco de propagação de incên-
dio para propriedades adjacentes. O 
cliente pode demonstrar forte preferên-
eia por uma sala de estar que dê para 
o jardim e que fique exposta ao sol. O 
arquiteto pode achar importante dar 
continuidade às fachadas existentes na 
rua em termos de linha e altura. Aqui, 
as restrições criam uma relação entre 
alguns elementos da casa e algumas 
características do local. Elas relacio-
nam o objeto projetado com o contex-
to e, em cada caso, uma das pontas da 
relação - os limites do terreno, o sol, a 
rua - é externa ao problema. Portanto, 
vamos nos referir a elas como restri-
ções externas. 
As restrições, tanto internas quanto 
externas, podem ser geradas por pro-
jetistas, clientes, usuários e legislado-
res. Até aqui, o modelo de restrições do 
projeto parece bidimensional, sendo as 
dimensões o gerador e o campo de res-
trições. 
6.9 Restrições internas 
As restrições internas são as mais 
óbvias e fáceis de entender, já que, tra-
dicionalmente, formam a base do pro-
blema do modo inicialmente exposto 
pela maioria dos clientes. Portanto, 
para o arquiteto, as restrições internas 
frequentemente compõem a maior par-
te do resumo informativo. O número e o 
tamanho dos vários tipos e qualidades 
de espaços são as restrições internas 
mais óbvias geradas pelo cliente. Para 
o arquiteto, a estrutura ou o padrão do 
problema é a relação desejada entre 
esses espaços. Essa relação pode ser em 
termos de circulação humana e distri-
buição de serviços, ou de ligações e bar-
6 Modelo de problemas de projeto 95 
reiras visuais e acústicas necessárias 
para abrigar as várias funções comuni-
tárias e privadas da edificação. Conven-
cionalmente, os arquitetos começam a 
atacar essas restrições internas bem no 
início do processo, desenhando esque-
mas e fluxogramas que representam 
graficamente as relações necessárias. 
O fluxo de pessoas que entram e con-
tornam umaedificação era uma ques-
tão básica do processo de projeto arqui-
tetônico do estilo Beaux Arts, e isso foi 
levado para o "funcionalismo" do movi-
mento modernista. 
Para o desenhista industrial, entre 
as restrições internas está o problema 
da montagem do objeto. Algumas rela-
ções talvez tenham de ser bem próxi-
mas, ainda mais quando há mecânica 
envolvida. No entanto, outros itens que 
precisam de ligação elétrica podem 
conectar-se de forma mais flexível. 
Desse modo, no projeto de uma fura-
deira elétrica é inevitável que o motor, 
a transmissão e o mandril estejam 
diretamente ligados. O interruptor está 
ligado ao motor, mas apenas eletrica-
mente e, portanto, de forma flexível, 
enquanto o mais provável é que o con-
trole de reversão seja mecânico, o que 
restringe bem mais a sua localização. 
Esse papel central das restrições inter-
nas é demonstrado em um estudo de 
como Mike Burrows projetou a revo-
lucionária bicicleta LotusSport, com a 
qual Chris Boardman ganhou a meda-
lha de ouro nos Jogos Olímpicos de 1992 
(Candy; Edmonds, 1996}. Durante todo 
o processo, a relação entre roda dian-
teira e traseira, selim e guidão teve de 
ser resolvida. Finalmente, Burrows des-
96 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
cartou a estrutura tradicional de tubo 
virado em forma de losango e adotou 
uma estrutura em monocasco. 
6.10 Restrições externas 
Para o estilista de moda, as restrições 
externas vão do processo de fabrica-
ção, manual ou industrial, até o corpo 
humano propriamente dito. É óbvio que 
as roupas prêt-à-porter são criadas com 
base em dimensões corporais médias, 
mas, para o estilista de alto nível que 
produz peças exclusivas, as restrições 
externas de um determinado corpo, 
ocasião e personalidade são a inspi-
ração para criar vestimentas únicas a 
serem usadas num contexto específi-
co. Na cenografia, a peça e o palco não 
estão sob o controle do projetista, mas 
uma combinação específica dos dois 
pode inspirar um cenário inigualável. 
As exigências dramáticas da peça, jun-
tamente com as propriedades visuais e 
acústicas e os problemas do palco cons-
tituem uma coleção muito importante 
de restrições. Às vezes, as restrições 
externas praticamente determinam 
toda a forma do projeto. O que toma 
uma ponte diferente da outra são as 
condições do local, o vão necessário e 
a posição e a qualidade do terreno de 
sustentação. A ponte Severins sobre o 
rio Reno, em Colônia (Alemanha), tinha 
os seus próprios problemas gerados 
por restrições externas. Os esboços do 
arquiteto mostram a preocupação com 
a maneira como uma estrutura de sus-
pensão convencional com duas torres 
obscureceria gravemente a vista da 
impressionante catedral que domina o 
horizonte rio abaixo (Fig. 6.3). Por sorte, 
o terreno de sustentação era convenien-
te e acessível em água rasa, a cerca de 
um terço da distância entre as margens. 
O esboço do arquiteto mostra a pro-
posta que fez ao engenheiro para que 
projetassem uma estrutura com uma 
única torre nesse ponto. No entanto, o 
esboço, que não avalia inteiramente os 
problemas de engenharia, mostra uma 
estrutura em catenária com os carac-
terísticos cabos pendentes. O enge-
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Fig. 6.3 
Esboços do arquiteto 
e do engenheiro 
para uma nova 
ponte, co m base na 
manutenção da vista 
nheiro responde com cabos retesados e 
uma torre em forma de "P.:'. Finalmen-
te, a junção entre a torre e o tabuleiro 
é resolvida de forma mais satisfatória. 
Aqui, portanto, as restrições externas, 
combinadas à preocupação do arquite-
to de não destruir a linha do horizonte 
de Colônia, resultaram numa solução 
extraordinariamente nova e distin-
ta para um problema muito antigo da 
engenharia civil (Fig. 6.4). 
Rowe descreve vários estudos 
detalhados de arquitetos observa-
dos durante o processo de projeto. 
Numa dessas experiências, pediu-se 
aos projetistas que trabalhassem em 
um centro bibliográfico mundial em 
um terreno à beira d'água em Chica-
Fig. 6.4 
O projeto real da ponte Severins deve o seu 
desenho incomum às restrições externas 
6 Modelo de problemas de projeto 97 
go. Rowe explica que os participantes 
reconheceram o terreno como a prin-
cipal influência a determinar a forma, 
ou "gerador primário". Os projetistas 
de Rowe pensaram em "criar simetria 
estendendo-se sobre o lago com uma 
estrutura em píer, semelhante àquelas 
(já no local) adjacentes ao terreno pelo 
lado do rio" (Rowe, 1987). Só depois dis-
so os projetistas começaram a exami-
nar a forma geral da edificação. Depois, 
a atenção voltou-se novamente para o 
terreno, com o estudo da planta de pla-
nejamento das ruas do centro de Chi-
cago. Finalmente, o problema passou a 
ser a resolução destes dois tópicos: criar 
um marco à beira do lago e ampliar o 
padrão das ruas da cidade circundante. 
Então, o plano desenvolveu-se como 
uma forma planejada em grade linear 
encimada por uma estrutura que lem-
bra uma rotunda projetada sobre o 
lago. Mais tarde, quando as exigências 
reais da própria acomodação (as restri-
ções internas) foram consideradas com 
mais detalhe, isso foi aos poucos altera-
do. Nesse momento, a forma em grade 
linear desapareceu e só ressurgiu como 
abordagem da paisagem circundante. 
Na outra ponta da variedade de pro-
jetos, as restrições externas podem ser 
igualmente influentes e inspiradoras. 
No seu clássico livro sobre design gráfi-
co, Paul Rand (1970) explica que o que 
chama de "material dado" constitui um 
ponto de partida importante no pro-
jeto gráfico de anúncios. Em essência, 
os "materiais dados" de Rand são as 
restrições externas do design gráfico: o 
produto a ser promovido, o formato e o 
meio do anúncio e o próprio processo de 
98 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
produção. Esses fatores não estão sob o 
controle do designer; eles já existem, e o 
designer tem de trabalhar com eles. Por 
outro lado, as restrições externas são 
a própria essência das circunstâncias 
especiais - e talvez inigualáveis - que 
tornam o projeto diferente. Na ativida-
de de projetar, o movimento modernista 
tendia a subestimar o papel do especí-
fico e do especial na busca de soluções 
mais gerais, talvez até universais. Na 
década de 1990, estamos retornando 
a um período da história da atividade 
caracterizado por um interesse maior 
pelas restrições externas. E isso é ain-
da mais verdadeiro na arquitetura. O 
grande modernista Mies van der Rohe, 
com as suas linhas limpas e minimalis-
tas, foi um dos pioneiros do estilo inter-
nacional do movimento modernista. 
Le Corbusier queria que as edificações 
fossem como transatlânticos, man-
tendo um ambiente interno uniforme 
onde quer que fossem construídas pelo 
mundo. Na verdade, havia uma tradição 
alternativa de modernismo defendida 
por Hans Scharoun, cuja famosa sala 
de concertos em Berlim demonstrava 
a arquitetura totalmente específica ao 
terreno. Peter Blundell Jones (1995} res-
saltou que o antecessor de Scharoun, 
Hugo Haring, na verdade dividiu escri-
tório com Mies e demonstrou como 
debatiam e questionavam o universal 
e o específico. É interessante notar que 
os universalistas venceram o debate, e é 
com o estilo internacional que se associa 
o movimento modernista. Talvez isso 
tenha mais a ver com a nossa preguiça 
de entender o que é projetar, e não com 
os méritos específicos dos argumentos! 
6.11 O papel das restrições 
internas e externas 
A importância essencial do campo de 
uma restrição está na liberdade de que 
o projetista dispõe. Em geral, as res-
trições internas permitem um grau 
maior de liberdade e escolha, já que 
só influenciam fatores sob o controle 
do projetista. É claro que as restrições, 
tanto internas quanto externas, podem 
ser geradas por projetistas, clientes, 
usuáriose legisladores. Vamos ampliar 
agora o nosso modelo de problemas de 
projeto, acrescentando mais tijolos e 
criando um tipo de parede (Fig. 6.5). 
Para voltar ao exemplo habita-
cional, a fim de obter a relação entre 
cozinha e sala de jantar desejada pelo 
cliente, o projetista foi capaz de posi-
cionar ambas. As restrições externas 
não são tão simples. Em certo senti-
do, o desejo do cliente de ter uma sala 
de estar ensolarada é uma exigência 
mais problemática, já que, embora às 
Projetista 
Cliente 
Usuário 
Legislador 
Fig. 6.5 
Cada grupo pode 
gerar restrições 
internas e externas 
vezes até quisessem, os arquitetos não 
podem controlar o movimento do sol! 
Por essa razão, as restrições externas, 
ainda que às vezes possam ser apenas 
uma pequena parte do problema total, 
frequentemente são importantíssimas. 
Fatores como terreno, localização ou o 
contexto específico em que um projeto 
será usado criam restrições externas 
que enfatizam a natureza individual e 
particular do projeto. Vale notar que, 
quando se trata de um projeto arqui-
tetônico, os planejadores urbanos são 
responsáveis por restrições localizadas 
no canto inferior direito do nosso mode-
lo. É aí que os problemas tendem a ser 
mais exigentes e desafiadores, e onde 
mais restringem as opções do proje-
tista. Talvez não surpreenda, portanto, 
que às vezes arquitetos e planejadores 
urbanos se entreolhem com um cer-
to grau de desconfiança na questão do 
controle do desenvolvimento urbano! 
Para os aspirantes a alunos, uma 
das características mais fascinantes do 
processo de projeto parece ser a natu-
reza do papel desempenhado pelas 
restrições internas e externas na men-
te do projetista. É claro que o equilí-
brio de importâncias nem sempre é o 
mesmo. Talvez uma das razões para 
os estudantes de arquitetura acharem 
tão difícil o projeto de residências seja 
a homogeneidade do equilíbrio entre 
restrições externas e internas. Ao con-
trário de muitas outras edificações que 
o arquiteto pode projetar, a casa tem 
uma estrutura interna relativamente 
simples e fácil de entender. Contudo, o 
que toma difícil o planejamento inter-
no de uma casa específica é o problema 
6 Modelo de problemas de projeto 99 
de relacioná-la com as casas vizinhas e 
com outras características do terreno. 
Tudo indica que o arquiteto residencial 
experiente usará um processo bem 
diverso daquele empregado pelo estu-
dante novato. Antes de atacar as habita-
ções pela primeira vez, é bem provável 
que os alunos de arquitetura tenham 
projetado edificações como escolas e 
escritórios, nas quais o planejamen-
to interno tem suprema importância. 
Assim, começaram a desenvolver um 
processo de projeto baseado no exame 
das restrições internas e, portanto, a 
princípio, podem voltar a atenção para 
a casa propriamente dita. Ao contrá-
rio, o arquiteto residencial experiente 
já tem um bom domínio das variações 
básicas do planejamento de moradias, 
e é bem mais provável que se concentre 
no terreno. 
No seu estudo do projeto de seis 
conjuntos habitacionais em Londres, 
Jane Darke cita vários arquitetos que 
explicam o seu processo de projeto exa-
tamente dessa maneira. Talvez Douglas 
Stephen tenha sido o mais explícito: "No 
início, nunca penso na planta da casa 
( ... ] Penso inteiramente no terreno e nas 
restrições, e no terreno não há apenas 
restrições espaciais, há também restri-
ções sociais" (Darke, 1978}. 
Outros arquitetos foram menos prá-
ticos e mais românticos a respeito da 
influência do terreno. Kate Macintosh 
achou que "deveríamos tentar expri-
mir a característica única do terreno" 
(ibid.), e Michael Neylan confirmou que 
"tentamos fazer a edificação reagir às 
cercanias e respirar com elas" (ibid.). 
Todos esses arquitetos são projetistas 
100 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
residenciais experientes e famosos, e 
essa resposta a um novo problema é 
bastante compreensível quando recor-
damos que os problemas de uma casa 
permanecem praticamente constantes, 
mas cada terreno é único. Como explica 
Neylan: "a questão toda da boa mora-
dia é a relação entre a unidade (casa) 
e o que está em volta" (ibid.). Talvez 
seja essa inter-relação muito íntima e 
fundamental entre restrições internas 
e externas que torne a habitação um 
problema tão fascinante e difícil de 
projetar. Sem dúvida, é provável que o 
equilíbrio entre as restrições internas 
e externas de um problema de proje-
to tenha importância considerável ao 
determinar a natureza desse problema 
e a reação do projetista a ele. Voltare-
mos a esse ponto no Cap. 16. 
6.12 A função das 
restrições do projeto 
Vimos que os problemas de projeto são 
formados por restrições que podem 
ser totalmente internas ao sistema ou 
ao objeto projetado, ou estar ligadas a 
algum fator externo além do controle 
do projetista. Essas restrições podem 
ser impostas, mais obviamente, pelo 
cliente ou pelos usuários, mas também 
por legisladores e até pelos projetis-
tas. A pergunta que resta é: por que se 
impõem essas restrições? O que obtêm, 
qual o seu propósito, a sua função? 
Especificamente, podemos identificar 
e separar tipos diferentes de função e 
estudar o seu efeito sobre o processo 
de projeto? 
O propósito das restrições, obvia-
mente, é assegurar que o sistema ou 
objeto projetado cumpra, da maneira 
mais adequada possível, as funções 
dele exigidas. Por essa razão, é mais 
fácil desenvolver modelos da função 
das restrições em campos de projeto 
específicos, como a arquitetura ou o 
desenho industrial. Hillier e Leaman 
(1972) propuseram um desses modelos 
para ajudar a organizar a pesquisa em 
arquitetura. De acordo com seu modelo, 
pode-se considerar que as edificações 
cumprem quatro funções: modificar o 
clima, o comportamento, os recursos 
e a cultura. Esses autores afirmam que 
"as edificações tenderam a ser sobrepro-
jetadas sob o ponto de vista da relação 
entre a atividade e o seu recipiente 
espacial, assim como foram subproje-
tadas do ponto de vista da modificação 
do clima". Esse modelo, portanto, foi 
usado para defender o redirecionamen-
to da atenção na pesquisa arquitetôni-
ca e a mudança de ênfase ao projetar. O 
modelo foi útil para expor o argumen-
to acerca de quais funções deveriam 
dominar o processo de projeto e por 
quê. Markus dá outro exemplo desses 
modelos de função usados para pesqui-
sas em áreas específicas. A sua Unidade 
de Pesquisa de Desempenho na Cons-
trução também usava um modelo com 
quatro funções (Markus, 1969b) para 
avaliar o desempenho das edificações. 
Markus considera as funções das 
edificações divididas entre o sistema 
de edificação de componentes físicos; o 
sistema ambiental (semelhante à fun-
ção de modificar o clima de Hillier e 
Leaman); o sistema de atividade/com-
portamento (mais uma vez semelhante 
ao de Hillier e Leaman) e, finalmente, 
o sistema organizacional que a edifi-
cação abriga. Talvez pela ênfase muito 
prática, a equipe de Markus não viu as 
edificações como contribuições mais 
amplas à cultura nem como entidades 
simbólicas. Markus considera que o 
sistema de custos não é independente, 
como fazem Hillier e Leaman, e prefere 
ver consequências sobre os custos ou 
os recursos quando se atende a cada 
um dos quatro grupos de objetivos. 
Rand (1970} reforça a importân-
cia da forma e do conteúdo no design 
gráfico. O designer gráfico comercial é 
encarregado de transmitir uma mensa-
gem usando um projeto bidimensional. 
Assim, esse trabalho tem claramente 
uma função simbólica e comunicati-
va básica, mas também é importante 
que a mensagem, que em si pode ser 
bastante ordinária, seja notável, inco-
mum, capaz de chamar a atenção e 
memorável. O designer gráfico lida com 
a composição bidimensional e usa cor, 
textura, forma, contraste, proporção, 
linha, forma etc. A manipulação dessa 
matéria formal dá à mensagem estilo e 
personalidadee a toma reconhecível. 
Obviamente, essas duas funções 
de forma e conteúdo são a essência do 
design gráfico, mas também são impor-
tantes em todos os campos de projeto 
ambiental. Seja qual for a intenção do 
projetista, é inevitável percebermos o 
projeto nesses dois níveis, o formal e 
o simbólico. A bandeira do Reino Uni-
do não é apenas um padrão de cores e 
formas, mas também, inevitavelmente, 
um símbolo nacional. As catedrais têm 
6 Modelo de problemas de projeto 101 
de desempenhar claramente a fun-
ção simbólica muito forte de exprimir 
devoção a um ser superior. As casas 
precisam exprimir a mensagem bem 
menos excepcional, mas talvez igual-
mente importante, de domesticidade e 
identidade. 
Portillo e Dohr (1994} investigaram 
os critérios usados por projetistas que 
trabalham em interiores de edificações 
e nos seus componentes. Eles registra-
ram os critérios usados por 41 proje-
tistas para tomar decisões sobre cor e 
descobriram que eram uns 107. Portillo 
e Dohr também me repreenderam por 
confundir restrições com critérios, mas 
persistirei nisso por enquanto, e adian-
te voltaremos a esse debate. Eles anali-
saram esses critérios e verificaram que 
podem ser agrupados em cinco catego-
rias: simbólicos, compositivos, compor-
tamentais, preferenciais e pragmáticos. 
Claramente, o uso de "compositivo" é 
semelhante ao "formal" que acabamos 
de discutir. Os critérios comportamen-
tais e preferenciais seriam ligados ao 
modo como os projetistas imaginaram 
que os usuários agiriam e o que preferi-
riam. Os critérios pragmáticos pareciam 
relativos ao custo ou à necessidade de 
respeitar esquemas de cores existentes 
ou materiais já coloridos que tivessem 
de ser usados. Edmonds e Candy, ao 
escrever sobre o projeto de interfaces de 
computador, expandiram essa lista para 
incluir mais dois critérios: desempenho 
e contextual. Os critérios de desempe-
nho têm a ver com a necessidade básica 
do sistema de oferecer um desempenho 
à altura das tarefas realizadas e, por-
tanto, estão bem na raiz ou no âmago 
102 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
do projeto como um todo. No entanto, 
parece que os seus critérios contextuais 
pertencem à nossa segunda dimensão, 
a do campo. É claro que aqui Edmon-
ds e Candy querem dizer os critérios 
necessários para satisfazer a restrições 
externas como "a necessidade de operar 
o sistema dentro de uma oficina mecâ-
nica" (Edmonds; Candy, 1996). 
Norberg-Schultz (1966) cria outra 
distinção entre o "utilitário" e o "monu-
mental" na arquitetura: 
Uma arq uitetura d etermi nad a pela ne-
cessidade do meio físico pode ser 
chamad a de 'utilitária', ao passo que a ar-
quitetura determinada pela necessidad e 
do meio simbólico pode denomina r-se 
'monumental'. 
Mais adiante, ele defende a impor-
tância do simbólico para determinar a 
distinção entre arquitetura e mera edi-
ficação. Portanto, parece defender que 
o puramente utilitário não deveria ser 
realmente considerado um projeto no 
sentido em que a palavra é usada neste 
livro: "Os valores humanos só podem 
ser preservados e mediados por meio 
de formas simbólicas, e os fatores bási-
cos da civilização exigiram os símbolos 
mais articulados" (ibid.). 
Isso se reflete nas opiniões de Wit-
tgenstein, que produziu um conjunto 
considerável de textos e pensamentos 
sobre arquitetura que foi bem documen-
tado (Wilson, 1986): "Onde não há nada 
a glorificar não pode haver arquitetura". 
Heath usou, mais recentemente, 
uma classificação semelhante da arqui-
tetura em "edificações de mercadoria", 
"edificações de sistema" e "edificações 
simbólicas" (Heath, 1984). Na verdade, 
nenhuma dessas distinções se concre-
tiza em edificações específicas, mas 
ainda podemos ver diferenças notáveis 
nos processos de projeto que levam a 
edificações próximas dos extremos. 
Em geral, são os tipos utilitários de 
edificações, como hospitais e fábricas, 
que levaram às principais tentativas 
de edificar sistemas. Ninguém propôs 
uma abordagem padronizada, modular 
e coordenada para projetar igrejas! É 
claro que a sistematização do proces-
so de projeto esgueirou-se, até certo 
ponto, nas edificações intermediárias, 
como casas e escolas, e isso costuma ser 
acompanhado de mais comentários crí-
ticos do que quando se aplica a hospitais 
e fábricas! Portanto, parecemos mais 
dispostos a aceitar a redução da noção 
de projeto a uma seleção de componen-
tes num catálogo, no caso de obras con-
sideradas muito restritas pelo aspecto 
prático ou utilitário ou consideradas, em 
essência, como mercadoria, mas reco-
nhecemos que essa é uma metodologia 
inadequada para obras mais expressi-
vas, simbólicas e carregadas de valores. 
Há muitos outros modelos das 
funções das restrições do projeto em 
contextos específicos que poderíamos 
examinar, e a maioria deles tem pelo 
menos algumas características úteis. 
No entanto, tendo em vista esse modelo 
mais geral, adotaremos quatro funções 
que, além da formal e da simbólica, 
incluem a radical e a prática. Embora 
essas quatro funções sejam bastante 
exaustivas, talvez alguns leitores quei-
ram acrescentar outras ou subdividir 
algumas para adequar-se a campos de 
projeto mais especializados. Desde a 
primeira edição deste livro, penei mui-
tas vezes para decidir se aumentava 
essa gama ou a subdividia, mas tanta 
gente me disse achar útil esse modelo 
para entender o projeto que o deixei na 
sua forma original. 
6.13 Restrições radicais 
As restrições radicais são aquelas que 
tratam do propósito primário do objeto 
ou sistema a ser projetado. Aqui, "radi-
cal" não é usado no sentido de revolu-
cionário nem esquerdista, mas no ver-
dadeiro significado de "o que está na 
raiz", ou o que é fundamental. Portan-
to, no projeto de uma escola, as restri-
ções radicais são aquelas relacionadas 
ao sistema educativo que a escola pre-
tende implantar. Assim, essas restri-
ções podem incluir um conjunto mui-
to amplo de questões e, em geral, são 
consideradas muito influentes desde o 
princípio do processo de projeto. 
Embora sejam básicas e bastante 
decisivas, pouco se precisa dizer aqui 
sobre essas restrições. Em geral, elas são 
tão importantes que se tornam óbvias 
e bastante bem compreendidas pelo 
cliente. No entanto, pode haver conflitos 
entre as restrições radicais geradas pelo 
cliente e pelos usuários, ou mesmo por 
grupos diferentes de usuários. Em um 
hospital, por exemplo, geralmente o que 
é bom para os pacientes pode ser incon-
veniente para a equipe médica. 
No entanto, para começar, essas 
restrições radicais são a razão do proje-
to. Nesse sentido, em certos casos elas 
6 Modelo de problemas de projeto 103 
podem sobrepor-se a outras restrições, 
mas isso ficará claro mais adiante. 
6.14 Restrições práticas 
As restrições práticas são aqueles 
aspectos do problema total do projeto 
ligados à realidade de produzir, fazer 
ou construir o projeto; o problema 
tecnológico. Para o arquiteto, esses pro-
blemas incluem os fatores externos da 
capacidade de resistência do terreno e 
os fatores internos do material usado 
na construção. Para o designer gráfico, 
há os problemas práticos da tecnologia 
de impressão e reprografia e dos meios 
de transmissão. Para o desenhista 
industrial, o mais comum é que inclu-
am não apenas o material usado, mas 
também o processo de produção. 
As restrições práticas não dizem res-
peito exclusivamente à feitura do objeto 
projetado. Também incluem o desempe-
nho técnico do objeto durante a sua vida 
funcional. Para o arquiteto, isso signifi-
ca fazer uma edificação que continue de 
pé, resista às intempéries e modifique 
o clima interior quando necessário. O 
desenhista industrial deve preocupar-se 
com a durabilidade do produto durante 
o uso e a sua capacidade de suportar o 
uso normal, que pode incluir circuns-
tâncias como quedas, ficar ao sol ou ser 
usado debaixo d'água. 
6.15Restrições formais 
As restrições formais são as que têm a 
ver com a organização visual do objeto. 
104 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Podem incluir regras sobre proporção, 
formato, cor e textura. Há pouca dúvida 
de que reagimos bem a um certo grau 
de organização formal. A música que 
não tem regras torna-se um barulho 
aleatório, embora canções demasia-
damente estruturadas sejam banais e 
com pouco valor duradouro. Também é 
assim com as artes plásticas e os proje-
tos em termos visuais. Os objetos que 
apresentam um amontoado totalmente 
desorganizado de formas, cores, tex-
turas e materiais não apenas são difí-
ceis de entender por si sós, como ficam 
complicados de usar em relação com os 
outros objetos à sua volta. Temos uma 
necessidade fundamental de ordem e 
estrutura, embora também apreciemos 
variedade e surpresa. O truque do bom 
projeto é conseguir a ordem adequada 
para atender à necessidade do contexto 
ou situação. 
No seu aspecto mais extremo, as 
regras formais podem basear-se em 
sistemas modulares ou grades. Os 
principais componentes encontrados 
nos estilos clássicos da arquitetura 
baseiam-se em conjuntos claramente 
definidos de regras geométricas. Embo-
ra os períodos românticos se apoiem 
menos nessa organização, o movi-
mento modernista mostrou renovado 
interesse nos sistemas geométricos. 
Le Corbusier (1946) escreveu sobre "a 
necessidade de ordem. A linha regu-
ladora é garantia contra os caprichos. 
Ela traz satisfação ao entendimento". 
As restrições formais podem tornar-
-se extraordinariamente complicadas 
e resultar no tipo de ginástica visu-
al encontrado na arquitetura barroca, 
mas também podem exigir extrema 
simplicidade, como exemplificado pelo 
famoso aforismo de Mies van der Rohe: 
"menos é mais". 
No Reino Unido, toda uma escola 
de ideias foi desenvolvida por Sir Les-
lie Martin, que pesquisou regras geo-
métricas para a organização do espaço 
e das formas e usou-as para projetar. 
Em Cambridge, o seu trabalho levou 
ao "Martin Centre", que influenciou 
toda uma geração de arquitetos e 
desenhistas industriais. Esses estudos 
das restrições formais dos projetos 
podem ser encontrados, em termos 
teóricos, em livros importantes como 
The Geometry of Environment (March; 
Steadman, 1974). 
6.16 Restrições simbólicas 
O movimento modernista, principal-
mente no estilo internacional, mostrou 
bem menos interesse pelas proprieda-
des simbólicas do projeto. As tradições 
alternativas de arquitetos como Anto-
nio Gaudi e Hans Scharoun revelam um 
interesse muito maior pelas caracterís-
ticas expressivas do projeto e pelo uso 
de forma e espaço para obter efeitos 
específicos, e não uma montagem abs-
trata. Os projetos pós-modernos utili-
zaram frequentemente os estilos histó-
ricos na tentativa consciente de religar 
a vida contemporânea ao passado e 
exprimir ideias sobre as contradições 
de uma época mais incerta. 
No entanto, precisamos ter cuidado 
com o papel do simbolismo no processo 
de projeto, em oposição ao seu papel na 
crítica dos projetos. Sem dúvida, alguns 
projetistas usam a geração de signifi-
cado simbólico como parte central do 
processo, e veremos alguns exemplos 
num capítulo mais adiante. No entanto, 
a maior parte do que se escreve sobre 
o conteúdo simbólico dos projetos é na 
forma de análise crítica, como ressalta 
a arquiteta e designer de interiores Eva 
Jiricna: 
A gente tem uma ideia, mas essa ideia não 
é realmente um pensamento muito filo-
sófico nem conceituai. Na verdade, ela é 
uma expressão da nossa experiência, que 
é promovida pela questão. Acho que as 
grandes edificações não têm muito pen-
samento simbólico por trás. Deixo para 
os jornalistas e críticos de arquitetura a 
tarefa de achar um significado simbólico 
profundo, porque acho que quem olha 
as edificações não consegue mesmo ler o 
pensamento que está por trás, e para mim, 
isso é simples e totalmente inútil. 
(Lawson, 1994b). 
6.17 Um modelo das 
restrições do projeto 
Agora podemos construir um mode-
lo totalmente tridimensional para os 
problemas de projeto, com todos os 
tijolos examinados neste capítulo (Fig. 
6.6). O modelo completo dos problemas 
de projeto mostra que, em teoria, cada 
um dos geradores pode contribuir com 
cada tipo de restrição. No entanto, na 
prática, cada um tende a gerar bem 
mais de um tipo do que dos outros. Por-
tanto, o cliente/usuário é responsável 
pela maioria das restrições radicais, e 
é provável que contribua com algumas 
simbólicas, enquanto o projetista é o 
6 Modelo de problemas de projeto 105 
maior gerador das restrições formais 
e práticas, e também contribui com as 
simbólicas. O mais importante é que 
é tarefa do projetista integrar e coor-
denar todas essas restrições com um 
mecanismo qualquer. Veremos melhor 
esse processo na próxima seção, mas 
um exemplo interessante do trabalho 
de Denys Lasdun servirá para ilustrar 
essa questão (Fig. 6.7). Na sua descrição 
do National Theatre, ele explica que as 
plataformas horizontais, que chama de 
"estratos" e que formam um elemento 
tão dominante em toda a edificação, 
servem, como tais, de mecanismo inte-
grador e resolvem problemas radicais, 
formais e simbólicos: 
Elas sustentam as funções do interior e 
permitem um planejamento flexível. Dão 
coerência a um grande esquema que, 
ainda assim, é decomposto até a escala 
humana. Dão exp ressão visual à natu reza 
essencialmente pública da instituição: afi -
nal, um teatro tem de ser um luga r onde 
o contato humano é enriquecido e onde 
uma experiência comum é compartilhada. 
(Lasdun, 1965). 
Assim como é um produto da abor-
dagem do projetista, o projeto também 
é um reflexo do padrão específico de 
restrições que forma o problema. Já 
vimos que características marcantes 
da paisagem podem ser grandes gera-
doras da forma arquitetônica, e todos 
devemos reconhecer a enorme influên-
cia do clima na construção e na forma 
das edificações no mundo todo e em 
toda a história. Portanto, a necessida-
de de absorver as restrições especiais 
peculiares a um problema específico 
numa filosofia de projeto contínua e em 
106 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
desenvolvimento passa a ser um dos 
principais desafios da prática de pro-
jetar. Essa questão é reconhecida por 
Richard Rogers na descrição fascinante 
do projeto do Centro Pompidou: 
É impossível separar a edificação do seu 
contexto legal, técnico, político e eco-
nômico. Ao mesmo tempo, uma parte 
importante de qualquer abordagem do 
projeto é o modo como as restrições 
podem ser absorvidas e, sempre que pos-
sível, invertidas em elementos positivos. 
Por um lado, novas regras e necessidades 
técnicas, ditames políticos e mudanças das 
exigências dos usuários dificultam o con-
trole da edificação; por outro, a maneira 
como a edificação supera essas restrições 
indica o sucesso ou o fracasso tanto da 
edificação quanto da sua filosofia. 
(Suckle, 1980) 
Agora, podemos ver também a 
superposição entre as funções das res-
trições. Por exemplo, imaginemos que 
Proj et ista 
Cliente 
Usuário 
Legislador 
nos peçam para projetar uma bandeira 
nova, como aconteceu na União Euro-
peia. É claro que o propósito da ban-
deira é ser um símbolo; então, como 
separar, de forma sensata, as restrições 
radicais e as simbólicas? Assim, em 
casos extremos, um conjunto de fun-
ções pode tornar-se tão importante que 
a distinção se desfaz; porém, na maio-
ria dos casos, parece que a distinção 
continua útil. No projeto de uma esco-
la, sem dúvida, as restrições radicais 
incluirão a necessidade de acomodar 
as atividades e os indivíduos envolvi-
dos na educação. A escola precisará 
ser bem composta não só por razões 
puramente formais, mas para que os 
alunos e visitantes possam construir 
o seu mapa mental do prédio e orien-
tar-se por ele. Até certo ponto, a escola 
também deve ser um símbolo do modo 
como a sociedade cuidadas crianças, e 
Fig. 6.6 
Modelo completo 
de prob lemas do 
projeto 
é claro que as restrições práticas exi-
gem que o projetista crie conforto não 
só para os adultos, mas também para 
as crianças pequenas. Portanto, não há 
distinções absolutamente claras entre 
todas essas funções, mas o projetista 
que pensa na escola talvez considere 
úteis essas quatro categorias de função 
para ajudar a identificar todos os pro-
blemas importantes. 
6.18 O uso do modelo 
Ao contrário dos mapeamentos do pro-
cesso de projeto já examinados nes-
te livro, este capítulo desenvolveu um 
modelo da estrutura do problema de 
projeto. No entanto, no capítulo seguin-
te veremos, em parte, como o processo 
pode ser mapeado quando os projetis-
tas transferem a atenção de uma parte 
do problema para outra. Que restrições 
6 Modelo de problemas de projeto 107 
comporiam o ponto de partida do pro-
cesso de projeto? Será que isso importa? 
Que restrições são fundamentais para 
determinar a forma do projeto ou são 
fatores básicos do sucesso? Os projetis-
tas diferem no tipo de restrição em que 
se concentram e fazem tipos diferentes 
de projeto apresentarem equilíbrios dife-
rentes entre os tipos de restrição? Essas 
perguntas ainda não foram respondidas, 
mas o modelo de problemas do projeto é 
uma estrutura dentro da qual podemos 
examinar essas e muitas outras ques-
tões. Esse modelo não pretende fazer 
parte de um método de projetar, apenas 
ser um auxílio para o entendimento da 
natureza dos problemas do projeto. Por-
tanto, só ajuda indiretamente a criar um 
processo de projeto. 
Este livro começou com uma per-
gunta: como é que ainda usamos a 
palavra "projeto" para descrever pro-
cessos tão diferentes como a criação 
Fig. 6.7 
Os "estratos" de 
Denys Lasdun, 
arquiteto do National 
Theatre, resolvem 
problemas radicais, 
formais e simbólicos 
108 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
de automóveis, arquitetura ou anún-
cios? A referência ao modelo mostra-
rá que essas situações só diferem no 
grau de importância dado aos vários 
aspectos do problema. Esperamos que 
um estilista de moda dê grande ênfa-
se às restrições formais e simbólicas 
geradas pelo projetista. Espera-se que 
os arquitetos deem mais atenção aos 
clientes e usuários e, como a arquite-
tura é uma questão tão pública, que 
respeitem os controles legislativos. 
Às vezes, as restrições internas serão 
dominantes; outras vezes, o projeto 
pode ser, em grande parte, configura-
do por fatores externos. 
As situações de projeto podem variar 
em termos do grau geral de liberdade 
e controle à disposição do projetista. 
Quando, em sua maioria, as restrições 
são internas e geradas pelo projetista, 
falamos de um projeto aberto. Quando, 
ao contrário, os clientes ou legisladores 
fazem grandes exigências ou há muitos 
fatores externos a levar em conta, fala-
mos de projetos muito restritos. Parece 
que alguns projetistas preferem situ-
ações abertas e outros se sentem mais 
à vontade com problemas restritos. 
Dizem que Gordon Murray, o bem-suce-
dido projetista dos carros de corrida da 
Brabham e da McLaren, considerava 
os regulamentos impostos aos carros 
da Fórmula Um fundamentais para a 
necessidade de inovar (Cross, 1996b). 
Parece que, para esse projetista espe-
cífico, os problemas altamente restritos 
são mais interessantes que as situações 
mais livres que talvez sejam mais nor-
mais em outros campos de projeto. 
Reconhecer a natureza do problema 
e reagir com um processo de projeto 
adequado parece ser uma das habilida-
des mais importantes nessa atividade. 
É muito fácil negligenciar um conjunto 
de restrições. Os arquitetos modernos 
são frequentemente criticados por sua 
falta de atenção às funções simbóli-
cas do projeto e por produzirem obras 
arquitetônicas que parecem agressi-
vas ou inumanas. Os alunos de projeto 
costumam dedicar tempo demasiado 
a partes pouco importantes do proble-
ma. É fácil para os inexperientes gerar 
problemas práticos quase impossíveis 
ao seguir cegamente ideias formais 
malconcebidas que não são questiona-
das, mas que poderiam ser modifica-
das com facilidade. Um dos principais 
papéis do professor de projeto é levar 
os alunos de uma parte a outra do pro-
blema, e a tarefa dos alunos é aprender 
a fazer isso sozinhos. Aqui, mais uma 
vez, o modelo dos problemas de projeto 
pode ser útil, servindo como uma lista 
de fatores a considerar. Certamente, é 
improvável que o projetista habilido-
so e experiente se comporte de forma 
tão autoconsciente, mas o aluno nova-
to precisa aprender a desenvolver um 
processo de projeto equilibrado, exa-
minando todas as restrições importan-
tes, seja quem for que as tenha gerado, 
sejam elas internas ou externas, seja 
qual for a sua função. 
6.19 Restrições e critérios 
Como já mencionado, Portillo e Dohr 
propuseram uma distinção entre res-
trições e critérios do projeto que, 
segundo eles, faltava na versão ante-
rior deste livro. Sem dúvida, o seu pon-
to de vista é interessante, embora par-
cialmente semântico. Eles defendem 
que as restrições são consideradas 
limitadoras e reduzem as alternativas 
do projetista, enquanto os critérios são 
flexíveis e avaliatórios: 
Os critérios sempre dizem respeito às 
funções do projeto e aos processos de 
avaliação com base nos objetivos, ao pas-
so que as restrições revelam funções do 
projeto geralmente caracterizadas como 
limitadoras e alinhadas de forma mais ín-
tima às exigências de soluções específicas. 
(Portillo; Dohr, 1994) 
É uma questão sutil, mas justa. No 
entanto, persisti com esse modelo de 
"restrições" querendo dizer questões 
que devem ser levadas em conta quan-
do se configura a solução. Em conjunto, 
essas restrições formam o problema do 
projeto, e vimos que talvez só fiquem 
visíveis quando a tentativa de criar a 
solução avança. Na minha experiência, 
é raro acontecer que os critérios com-
pletamente claros de sucesso sejam 
esclarecidos antes das tentativas de 
produzir soluções para os tipos de pro-
jeto aqui discutidos. No final, o bom 
6 Modelo de problemas de proj eto 109 
projeto é aquele que respeita todas as 
restrições até certo grau em um equilí-
brio considerado aceitável. É claro que 
também devemos admitir que algumas 
pessoas gostariam de determinar, em 
certas áreas, critérios mais rigorosos 
do que em outras. Poucos concordarão 
inteiramente que um projeto é mais ou 
menos bom. O projetista tem de tra-
balhar para negociar uma solução que 
atenda aos conjuntos relativos e discre-
pantes de critérios defendidos, muitas 
vezes de forma implícita, por clientes, 
usuários e legisladores, além dos inte-
grantes da equipe do projeto. 
Portillo e Dohr contribuíram de 
forma significativa para essa discus-
são ao reconhecer a importância dos 
critérios no processo de projeto. Com 
muita frequência, o problema ao pro-
jetar é que não se podem estabelecer 
critérios sensatos para o sucesso, a 
menos que se tenha alguma avaliação 
do que é possível. Portanto, os critérios 
não são necessariamente absolutos no 
processo de projeto, exceto às vezes, 
quando impostos por legisladores, e 
veremos no Cap. 13 que há ocasiões em 
que, como resultado, eles podem ser 
bastante destrutivos! 
7 
Problemas, soluções e o 
processo de projeto 
A única pessoa que é artista é aquela que consegue fazer um quebra-
-cabeça a partir da solução. 
Karl Kraus, Nachts 
Tudo o que é absorvido e registrado por nossa mente soma-se à co-
leção de ideias armazenadas na memória. Uma espécie de biblioteca 
que podemos consultar toda vez que surge um problema. Assim, 
essencialmente, quanto mais tivermos visto, experimentado e absor-
vido, mais pontos de referência teremos para nos ajudar a decidir que 
direção tomar: nosso quadro de referência se expande. 
Herman Hertzberger, Lições de Arquitetura 
7.1 Agora e quando 
O projetista tem uma tarefa mais normativa do quedescriti-
va. Ao contrário dos cientistas, que descrevem como o mun-
do é, os projetistas sugerem como poderia ser. Portanto, até 
certo ponto, todos os projetistas são "futurólogos". A própria 
essência do seu trabalho é criar o futuro, ou, pelo menos, 
algumas características dele. Obviamente essa é uma ativida-
de muito arriscada e traz consigo pelo menos duas maneiras 
de ser impopular. Em primeiro lugar, o novo costuma parecer 
estranho e, pelo menos para algumas pessoas, inquietante e 
ameaçador. Em segundo lugar, é claro que o projetista pode 
estar errado quanto ao futuro. É muito fácil, com o maravilho-
so benefício de examinar o fato depois de ocorrido, encontrar 
falhas em projetos. Os prédios de apartamentos residenciais 
7 Problemas, soluções e o processo de proj eto 111 
construídos na Grã-Bretanha depois da 
Segunda Guerra Mundial agora pare-
cem tão obviamente insatisfatórios que 
nos perguntamos como é que os proje-
tistas puderam ser tão estúpidos! 
Mas até numa escala temporal bem 
mais curta, o projetista tem preocupa-
ções e incertezas a respeito do futuro. 
O cliente gostará do projeto e autori-
zará a sua execução? O projeto será 
aprovado por legisladores e regulado-
res? Será caro demais? Será bem aceito 
pelos usuários? Essas e outras questões 
fundamentais semelhantes só podem 
ser respondidas pela passagem do tem-
po, e os projetistas precisam manter a 
calma durante o processo, terminar o 
trabalho, submetê-lo à prova do tempo 
e aguardar com paciência o veredito. 
Essas dúvidas e preocupações devem 
ter atormentado a mente de muitas 
gerações de projetistas, mas agora há 
incertezas novas e ainda mais inquie-
tantes a serem enfrentadas pelos proje-
tistas contemporâneos. 
A sociedade tecnocrática avan-
çada para a qual o projetista con-
temporâneo trabalha está mudando 
rapidamente. Ao contrário das gera-
ções anteriores, vivemos num mun-
do que, em termos comparativos, tem 
pouca tradição e estabilidade cultural. 
A imensa maioria do nosso ambiente 
cotidiano foi projetada e até inventada 
durante a nossa geração. O automóvel 
e a televisão influenciam profunda-
mente a nossa vida cotidiana, numa 
extensão que talvez espantasse os 
seus inventores. O meu pai viu prati-
camente toda a revolução criada pelo 
automóvel, e eu vivi durante a revo-
lução criada pelo computador. No 
entanto, o meu pai não tinha muita 
compreensão das consequências do 
computador na mudança da nossa 
vida. Mas agora esse nível de mudança 
é tão grande que causa impacto sobre 
a vida de um único indivíduo. Muitos 
autores defenderam que hoje a tec-
nologia projetada é um dos aspectos 
mais significativos da nossa ordem 
social contemporânea. 
Sabidamente, Marshall McLuhan 
(1967) comentou a importância da 
explosão de informações provocada 
pela imprensa, pela televisão e pelos 
computadores, e concluiu que a única 
certeza da vida moderna é a mudan-
ça. Dickson (1974) vê a tecnologia como 
o maior determinante da estrutura 
da sociedade e defende que os efeitos 
sociais negativos da alta tecnologia 
indicam que deveríamos buscar for-
mas de tecnologia alternativas e menos 
prejudiciais. Toffler (1970) avisou que, 
se a tecnologia continuar avançando 
da maneira atual, todos sofreremos a 
desorientação cultural que ele chama 
de "choque do futuro". 
Por mais que alguns desses auto-
res populares sejam polêmicos, não 
há dúvida de que mudanças assim tão 
rápidas resultam num mundo cada vez 
mais difícil de entender e prever, de 
modo que estamos, ao mesmo tempo, 
empolgados e temerosos com o futuro. 
Talvez realmente vivamos no "Mundo 
em Fuga", como disse Leach: 
Os homens tornaram-se parecidos com 
deuses. Já não é hora de entendermos a 
nossa divindade? A ciência nos oferece o 
domínio total do ambiente e do destino, 
112 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
mas, em vez de nos alegrarmos, sentimo-
nos profundamente assustados. 
(Leach, 1968) 
Tudo isso torna a vida ainda mais 
difícil para o projetista, que hoje ali-
menta incertezas não só quanto ao pro-
jeto, como também quanto à natureza 
do mundo em que esse projeto terá de 
se encaixar. Muitas vezes, nos últimos 
anos, vimos o processo de projeto ser 
realmente ultrapassado por mudanças 
sociais, econômicas ou tecnológicas. 
Recentemente, a natureza da medici-
na e dos sistemas de gerenciamento 
de assistência médica mudou depressa 
demais para projetistas e construtores 
de hospitais, de modo que edificações 
novas já estão desatualizadas ou peque-
nas demais antes mesmo de ficarem 
prontas. Em áreas urbanas densas como 
Hong Kong, o valor dos terrenos muda 
mais depressa do que a construção de 
prédios, o que toma os projetos antie-
conômicos antes que sejam concluídos. 
O poder dos meios de comunicação de 
massa pode criar mudanças súbitas 
e fundamentais na moda e no gosto, 
fazendo os itens produzidos em mas-
sa, como automóveis, parecerem desa-
tualizados muito antes do fim da sua 
vida útil. Novos materiais e métodos de 
fabricação podem alterar tão drastica-
mente o custo dos itens que pode ficar 
mais caro manter as versões antigas do 
que comprar itens inteiramente novos. 
Como, então, o projetista deve 
reagir a essa incerteza diante do 
futuro? O arquiteto americano John 
Johansen descreve a situação de manei-
ra bem concisa: 
Numa época de rápida mudança social 
e tecnológica, é raro o programador ou 
arquiteto que seja capaz de pressupor ver-
dadeiramente que consegue lidar sozinho 
com o presente. Sem dúvida, o incorpo-
rador ou financista que assume o risco da 
possibilidade certa de obsolescência fun-
cional é bem míope. 
(Suckle, 1980) 
Assim, como o projetista pode rea-
gir ao futuro incerto? Ao contrário do 
cientista, o projetista não pode se can-
didatar a mais uma bolsa de pesquisa 
e redigir um artigo elegante para des-
crever a complexidade da situação. 
Espera-se que os projetistas ajam. Há 
três maneiras principais de lidar com 
isso no processo de projeto, as quais 
chamaremos de procrastinação, projeto 
evasivo e projeto descartável. Cada uma 
dessas maneiras parece mais popular 
em grupos específicos de projetistas. 
7.2 Procrastinação 
A primeira abordagem, procrastinação, 
baseia-se na ideia de que, de certo modo, 
o futuro pode tornar-se mais garantido 
caso esperemos um pouquinho. Quan-
do não é possível ter certeza das nos-
sas ações agora, talvez seja mais fácil 
tomar a decisão no ano que vem ou no 
seguinte. Encontro regularmente pes-
soas tentadas a adotar essa abordagem 
na hora de comprar um computador. O 
argumento é que, se eu comprar agora, 
logo surgirá uma máquina mais nova 
e ficarei com um modelo ultrapassado. 
Tento ressaltar que isso também será 
verdade na semana que vem, no mês 
que vem e no ano que vem; logo, não 
7 Problemas, soluções e o processo de projeto 113 
há razão para esperar. Essa estratégia 
também é comum em quem toma deci-
sões para períodos mais longos, como 
políticos e planejadores urbanos. É com 
base nisso que levamos tanto tempo 
para construir o terceiro aeroporto de 
Londres e que não temos uma política 
energética nacional clara. No fundo, 
essa parece ser uma das razões pelas 
quais os governos seguem o exemplo 
de Margaret Thatcher e se afastam do 
planejamento estratégico central para 
deixar que o mercado decida. As deci-
sões de projeto tomadas por governos, 
sejam eles nacionais, estaduais ou 
municipais, as quais podem mais tarde 
ser criticadas, são virtuais pesos eleito-
rais amarrados ao pescoço dos políti-
cos. Então, é muito melhor ser desape-
gado e livre de toda culpa! 
A verdadeira dificuldade dessa rea-
ção à incerteza é que, quando se iden-
tifica um problema, não se pode mais 
evitar as consequências de tomar uma 
decisão. Retardar a decisão propriamen-
te dita aumenta a incerteza e, portanto, 
pode acelerar o problema. Assim que se 
identifica a necessidade de ações de pla-
nejamentonuma região deteriorada da 
cidade, o mais provável é que essa área 
se degenere ou vire uma "praga" com 
rapidez ainda maior antes que sejam 
tomadas decisões quanto ao seu futuro. 
Do mesmo modo, caso se planeje uma 
nova estrada, mas o traçado continue a 
ser debatido por um período prolonga-
do, as propriedades na região dos vários 
traçados mudam de valor. Assim, a pro-
crastinação é uma estratégia profunda-
mente defeituosa. Na situação de muitos 
projetos na vida real, é realmente impos-
sível não agir. O próprio processo de evi-
tar ou retardar a decisão provoca efeitos! 
7.3 Projeto evasivo 
A segunda reação à incerteza é ser o 
mais evasivo possível no projeto, embo-
ra, na verdade, ainda se esteja avan-
çando. Assim, os arquitetos tenderam a 
projetar edificações neutras, anônimas 
e pouco interessantes, inespecíficas em 
termos de função ou localização. Não 
surpreende que tenha havido uma rea-
ção a esse tipo de arquitetura, acusa-
da de não oferecer ambientes urbanos 
suficientemente positivos. A noção de 
ambiente flexível e adaptável foi popu-
lar durante algum tempo nas escolas de 
arquitetura. Habraken e os seus segui-
dores tiveram muita influência e che-
garam a sugerir que os arquitetos deve-
riam projetar estruturas de sustentação 
que só oferecessem abrigo, apoio e ser-
viços, dando aos futuros usuários a 
liberdade de criar o próprio lar e expri-
mir a própria identidade arrumando os 
kits de peças que se encaixavam nesses 
"suportes" (Habraken, 1972). 
Em grande parte, essas ideias per-
maneceram teóricas e, sem dúvida, há 
muitos problemas práticos e econô-
micos em criar edificações que sejam 
genuinamente flexíveis e adaptáveis. 
Hoje, talvez os arquitetos tenham se 
tornado levemente esquizofrênicos na 
sua atitude diante da flexibilidade. Por 
um lado, muito se fala e se escreve sobre 
o projeto de edificações capazes de 
sobreviver à função inicial, enquanto, 
por outro lado, os arquitetos desco-
114 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
brem cada vez mais que não é preciso 
demolir edificações antigas que, muitas 
vezes, podem ser facilmente conver-
tidas para novos usos. John Johansen 
descreve a abordagem do projeto arqui-
tetônico que desenvolveu como res-
posta ao futuro incerto. Ele afirma que 
esse é um aspecto fundamental do seu 
trabalho e defende que "quando pres-
supomos que a natureza das nossas 
acomodações mudará em futuro próxi-
mo, devemos escrever programas não 
para o presente, mas também para o 
futuro". Para Johansen (Suckle, 1980}, 
portanto, parece que a conclusão lógi-
ca é que ele tem de projetar edificações 
que também sejam capazes de mudar. 
7.4 Design descartável 
A terceira reação à incerteza é pro-
jetar apenas para o presente. Assim, 
embute-se a obsolescência no obje-
to projetado, pensado para ser jogado 
fora e substituído por um projeto mais 
atualizado. Essa estratégia foi cada vez 
mais adotada pelos projetistas de mer-
cadorias produzidas em massa. Tudo, 
das roupas aos automóveis, pode ser 
descartado em troca de novos estilos 
e imagens. Essa abordagem é favore-
cida principalmente pelos estilistas de 
moda, com a própria palavra "moda" a 
confirmar a sua natureza transitória. 
No entanto, essas ideias já começaram 
a invadir campos tradicionalmente 
mais estáveis, como o design de interio-
res. Querem que, além de usar as rou-
pas deste ano, também preparemos a 
comida deste ano em cozinhas deste 
ano. Infelizmente, além de desperdiçar 
recursos, essa abordagem consumista 
também produz mercadorias de vida 
curta e qualidade cada vez menor, e 
assim a substituição dos objetos passa 
de opção a necessidade. 
7.5 Soluções de projeto 
que criam problemas 
de projeto 
É claro que projetar em uma época de 
mudanças rápidas é mais difícil do que 
projetar num mundo estável e previsí-
vel. Como vimos no Cap. 2, o próprio 
ritmo do desenvolvimento sociotécnico 
exerce influência importante sobre o 
processo de projeto e sobre o papel do 
projetista na sociedade. Mas é impor-
tante reconhecer que, além de depen-
der do futuro, os projetistas também 
ajudam a criá-lo. Cada uma das reações 
ao futuro incerto aqui descritas dá for-
ma ao futuro, seja nas áreas degrada-
das da cidade, na arquitetura indecisa 
ou nos carros da moda. Como explica 
Chris Jones (1970): "Projetar não é mais 
aumentar a estabilidade do mundo fei-
to pelo homem: é alterar, para o bem ou 
para o mal, coisas que determinam a 
trajetória do seu desenvolvimento". 
Assim, acontece que, substancial-
mente, muitos problemas de projeto 
contemporâneos também resultam da 
atividade de projetar anterior. Isso pode 
acontecer sob a forma do barulho gera-
do por máquinas ou atividades, ou como 
decadência urbana ou vandalismo em 
edificações, ou em termos de aeropor-
tos e estradas perigosos e congestiona-
7 Problemas, soluções e o processo de projeto 115 
dos. Cada uma dessas enfermidades da 
civilização moderna e outras parecidas 
e incontáveis constituem os problemas 
mais urgentes enfrentados pelos proje-
tistas, e, ainda assim, pelo menos até 
certo ponto, elas podem "ser conside-
radas fracassos humanos ao projetar 
pensando em condições causadas pelos 
produtos de projetos" (Jones, 1970). 
7.6 Descobrir e resolver 
problemas 
Muitas vezes se sugeriu que projetar é 
uma questão de encontrar os proble-
mas, além de resolvê-los. Em capítulos 
posteriores, discutiremos estratégias e 
táticas para controlar esses processos 
entrelaçados de identificação de proble-
mas e geração de soluções. Aqui, entre-
tanto, é importante reconhecer que, 
provavelmente, os problemas identifi-
Fig. 7.1 
cados em qualquer processo de projeto 
são função não só da abordagem do 
projetista, como também do tempo dis-
ponível. Pode-se encontrar uma ilus-
tração interessante na descrição que 
Richard Rogers faz do projeto do Centro 
Pompidou, à qual já nos referimos. Des-
de os primeiros estágios, Rogers nos diz 
que identificou a necessidade de proje-
tar visando à flexibilidade. Realmen-
te, para Rogers, o conceito do projeto, 
talvez até o gerador primário, fez com 
que a edificação fosse "concebida como 
recipiente flexível capaz de adaptar-
se continuamente - não só na planta, 
mas também na seção e na elevação 
- às necessidades que porventura sur-
gissem". Ele logo passou a ver a edifi-
cação como um "gigantesco brinque-
do de montar em mudança constante" 
(Fig. 7.1). Em termos técnicos, a solução 
proposta envolvia muitos componentes 
móveis, como divisórias, revestimentos 
O Centro Pompidou, que Richard Rogers considerava um "gigantesco brinquedo de montar" 
116 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
e assoalhos. No entanto, Rogers teve 
de abandonar a tentativa de encontrar 
uma solução técnica para o problema 
dos assoalhos móveis: 
Assim que ficou claro que havia uma res-
trição de cinco anos de prazo a partir da 
abertura da concorrência, percebemos 
que seria totalmente impossível depu-
rar no tempo necessário a ideia inicial de 
assoalhos móveis mantidos no lugar por 
grampos de fricção, razão pela qual a 
abandonamos. 
(Suckle, 1980) 
Assim, Rogers nos diz que mais 
problemas foram identificados e que 
gostaria de resolvê-los se tivesse mais 
tempo. Raramente o processo de proje-
to tem uma conclusão natural própria; 
o mais frequente é que se encerre num 
prazo definido. Talvez seja como res-
ponder à questão de uma prova sob a 
pressão do tempo. O frustrante é que 
talvez a gente saia da sala de provas 
ainda pensando em novas questões 
relacionadas que poderíamos ter abor-
dado. Sem dúvida, esse parece ser um 
modelo melhor do processo de projeto 
do que aquele inspirado pela ideia de 
resolver um jogo de palavras cruzadas, 
quando há um momento reconhecível e 
identificável de encerramento. 
Nos projetos, os problemas e as 
soluções são inexoravelmente interde-
pendentes. É óbvio que não faz sentido 
estudar soluçõessem fazer referência 
aos problemas, e o inverso é igualmente 
infrutífero. Quanto mais se tenta isolar 
e estudar os problemas do projeto, mais 
importante fica referir-se às soluções 
do projeto. Ao projetar, os problemas 
podem sugerir características das solu-
ções, mas essas soluções, por sua vez, 
criam problemas novos e diferentes. 
7.7 O projeto como 
contribuição ao 
conhecimento 
Neste capítulo, vimos que o processo 
de projeto é afetado pelas incertezas do 
futuro. No capítulo anterior, vimos que 
se pode considerar que o processo de 
projeto varia de acordo com o tipo de 
problema abordado. No Cap. 3, vimos 
uma série de tentativas de definir o pro-
cesso de projeto como uma sequência 
de operações, todas elas, cada uma a 
seu modo, com as suas falhas. Uma 
abordagem mais madura foi apresen-
tada por Zeisel (1984) na discussão da 
natureza da pesquisa dos vínculos entre 
ambiente e comportamento. Ele pro-
pôs que se admitisse que projetar tem 
cinco características. A primeira delas 
é que projetar consiste de três ativida-
des elementares que Zeisel chamou de 
imaginar, apresentar e testar. Imaginar 
é uma palavra bonita para descrever o 
que o grande psicólogo Jerome Bruner 
chamou de "ir além das informações 
dadas". É claro que isso nos leva ao ter-
reno do pensamento, da imaginação e 
da criatividade, que será examinado 
nos próximos dois capítulos. A segun-
da atividade de Zeisel, a apresentação, 
também nos leva ao terreno do desenho 
e do papel central que este desempenha 
no processo de projeto. Isso também 
será examinado em capítulos posterio-
res. Finalmente, a atividade de testar já 
foi examinada no Cap. 5. 
7 Problemas, soluções e o processo de projeto 117 
Zeisel também defende que uma 
segunda característica do ato de pro-
jetar é empregar dois tipos de infor-
mação, chamados de catalisador heu-
rístico, no caso da imaginação, e de 
corpo de conhecimentos, no caso do 
teste. Em essência, isso nos diz que os 
projetistas baseiam-se em informações 
para decidir como as coisas podem ser, 
mas também que utilizam informações 
para saber se as coisas poderiam fun-
cionar bem. Como é comum que a mes-
ma informação seja usada desses dois 
modos, o ato de projetar pode ser consi-
derado um tipo de processo investigati-
vo e, portanto, uma forma de pesquisa. 
Atualmente, vivemos num mundo em 
que está na moda produzir medições de 
desempenho simples ou, como diriam 
alguns, simplistas. Assim, as escolas 
e os hospitais têm de sumarizar o seu 
desempenho para que seja possível 
publicar "tabelas de classificação" para 
os seus "consumidores". Do mesmo 
modo, as universidades têm de avaliar 
a qualidade do ensino e da pesquisa. 
Os leitores do Cap. 5 já foram alerta-
dos para o perigo dessa abordagem. No 
entanto, na hora de avaliar a pesquisa 
feita nos departamentos de projeto, o 
problema fica ainda mais espinhoso. 
Como avaliar a produção de artistas 
plásticos, compositores e projetistas 
em termos da sua contribuição para o 
conhecimento? Esse é um problema 
para os que desejam aplicar essas medi-
ções globais simplistas de desempenho 
a fenômenos complexos e multidimen-
sionais. Basta dizer que os projetistas 
são naturalmente capazes de aceitar 
essas dificuldades, já que é exatamen-
te o que têm de fazer, mas que também 
admitem que o seu esforço é imperfeito! 
Vale fazer aqui uma parada rápida 
para resumir algumas características 
importantes dos problemas e das solu-
ções dos projetos, e as lições que se 
podem aprender a respeito da natureza 
do próprio processo de projeto. Não se 
deve considerar que os pontos a seguir 
constituam uma lista abrangente de 
propriedades isoladas da situação do 
projeto; na verdade, eles costumam 
estar intimamente interligados e, por-
tanto, há alguma repetição. No entanto, 
tomados em conjunto, eles revelam um 
quadro geral da natureza do ato de pro-
jetar hoje em dia. 
7.8 Problemas do projeto 
7.8.1 Os problemas do projeto 
não podem ser totalmente 
determinados 
Como vimos no Cap. 3, uma das dificul-
dades de desenvolver um mapeamento 
do processo de projeto é que nunca 
se sabe com certeza quando todos os 
aspectos do problema já foram revela-
dos. No Cap. 6, vimos que os problemas 
do projeto são gerados por vários gru-
pos ou indivíduos com graus variados 
de envolvimento no processo de toma-
da de decisões. Fica claro que não é pos-
sível esperar que muitos componentes 
dos problemas de projeto surjam antes 
que haja alguma tentativa de gerar 
soluções. Na verdade, muitas caracte-
rísticas dos problemas de projeto tal-
vez nunca sejam totalmente reveladas 
118 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
e explicitadas. Os problemas de proje-
to costumam ser cheios de incertezas, 
tanto a respeito dos objetivos quanto da 
sua prioridade relativa. De fato, é mui-
to provável que objetivos e prioridades 
mudem durante o processo de projeto 
assim que as consequências das solu-
ções começarem a aparecer. Portanto, 
não devemos esperar uma formulação 
estática e completa dos problemas de 
projeto, e é preciso considerar que estes 
mantêm uma tensão dinâmica com as 
soluções do projeto. 
7.8.2 Os problemas de projeto 
exigem interpretação 
subjetiva 
No primeiro capítulo introdutório, 
vimos que projetistas de campos dife-
rentes sugeririam soluções diferentes 
para o mesmo problema do serviço de 
refeições não lucrativo da ferrovia. Na 
verdade, não apenas é provável que os 
projetistas imaginem soluções diver-
sas, como também que percebam os 
problemas de forma variada. Até certo 
ponto, o nosso entendimento dos pro-
blemas de projeto e das informações 
necessárias para resolvê-los dependem 
das nossas ideias de solução. Assim, 
como sabem fazer retrofit de trens, os 
desenhitas industriais veem problemas 
na maneira como os vagões-restaurante 
são planejados, enquanto pesquisa-
dores operacionais podem ver defici-
ências no horário e no cronograma de 
serviços, e os designers gráficos, identi-
ficar a inadequação da maneira como a 
comida é divulgada e apresentada. 
Como vimos no Cap. 5, há muitas 
dificuldades para mensurar projetos, 
e os problemas, inevitavelmente, são 
carregados de valor. Nesse sentido, os 
problemas de projeto, assim como as 
soluções, continuam sendo uma ques-
tão de percepção subjetiva. O que pare-
ce importante para um cliente, usuário 
ou projetista pode não ser importante 
para outros. Portanto, não deveríamos 
esperar formulações inteiramente obje-
tivas dos problemas de projeto. 
7.8.3 Os problemas de projeto 
tendem a ser organizados de 
forma hierárquica 
No Cap. 4, examinamos como, em geral, 
os problemas de projeto são considera-
dos sintomas de outros problemas de 
alto nível, fato ilustrado pela história de 
Eberhard sobre o problema de reproje-
tar uma maçaneta, que se transformou 
em considerações sobre portas, pare-
des, edificações e, finalmente, organi-
zações completas. Do mesmo modo, o 
problema de criar uma pracinha para as 
crianças que percorrem as ruas poderia 
resultar do projeto habitacional onde 
moram essas crianças, da política de 
planejamento que permite a constru-
ção de vastas áreas habitacionais lon-
ge de focos sociais naturais, ou poderia 
ser um sintoma do nosso sistema edu-
cacional ou do padrão de emprego dos 
pais. Não há forma objetiva nem lógica 
de determinar o nível certo de aborda-
gem desse tipo de problema. Em gran-
de parte, a decisão continua a ser prag-
mática; depende do tempo, do poder e 
7 Problemas, soluções e o processo de projeto 119 
dos recursos à disposição do projetista, 
mas parece sensato começar no nível 
mais alto que seja razoável e factível. 
7.9 Soluções do projeto 
7.9.1 Há um número inesgotável 
de soluções diferentes 
Como os problemas de projeto não 
podem ser totalmente determinados, 
segue-se que nunca existirá uma lis-
ta exaustiva de todas as soluções pos-
síveis paraesses problemas. Alguns 
autores oriundos da engenharia que 
escreveram sobre metodologia de 
projeto falam em mapear a gama de 
soluções possíveis. É óbvio que essa 
noção depende do pressuposto de que 
o problema pode ser enunciado de for-
ma clara e inequívoca, como insinua 
o método de Alexander (ver Cap. 5). 
Entretanto, se aceitarmos o ponto de 
vista contrário aqui expresso, de que 
os problemas de projeto são bem mais 
inescrutáveis e maldefinidos, não pare-
ce sensato achar possível que se possa 
ter certeza de identificar todas as solu-
ções de um problema. 
7.9.2 Não há soluções ótimas para 
os problemas de projeto 
Quase invariavelmente, projetar envol-
ve fazer concessões. Às vezes, os obje-
tivos declarados podem estar em con-
flito direto entre si, como no caso dos 
motoristas que exigem boa aceleração 
e baixo consumo de combustível. É raro 
que o projetista possa simplesmente 
otimizar uma exigência sem sofrer per-
das em outras. O modo como se fazem 
as concessões e acomodações continua 
a ser uma questão de discernimento 
habilidoso. Portanto, não há soluções 
ótimas para os problemas de projeto, 
mas sim toda uma série de soluções 
aceitáveis (se os projetistas consegui-
rem pensar nelas), e provavelmente 
cada uma se mostrará mais ou menos 
satisfatória de várias maneiras para 
clientes ou usuários diferentes. Assim 
como a tomada de decisões no proje-
to é uma questão de discernimento, o 
mesmo acontece com a avaliação das 
soluções. Não há métodos estabeleci-
dos para decidir até que ponto as solu-
ções são boas ou ruins, e o melhor teste 
da maioria dos projetos ainda é esperar 
para ver como funcionam na prática. 
As soluções dos projetos nunca podem 
ser perfeitas e, com frequência, é mais 
fácil criticá-las do que criá-las. Os pro-
jetistas devem aceitar que, quase inva-
riavelmente, sempre haverá quem ache 
que estão errados. 
7.9.3 As soluções do projeto 
costumam ser reações 
holísticas 
As soluções de um projeto raramen-
te correspondem exatamente às par-
tes identificadas do problema. Em vez 
disso, o mais comum é que uma ideia 
na solução seja uma reação integrada 
e holística a vários problemas. A roda 
de carroça em forma de prato estuda-
da no Cap. 2 foi um exemplo muito bom 
120 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
e chamou a atenção de George Sturt 
exatamente por isso. A ideia isolada 
de dar aquela forma à roda resolveu, 
ao mesmo tempo, toda uma série de 
problemas. Do mesmo modo, a janela 
georgiana estudada no Cap. 4 pode ser 
considerada uma reação integrada a 
muitos problemas. Portanto, raramente 
é possível dissecar uma solução de pro-
jeto e relacioná-la ao problema, dizen-
do qual parte da solução resolve qual 
parte do problema. 
7.9.4 As soluções do projeto são 
uma contribuição para o 
conhecimento 
Depois que uma ideia se forma e um 
projeto se completa, de certa forma 
o mundo muda. Cada projeto, seja 
construído ou fabricado, ou mesmo que 
permaneça na prancheta, representa 
um tipo de progresso. As soluções dos 
projetos em si são extensamente estu-
dadas por outros projetistas e comen-
tadas por críticos. Para a atividade de 
projetar, elas são o que as hipóteses e 
teorias são para a ciência. Formam a 
base sobre a qual avança o conhecimen-
to do ato de projetar. A ponte Severins, 
em Colônia, que estudamos no capítu-
lo anterior, além de levar pessoas para 
o outro lado do Reno, contribui para o 
reservatório de ideias disponíveis para 
futuros projetistas de pontes. Portanto, 
o término da solução de um projeto não 
serve apenas ao cliente, mas permite 
ao projetista desenvolver as suas ideias 
de maneira pública e verificável. 
7.9.5 As soluções do projeto 
fazem parte de outros 
problemas de projeto 
As soluções do projeto não são pana-
ceias, e é muito comum que causem, 
além dos bons efeitos pretendidos, 
também efeitos indesejáveis. O auto-
móvel moderno é uma solução mara-
vilhosamente sofisticada para o pro-
blema do transporte individual num 
mundo que exige que as pessoas con-
sigam se deslocar com flexibilidade em 
distâncias curtas e médias. No entanto, 
quando essa solução é aplicada a toda 
a população e usada até para viagens 
previsíveis, acabamos projetando ruas 
e estradas que dilaceram as cidades e 
as áreas rurais. A poluição resultante 
tomou-se um problema por si só, e hoje 
até o carro passa a não funcionar tão 
bem, já que fica preso em engarrafa-
mentos! Essa é uma ilustração bastante 
expressiva do princípio básico de que 
tudo o que projetamos tem potencial 
não só de resolver problemas, como 
também de criar outros! 
7.10 O processo de projeto 
7.10.1 O processo é interminável 
Como os problemas de projeto escapam 
a descrições completas e permitem 
um número inesgotável de soluções, o 
processo de projeto não pode ter um 
fim determinado e identificável. Na 
verdade, a tarefa do projetista nunca 
acaba e, provavelmente, sempre é pos-
sível melhorar. Nesse sentido, projetar 
7 Problemas, soluções e o processo de proj eto 121 
é bem diferente de montar um que-
bra-cabeças. Em geral, quem gosta de 
resolver palavras cruzadas ou proble-
mas matemáticos consegue reconhecer 
a resposta correta e sabe quando a tare-
fa se encerra, mas com o projetista não 
é assim. Identificar o final do processo 
de projeto exige experiência e discer-
nimento. Sente-se que não vale mais 
a pena avançar porque a probabilidade 
de melhorar significativamente a solu-
ção parece pequena. Isso não significa 
que o projetista esteja necessariamen-
te satisfeito com a solução, mas talvez, 
mesmo insatisfatória, ela represente 
o melhor que se pode fazer. Tempo, 
dinheiro e informação costumam ser 
os principais fatores que limitam o pro-
jeto, e a escassez de qualquer um des-
ses recursos essenciais pode resultar 
numa situação frustrante, sentida pelo 
projetista como encerramento precoce 
do processo de projeto. Alguns projetis-
tas de sistemas grandes e complexos, 
que envolvem escalas temporais pro-
longadas, começam hoje a ver o pro-
jeto como contínuo e em andamento, 
em vez de um processo que acaba de 
uma vez por todas. Talvez algum dia 
tenhamos, por exemplo, verdadeiros 
arquitetos comunitários, que morem 
numa área e cuidem constantemente 
do ambiente construído, como os médi-
cos cuidam dos pacientes. 
7.10.2 Não existe um processo 
correto e infalível 
Por mais que os antigos autores que 
escreveram sobre metodologia do pro-
jeto quisessem, não existe nenhum 
modo bom e infalível de projetar. A 
solução de um projeto não é apenas o 
resultado lógico do problema e, por-
tanto, não há nenhuma sequência de 
operações que garanta o resultado. 
Todavia, a situação não é tão desespe-
rançada quanto essa afirmação parece 
indicar. No Cap. 6, vimos que é possí-
vel analisar a estrutura dos problemas 
de projeto e, na Terceira Parte, exami-
naremos como os projetistas podem 
modificar, e modificam, o processo em 
resposta a essa variação da estrutura 
do problema. Na verdade, veremos que 
controlar e variar o processo de projeto 
é uma das habilidades mais importan-
tes que o projetista tem de desenvolver. 
7.10.3 O processo envolve 
encontrar problemas, além 
de resolvê-los 
Com a nossa análise da natureza dos 
problemas de projeto, fica claro que 
é inevitável que o projetista dedique 
considerável energia a identificar pro-
blemas. Uma característica central do 
pensamento moderno sobre o ato de 
projetar é que se considera que pro-
blemas e soluções surgem juntos, em 
vez de se seguirem logicamente. O pro-
cesso, portanto, é menos linear do que 
indicam muitos mapeamentos discu-
tidos no Cap. 3 e bem mais controver-
tido. Isto é, tanto o problema quanto a 
solução ficam mais claros à medida que 
o processo avança. Também vimos, no 
Cap. 6, como na verdade se espera que 
o projetista contribua tanto com pro-
122 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
blemas quantocom soluções. Uma vez 
que achar problemas e produzir solu-
ções não podem ser consideradas ati-
vidades predominantemente lógicas, é 
de se esperar que o processo de projeto 
exija o mais alto nível de pensamento 
criativo. Discutiremos a criatividade 
como fenômeno e como promovê-la na 
Terceira Parte. 
7.10.4 Inevitavelmente, projetar 
envolve juízos subjetivos 
de valor 
A questão de quais são os problemas 
mais importantes e que soluções resol-
vem com mais sucesso esses problemas 
costuma ser carregada de valor. Por-
tanto, frequentemente a resposta que 
os projetistas devem dar a essa questão 
é subjetiva. Como vimos no Cap. 5, na 
discussão acerca do terceiro aeroporto 
de Londres, a importância de preservar 
igrejas ou pássaros ou de evitar o incô-
modo do barulho depende bastante 
do ponto de vista. Por mais que argu-
mentem os proponentes da quantifica-
ção, nesse caso na forma de análise de 
custo-benefício, nunca convencerão o 
público em geral de que tais questões 
podem ser decididas da forma corre-
ta, de maneira inteiramente objetiva. 
A objetividade completa exige distan-
ciamento não apaixonado. Os projetis-
tas, por serem humanos, acham difícil 
permanecerem não apaixonados ou 
distanciados do seu trabalho. Na ver-
dade, eles costumam ser claramente 
defensivos e possessivos com as suas 
soluções. Talvez tenha sido essa ques-
tão, mais que todas as outras, que deu 
origem à primeira geração de métodos 
de projetar; os projetistas eram consi-
derados muito envolvidos em questões 
sobre as quais faziam juízos de valor 
subjetivos. No entanto, não se pode 
resolver essa preocupação simples-
mente negando a natureza subjetiva 
de muitos juízos no ato de projetar. 
Talvez o pensamento atual tenha m ais 
tendência a tornar explícitos os juízos 
de valor e as decisões do projetista, e 
a permitir que outros participem do 
processo, mas esse caminho também é 
repleto de dificuldades. 
7.10.5 Projetar é uma atividade 
normativa 
Um dos modelos populares do proces-
so de projeto encontrados na literatura 
sobre metodologia de projeto é o méto-
do científico. No entanto, os problemas 
da ciência não se encaixam na descri-
ção dos problemas de projeto delineada 
anteriormente e, em consequência, 
não é proveitoso considerar análogos 
o processo da ciência e o de projetar. 
A diferença mais importante, óbvia 
e fundamental é que projetar é uma 
atividade essencialmente normativa, 
ao passo que a ciência é predominan-
temente descritiva. Os projetistas não 
visam tratar de questões sobre o que é, 
como é e por que é, mas sim sobre o 
que pode ser e como deveria ser. Embo-
ra os cientistas possam nos ajudar a 
entender o presente e prever o futu-
ro, os projetistas podem normatizar e 
criar o futuro; portanto, o seu processo 
7 Problemas, soluções e o processo de projeto 123 
merece um exame não apenas ético, 
como também moral. 
7.10.6 Os projetistas trabalham 
no contexto da necessidade 
de ação 
Projetar não é um fim em si mesmo. 
Toda a questão do processo de projeto 
é que ele resultará em uma ação para 
mudar o ambiente de alguma forma, 
seja com a formulação de políticas, 
seja com a construção de edificações. 
Não se pode evitar nem retardar 
as decisões sem a probabilidade de 
consequências indesejáveis. Ao con-
trário do artista, o projetista não está 
livre para concentrar-se exclusiva-
mente nas questões que lhe parecem 
mais interessantes. É óbvio que uma 
das habilidades básicas de quem pro-
jeta é a capacidade de fascinar-se rapi-
damente com problemas antes desco-
nhecidos. Discutiremos essa difícil 
habilidade na Terceira Parte. 
Não só os projetistas têm de enfren-
tar todos os problemas que surgem, 
como também devem fazê-lo num 
tempo limitado. Muitas vezes, proje-
tar é uma questão de tomar decisões 
negociadas com base em informa-
ções inadequadas. Infelizmente, para 
o projetista essas decisões costumam 
aparecer de forma concreta à vista de 
todos, e poucos críticos se dispõem a 
desculpar erros ou fracassos com base 
na insuficiência de informações. Pare-
ce que os projetistas, ao contrário dos 
cientistas, não têm o direito de errar. 
Embora aceitemos que uma teoria refu-
tada pode ajudar a ciência a avançar, 
raramente reconhecemos contribuição 
semelhante nos projetos errados. 
TERCEIRA PARTE 
O PENSAMENTO AO 
PROJETAR 
8 
Tipos e estilos de 
pensamento 
O estágio mais elevado possível da cultura moral é quando reconhe-
cemos que temos de controlar os nossos pensamentos. 
Charles Darwin, A origem do homem 
A arte de raciocinar consiste em entender o assunto pelo lado certo, 
de agarrar-se às poucas ideias gerais que esclarecem o todo e de or-
ganizar com persistência todos os fatos secundários em volta delas. 
Ninguém consegue ser bom no raciocínio a menos que, pela prática 
constante, perceba a importância de apreender as grandes ideias e 
agarrar-se a elas com todas as forças. 
A. N. Whitehead, 1914, discurso de posse como p residente da filial 
londrina da Mathematical Association 
8.1 Pensar sobre o pensamento 
Até aqui, neste livro, concentramo-nos n a natureza do ato de 
projetar como um processo e nas características dos proble-
mas e das boas soluções dos projetos. Nesta terceira parte do 
livro, chegou a hora de dedicar a nossa atenção aos processos 
de pensamento necessários para identificar e entender esses 
problemas de projeto e criar as suas soluções. Nos capítulos 
a seguir, será preciso examinar os princípios, as estratégias e 
as táticas que os projetistas utilizam nesse processo mental. 
Estudaremos as ciladas e armadilhas que costumam cercá-los 
e examinaremos como os projetistas usam desenhos e como 
trabalham em grupo e com computadores. Afinal de contas, 
projetistas não são filósofos, para os quais o próprio processo 
de pensar é o centro do estudo, nem se parecem com o Pen-
128 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
sador de Rodin, sentado em meditação 
solitária. Em essência, o pensamento 
do projetista está voltado para um pro-
duto final físico, cuja natureza tem de 
ser transmitida a outros que podem 
ajudar a projetá-lo e construí-lo. 
No entanto, para começar, precisa-
mos estudar o próprio pensamento e, 
no capítulo seguinte, aquele fenômeno 
precioso e admirável da criatividade, 
tão fundamental no ato de projetar. A 
história da psicologia cognitiva revela 
muitas opiniões conflitantes sobre a 
natureza do pensamento e o proces-
so de pensar, da mais mecanicista à 
mais mítica. Iniciamos com um proble-
ma bem conhecido dos que estudam 
o ato de projetar. A palavra "pensar", 
assim como a palavra "projetar", é usa-
da de tantas maneiras na linguagem 
cotidiana que precisamos especificar 
exatamente que versões dela estamos 
examinando. 
Há o tipo de pensamento que temos 
ao dizer que tentamos pensar onde 
deixamos alguma coisa. Em essência, 
isso é recordar e, obviamente, é muito 
importante no ato de projetar, mas 
novamente não é a tarefa central. Há 
o uso da palavra "pensar" aplicada ao 
ato de nos concentrarmos ou de sim-
plesmente prestarmos atenção, como 
quando dizemos "pense bem no que 
você está fazendo". Há o uso da palavra 
com o significado de crença, quando 
alguém diz o que "pensa". Há o pensa-
mento que os psicólogos rotulariam de 
"autista", mas que as pessoas comuns 
descreveriam como devaneio. Isso leva 
a um tipo de fluxo descontrolado de 
consciência que, em si, pode ser útil 
para os projetistas, mas com certeza 
não é a sua ferramenta principal. Há o 
tipo de pensamento imaginativo que 
pode ser descrito como fantasia anco-
rada na realidade. Aqui podemos "pen-
sar" numa situação possível, mas não 
real. Evidentemente, é bem isso o que 
os projetistas fazem. Afinal, há o tipo 
de pensamento que podemos chamar 
de "raciocínio". Este é feito de forma 
autoconsciente, na tentativa deliberada 
de controlar a direção dos pensamentos 
rumo a algum produtofinal pretendido, 
mas há alguns obstáculos que têm de 
ser removidos. Esse é o pensamento 
reflexivo para resolver problemas. 
No Cap. 9, examinamos o pensa-
mento criativo e imaginativo, mas é a 
última dessas muitas formas de pensar 
que, basicamente, estamos estudando 
aqui. Ryle (1949), grande filósofo britâni-
co e estudante do pensamento, descre-
veu até mesmo essa última versão de 
pensamento como sendo "polimorfa". 
Assim como dois fazendeiros podem 
fazer coisas bem diferentes, um deles 
criando ovelhas e o outro colhendo a 
safra, explicou Ryle de forma memorá-
vel, ainda assim reconhecemos os dois 
como fazendeiros. É o mesmo com o 
pensamento. 
8.2 Teorias do pensamento 
Esse tema não é fácil porque logo nos 
leva à psicologia do pensamento e, até 
certo ponto, do sentimento e da emo-
ção. Tantos filósofos e psicólogos já 
escreveram sobre o fenômeno do pen-
samento e a atividade de pensar que 
aqui não é possível fazer justiça ao 
tema. No entanto, este capítulo tenta 
quase o impossível, que é um resumo e 
um breve exame dos principais pontos 
desses debates que parecem importan-
tes para o estudo do ato de projetar. 
A psicologia cognitiva é um dos 
campos mais problemáticos da ciên-
cia, uma vez que envolve a investiga-
ção de algo que não podemos ver, ouvir 
nem tocar. Sabemos que acontece e 
todos pensamos a vida inteira sem nos 
preocupar demais com isso, mas pen-
sar sobre o pensar é outra questão. Em 
termos da psicologia ocidental moder-
na, as primeiras teorias do pensamen-
to eram realmente muito básicas. Na 
verdade, as teorias "behavioristas" do 
pensamento mal admitiam que o pen-
samento era mais do que um compor-
tamento muito mecanicista que por 
acaso acontecia dentro da cabeça. Os 
psicólogos gestaltistas estavam mais 
interessados no modo como resolve-
mos problemas e, mais recentemente, a 
abordagem da ciência cognitiva tentou 
estudar os seres humanos como pro-
cessadores de informações. 
8.3 Os behavioristas 
O behaviorista Thorndike (1911) acre-
ditava que a inteligência humana se 
compõe apenas de um processo básico: 
a formação de associações. Na verdade, 
os behavioristas relutavam em admitir 
que os seres humanos podiam distin-
guir-se das outras espécies pela capaci-
dade de pensar em alto nível. Na linha 
dos primeiros textos de Thorndike, 
8 Tipos e estilos de pensamento 129 
muitos psicólogos behavioristas tenta-
ram explicar o pensamento puramen-
te em termos de vínculos associati-
vos diretos entre estímulos e reações. 
Chegaram a defender que, na verdade, 
o pensamento é apenas um discurso 
subvocal ou "falar consigo mesmo". 
Na verdade, alguns experimentado-
res encontraram indícios de atividade 
muscular periférica durante o pensa-
mento, mas é claro que não consegui-
ram mostrar que isso era realmente o 
próprio pensamento. Afinal, a ideia foi 
modificada para indicar que a ativida-
de muscular era tão pequena que não 
tinha efeito nenhum, a não ser servir 
de feedback para o pensador. A ideia por 
trás dessa noção aparentemente estra-
nha era que, nesse modelo associacio-
nista do pensamento, cada reação nos-
sa poderia ser retroalimentada para 
atuar como outro estímulo e, assim, 
provocar uma nova reação. Auto-
res como Osgood e Berlyne acabaram 
abandonando a busca do "pensamento 
muscular" e apresentaram a noção das 
reações puramente corticais. Para Ber-
lyne (1965), os padrões de pensamento 
resultam da nossa escolha dentre uma 
variedade de reações que associamos 
a cada estímulo. A escolha se faz sim-
plesmente ao selecionarmos o vínculo 
associativo mais forte, embora esses 
vínculos possam ser fortalecidos ou 
enfraquecidos pela nossa experiência 
de vida. 
Em essência, o ponto de vista beha-
viorista é de que é desnecessário criar 
a hipótese de um mecanismo mental 
complexo quando o comportamento 
pode ser explicado sem ele. Isso acom-
130 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
panha o sensato princípio científico de 
não inventar teorias complexas quando 
as simples resolvem, mas será que os 
behavioristas conseguem explicar ade-
quadamente o pensamento inteligente? 
O maior sucesso das suas teorias foi na 
explicação de comportamentos como 
o aprendizado e a aquisição de habili-
dades físicas. Pode-se considerar que o 
rato no labirinto do psicólogo aprende a 
associar a reação "esquerda" ou "direi-
ta" com o estímulo de cada cruzamento. 
Thorndike ampliou essa ideia simples 
colocando gatos em caixas nas quais 
várias alavancas ou trancas tinham 
de ser liberadas para abrir a gaiola. Os 
gatos escaparam por tentativa e erro e, 
portanto, aparentemente aprenderam 
a resolver o problema. Assim, os beha-
vioristas tenderam a explicar a solução 
de problemas ou o pensamento orien-
tado a objetivos em termos de tenta-
tivas e erros mentais e sucessivos. Na 
verdade, o modelo associacionista de 
pensamento parece mais aplicável ao 
pensamento imaginativo ou aos deva-
neios. Neles, o pensador não controla 
voluntariamente a direção e permite 
que o fluxo do pensamento divague. 
No entanto, isso terá de esperar o pró-
ximo capítulo. 
8.4 A escola da Gestalt 
Por mais ou menos satisfatórias que 
sejam as suas teorias, foram poucas 
as contribuições dos behavioristas que 
podem ser utilizadas por projetistas 
que queiram melhorar a sua habilidade 
de pensar. Só com a chegada da escola 
da psicologia da Gestalt é que come-
çamos a encontrar material útil para 
explicar o pensamento ao projetar. A 
escola da Gestalt criou a tradição de 
estudar a solução de problemas, con-
tinuada hoje por autores como Edward 
de Bono. As teorias de pensamento ges-
taltistas concentram-se nos processos 
e na organização, e não em mecanis-
mos. Wertheimer (1959) via a solução 
de problemas como compreender as 
relações estruturais de uma situação e 
reorganizá-las até que se perceba um 
caminho rumo à solução. Isso já come-
ça a ficar mais parecido com projetar 
do que os gatos de Thorndike, mas 
Wertheimer foi mais além. Ele defen-
dia que essa reorganização mental da 
situação é obtida com a aplicação de 
vários modos mentais de ataque que 
ainda persistem hoje nas ferramentas 
de criatividade como as promovidas 
por autores populares. Esses truques 
mentais incluem tentar redescrever o 
problema de outra maneira e o uso de 
analogias como forma de alterar o para-
digma mental. Como veremos adiante, 
essa é a base de várias técnicas de pro-
jetar propostas há bem pouco tempo. 
Enquanto os behavioristas utilizavam 
animais para explicar o pensamento, 
os gestaltistas o faziam para mostrar 
a ausência neles de pensamento do 
tipo humano. Os gestaltistas também 
se interessavam muito pela percepção 
e, assim, reforçavam a importância do 
contexto no pensamento. O uso que De 
Groot faz das palavras para descrever 
as experiências de Kohler com prima-
tas é muito revelador: 
Nós, seres humanos, nos espantamos 
com a incapacidade desses animais bas-
tante inteligentes de tirar uma argola de 
um prego, possibilidade que vemos ime-
diatamente. Pela nossa experiência com 
aros e pregos e com o seu uso, vemos a 
situação de um modo totalmente dife-
rente do macaco. Pode-se dar exemplos 
semelhantes referentes à relação entre 
adultos e crianças. 
(De G root, 1965) 
Portanto, para De Groot, o pensa-
mento depende de adquirir a capaci-
dade de reconhecer relações, padrões 
e situações completas. No seu estudo 
do xadrez, De Groot mostra como os 
enxadristas experientes "leem" as situ-
ações em vez de "raciocinar sobre elas", 
como fazem os menos experientes. 
Assim, os mestres do xadrez conse-
guem jogar várias partidas ao mesmo 
tempo, porque cada vez que veem um 
tabuleiro conseguem reconhecer o 
padrão do jogo. Esse "modo de perce-
ber, que é treinado e altamente espe-
cífico", combinado a um "sistema de 
métodos reproduzíveis e disponíveis na 
memória" (De Groot, 1965), produz uma 
reação rápida e inescrutávelque, para 
o observador não iniciado, parece um 
relâmpago de gênio intuitivo. O parado-
xal é que os mestres do xadrez também 
podem examinar a situação durante 
muito mais tempo do que os colegas 
menos experientes, simplesmente por-
que conseguem ver mais problemas, 
talvez mais à frente, do que o jogador 
médio. Quem já observou um projetista 
experiente trabalhar reconhecerá essa 
descrição. Pode parecer que o projetis-
ta está desenhando de maneira muito 
natural e relaxada, como se não hou-
8 Tipos e estilos de pensamento 131 
vesse nenhum esforço envolvido. Como 
explica Bruner, o projetista tem de "ir 
além das informações dadas" e ver pos-
sibilidades que os outros talvez não 
descubram sozinhos, mas que ainda 
reconheçam como úteis, apropriadas e 
belas quando forem apresentadas. 
Markus listou quatro fontes básicas 
de informação disponíveis na tomada 
de decisões durante um projeto: a expe-
riência do projetista, a experiência dos 
outros, a pesquisa existente e novas 
pesquisas (Markus, 1969a). Talvez seja 
a mistura inevitável dessas fontes que 
contribua para o comportamento apa-
rentemente aleatório do projetista, que, 
às vezes, parece tirar conclusões apres -
sadas e intuitivas e, em outras, avança 
muito lentamente. 
Os psicólogos gestaltistas deram 
atenção especial à maneira como 
representamos na cabeça o mundo 
externo. Bartlett, principalmente, nos 
seus estudos, hoje clássicos, sobre 
pensamento (Bartlett, 1958) e recor-
dação (Bartlett, 1932), desenvolveu a 
noção de uma imagem mental inter-
nalizada que chamava de "esquema". 
O esquema constitui uma organização 
ativa de experiências passadas usa-
da para estruturar e interpretar acon-
tecimentos futuros. Numa série de 
experiências, nas quais pedia aos par-
ticipantes que recordassem desenhos e 
os reproduzissem talvez várias sema-
nas depois, Bartlett mostrou que essa 
memória depende do significado dos 
desenhos. Isto é, precisamos já ter for-
mado os esquemas apropriados antes 
de interpretar e apreciar os fatos . Os 
psicólogos desenvolvimentistas, como 
132 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Bruner e Piaget, mostraram que os pro-
cessos humanos de pensamento desen-
volvem-se em paralelo com a formação 
desses esquemas básicos e fundamen-
tais na criança. 
Durante muitos anos, tentei ensinar 
os alunos do primeiro ano de arquitetu-
ra a lembrar como "veem" a arquitetura 
antes de desenvolverem os conceitos 
sofisticados que os arquitetos utilizam 
para debater o assunto. Para os proje-
tistas, um problema real é ter tantos 
conceitos ou esquemas a mais para 
descrever os objetos que projetam que 
os "veem" genuinamente de forma dife-
rente daqueles para quem projetam. 
Isso pode levar facilmente ao resultado 
conhecido como "arquitetura de arqui-
tetos", que só pode ser avaliada e apre-
ciada por outros arquitetos! 
8.5 A abordagem da 
ciência cognitiva 
O surgimento dos aparelhos eletrôni-
cos de comunicação e de máquinas de 
processamento de informações como 
os computadores gerou uma nova pers-
pectiva do pensamento humano. Ateo-
ria da informação proporcionou uma 
métrica que permite mensurar o volu-
me de informações processadas duran-
te o estudo de um problema. Os psicólo-
gos tentaram descobrir os mecanismos 
com que pensamos, medindo o nosso 
desempenho em tarefas simples em 
relação ao volume de informações pro-
cessadas. Autores como Posner tentam 
transpor o abismo entre os behavioris-
tas e os gestaltistas concentrando-se 
nos mecanismos sem deixar de ver o 
pensamento como habilidade estraté-
gica. O influente livro de Garner (1962) 
sobre psicologia cognitiva descreve 
experiências sobre memória de cur-
to prazo, diferenciação, percepção de 
padrões e formação de conceitos e de 
linguagem usando a teoria da informa-
ção como padrão de medida do desem-
penho humano. Outros que trabalham 
nesse campo propuseram teorias da 
resolução humana de problemas com 
base no modelo dos programas de com-
putador. A aplicação mais famosa des-
sa técnica é o programa GPS (general 
problem solver, ou solucionador geral de 
problemas) de Newell, Simon e Shaw 
(1958). Esses programas fazem o com-
putador exibir comportamentos que 
lembram as características até então 
próprias do ser humano, como "pro-
pósito" e "percepção". Isso pode abalar 
parte da mística que cerca o trabalho 
sobre processos de pensamento ao 
mostrar que sequências de transforma-
ções muito elementares de informações 
podem explicar o sucesso na solução de 
problemas complexos. Naturalmente, 
ainda há dúvidas consideráveis de que 
esses processos simples sejam mesmo 
a base do pensamento humano. Infeliz-
mente, há limitações à utilidade desses 
programas de computador como mode-
los, já que logo se tornam tão comple-
xos quanto os processos que modelam. 
A nova abordagem cognitiva do 
pensamento humano encara os seres 
humanos como organismos muito 
mais adaptáveis e genuinamente inte-
ligentes do que a primeira abordagem 
behaviorista. Ela trata de processos e 
do funcionamento operacional, e não 
de mecanismos físicos, e insiste na 
influência do contexto em que se per-
cebem os problemas no processo de 
pensamento propriamente dito. Os psi-
cólogos cognitivistas, ao mesmo tempo 
que se baseiam na tradição gestaltista, 
também avançam a partir do primei-
ro surto de entusiasmo dos psicólogos 
com a aplicação da teoria da infor-
mação ao pensamento humano, mas 
são menos fanáticos a respeito do seu 
potencial. Num tratado brilhante sobre 
psicologia cognitiva, Neisser (1967} des-
taca que os seres humanos são diferen-
tes das máquinas desde o princípio do 
processo de percepção e pensamento: 
Os seres humanos [ ... ] não são, de modo 
algum, neutros ou passivos em relação às 
informações que recebem. Em vez disso, 
selecionam algumas partes para receber 
atenção à custa de outras, registrando-as 
e reformulando-as de maneira complexa . 
(Neisser, 1967) 
Como veremos em capítulos pos-
teriores, esse fenômeno da nossa per-
cepção seletiva dos problemas ocupou 
a mente de muitos metodologistas de 
projeto que buscam imaginar modos de 
ampliar a percepção dos projetistas. 
Talvez a característica mais impor-
tante da abordagem que a psicologia 
cognitiva dá ao pensamento seja o novo 
reconhecimento da existência de um 
certo tipo de função controladora exe-
cutiva na mente. Como a psicologia 
cognitiva aceita que as informações são 
reorganizadas e reconstruídas ativa-
mente na memória, e não registradas 
e recordadas passivamente, segue-se 
que algo deve controlar esse processo. 
8 Tipos e estilos de pensamento 133 
A existência dessa função executiva foi 
negada não só pela teoria associativa 
clássica, como também pelos gestaltis-
tas. Entretanto, trabalhos mais recentes 
sobre inteligência artificial mostraram 
que as rotinas executivas dos progra-
mas de computador podem controlar, de 
maneira extremamente flexível e reati-
va, a ordem em que uma sequência de 
operações muito complexa é realizada. 
Não há espaço aqui para fazer justiça a 
esse tema profundo e fascinante, mas 
o leitor interessado encontrará discus-
sões brilhantes sobre o assunto e leitu-
ra agradável em Plans and the Structure of 
Behaviour [Planos e estrutura do comporta-
mento] (Miller; Galanter; Pribham, 1960) 
e O fantasma da máquina (Koestler, 1967}. 
Mais recentemente, a noção de um úni-
co executivo começou a ser substituída 
pela ideia de "agentes". Esses agentes 
mentais cuidam do nosso pensamen-
to, assim como os agentes humanos 
que usamos na vida cotidiana cuidam 
dos nossos afazeres. Empregamos um 
corretor imobiliário, por exemplo, para 
encontrar interessados em comprar 
a nossa casa ou para encontrar casas 
que queiramos comprar. Portanto, eles 
trabalham resolutamente rumo a uma 
meta relativamente simples. O mordo-
mo talvez seja o supremo agente pessoal 
que realmente trabalha entendendoos 
desejos e as aspirações do patrão e que, 
com certeza, subcontrata em seguida o 
trabalho de uma série de agentes mais 
especializados. Se os psicólogos cog-
nitivos estiverem certos a respeito dos 
agentes e executivos, podemos ter espe-
rança de descobrir muito mais sobre a 
maneira como projetamos. Se canse-
134 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
guirmos entender que forças e opera-
ções são responsáveis por levar a nossa 
atenção de uma parte a outra do proble-
ma, ou que nos permitem reorganizar 
a nossa percepção de um modo novo, 
avançaremos no caminho de entender o 
processo de projeto. 
A abordagem que os teóricos cog-
nitivos dão ao pensamento também é 
fascinante para os que buscam enten-
der o processo de projeto porque tra-
ça muitos paralelos entre pensamento 
e percepção. Postula-se um processo 
primário e outro secundário, sendo o 
processo primário de pensamento uma 
atividade múltipla, como o proces-
samento paralelo dos computadores. 
Esses pensamentos grosseiramente 
formados são semelhantes aos proces-
sos pré-atentivos na visão e na audição, 
só levados à nossa atenção consciente 
quando selecionados para uma ela-
boração detalhada e deliberada pelos 
processos secundários. É nos proces-
sos secundários que se faz todo o tra-
balho real. Esses processos têm de ser 
adquiridos e desenvolvidos e depen-
dem do que já está memorizado e da 
maneira como o material foi organi-
zado no processamento primário. Por-
tanto, as teorias cognitivas dão grande 
ênfase à maneira como organizamos e 
armazenamos as informações percebi-
das. O fato de não conseguir recordar 
é considerado análogo a não conseguir 
notar alguma coisa em uma cena visu-
al. A atenção, na percepção e no pen-
samento, é vista como responsável por 
dirigir os nossos pensamentos e, por-
tanto, fundamental para a resolução de 
problemas. Esse tema será novamente 
abordado de maneira bem menos teóri-
ca e mais prática quando examinarmos 
os métodos de estimular a criatividade 
e aprimorar a habilidade de resolver 
problemas ao projetar. 
Ainda há, porém, muitos problemas 
na abordagem do pensamento pela 
ciência cognitiva, como hoje se diz. O 
desempenho real da inteligência artifi-
cial continua tão atrás do desempenho 
do pensamento humano, em tantos 
aspectos, que deve haver dúvidas de 
que algum dia os dois possam ser com-
paráveis. A abordagem da ciência cog-
nitiva é mais forte quando se trata de 
situações bem ordenadas de solução de 
problemas, e não dos problemas "t rai-
çoeiros" e mal definidos tão caracterís-
ticos da atividade de projetar. A "teoria 
computacional da mente" embasa toda 
a ciência cognitiva ao pressupor que o 
pensamento, em última análise, pode 
ser reduzido a um processo de compu-
tação. Todavia, para que esse processo 
seja possível, é preciso ter informações 
com que trabalhar. Para que possam 
ser processadas, elas têm de adequar-
se a algumas regras semelhantes às da 
linguagem para determinar a varieda-
de dos símbolos e as relações permiti-
das. O cientista cognitivo Jerry Fodor 
(1975} nos resume o problema: 
Se as nossas teorias psicológicas nos 
comprometem com uma linguagem do 
pensamento, é melhor levar o compro-
misso a sério e descobri r como é essa 
linguagem. 
(Fodor, 1975) 
Num livro com o ótimo título Ske-
tches of Thought (Esboços de pensamen-
to], Vinod Goel (1995} começa a atacar 
esses problemas. Ele analisa os esbo-
ços produzidos por projetistas e acha 
impossível definir uma linguagem sufi-
cientemente rigorosa para as exigências 
da teoria. Num capítulo mais adiante, 
tentaremos entender o papel central do 
desenho e dos esboços no ato de pro-
jetar. No entanto, é interessante desco-
brir agora que os cientistas cognitivos 
estão cada vez mais interessados no ato 
de projetar, pela mesma razão de que 
explicá-lo põe à prova as suas teorias e, 
talvez ainda mais, os seus limites. 
8.6 Tipos de pensamento 
No início deste capítulo, vimos vários 
tipos de pensamento e concluímos 
que, provavelmente, o raciocínio e a 
imaginação são os mais importantes 
para os projetistas. Considera-se que 
o raciocínio é dotado de propósito e 
voltado para uma conclusão específi-
ca. Costuma-se incluir nessa categoria 
a lógica, a solução de problemas e a 
formação de conceitos. Por outro lado, 
é comum dizer que, ao "imaginar", o 
indivíduo aproveita a própria experi-
ência e combina esse material de um 
modo relativamente desestruturado 
e, talvez, sem propósito. Normalmen-
te, o pensamento artístico e criativo, 
assim como os devaneios, são consi-
derados imaginativos. 
Esse tipo de taxonomia simplista 
talvez pareça enganosa, embora apa-
rentemente útil. Se o raciocínio e a 
imaginação fossem mesmo categorias 
de pensamento independentes, nin-
8 Tipos e estilos de pensamento 135 
guém seria capaz de falar com sensatez 
de "solução criativa de problemas" ou 
de "desenvolvimento artístico lógico", 
ambos conceitos com bastante signi-
ficado. Muitos tipos de problema, até 
em disciplinas aparentemente lógicas 
como a engenharia, podem ser resol-
vidos de forma criativa e imaginosa. 
Sem dúvida, a arte pode ser lógica e ter 
uma estrutura bem desenvolvida. É até 
possível estudar a estrutura das for-
mas artísticas com a lógica da teoria da 
informação (Mueller, 1967}. No mundo 
real, fora do laboratório do psicólogo, 
é raro encontrar casos em que um tipo 
de pensamento seja empregado isola-
damente. É óbvio que o modo de pensar 
empregado depende muito da natureza 
da situação. A maioria dos autores con-
centrou-se em dois fatores principais 
relacionados: a relação do pensador 
com o mundo exterior e a natureza do 
controle exercido sobre esses processos 
de pensamento. 
Murphy (1947} afirmou que os 
processos mentais são bipolares e 
influenciados tanto pelo mundo exter-
no quanto por necessidades pessoais 
internas. Ao estudar a personalidade, 
ele estava interessado especialmente 
na suscetibilidade do indivíduo a essas 
duas influências e no predomínio resul-
tante de certos estilos de pensamento 
observáveis no indivíduo. Raramente 
uma pessoa normal passa algum tem-
po preocupada só com uma dessas 
influências; na verdade, elas se alter-
nam. Entretanto, é possível identificar 
condições em que seria de esperar que 
a pessoa normal desse mais atenção a 
uma influência do que a outra. 
136 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
É óbvio que a solução de problemas 
requer mais atenção às exigências do 
mundo exterior do que à necessida-
de mental interna. Por outro lado, no 
pensamento imaginativo, o indivíduo 
preocupa-se primariamente em satis-
fazer necessidades internas por meio 
da atividade cognitiva, que pode não 
ter muita relação com o mundo real. 
Isso parece trazer uma distinção psico-
lógica paralela à existente entre projeto 
e arte, discutida anteriormente. O ato 
de projetar visa resolver um problema 
no mundo real, enquanto a arte, em 
boa parte, é automotivada e centrali-
za-se na expressão de pensamentos 
íntimos. Isso não significa que o pen-
samento imaginativo possa ser exclu-
ído do processo de projeto, mas que, 
provavelmente, o seu produto sempre 
terá de ser avaliado pelo pensamento 
racional para que o trabalho do proje-
tista seja pertinente ao problema no 
mundo real. O controle e a combinação 
de pensamento racional e imaginativo 
constituem uma das habilidades mais 
importantes do projetista, e discutire-
mos melhor esse tema imprescindível 
no Cap. 9. 
8.7 Pensamento e 
personalidade 
Uma abordagem muito popular do estu-
do da inteligência humana é a escola 
fatorial. Essa linha defende que a inteli-
gência humana não é um fator simples, 
e sim toda uma série de fatores relacio-
nados, cada um dos quais está presen-
te em maior ou menor grau em todos 
os indivíduos. Ao examinar essa linha, 
Guilford (1956} concluiu que os fatores 
intelectuais poderiam ser divididos emdois grandes grupos: do pensamento e 
da memória. Os fatores do pensamen-
to, os quais são de maior interesse aqui, 
Guilford subdividiu em cognição, pro-
dução e avaliação. 
Os fatores de cognição do pensa-
mento humano têm a ver com tomar 
consciência e entender as classes de 
objetos ou ideias. Essa capacidade ana-
lítica de classificar e reconhecer tem a 
máxima importância no pensamento 
cotidiano. Por exemplo, não seria pos-
sível estudar as diferenças entre os 
sistemas estruturais empregados nas 
igrejas romanescas e góticas sem antes 
reconhecer e classificar tais edificações. 
Guilford defende que há três maneiras 
de desenvolver esse sistema de classes, 
dependendo do uso de conteúdo figura-
tivo, estrutural ou conceituai. Portanto, 
pode-se reconhecer uma classe pelas 
suas propriedades figurativas. A prin-
cípio, as crianças podem reconhecer 
como vacas todos os animais de quatro 
patas, e só depois procurar mais deta-
lhes, como chifres e caudas. O segundo 
sistema de reconhecimento de clas-
ses pelo conteúdo estrutural exige que 
exista alguma relação funcional entre 
os elementos daquela classe, como na 
questão "complete a série de símbo-
los" do teste de QI. Finalmente, pode-
-se reconhecer uma classe em termos 
conceituais, como o grupo de pessoas 
aprovadas em determinados exames, 
que pode incluir arquitetos e advoga-
dos. Assim, para Guilford, esses fatores 
de cognição influenciam a nossa capa-
cidade de definir e entender os proble-
mas, tenham eles a ver com aparência, 
função ou significado dos objetos. Como 
destaca o próprio Guilford, os proble-
mas de tipo figurativo e estrutural são 
abundantes na atividade de projetar e, 
provavelmente, a capacidade de dife-
renciar classes figurativas e estruturais 
é importante para o projetista. 
O segundo grupo de fatores do pen-
samento de Guilford diz respeito à pro-
dução de algum resultado final. "Depois 
de entender o problema, precisamos 
dar novos passos para resolvê-lo" (Guil-
ford, 1967). Assim como os fatores de 
cognição de Guilford tratam da capaci-
dade de reconhecer a ordem figurativa, 
estrutural e conceitual, os fatores de 
produção pressupõem a nossa capa-
cidade de gerar ou produzir esses três 
tipos de ordem, mas ele verificou que 
a realidade não era tão bem arrumada 
quanto o modelo sugeria: 
Na investigação da capacidade de pla-
nejamento, supusemos que haveria uma 
habilidade de ver ou apreciar a ordem 
ou a sua falta como característica de pre-
paração para o planejamento. Também 
se pressupôs que existiria uma capaci-
dade de produzir ordem entre objetos, 
ideias ou eventos na criação de um plano . 
Encontrou-se um único fator ordenador. 
(Guilford, 1967) 
Portanto, Guilford não achou duas 
habilidades de manejar estrutura e 
ordem, mas uma só, que parecia per-
tencer aos fatores de produção, e não 
aos fatores de cognição. Essa é uma 
observação muito interessante à luz 
das minhas experiências já citadas, 
que tendiam a mostrar que os arqui-
8 Tipos e estilos de pensamento 137 
tetos descobrem a estrutura dos pro-
blemas tentando gerar ordem nas 
soluções, e dá mais peso ao argumen-
to de que, ao projetar, análise e síntese 
não deveriam ser consideradas ativida-
des inteiramente separadas (Lawson, 
1972). Infelizmente, parece que poucos 
psicólogos consideraram, ao mesmo 
tempo, o reconhecimento e a produção 
de ordem, de modo que, por enquanto, 
temos de aceitar a distinção, uma vez 
que a literatura sobre pensamento pro-
dutivo tem vários conceitos úteis a ofe-
recer a quem estuda o ato de projetar. 
É claro que não devemos supor que 
todos os arquitetos sejam iguais no esti-
lo de pensar, muito menos que todos 
os projetistas pensem exatamente da 
mesma maneira. Num conjunto inte-
ressante de experiências, Anton van 
Bakel (1995) identificou o que, para ele, 
é uma série de "estilos de pensamento 
arquitetônico" diferentes e identificá-
veis, que ele liga a variações da perso-
nalidade. As experiências e entrevistas 
que fez com projetistas identificaram a 
sequência e a ênfase da atenção dada 
a vários grupos de fatores. Van Bakel 
escolheu descrever o seu "espaço da 
solução" como um triângulo cujos vér-
tices são o Programa (brief), Concei-
to (ou princípio do projeto) e Terreno. 
As suas categorias não correspondem 
exatamente ao modelo de problemas 
de projeto utilizado neste livro, mas 
podemos ver que a categoria Programa, 
na realidade, são as restrições geradas 
pelo cliente; a categoria Conceito são 
as restrições geradas pelo projetista ; e 
a categoria Terreno, a principal fonte 
de restrições externas para arquitetos. 
138 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Esses resultados indicam claramente 
uma variação coerente de abordagem, 
que pode ser uma questão de prefe-
rência pessoal ligada a fatores de per-
sonalidade. No entanto, é preciso mais 
trabalho para ver até que ponto isso 
varia com o tempo e com o tipo de pro-
jeto, antes de termos certeza do modo 
como esses vários fatores realmente 
interagem e podermos determinar a 
abordagem que um projetista específi-
co utilizará num projeto específico. 
8.8 Pensamento produtivo 
e projeto 
Ao apresentar a noção de "pensamento 
produtivo", Wertheimer (1959) preocu-
pava-se primariamente com a carac-
terística direcional do pensamento: "o 
que acontece quando, de vez em quan-
do, o pensamento toma a dianteira?". 
Ele mostrou, com toda uma série de 
pequenas experiências, que, em uma 
situação problemática, o pensamento 
pode ser produtivo, caso siga na dire-
ção adequada. Aqui, há pelo menos 
duas perguntas fundamentais que o 
psicólogo experimental pode fazer. 
Quem pensa tenta controlar a direção 
do pensamento? Em caso afirmativo, 
essa direção é produtiva ou não? 
É claro que os processos mentais 
são bipolares na sua característica 
direcional, assim como na relação com 
o mundo exterior. Quem pensa pode 
controlar voluntariamente a direção 
do pensamento ou permitir que este 
vagueie sem objetivo. Normalmente, 
ninguém se dedica exclusivamente a 
um ou outro tipo de pensamento, e o 
grau de controle direcional exercido 
varia. Eis aqui, portanto, outra distin-
ção entre projeto e arte. Os projetistas 
têm que, de forma consciente, dirigir 
o processo de pensamento rumo a um 
fim declarado e específico, embora às 
vezes possam usar deliberadamente o 
pensamento não dirigido. No entanto, 
os artistas têm bastante liberdade para 
seguir a direção natural da mente ou 
controlar e mudar a direção do pensa-
mento como acharem melhor. Pode-se 
utilizar a classificação de Bartlett (1958) 
para sustentar esse argumento, já que 
distingue o pensamento do artista do 
pensamento do projetista: 
Há o pensame nto que revela as leis da es-
trutu ra acabada ou d as relações entre os 
fatos da observação e da experiência. Há o 
pensamento que segue as convenções da 
sociedade ou do indivíduo, e há, ainda, ou-
tro pensamento que vê e exprime padrões. 
É claro que a busca e a expres-
são de formas padronizadas constitui 
uma parte importante do pensamento 
artístico. Primariamente, os projetistas 
devem entregar-se ao primeiro tipo de 
pensamento de Bartlett para que pos-
sam avaliar as relações entre os ele-
mentos dados do problema. O volume 
de pensamento puramente expres-
sionista que pode acontecer é, em boa 
parte, função do grau em que há espaço 
para restrições geradas pelo projetista. 
Como vimos, isso varia consideravel-
mente entre os problemas e, portanto, 
é inevitável que haja muitos casos em 
que projeto e arte sejam indistinguíveis 
apenas com o uso desse teste. 
Bartlett prossegue e sugere dois 
modos principais de pensamento pro-
dutivo: "pensamento em sistema fecha-
do" e "pensamento de aventureiro". Na 
sua definição, o sistema fechado tem 
um número limitado de unidades que 
podem ser arrumadas em várias ordens 
ou relações. A lógica formal é um des-
ses sistemas fechados,assim como a 
aritmética, a álgebra e a geometria. O 
pensamento em sistema fechado pode 
ser altamente criativo, como no caso da 
descoberta de novas provas matemáti-
cas ou na criação de anagramas. Bartlett 
identifica dois processos no pensamen-
to em sistema fechado: a interpolação 
e a extrapolação. Aqui, mais uma vez, 
vemos o conceito de direcionalidade do 
processo de pensamento: 
O pensamento genuíno é sempre um pro-
cesso com direção. Na interpolação, o 
ponto terminal e pelo menos alguns indí-
cios do caminho até lá são dados, e só é 
preciso descobrir o restante do caminho. 
Na extrapolação, são fornecidos alguns in-
dícios do caminho; o restante do caminho 
e o ponto terminal têm de ser descobertos 
ou construídos. Assim, é na extrapolação 
que o caráter ou propriedade direcional 
provavelmente se torne mais destacado. 
(Bartlett, 1958) 
Embora esses dois processos de 
interpolação e extrapolação sejam con-
ceitos fascinantes, quando pensamos 
nas condições dos projetos do mundo 
real, a situação perde parte da clareza. 
Ao projetar, raramente se sabe - ou não 
se sabe - o ponto terminal; em vez dis-
so, há algumas informações sobre ele; 
é uma questão de grau. Em certos tipos 
de projeto, sabe-se exatamente onde se 
8 Tipos e estilos de pensamento 139 
vai chegar; em outros, mal se tem ideia. 
O outro modo de pensamento pro-
dutivo de Bartlett, o pensamento de 
aventureiro, é definido com menos cla-
reza do que o pensamento em sistema 
fechado. Nesse modo de pensamento, 
o repertório de elementos que podem 
ser levados em conta não é determi-
nado. Na verdade, para ser bem-suce-
dido, muitas vezes, o pensamento de 
aventureiro depende de elementos 
normalmente não relacionados que se 
unem de um jeito novo, e vem daí a sua 
natureza aventurosa. Mais uma vez, 
porém, a distinção entre o pensamen-
to de aventureiro e o pensamento em 
sistema fechado torna-se vaga quando 
aplicada a situações em que se projeta. 
Sem dúvida, quando se procura é pos-
sível encontrar em projetos exemplos 
de problemas em sistema fechado. O 
problema de arrumar mesas e cadeiras 
em um restaurante exige claramente o 
pensamento em sistema fechado. No 
entanto, muitas vezes esses exemplos 
não suportam um exame mais atento, 
porque raramente o projetista traba-
lha exclusivamente com um conjunto 
de peças. Se uma arrumação de mesas 
específica não serve, é comum que o 
projetista tenha liberdade de experi-
mentar mesas de tamanho e formato 
diferentes e até de alterar o formato 
do restaurante! Portanto, em geral, o 
conjunto de elementos dos problemas 
de projeto não é inteiramente fechado 
nem inteiramente aberto. Na verdade, 
é comum reconhecermos a resposta 
criativa a um problema de projeto como 
aquela em que o projetista se libertou 
de um conjunto de elementos conven-
140 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
cionalmente restrito. Assim, muitos 
projetistas consideram a imposição 
rígida de sistemas fechados, como no 
caso da construção de sistemas, uma 
ameaça ao seu papel criativo. 
Em boa parte da literatura sobre o 
pensamento produtivo, encontramos 
várias divisões binárias intimamente 
relacionadas entre os processos racio-
nais e lógicos, de um lado, e os intui-
tivos e imaginativos, do outro. Essas 
duas categorias principais tornaram-se 
conhecidas como produção convergen-
te e divergente (Fig. 8.1). Tipicamente, 
a tarefa convergente exige habilidade 
dedutiva e interpolativa para chegar a 
uma resposta que possa ser identifica-
da como correta. A habilidade conver-
gente é medida por muitos problemas 
propostos em testes convencionais de 
QI, e foi associada ao talento para a 
ciência. A tarefa divergente exige uma 
abordagem aberta, que busca alternati-
vas onde não há respostas claramente 
corretas. A habilidade divergente pode 
ser medida por testes erroneamente 
chamados de testes de criatividade, 
como "em quantos usos para um tijo-
lo você consegue pensar", e foi asso-
ciada ao talento para as artes. Como 
veremos no próximo capítulo, muitas 
vezes essas duas ideias foram grossei-
ramente simplificadas e confundidas, 
de forma variada, com a inteligência e a 
criatividade. Guilford e outros tratam o 
pensamento convergente e divergente 
como dimensões de capacidade separa-
das e independentes que podem surgir 
em qualquer proporção nos indivíduos. 
Guilford (1967) defende que, embora 
poucas tarefas do mundo real exijam 
exclusivamente o pensamento conver-
gente ou o pensamento divergente, ain-
da assim a distinção é válida e útil. 
Com a nossa análise da natureza 
dos problemas de projeto, fica óbvio 
que, como um todo, projetar é uma 
tarefa divergente. Uma vez que rara-
mente os projetos são procedimentos 
de otimização que levam a uma única 
resposta correta, o pensamento diver-
gente será necessário. No entanto, é 
provável que, em qualquer processo de 
projeto, haja muitos passos que exijam 
tarefas convergentes. É verdade que 
tais passos podem acabar sendo refei-
tos ou até totalmente rejeitados, mas 
seria extremamente absurdo achar 
que nos problemas de projeto não haja 
nenhuma parte que possa ser tratada 
por processos lógicos e tenha soluções 
mais ou menos ótimas. É claro que pro-
jetar envolve pensamento produtivo 
convergente e divergente, e os estudos 
do trabalho de bons projetistas mostra-
ram que eles conseguem desenvolver e 
manter várias linhas paralelas de pen-
samento (Lawson, 1993a). No entanto, a 
relação entre pensamento divergente, 
pensamento convergente e linhas para-
lelas de pensamento é algo que deixa-
remos para bem mais adiante. 
WDDW 
Fig. 8.1 
Tarefa convergente: 
completar a sequência 
Tarefa divergente: 
o que isso representa? 
Pensamentos convergente e divergente 
9 
Pensamento criativo 
É um fato bem sabido que todos os inventores rabiscam a p rimei-
ra ideia nas costas de um envelope. Adoto uma leve variação: uso a 
frente, e aí basta incorporar o selo e o projeto já está meio pronto. 
Roland Emett 
Gênio é 1% de inspi ração e 99% de transpi ração. 
Thomas Alva Edison 
9.1 O que queremos dizer com criatividade? 
A maioria das pessoas descreveria a atividade de projetar 
como uma das ocupações humanas mais criativas. Entre as 
chamadas artes criativas, estão a composição musical, a pin-
tura, a escultura e as várias formas de projeto bi e tridimensio-
nal. No entanto, a criatividade e o pensamento criativo podem 
aplicar-se, da mesma forma, à ciência, à medicina, à filosofia, 
ao direito, à administração e a muitos outros campos das rea-
lizações humanas. Nas artes criativas, inclusive na de proje-
tar, a questão é criar algo que os outros vivenciem e que, de 
uma maneira ou de outra, seja novo e original. Nenhum livro 
sobre os processos de pensamento envolvidos na atividade de 
projetar estaria completo sem um exame dos fundamentos da 
criatividade e do pensamento criativo. 
Hoje, há um volume imenso de textos sobre criatividade, que 
é extensamente estudada não apenas por psicólogos, como tam-
bém por filósofos e, mais recentemente, por cientistas cognitivos 
e computacionais. Algumas de nossas noções mais profundas 
sobre criatividade também vêm de pessoas famosas e extre-
142 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
mamente criativas que descreveram os 
processos envolvidos e refletiram sobre 
eles. Depois, há os que escrevem sobre 
como aprimorar ou aumentar a criativi-
dade e descrevem técnicas para usá-la 
individualmente ou em grupo. 
Margaret Boden (1990} propôs que 
seria útil distinguir dois tipos de cria-
tividade: H e P. A criatividade H é a que 
resulta em ideias inéditas e fundamen-
talmente novas na história do mundo. 
Portanto, a descoberta da relativida-
de por Einstein ou o momento em que 
Arquimedes pulou do banho gritando 
"Eureca!" são ambos momentos de cria-
tividade H. A criatividade P, embora 
mais glamorosa, é igualmente impor-
tante para nós aqui. Afinal, MargaretBoden ressalta, com razão, que uma 
ideia basicamente nova para a men-
te de um indivíduo ainda tem gran-
de importância, mesmo que não seja 
necessariamente nova para o mundo. 
Na verdade, ao projetar, costuma haver 
muitos avanços de grande importância 
para os quais é bem difícil ter certeza 
exatamente de quem teve e de quando 
surgiu a ideia criativa H. A história ten-
de a dar a indivíduos o crédito desses 
avanços, como se eles trabalhassem 
em admirável isolamento em relação a 
seus colegas e a outros projetistas. 
Quando virou de lado o motor 
de combustão interna, comprimiu o 
compartimento do motor, removeu o 
porta-malas tradicional e desenhou o 
famoso Mini, Alec Issigonis criou mais 
do que apenas um outro projeto de car-
ro. Ao combinar várias ideias novas, fez 
com que olhássemos os carros de um 
modo diferente. De repente, o automó-
vel podia tornar-se quase um acessório 
da moda, uma extensão das roupas que 
também era capaz de nos transportar 
pela cidade. Sem dúvida, esse foi um dos 
momentos mais criativos da história do 
automóvel. Centenas, talvez milhares 
de carros já foram projetados, mas só 
às vezes um projeto "quebra o molde". 
Outros projetos podem ser interessan-
tes, atraentes e até empolgantes, mas 
só de vez em quando um projeto é ver-
dadeiramente inovador. Quando proje-
tou para a Olivetti a famosa máquina 
de escrever Golfball, Maria Bellini nos 
permitiu ver possibilidades basicamen-
te novas. O projeto substituiu o tradi-
cional carro móvel que levava o papel 
de um lado para o outro, e manteve o 
papel parado, a não ser pela mudança 
de linha, e moveu a cabeça de impres-
são. A ideia ainda mais revolucionária 
de pôr todos os caracteres numa esfera 
giratória permitiu que o usuário a tro-
casse e, assim, mudasse o tipo de letra. 
A história oferece muitos outros 
exemplos de projetos inovadores e 
capazes de quebrar moldes, e com fre-
quência eles passam a ser considerados 
"clássicos" por ter uma certa caracte-
rística atemporal (Forty, 1986}. O que 
esses projetos têm em comum, além 
de resolverem de forma brilhante os 
problemas propostos, é que mudam o 
mundo de forma irrevogável. São vál-
vulas unidirecionais da história dos 
projetos, equivalentes às grandes des-
cobertas da ciência. Assim que o Mini 
passa a existir, torna-se possível toda 
uma série de carros urbanos peque-
nos, fáceis de manobrar e produzidos 
em massa. Ser pequeno não é m ais 
ser pobre, mas chique, inteligente e da 
última moda. Assim que o Pavilhão de 
Barcelona projetado por Mies van der 
Rohe, em 1929, passa a existir, torna-
se possível toda uma nova geração de 
edificações nas quais a relação entre 
as paredes, os meios de sustentação 
do teto e os espaços por eles definidos 
mudam de maneira fundamental. 
No entanto, vamos começar pelo 
início, que é algo que a mente criativa 
muitas vezes não faz, mas que nesta 
ocasião parece necessário! 
9.2 Algumas descrições 
do processo criativo 
O matemático Henri Poincaré (1924} 
refletiu sobre as suas realizações cria-
tivas consideráveis no pensamen-
to matemático e nos deixou algumas 
ideias sobre os processos envolvidos. 
Normalmente, ele descreve um pro-
cesso dividido em fases com tipos de 
pensamento bem diferentes. Primeiro, 
um período de investigação inicial do 
problema em pauta, seguido por um 
período mais relaxado de aparente des-
canso mental. Em seguida, uma ideia 
de solução surge quase sem ser solici-
tada pelo pensador, provavelmente na 
hora mais inesperada e no lugar mais 
improvável. Por fim, a solução precisa 
de elaboração, verificação e desenvolvi-
mento. É assim que Poincaré descreve 
o seu trabalho para o primeiro artigo 
sobre uma série de funções matemáti-
cas chamadas fuchsianas. Ele diz que 
trabalhou intensamente durante duas 
semanas para provar que essas funções 
9 Pensamento criat ivo 143 
podiam existir. Nesse período, sentava-
-se à escrivaninha pelo menos uma ou 
duas horas por dia, experimentando 
combinações sem nenhum resultado 
positivo. No entanto, certa noite, con-
tra os seus hábitos, ele tomou um café 
preto e não conseguiu dormir, e regis-
tra que "as ideias ergueram-se em mul-
tidão" (Poincaré, 1924). Pela manhã, ele 
determinara uma classe de funções 
fuchsianas que, então, pôde escrever. 
Enquanto precisava levar as suas ideias 
adiante para entender a relação entre 
essas funções e outras que tinha des-
coberto, o trabalho foi interrompido por 
uma viagem numa excursão geológica. 
Ele registra que a viagem o fez esquecer 
o trabalho, mas que, mais tarde, ainda 
viajando, estava prestes a embarcar 
num ônibus quando, "no momento em 
que pus o pé no degrau, a ideia me veio" 
(Poincaré, 1924). 
Esse momento de "heureca", como se 
costuma dizer, parece bem característico 
dos grandes momentos criativos. Todos 
já ouvimos dizer que Arquimedes pulou 
do banho gritando "Heureca!" quando 
resolveu um problema no qual vinha tra-
balhando havia algum tempo. Outros, 
como Helmhotz e Hadamard, descrevem 
situações parecidas, e este último afirma 
ter acordado com soluções que não esta-
vam na sua cabeça antes de dormir. Mais 
conhecido é o relato do famoso químico 
Friedrich von Kekule, que descobriu a 
estrutura em anel da molécula de benze-
no quando estava semiadormecido dian-
te da lareira. 
Não são apenas cientistas e mate-
máticos que falam do surgimento 
súbito e inesperado de ideias. Parece 
144 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
que pintores, poetas e compositores 
têm experiências semelhantes. Mozart 
escreveu numa carta: "Quando sou, 
por assim dizer, completamente eu, 
inteiramente sozinho e de bom humor 
- digamos, viajando em uma carrua-
gem, ou caminhando depois de uma 
boa refeição, ou durante a noite quando 
não consigo dormir-; é nessas ocasiões 
que as minhas ideias fluem melhor e 
com mais abundância". O poeta Ste-
phen Spender fala de uma "torrente de 
palavras que passa pela minha mente" 
quando está semiadormecido. Sabe-
-se que, depois de tomar ópio, Samuel 
Taylor Coleridge teve uma visão que 
levou às imagens extraordinárias de 
Xanadu em Kubla Khan. E assim vai. 
Não devemos, porém, nos deixar 
levar pela ideia romântica do salto cria-
tivo para o desconhecido. Tipicamen-
te, os pensadores criativos trabalham 
muito. É verdade que os grandes gênios 
costumam achar a vida bastante fácil, 
mas para a maioria de nós, as ideias 
só vêm depois de esforço considerável 
e, então, podem exigir muita elabora-
ção. Geralmente se admite que, embo-
ra Mozart escrevesse músicas quase 
como se as visse prontas com os olhos 
da mente, Beethoven sentia necessida-
de de reelaborar várias vezes as suas 
ideias. Os especialistas em música se 
espantaram com a aparente deselegân-
cia de algumas primeiras anotações de 
Beethoven, mas é claro que todos nos 
assombramos com o que ele acabou 
fazendo com elas. 
Assim, é improvável que as gran-
des ideias nos ocorram sem esforço; é 
improvável que baste tomar banho na 
banheira, pegar um ônibus ou cochilar 
diante da lareira. Foi isso que Thomas 
Edison quis dizer ao falar dos "99%" 
de transpiração na citação do início 
deste capítulo. O consenso geral é que 
podemos identificar até cinco fases no 
processo criativo (Fig. 9.1), que cha-
maremos de "primeira noção", "pre-
paração", "incubação", "inspiração" e 
"verificação" (Kneller, 1965). 
Primeira 
noção 
Preparação 
Incubação 
Inspiração 
Verificação 
Fig. 9.1 
Formulação do problema 
Tentativa consciente de solução 
Nenhum esforço consciente 
Surgimento súbito da ideia 
Desenvolvimento consciente 
O modelo popular em cinco e stágio s do 
processo criativo 
O período da "primeira noção" 
envolve simplesmente reconhecer que 
o problema existe e comprometer-se a 
resolvê-lo. Assim, a situação problemá-
tica é formulada e expressa na mente, 
de maneira formal ou informal. Nor-
malmente esse período é bem curto, 
maspode durar muitos anos. Em situa-
ções de projeto, raramente o problema 
é declarado com clareza desde o princí-
pio, e essa fase pode exigir um esforço 
considerável. É interessante que mui-
tos projetistas experientes declaram 
a necessidade de existir um problema 
claro para que consigam trabalhar de 
forma criativa. O arquiteto e engenhei-
ro Santiago Calatrava produziu algu-
mas das estruturas mais imaginosas e 
inovadoras da nossa época, mas todas 
como resposta a problemas específicos: 
"É a resposta a um problema específi-
co que forma o trabalho do engenheiro 
[ ... ] Não consigo mais projetar apenas 
um pilar ou um arco, sabe, preciso de 
um problema bem definido, preciso de 
um lugar" (Lawson, 1994a). Atribui-se 
declaração semelhante a Barnes Wallis: 
"Primeiro, sempre houve um problema. 
Nunca tive uma ideia inédita na vida. 
As minhas realizações foram soluções 
de problemas" (Whitfield, 1975). É cla-
ro que Bames Wallis teve muitas ideias 
inéditas e inovadoras, mas parece 
que ele e Calatrava nos dizem que são 
mais criativos quando o problema lhes 
é imposto de fora. Isso pode estar em 
conflito com algumas opiniões sobre 
o ensino da atividade de projetar que 
entraram na moda recentemente, as 
quais afirmam que os alunos deveriam 
ser postos em situações livres e abertas 
para desenvolver a criatividade! 
A fase seguinte de "preparação" 
envolve um esforço consciente consi-
derável para buscar uma solução para 
o problema. Como vimos, pelo menos 
ao projetar, é provável que haja idas e 
vindas entre essa fase e a anterior, já 
que o problema pode ser reformulado e 
até completamente redefinido confor-
me se explora a variedade de possíveis 
9 Pensamento criat ivo 145 
soluções. No entanto, o que parece ser 
comum a todos os que escrevem sobre 
criatividade é que a esse período de tra-
balho duro, intenso e deliberado, fre-
quentemente se segue o período mais 
relaxado de "incubação". 
Já vimos como a incubação de Poin-
caré veio de uma viagem, mas essa 
possibilidade nem sempre se apresenta 
para o projetista praticante. Alexander 
Moulton é famoso pela bicicleta inova-
dora que tem o seu nome e pelo sistema 
de suspensão com cones de borracha 
empregado por Issigonis no Mini, que 
mais tarde deu origem ao sistema 
Hydrolastic e, finalmente, ao Hydragas. 
Moulton (Whitfield, 1975) aconselha: 
"Tenho certeza de que, do ponto de vista 
criativo, é importante ter uma ou duas 
linhas de pensamento diferentes para 
seguir. Não muitas, mas só para a gente 
poder descansar uma delas na cabeça 
e trabalhar na outra". Assim, tanto o 
projetista praticante quanto o aluno de 
projeto precisam ter várias coisas em 
que trabalhar para não perder tempo 
enquanto uma delas "incuba". 
Já documentamos neste capítulo 
o momento aparentemente mágico da 
"inspiração", e pouco mais é preciso 
dizer. Não se sabe direito como e por 
que a mente humana funciona assim. 
Alguns defendem que, durante o perío-
do de incubação, a mente continua 
a reorganizar e reexaminar todos os 
dados absorvidos durante os períodos 
intensivos anteriores. Em um capítulo 
mais adiante, examinaremos algumas 
das muitas técnicas recomendadas 
para aprimorar a criatividade. A maio-
ria delas baseia-se em mudar a direção 
146 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
do pensamento, já que, em geral, reco-
nhece-se que achamos mais fácil ir na 
mesma direção em vez de iniciar uma 
nova linha de pensamento. O período 
de incubação também pode fazer uma 
linha de pensamento se interromper, e 
quando voltamos ao problema, ficamos 
mais livres para partir em uma direção 
nova, diferente da anterior. 
Finalmente, chegamos ao período 
de "verificação", no qual a ideia é testa-
da, elaborada e desenvolvida. Mais uma 
vez, devemos lembrar que, ao projetar, 
essas fases não são tão separadas como 
a análise sugere. É muito comum que o 
período de verificação revele a inade-
quação de uma ideia, mas a essência 
dela talvez ainda seja válida. Talvez isso 
leve a uma reformulação do problema e 
a um novo período de investigação etc. 
9.3 Velocidade de trabalho 
Com base na seção anterior, podemos 
ver que é provável que as fases criati-
vas do processo de projeto envolvam 
períodos alternados de atividade inten-
sa e outros mais relaxados em que se 
faz pouco esforço mental consciente. 
Isso é característico das descrições que 
temos do trabalho de muitos bons pro-
jetistas. Eis outro exemplo excelente de 
Alexander Moulton: 
Pensar é um processo cerebral dif ícil. Não 
se deve imaginar que esses problemas 
se resolvam sem muito pensamento. É 
preciso esgotar-se. A coisa tem de ser ob-
servada na mente e regirada várias vezes, 
de um jeito meio tridimensional. E, quan-
do passamos por esse processo, podemos 
deixar o computador da mente, ou seja lá 
o que for, zumbindo ao fundo enquanto a 
gente escolhe outro problema . 
Moulton também fala de uma 
"fúria de rapidez para que a pressão 
da criatividade se mantenha e a dúvi-
da fique acuada". Philippe Starck fala 
de trabalhar intensamente para "cap-
tar a violência da ideia". Ficou famosa 
a afirmação de Starck de que projetou 
uma cadeira em uma viagem de avião 
durante o período de decolagem, 
enquanto as luzes para apertar os cin-
tos estavam ligadas! Ao descrever esse 
período de intensa investigação, vários 
arquitetos o compararam a malabaris-
mos. Michael Wilford usa essa analogia 
deum 
malabarista que tem seis bolas no ar [ ... ] e 
o arquiteto funciona de um jeito parecido, 
com pelo menos seis frentes ao mesmo 
tempo, e se tirarmos o olho de uma delas e 
ela cair, estamos enrascados. 
(Lawson, 1994a) 
Richard MacCormac (Lawson, 
1994b) repete essa ideia e também res-
salta que "não dá para fazer malaba-
rismo devagar durante muito tempo". 
Isso explica a característica específica 
de ser criativo ao projetar. Raramente 
o problema é simples, com apenas uma 
ou duas características; normalmen-
te são muitos critérios a satisfazer e 
uma miríade de restrições a respeitar. 
A única maneira de mantê-los todos 
na mente ao mesmo tempo, por assim 
dizer, é oscilar com muita rapidez entre 
eles, como um malabarista. É claro que, 
como vimos, isso pode não t razer a 
solução de imediato, pois ela pode vir 
depois de um período mais relaxado 
de incubação. 
9.4 Personalidade criativa? 
Neste capítulo, já estudamos as opini-
ões de várias pessoas famosas e cria-
tivas que são cientistas, matemáticos, 
compositores, poetas e, naturalmen-
te, projetistas. Isso leva a perguntar 
se naturalmente algumas pessoas são 
mais criativas do que outras, ou não. A 
criatividade estará ligada à inteligên-
cia? Haverá relações entre criatividade 
e personalidade? Os psicólogos estu-
daram pessoas altamente criativas em 
busca de respostas a essas perguntas. 
Um estudo com cientistas excepcio-
nalmente criativos (Roe, 1952) verificou 
que eram tipicamente muito inteligen-
tes, mas também persistentes e muito 
motivados, autossuficientes, confiantes 
e assertivos. Os projetistas têm sido um 
alvo popular desses estudos. Mackin-
non realizou uma série de estudos 
sobre a personalidade criativa e explica 
por que escolheu arquitetos: 
De todas as nossas amostras, é nos ar-
quitetos que podemos ter esperanças 
de encontrar o que, em geral, é mais ca-
racterísti co das pessoas criativas [ ... ] na 
arquitetura, os produtos criativos são uma 
expressão do arquiteto e, portanto, um 
produto muito pessoal; ao mesmo tempo, 
são um enfrentamento impessoal das exi-
gências de um problema externo. 
(Mackinnon, 1962) 
Ele verificou que os seus arquitetos 
criativos eram seguros e confiantes, 
embora não muito saciáveis. Também 
9 Pensamento criativo 147 
eram tipicamente inteligentes, autocen-
trados, extrovertidos e até agressivos, e 
se tinham em alta conta (Mackinnon, 
1976). O perturbador é que os arquitetos 
do grupo considerado menos criativo é 
que seviam como mais responsáveis e 
com maior preocupação solidária pelos 
outros! 
A inteligência parece ter algum 
papel no talento criativo. Mackinnon 
registrou que, embora "nenhum par-
ticipante pouco inteligente tenha apa-
recido em nenhum dos nossos grupos 
criativos", isso não significa que pes-
soas muito inteligentes sejam natu-
ralmente muito criativas. Em geral, o 
tipo de teste utilizado pelos psicólogos 
para medir a criatividade difere do tes-
te tradicional de inteligência. A questão 
típica dos testes de inteligência pede ao 
participante que encontre a resposta 
certa, geralmente usando pensamento 
lógico, e no teste de criatividade é mais 
provável que a questão tenha muitas 
respostas aceitáveis. 
Getzels e Jackson, num estudo 
famoso e bastante controvertido, com-
pararam grupos de crianças que tive-
ram pontuação elevada em testes de 
criatividade com os que tiveram bom 
desempenho nos testes de inteligência 
mais convencionais. Afirmaram iden-
tificar muitas diferenças entre esses 
dois grupos de crianças bem dotadas, 
e uma das mais importantes era a 
imagem que as crianças tinham de si 
mesmas, bastante parecida com a dos 
professores (Getzels; Jackson, 1962). 
As crianças ditas "inteligentes" eram 
consideradas obedientes e flexíveis, 
com tendência a buscar a aprovação 
148 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
dos mais velhos, enquanto as "criati-
vas" eram mais independentes e ten-
diam a impor padrões próprios. As 
crianças ditas "criativas" eram menos 
apreciadas pelos professores do que as 
"inteligentes". Isso, somado à descri-
ção que Mackinnon faz dos arquitetos 
criativos, tende a confirmar a opinião 
comum de que as pessoas altamente 
criativas podem ser de convivência 
difícil e, em geral, não se incomodam 
com isso. 
Mais recentemente, as diferenças 
entre os grupos "inteligente" e "criati-
vo" foram consideradas como tendên-
cia a se distinguir nos pensamentos 
convergente ou divergente. Hudson 
realizou uma série de estudos com 
grupos de alunos cujo alto desempe-
nho nesses dois tipos de habilidade 
de pensamento foi medido. Ele mos-
trou que, em geral, os meninos com 
habilidade convergente elevada ten-
dem a sentir-se atraídos pela ciência, 
enquanto os colegas mais divergentes 
mostram preferência pelas artes (Hud-
son, 1966). Na verdade, a ciência não é 
uma questão de produção puramente 
convergente, assim como a arte não é 
exclusivamente uma questão de pen-
samento divergente (Hudson, 1968). 
Essa concentração no pensamento 
convergente ou divergente, portanto, 
pode ser apenas uma pista falsa no 
desenvolvimento da nossa compreen -
são da criatividade. 
Essa tendência bastante popular de 
considerar o pensamento divergente 
como habilidade central nas artes não 
resiste a exames. Uma visita à Galeria 
Clore, no Tate Museum, em Londres, 
revelará que o grande pintor britânico J. 
M. W. Turner era persistente e obstina-
do. Quadro após quadro revela a obses-
são com o problema de retratar a luz na 
tela sólida. Não há aqui nenhum gran-
de voo de ideias, mas uma vida intei-
ra dedicada a aperfeiçoar uma técnica. 
Uma técnica gloriosa e maravilhosa-
mente expressiva. 
Por outro lado, já vimos que os cien-
tistas de sucesso podem ser considera-
dos altamente criativos e que as suas 
ideias geram uma mudança comple-
ta na maneira como vemos o mundo. 
Uma demonstração drástica disso seria 
o relato bastante revelador da obra de 
James Watson e Francis Crick, que des-
cobriram a bela geometria em hélice 
dupla do DNA (Watson, 1968). A estru-
tura do DNA, como a conhecemos hoje, 
simplesmente não podia ser deduzi-
da logicamente a partir dos indícios 
disponíveis para Watson e Crick. Eles 
tiveram de dar um salto rumo ao des-
conhecido, em uma demonstração por 
excelência do pensamento divergente! 
9.5 Criatividade 
ao projetar 
Embora tenhamos visto que os pensa-
mentos convergente e divergente são 
necessários a cientistas e artistas, pro-
vavelmente é o projetista quem preci-
sa das duas habilidades em proporção 
mais equilibrada. Os projetistas têm 
de resolver problemas impostos exter-
namente, satisfazer a necessidade dos 
outros e criar objetos belos. Herman 
Hertzberger destaca isso quando des-
creve o que significa, para ele, criativi-
dade em arquitetura. Ele discutia o pro-
blema de projetar a escada da entrada 
de uma escola: 
Sabe, para mim criatividade é achar so-
luções para todas essas coisas que são 
contrárias, e o tipo errado de criatividade 
é que a gente esquece o fato de que às 
vezes chove, esquece que às vezes t em 
gent e demais, e só fazemos escadas bo -
nit as a pa rti r daquela id eia que te mos na 
cabeça . Isso não é cr iatividad e, é falsa cria-
tividade. (Lawson, 1994a). 
Esse comentário de Hertzberger 
indica que precisamos ter cuidado ao 
distinguir originalidade e criatividade 
em um projeto. No mundo competitivo 
e, às vezes, bastante comercial da ati-
vidade de projetar, o novo e surpreen-
dentemente diferente pode se destacar 
e ser aclamado apenas por isso. Mas 
ser criativo ao projetar não é apenas 
nem necessariamente uma questão de 
ser original. O desenhista industrial 
Richard Seymour considera que o bom 
projeto resulta da "solução inesperada-
mente pertinente, não de maluquices 
que se fingem de originalidade" (Law-
son, 1994a). O famoso arquiteto Robert 
Venturi disse que, para o projetista, "é 
melhor ser bom do que ser original" 
(Lawson, 1994a). Hertzberger, Seymour 
e Venturi parecem advertir-nos con-
tra a tendência recente de valorizar o 
projeto de aparência puramente origi-
nal sem testá-lo para ver se realmente 
cumpre as exigências feitas. 
Assim, começamos a ter uma ima-
gem do processo criativo de projetar. 
Provavelmente ele segue as fases da 
criatividade já delineadas: envolve 
9 Pensamento criativo 149 
períodos de trabalho muito intenso e 
rápido, semelhante a malabarismos, 
em que se relacionam muitas exigên-
cias, frequentemente incompatíveis ou, 
pelo menos, conflitantes. No início des-
te livro, vimos que, muitas vezes, o bom 
projeto é uma questão de integração. 
As rodas de carroça de George Sturt 
baseavam-se na ideia única da forma 
de prato para resolver muitos proble-
mas totalmente diferentes. No entanto, 
raramente é fácil achar essa ideia, que 
costuma surgir em um momento de 
"inspiração" depois de longa luta. 
Não surpreende, pois, que os bons 
projetistas tendam a sentir-se à von-
tade com a falta de definição das suas 
ideias durante a maior parte do pro-
cesso de projeto. Geralmente as coisas 
só se juntam mais tarde, quase no fim 
do processo. Os que preferem um mun-
do mais garantido e ordenado podem 
sentir-se desconfortáveis no campo 
criativo do projeto tridimensional. 
Tipicamente, parece que os projetis-
tas lidam com essa falta de definição 
de duas maneiras principa is: com a 
geração de alternativas e com o uso de 
"linhas paralelas de pensamento". 
Parece que alguns projetistas traba-
lham deliberadamente para gerar uma 
série de soluções alternativas bem no 
começo, vindo em seguida um proces-
so progressivo de refinamento, teste e 
seleção. Outros preferem trabalhar em 
uma ideia única, mas aceitam que, além 
de evoluir, ela possa sofrer revoluções. 
Seja como for, é difícil que simplesmen-
te esperar que uma ideia surja traga 
algum sucesso. Em geral, parece que 
os nossos processos de pensamento 
150 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
têm vontade própria. Depois que tive-
mos uma ideia ou começamos a ver 
um problema de um jeito específico, é 
preciso um bom esforço para mudar de 
direção. Os pensadores criativos, em 
geral, e os projetistas, em particular, 
parecem ter a capacidade de mudar a 
direção do pensamento, gerando assim 
mais ideias. No Cap. 12, discutiremos 
técnicas para fazer isso como parte do 
processo de projeto. 
Também fica claro que os bons pro-
jetistas têm, de forma típica e rotineira,ideias incompletas e talvez conflitantes, 
e permitem que essas ideias coexistam 
sem tentar defini-las logo no início do 
processo. Essas "linhas paralelas de 
pensamento" também serão discutidas 
com detalhes no Cap. 12. 
9.6 Educação para 
a criatividade 
Pelo menos na atividade de projetar, 
vimos que há várias habilidades que 
os projetistas experientes parecem 
ter adquirido e que ajudam a liberar o 
seu potencial criativo. É verdade que 
também vimos que os projetistas con-
siderados criativos parecem ter em 
comum alguns traços de personalida-
de. Portanto, os indícios são confusos, 
como costuma acontecer na psicolo-
gia. Somos criativos porque nasce-
mos assim ou somos criativos porque 
aprendemos a ser assim? Simplesmen-
te não temos uma resposta confiável a 
essa pergunta, que, de qualquer modo, 
não faz parte do escopo deste livro. 
Basta dizer que há indícios suficientes 
de que podemos aprimorar a criativi-
dade para exigir bastante atenção do 
sistema educacional pelo qual passam 
os projetistas. 
Aqui, especificamente, um dos pro-
blemas é até que ponto devemos cha-
mar a atenção dos alunos de projeto 
para projetos anteriores. Uma escola 
de pensamento defende que os alunos 
devem ter um regime livre e aberto, 
no qual se encoraje a livre expressão. 
Outra argumenta que os projetistas 
têm de resolver problemas do mundo 
real e que devem dar atenção à aquisi-
ção de conhecimento e experiência. 
Sem dúvida, há muitos indícios favo-
ráveis à escola de pensamento aberto, 
livre e expressivo. Por exemplo, muitos 
estudos demonstraram o efeito meca-
nizador da experiência. Simplesmen-
te, depois que fizemos ou vimos algo 
ser feito de uma determinada manei-
ra, essa experiência tende a reforçar a 
ideia na mente e pode bloquear alterna-
tivas. Em uma das demonstrações mais 
contundentes desse fenômeno, pediu-
-se a vários indivíduos que fizessem 
contas simples despejando água entre 
três jarras de capacidade diferente. Em 
cada problema, o tamanho real das três 
jarras mudava, mas em vários deles, a 
sequência da solução era essencialmen-
te a mesma. Mais tarde, propôs-se um 
problema com uma solução alternativa 
e muito mais simples; os participantes 
tipicamente nem notaram e continua-
ram a usar a resposta mais complexa 
(Luchins; Luchins, 1950). 
Certa vez, um professor de enge-
nharia me disse que gostava de ensinar 
na graduação porque "eles não sabem 
que certas coisas são difíceis". Em 
consequência, descobriu que, às vezes, 
os alunos davam soluções inéditas para 
problemas já considerados bem enten-
didos. Embora possa ter razão, o que ele 
deixou de destacar foi que, na verdade, 
isso era muito raro, e que o mais normal 
é que as soluções sugeridas pelos alu-
nos sejam aquelas que já sabemos que 
não funcionam nem são satisfatórias. O 
mais comum é recordarmos os suces-
sos, e não os fracassos dos alunos! 
Em comparação, Herman Hertzber-
ger, no excelente livro Lições de arqui-
tetura, mostra a importância de obter 
conhecimento e experiência: 
Tudo o que é absorvido e registrado pela 
mente se soma à coleção de ideias guar-
dadas na memória: um tipo de biblioteca 
que podemos consultar sempre que surge 
um problema . Assim, em essência, quanto 
mais vemos, experimentamos e absorve-
mos, mais pontos de referência t emos para 
nos ajudar a decidir em que direção se-
guir: o nosso arcabouço de referência se 
expande 
(Hertzberger, 1991) 
Ainda é verdade, porém, que a for-
mação de projetistas no mundo todo 
baseia-se, em grande parte, no estú-
dio onde os alunos aprendem tentando 
resolver problemas, e não adquirindo 
teoria e depois aplicando-a. Apren-
der com os próprios erros costuma ser 
mais eficaz do que confiar na experiên-
cia adquirida pelos outros! Mais recen-
temente, a popularidade e o sucesso 
do sistema do estúdio levaram alguns 
educadores que ensinam a projetar a 
supor que todo aprendizado poderia 
ser assim. Entretanto, há problemas em 
9 Pensamento criativo 151 
um sistema desses, porque o aluno não 
aprende apenas no projeto do estúdio, 
mas também atuando e sendo assim 
avaliado. O que pode ser uma boa expe-
riência de aprendizado não gera neces-
sariamente uma nota alta. Infelizmente 
também, a ênfase nesses estúdios ten-
de a recair no produto final, e não no 
processo. Assim, espera-se que os alu-
nos se esforcem r umo a soluções que 
serão avaliadas, em vez de mostrarem 
a evolução da metodologia. Muitas 
vezes também a inevitável cerimô-
nia de crítica que encerra o projeto do 
estúdio tende a concentrar-se na con-
denação retrospectiva de elementos do 
produto final, e não no estímulo para 
desenvolver modos melhores de t raba-
lhar (Anthony, 1991). 
Um estudo da educação escolar 
para projetar (Laxton, 1969) concluiu 
que não se pode esperar que as crian-
ças sejam verdadeiramente criativas 
sem um reservatório de experiências. 
Laxton desenvolveu u m modelo bas-
tante elegante do aprendizado de pro-
jetar usando a metáfora de uma usina 
hidrelétrica (Fig. 9.2). Ele defendeu um 
modelo com três estágios de educa -
ção em projeto em que as principais 
habilidades são identificadas e desen-
volvidas. Para Laxton, a habilidade de 
iniciar ou exprimir ideias depende de 
ter um reservatório de conhecimen-
tos nos quais se baseiam essas ideias. 
Isso lembra a exortação de Hertzberger 
aos estudantes de arquitetura para que 
adquiram conhecimento. A segunda 
habilidade de Laxton é avaliar e discer-
nir ideias. Finalmente, a habilidade de 
transformar ou interpretar é necessá -
152 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
ria para traduzir as ideias no contexto 
adequado e pertinente. Kneller (1965), 
no seu estudo da criatividade, faz afir-
mativa semelhante: 
Um dos paradoxos da criatividade é que, 
para pensar de forma original, temos de 
nos familiarizar com as ideias dos outros 
[ ... ] Essas ideias podem então formar um 
trampolim a partir do qual as ideias do 
criador podem ser lançadas. 
Experiência e 
conhecimento 
! ! ! ! 
RESERVATÓR 10 Capacidade de 
iniciar ou exprimir -Capacidade 
de avaliação 
A formação do projetista é, por-
tanto, um equilíbrio bastante delicado 
entre dirigir o aluno para que adquira 
esse conhecimento e experiência mas 
sem mecanizar os seus processos de 
pensamento a ponto de impedir o sur-
gimento de ideias originais. 
t Capacidade de interpretar 
Fig. 9.2 
GERADOR I TRANSFORMADOR 
O engenhoso modelo 
hidrelétrico de Laxton para 
ensinar a projetar 
10 
Princípios condutores 
Trabalhar com a filosofia, assim como trabalhar com a arquitetura, é na 
verdade trabalhar consigo mesmo. 
Wittgenstein 
- Ora - disse o Dodô- a melhor maneira de explicar é fazer. 
Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas 
O projetista não aborda cada problema de projeto a partir do 
nada, com a mente vazia, como insinua uma parte conside-
rável da literatura sobre métodos de projetar. Na verdade, os 
projetistas têm as suas motivações, as suas razões para que-
rer projetar, os seus conjuntos de crenças, valores e atitudes. 
Especificamente, eles costumam desenvolver conjuntos bas-
tante coesos de opiniões sobre como se deve projetar no seu 
campo. Em seguida, essa bagagem intelectual é levada pelo 
projetista a cada projeto, às vezes de forma muito consciente, 
outras vezes nem tanto. Em alguns projetistas, essa coletânea 
de atitudes, crenças e valores é confusa e malformada; em 
outros é estruturada de forma mais clara e, em alguns, pode 
ser até algo que se aproxima de uma teoria do ato de proje-
tar. Em última análise, alguns projetistas chegam ao ponto de 
explicar esses pensamentos em livros, artigos ou aulas. Talvez 
em alguns campos de projeto haja mais tradição de publicar 
argumentações e posturas do que em outros. Por exemplo, 
parece que os arquitetos ficam mais tentados a recorrer à pala-
vra impressa do que os desenhistas industriais! Podemos cha-
mar essas ideias de "filosofiado projetar", embora, em muitos 
casos, esse título talvez pareça grandioso demais. Quer repre-
sentem uma coletânea de ideias desarticuladas, quer uma filo-
sofia coerente, quer uma teoria completa do ato de projetar, 
essas ideias podem ser consideradas um conjunto de "princí-
pios condutores". É provável que essa coletânea de princípios 
154 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
cresça e mude conforme o projetista 
evolui. Às vezes, ela pode ser defendi-
da com extremo vigor e tornar-se um 
território personalíssimo. O seu impac-
to sobre o processo de projeto pode ser 
bastante considerável. 
Podemos examinar de várias manei-
ras a importância desses princípios 
condutores. Em primeiro lugar, alguns 
projetistas conseguem articulá-los com 
muita clareza e defendê-los com gran-
de convicção, enquanto outros têm 
menos certeza de que estão "corretos". 
Em segundo lugar, alguns projetistas 
permitem que os seus princípios con-
dutores dominem o processo, enquanto 
para outros eles ficam mais em segun-
do plano. Finalmente, podemos exami-
nar o conteúdo das ideias propriamente 
ditas e ver como se relacionam com o 
modelo de problemas do projeto que já 
descrevemos. 
10.1 Moralidade e projeto 
Em geral, pode-se considerar que o pro-
jeto passa por fases de relativas certe-
za e dúvida. Parece que agora estamos 
num período pós-moderno de confu-
são pluralista, sem nenhum conjunto 
de teorias amplamente adotadas sobre 
como projetar. No entanto, só recente-
mente, durante o movimento moder-
nista, é que as ideias de projeto passa-
ram a ser aceitas de forma mais geral 
pelas várias disciplinas correlatas. 
Walter Gropius (1935), um dos maiores 
responsáveis pela criação da Bauhaus, 
uma escola transdisciplinar para ensi-
nar a projetar, anunciou esse período de 
confiança ao afirmar que "a necessida-
de ética da Nova Arquitetura não pode 
mais ser posta em dúvida". O grande 
arquiteto James Stirling (1965) pondera-
ria que, quando estudante, foi "deixado 
com uma convicção profunda da corre-
ção moral da Nova Arquitetura". 
Esse alto nível de confiança não era 
novo entre arquitetos. Mais ou menos 
um século antes, Pugin defendera, de 
forma memorável, a retomada vitoria-
na do gótico não apenas como honesta 
em termos estruturais, mas como uma 
representação arquitetônica da fé cató-
lica romana. Ele via o arco de ogiva como 
puro e verdadeiro, e desprezava o uso 
do arco pleno arredondado: "Se vemos a 
arquitetura ogival sob a sua verdadeira 
luz de arte cristã, assim como a própria 
fé é perfeita, também o são os princí-
pios sobre os quais se baseia" (Pugin, 
1841). Tudo isso é um pouco desconcer-
tante, já que, uns quatro séculos antes, 
Alberti estudara Vitrúvio e publicara De 
Re Aediji.catoria. Nele, recomendava ao 
Papa Nicolau V toda a ideia do Renas-
cimento, rejeitando a autoridade dos 
pedreiros medievais e, portanto, é cla-
ro, os seus arcos góticos! Ele também 
insinuava o apoio da "autoridade supre-
ma" ao defender o uso de proporções e 
princípios de projeto segundo ele base-
ados no corpo humano! Completamos 
o círculo ao retornar ao século XX e 
encontrar Le Corbusier apresentando a 
sua variação sobre esse tema no famo-
so tratado The Modular (Fig. 10.1). Ele 
propôs um sistema proporcional base-
ado em números que, segundo afirma-
va, podiam ser derivados da proporção 
entre as partes do corpo humano e que, 
portanto, tinham significado e correção 
profundos (Le Corbusier, 1951}. 
Não é nosso propósito aqui debater a 
correção ou não dessas ideias, e outros 
trataram das várias teorias do projeto 
de forma bem mais minuciosa. Aqui, o 
que interessa é a aparente necessidade 
de criar uma teoria subjacente do ato 
de projetar com base em algum tipo 
de certeza moral. A postura moral do 
projetar foi estudada por David Watkin, 
que ilustra uma série dessas posições 
mantidas atualmente e mostra que: 
apontam o precedente de Pugin ao suge-
rir que o estilo cultural que defendem é 
uma necessidade inescapável que ignora-
mos por nossa própria conta e risco, e que 
apoiá-la é um dever importante e social. 
(Watkin, 1977) 
Tive o privilégio de estudar o pro-
cesso de trabalho de um número con-
siderável de importantes arquitetos 
e verifiquei que nenhum deles se vê 
trabalhando num "estilo", mas, ain-
da assim, todos têm fortes programas 
intelectuais por trás do seu trabalho. 
Mais uma vez, isso parece refletir a 
posição de Pugin, já que ele via o seu 
trabalho baseado "não num estilo, mas 
num princípio". Hoje, muitos arquite-
tos veem os estilos arquitetônicos mais 
como invenções dos críticos do que 
como conjuntos de regras que devam 
seguir. Robert Venturi, sem dúvida, 
afirmava isso quando disse: "Bernini 
não sabia que era barroco[ ... ] Freud não 
era freudiano e Marx não era marxista" 
(Lawson, 1994b}. 
A palavra "estilo", todavia, é usada 
com conforto e entusiasmo em outros 
10 Princípios condutores 155 
226 
140 
183 
Fig. 10.1 
86 
Le Corbusier afirmava q ue seu sistema 
proporcional teria um nível d e aut oridad e 
mais elevado ao relacioná-lo à est rut ura 
humana 
campos em que se fazem p rojetos, 
principalmente n a moda. A própria 
palavra "moda" passou a representar 
algo temporário e passageiro. Como 
as edificações são m ais caras e per-
manentes, talvez os arquitetos sintam 
necessidade de descrever o seu t raba-
lho como sustentado por ideias mais 
duradouras. Já vimos que se pode pro-
jetar até com uma abordagem consu-
mista e descartável dos artefatos (Cap. 7). 
Considera-se, portanto, que os princí-
pios dão mais força à correção do que 
os estilos! 
Neste ponto, talvez valha lembrar 
uma definição de projetar que vimos 
no Cap. 3: "Realizar um ato de fé com-
156 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
plicadíssimo" (Jones, 1966). Talvez isso 
nos ajude a entender o fervor quase 
religioso com que às vezes os projetis-
tas defendem os "princípios" que emba-
sam o seu trabalho. É realmente difícil 
manter o esforço para concretizar pro-
jetos complexos sem ter alguma certe-
za e crença íntima. Se tudo é possível, 
como defender o projeto contra os que 
por ventura vão atacá-lo? Com a tecno-
logia sofisticada hoje disponível, quase 
tudo é possível, de modo que talvez seja 
reconfortante ter alguns princípios que 
indicam de forma bastante inequívoca 
que algumas ideias são mais certas do 
que outras! 
Mas há perigos aqui. O conforto de 
um conjunto de princípios é uma coisa, 
mas ser dominado por uma abordagem 
doutrinária é outra. O arquiteto Eric 
Lyons (1968) declarou-se contra isso 
quando o movimento modernista ain-
da estava no auge: 
Há moralismo demais nos arquitetos 
quando falam do seu trabalho, e com 
demasiada frequência justificamos a 
nossa inépcia com posturas morais [ ... ] 
edificações não deveriam existir para de-
monstrar princípios. 
(Lyons, 1968) 
Mais recentemente, isso foi mostra-
do por Robert Venturi, que argumentou: 
Artista não é quem projeta para pro-
var a sua teoria, e sem dúvida nem para 
adequar-se a uma ideologia [ ... ] toda edifi-
cação que tenta meramente exprimir uma 
teoria ou toda edificação que começa com 
uma teoria e avança de forma muito dedu-
tiva é seca demais; por isso, dizemos que 
trabalhamos indutivamente. 
(Lawson, 1994b) 
Assim, começamos a ter a noção de 
que, em essência, o processo de projeto 
é experimental. As teorias, filosofias ou 
seja lá o que for do projeto não costu-
mam ser muito bem definidas . Portan-
to, pode-se considerar que cada projeto, 
além de resolver um problema, ao mes-
mo tempo traz um entendimento maior 
dessas ideias genéricas mais teóricas. 
Herman Hertzberger, o grande arquite-
to holandês, descreveu como "hipóte-
se" o seu famoso prédio de escritórios 
da seguradora Centraal Beheer: 
Se pode ou não suportar as consequências 
do que traz à existência, depende da ma-
neira como se ajusta ao comportamento 
dos seus ocupantes com o passardo 
tempo. 
(Suckle, 1980) 
Na verdade, essa edificação é notá-
vel e inspiradora na tentativa de lidar 
com a vida social e pessoal dos que ali 
trabalham, em vez de ver os ocupantes 
como engrenagens de uma máquina-
-escritório. Hertzberger já tinha escri-
to extensamente sobre a sua teoria 
estruturalista da arquitetura. Aqui ele 
comparou o projeto de ferramentas 
ao projeto de instrumentos musicais. 
Estes últimos, argumentou, são menos 
específicos e encorajam os indivíduos 
a tomar posse deles e tornar-se criati-
vos com eles: "Tento fazer uma edifi-
cação como se fosse um instrumento, 
para que dela as pessoas possam tirar 
música" (Hertzberger, 1991). 
Parece que alguns projetistas veem 
toda a sua carreira como uma jorna-
da rumo à meta da verdade suprema, 
enquanto outros têm uma atitude mais 
descontraída e flexível para com as for-
ças motrizes por trás do seu trabalho. 
O famoso arquiteto Richard Rogers nos 
diz que: "Vivemos em busca de regras 
universais para que as nossas decisões 
ao projetar não brotem de preferências 
puramente arbitrárias" (Suckle, 1980). 
Contudo, nem todos os projetistas 
acham necessário buscar conscien-
temente alguma teoria subjacente ao 
seu trabalho. A arquiteta Eva Jiricna é 
famosa pelos belos interiores high tech, 
que mostram uma atenção meticulo-
sa e coerente à escolha e à junção de 
materiais, mas ela explica isso de for-
ma bem pragmática: 
Não é um processo abstrato. Acho que 
para quem é pintor ou escultor, é tudo 
muito abstrato, mas a arquitetura é um 
trabalho muito concreto. Acho mesmo 
que toda essa filosofia é uma interpreta-
ção falsa do que realmente acontece. A 
gente tem uma ideia, mas essa ideia não 
é realmente um pensamento muito filo-
sófico nem conceituai. Na verdade, ela é 
uma expressão da nossa experiência, que 
é promovida pela questão. 
(Lawson, 1994b) 
Isso reflete algo que vi acontecer 
várias vezes quando estudei o proces-
so de projetistas famosos. Houve críti-
cos que escreveram para explicar como 
deveríamos interpretar o trabalho des-
ses projetistas, e muitas vezes isso se 
tornou aceito como uma verdade. No 
entanto, os prórpios projetistas afir-
mam que não pretendiam essas inter-
pretações. No caso de Eva Jiricna, o 
divertido é que isso se estendeu até as 
intenções simbólicas por trás das suas 
roupas, quase sempre pretas. Na ver-
dade, Eva explica que isso é prático, e 
10 Princípios condutores 157 
não simbólico, porque permite que ela 
"vá ao escritório pela manhã, ao terreno 
à tarde e ao teatro à noite, e por isso é 
extremamente prático". 
Assim, os críticos podem inferir o 
que o projetista não pretendeu, e deve-
mos ter muito cuidado ao tirar conclu-
sões sobre o processo que criou o objeto 
que está sendo criticado! 
10.2 Decomposição 
versus integração 
Os projetistas variam na extensão 
em que retratam o seu trabalho como 
movido por um repertório limitado de 
considerações e em até que ponto dese-
jam tornar isso explícito. Já vimos nes-
te livro que o bom projeto costuma ser 
uma reação integrada a toda uma série 
de questões. As rodas de carroça feitas 
na oficina de George Sturt tinham for-
ma de prato por uma série de razões. 
No entanto, também é possível ver o 
objeto projetado como desconstrução 
do problema. Mesmo antes de a ideia 
da desconstrução como jogo filosófico 
se popularizar, alguns projetistas pre-
feriam articular o seu t rabalho num 
sentido técnico. Richard Rogers gosta 
de "esclarecer o funcionamento das 
partes" e, portanto, separa as funções, 
de modo que cada parte seja uma solu-
ção ótima para um problema específico 
e desempenhe, segundo ele, um "papel 
único". Um processo de projeto como 
esse foi sugerido pelo famoso método 
de Christopher Alexander, examinado-
no Cap. 5 que dependia de decompor o 
problema em suas partes constitutivas. 
158 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Herman Hertzberger (1971), por sua 
vez, defende na verdade a abordagem 
mais integrada, na qual a ambiguidade 
e a multiplicidade de funções são proje-
tadas de forma deliberada nos objetos. 
Ele mostra, por exemplo, num conjunto 
habitacional, que uma forma simples 
de concreto diante de cada residência 
pode exibir o número da casa, abrigar 
uma luminária, servir de apoio para 
garrafas de leite, ser um lugar para sen-
tar e até servir de mesa numa refeição 
ao ar livre. Nesse caso, Hertzberger está 
longe de tentar otimizar o objeto para 
alguma função específica, e o vê como 
um tipo de solução conciliatória. 
Com o passar do tempo, questões 
diferentes tendem a vir à frente e assu-
mir o papel principal no projeto. Em 
alguns casos, pode ser simplesmen-
te uma questão de moda e estilo; em 
outros, porém, isso pode resultar da 
pauta social, econômica e política mais 
ampla da época. Sem dúvida, uma des-
sas questões recentes é a do projeto 
"verde". Alguns projetistas escreveram 
livros e até projetaram quase como for-
ma de propaganda para promover mais 
amplamente uma mudança de atitu-
de. Por exemplo, Robert e Brenda Vale 
escreveram muitos artigos e livros a 
partir da sua famosa "casa autônoma" 
(Vale; Vale, 1975) e construíram várias 
casas para si e para outros, demonstran-
do esses princípios. Por sua vez, Richard 
Burton (1979), que criou a primeira polí-
tica energética para o RIBA, tomou o 
cuidado de fazer uma advertência: 
Vem-se dando certo alarde à energia nas 
edificações, e talvez isso continue durante 
algum tempo, mas espero que logo o as-
sunto ocupe o lugar correto entre as outras 
vinte grandes questões que o projetista de 
edificações tem de levar em conta. 
(Burton, 1979) 
Talvez, no contexto deste livro, 
Richard Burton esteja nos alertando 
que de fato é preciso examinar atenta-
mente um processo que, desde o prin-
cípio, busca demonstrar a importância 
de uma série limitada de problemas. 
Em geral, o processo de projeto precisa 
ser mais equilibrado e, quase por defi-
nição, menos concentrado do que algu-
mas obras polêmicas talvez exijam. 
10.3 O futuro 
Já vimos que projetar é mais normativo 
do que descritivo. Todo projeto contém, 
até certo ponto, uma afirmativa sobre 
o futuro. Como explica Cedric Price em 
relação à arquitetura: "Ao projetar para 
construir, todo arquiteto se envolve em 
prever o que acontecerá" (Price, 1976). 
Assim, os projetistas são guiados 
no seu trabalho tanto pela visão de 
futuro quanto pelo nível de confian-
ça nessa visão. As visões mais fortes 
podem tornar-se facilmente assusta-
doras, ainda mais quando, na men-
te dos projetistas, esses arquitetos 
podem ter um impacto tão grande na 
vida de todos. O movimento futurista 
nas artes da primeira parte do século 
XX confundiu-se com a arquitetura na 
mente do arquiteto italiano Sant'Elia. 
No seu Manifesto da Arquitetura, de 1914, 
ele declarou que: 
Temos de inventar e reconstruir desde o 
princípio a nossa cidade moderna como 
um estaleiro imenso e tumultuado, mó-
vel, ativo e dinâmico por toda parte, e a 
edificação moderna como uma máquina 
gigantesca . 
A visão de futuro de Sant'Elia era 
altamente tecnológica, e nas suas 
imagens de cidade raramente se viam 
cidadãos (Fig. 10.2). Essa confiança e 
afirmação da arquitetura como enge-
nharia social levaria os futuristas pelo 
caminho do fascismo, e devemos agra-
decer porque, em boa parte, a sua visão 
confiante não se concretizou. Esse vín-
culo entre tecnologia e crença confian-
te no futuro também se encontra com 
frequência ligado à ideologia política 
10 Princípios condutores 159 
de direita. No livro Man Made Futures, 
Weinberg (1974) é bem explícito a res -
peito dessa ligação: 
A tecnologia ofereceu uma panaceia 
- a grande expansão da produção de 
mercadorias - que permite à nossa so-
ciedade capitalista atingir muitas metas 
do engenheiro social marxista sem passar 
pela revolução social que Marx considera-
va inevitável. 
(Weinberg, 1974) 
Weinberg defendia queas "pana-
ceias" oferecidas pela tecnologia incluí-
am "consertar" os problemas da pobreza 
e até "consertar" os problemas da guer-
ra com a intimidação nuclear. Como 
comenta Nigel Cross, um dos organi-
zadores do livro, vários anos depois, 
Fig. 10.2 
Conjunto confiante de imagens futuristas 
de Sant'Elia, das quais as pessoas estã o 
totalmente excluídas 
160 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
"Weinberg aparentemente sugere que 
se pode demonstrar que a crença na 
tecnologia é superior ou mais eficaz do 
que no marxismo ou no cristianismo". 
Mais recentemente, ficamos menos 
confiantes no futuro e no poder da tec-
nologia para resolver os nossos proble-
mas. Portanto, em geral, esta não é uma 
época em que se encontrem projetistas 
com sonhos utópicos. A seu modo, as 
utopias de hoje são, na verdade, nos-
tálgicas, como a aldeia romântica de 
Poundbury, projetada por Leon Krier 
para demonstrar as teorias arquitetô-
nicas do príncipe Charles, explicadas 
em seu livro Vision of Britain (Visão da 
Grã-Bretanha). 
10.4 Conteúdo 
O conteúdo dos princípios condutores 
dos projetistas é tão variado quanto os 
próprios projetistas. O objetivo deste 
livro não é dar uma volta abrangente 
por todos os princípios condutores em 
ação na mente dos projetistas de hoje 
ou do passado. No entanto, essa rese-
nha poderia ser a base de uma história 
interessante dos vários campos em que 
se projeta. Na moda, por exemplo, além 
de o estilo das roupas mudar, as ideias 
subjacentes que dão origem a esses 
estilos também mudam. As roupas 
não podem ser totalmente separadas 
dos costumes sociais da época, prin-
cipalmente na medida em que o corpo 
é revelado, escondido, disfarçado e até 
distorcido. Às vezes, pode-se conside-
rar que a moda trata primariamente de 
imagem, outras vezes, de praticidade. 
Às vezes, há uma obsessão com cores, 
e há fases de interesse em texturas e 
materiais. 
Também é assim nos campos do 
desenho industrial, da arqu itetura, do 
design de interiores e do design gráfico. 
Para examinar um pouco mais essas 
ideias, usaremos o modelo de proble-
mas do projeto desenvolvido ante-
riormente neste livro, como forma de 
estruturar a investigação. 
10.5 Cliente 
A atitude diante das restrições geradas 
pelo cliente varia entre os projetistas. 
Dois famosos arquitetos britânicos 
do século XX ilustram essa variação. 
Sir Denys Lasdun vê claramente que 
o arquiteto tem a responsabilidade de 
fazer o cliente avançar: 
O nosso t rabalho não é dar ao cliente o 
que ele quer, mas o que ele nem sonhava 
que queria[ ... ] o que eu já disse antes sobre 
o cliente afeta a metodologia do projeto. 
(Lasdun, 1965) 
Por sua vez, mais ou menos na mes-
ma época, Sir Basil Spence retrataria o 
arquiteto como um "alfaiate que mede 
o magro e o gordo e deixa os dois con-
fortáveis". Para Spence, o arquiteto, ine-
quivocamente, não era um reformador. 
Verifiquei que uma das caracte-
rísticas comuns a muitos projetistas 
excelentes é como se concentram no 
cliente e veem que este tem um papel 
a cumprir no processo de projeto pro-
priamente dito. Sem dúvida, os clientes 
que dão apoio e oferecem compreensão 
podem fazer uma diferença enorme no 
sucesso de um projeto, como destacou 
Michael Wilford: 
Atrás de cada edificação de destaque, há 
um cliente igualmente de destaque, não 
necessariamente de alto nível, mas que de-
dica tempo e esforço para compreender as 
ideias do arquiteto, que apoia e se empol-
ga, que é ousado, disposto a correr riscos 
e que, acima de tudo, consegue manter a 
calma durante as inevitáveis crises. 
(Wilford, 1991) 
Um apelo sincero para que o cliente 
demonstre essa compreensão vem de 
Denise Scott Brown, que fala do cliente 
que "deixa a gente ficar do lado dele". O 
seu sócio Robert Venturi explica como 
isso pode ser importante e delicado: 
a gente não deve ter medo de dizer algo 
estúpido[ ... ] às vezes, é preciso pensar em 
voz alta e ter liberdade de dizer coisas es-
túpidas [ ... ] e se o cliente tiver fé, muitas 
vezes isso pode levar a alguma coisa [ ... ] 
achamos que a arquitetura tem de vir da 
colaboração e aprendemos muito com o 
cliente [ ... ] recebemos dos clientes as nos-
sas melhores ideias, adoramos colaborar 
com eles. 
(Lawson, 1994b) 
Talvez só os melhores projetis-
tas tenham confiança suficiente para 
admitir os clientes num processo cria-
tivo delicado e fácil de perturbar. 
10.6 Usuários 
Como já vimos, as necessidades dos 
clientes e dos usuários do projeto nem 
sempre são exatamente as mesmas. Se 
o projetista tiver sorte, o cliente expri-
mirá uma única opinião clara sobre 
10 Princípios condutores 161 
todas as questões relativas ao resumo 
informativo, embora isso nem sempre 
aconteça. No entanto, os usuários são 
todos diferentes, e é provável que façam 
exigências diferentes ao projeto final. É 
comum que os diversos tipos de usuário 
envolvidos nas edificações tornem isso 
extremamente complexo. Por exemplo, 
frequentemente, ao projetar hospitais, 
verifiquei que o que parecia convenien-
te para a equipe de enfermagem gerava 
bastante desagrado nos pacientes. Ao 
investigar edificações em uso, vi que a 
sala de aula boa na opinião dos alunos 
pode ser quase diametralmente oposta 
à que é boa na opinião dos professores 
(Lawson; s, 1978). Herman Hertzberger 
deleita-se bastante com essa massa de 
exigências conflitantes, já que constrói 
os seus princípios condutores em torno 
da preocupação geral com os habitan-
tes de edificações como pessoas, e não 
como representantes dos papéis que 
desempenham (Fig. 10.3). Resolver os 
potenciais conflitos entre esses papéis 
o atrai: 
Prefiro, por exemplo, fazer uma escola a 
fazer uma casa, porque sinto que na casa 
há a restrição excessiva de seguir apenas 
a particularidade e a idiossincrasia de 
uma única pessoa ou casal. Prefiro ter uma 
escola onde há diretoria, onde há profes-
sores, onde há pais e onde há crianças, e 
os usuários são todos eles. 
(Lawson, 1994b) 
Assim, na arquitetura às vezes há 
oportunidades de envolver os usuá-
rios das edificações no processo de 
projeto. Uma das tentativas mais notá-
veis de explorar as consequências dis-
so é o trabalho residencial do arquiteto 
162 COMO ARQUITETOS E DESIGNERS PENSAM 
Fig. 10.3 
O famoso prédio 
de escritórios de 
Herman Hertzberger 
para a seguradora 
Centraal Beheer, em 
Appledorn, Holanda, 
é um exemplo 
de abordagem 
arquitetônica 
centrada no usuário 
holandês Habraken, que acreditava que 
"o processo simplesmente não funcio-
na quando os ocupantes não se envol-
vem". Isso levou Habraken a escrever 
o seu famoso tratado Suportes, no qual 
defendia a separação deliberada entre 
as partes da solução que, segundo ele, 
deveriam ser determinadas pelo arqui-
teto e aquelas que achava mais capazes 
de ser determinadas pelos usuários. 
Isso leva a um processo de projeto que 
distribui conscientemente a respon-
sabilidade entre projetista e usuário 
(Habraken, 1972}. 
10. 7 Práticas 
As restrições práticas são terreno fértil 
para princípios condutores. Para os pro-
jetistas fascinados pela materialidade e 
pelo processo de fazer coisas, essas res-
trições práticas podem dar ao projeto 
importantes ideias geradoras. A chama-
da escola "high-tech" depende da glorifi-
cação da tecnologia e da sua expressão 
de maneira muito autoconsciente. 
No projeto arquitetônico, a atividade 
de fazer as edificações ficarem em pé, 
cobrirem grandes espaços e aguenta-
rem as forças da natureza t raz toda uma 
série de ideias estruturais. Para alguns 
projetistas, os elementos estruturais 
deveriam descrever como cumprem a 
sua tarefa. Assim, Richard Rogers nos 
diz que projeta cada item estrutural 
para ser eficiente e refletir a natureza 
das cargas que lhe são impostas: 
Cabos tracionados tornam-se os sólidos 
mais finos, os membros comprimidos são 
tubos de aço; os diversos diâmetros des-
crevem as várias cargas