Gestão de Logística e Operações by Antonio de Pádua

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GESTÃO
de Logística
e Operações
Antonio de Pádua Salmeron Ayres
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GESTÃO
de Logística
e Operações
Fundação Bilblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-0202-3
2009
Antonio de Pádua Salmeron Ayres
Antonio de Pádua Salmeron Ayres é Mestre e 
Doutor em Engenharia de Produção e gradua-
do em Administração, com pós-graduação lato 
sensu em Economia de Empresas. Acumula mais 
de 30 anos em gestão empresarial, notadamen-
te em Logística, Produção e Operações e Plane-
jamento Estratégico, tendo passado por diversas 
organizações de expressiva representatividade 
no cenário nacional e internacional, como Ca-
terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann 
& Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras. 
Atualmente é CEO da Engedep, empresa meta-
lúrgica no setor manufatureiro de equipamen-
tos industriais. Atua há mais de 25 anos como 
coordenador e/ou docente em cursos de pós- 
-graduação lato sensu e MBAs, vinculado a diver-
sas instituições de Ensino: Unimep, Unisal, FGV e 
FAE. Consultor de empresas desde 1988, é sócio-
fundador da Logismática, empresa de consulto-
ria e treinamento em Logística e Planejamento 
Estratégico.
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Administração da produção e operações 
13
17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs
21 | A função produção nas organizações
22 | Responsabilidades da administração da produção
26 | Tipologia da produção
27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 
39
40 | Projeto de produtos e serviços
46 | Planejamento e projeto de processos
51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de 
estoques
52 | Controle de projetos
Projeto da rede de operações produtivas 
63
63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e 
confiabilidade
66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment
Gestão de estoques 
83
83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques
84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos
86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações
88 | Os estoques no cenário empresarial industrial
91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor
92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional
93 | Práticas usuais em gestão de estoques
Gestão da qualidade 
113
113 | Natureza e dimensões da qualidade
117 | Determinantes da qualidade
118 | Custos da qualidade
120 | Padrões e referências da qualidade
124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo
126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos
128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade
Gestão da capacidade 
141
142 | Definições e medições da capacidade de produção
143 | Estudo da demanda
149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade
151 | Estudo de localização de instalações
Gestão de compras e terceirização 
165
165 | Fundamentos de compras
170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores
173 | Critérios para escolha de fornecedores
174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing
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Características das operações em serviços 
193
195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta de 
produtos e serviços
197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade
200 | Tipologia das operações em serviços
Integração das operações logísticas 
215
215 | Macroatividades da Logística
216 | Barreiras à integração interna
218 | Logística integrada
221 | Objetivos operacionais
224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas
228 | Considerações finais
Recursos logísticos 
233
233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) 
235 | Previsões
237 | Políticas e gestão de estoques
238 | Transportes – infraestrutura e gestão 
241 | Dimensionamento e gestão de depósitos
Gestão da Logística empresarial 
259
261 | O desenvolvimento organizacional da Logística
262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura
264 | Agregação de valor em Logística empresarial
267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado 
269 | Logística empresarial como vantagem competitiva
Logística reversa 
283
284 | Logística verde e o supply chain reverso
291 | Processo de reversão nos processos logísticos
294 | Administração de custos 
295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas 
Gabarito 
305
Referências 
311
Apresentação G
estão de Logística e O
perações
O livro Gestão de Logística e Operações foi 
escrito de maneira a proporcionar ao estudan-
te e leitor conhecimentos atualizados acerca 
dessa vasta área do mundo organizacional 
contemporâneo, com abordagem holística ao 
longo da cadeia de suprimentos. 
Os 12 capítulos que compõem a presen-
te publicação têm como objetivo possibilitar, 
desde a conceituação de Logística, Produção 
(tradicionalmente relacionada à transforma-
ção de tangíveis) e de Operações (termo re-
lacionado à produção de serviços) até abor-
dagens sinérgicas de suas principais funções, 
permitindo ao leitor e estudante contatos 
valiosos com ferramentas úteis para melhorar 
substancialmente o desempenho de organi-
zações interessadas em aumentar e manter 
competitividade, através de um texto claro e 
objetivo, caracterizado por oferecer um rotei-
ro lógico ao longo das atividades relacionadas 
à Logística e Operações, seja por abordagens 
operacionais como nas de cunho estratégico, 
com aplicabilidade a uma substancial varie-
dade de organizações, seja no âmbito empre-
sarial ou não.
Nos primeiros capítulos serão apresentados 
conceitos e práticas utilizadas basicamente, 
na concepção e planejamento de empreendi-
mentos. Os capítulos seguintes são dedicados 
a abordarem de áreas importantes de suporte 
à elaboração e à execução de planos no con-
texto da Gestão de Logística e Operações. Nos 
capítulos finais são apresentadas e discutidas 
formas de se buscar o inter-relacionamento 
das funções e práticas apresentadas nos ca-
pítulos anteriores, sempre com foco no resul-
tado sinérgico de ações numa organização, 
G
estão de Logística e O
perações
através de redução de tempos de atendimento, 
minimização de recursos e maximização de resul-
tados, possibilitando aumentar e manter elevados 
padrões de competitividade. 
Ao final de cada capítulo são oferecidos ao 
leitor textos complementares que incluem sub-
sídios adicionais e de natureza prática e objetiva. 
Adicionalmente, nas “Atividades de aplicação”, o 
leitor poderá efetuar uma breve autoavaliação de 
sua aprendizagem a cada capítulo estudado.
Administração da produção 
e operações
Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos 
os esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um 
evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-
rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por 
conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as 
atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos 
processos de produção, ou seja, da conversão de insumos em produtos, seja 
no estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos 
também como semimanufaturados ou subconjuntos.
Numa visão mais simplificada, pode-se dizerque “A administração da pro-
dução trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços” 
(SLACK et al., 1997, p. 30).
O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto 
na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviço 
uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas 
praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, 
uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços (MARTINS, 
1998, p. 4)
Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pela 
grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.
“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à empresa 
ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.”
“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção 
de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização” 
(GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).
No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados 
ou consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos, 
bem como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-
to num restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por 
postos de combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias 
de transporte em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-
duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas 
organizações, e, em algumas situações, tempos bastante consideráveis.
14
Gestão de Logística e Operações
A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios de 
civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços visando 
a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de serviços: 
vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam acesso a utensí-
lios produzidos visando finalidades específicas; alguns trechos de rodovias e 
ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em traçados herdados do im-
pério romano. E a muralha da China, uma das poucas construções humanas 
em nosso planeta passível de ser vista da Lua, também evidencia a existência 
de muitos esforços para a produção de produtos e serviços num passado 
bastante distante.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção anterio-
res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque a produ-
ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a 
executarem trabalho manual nos produtos”.
Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-
ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituição 
da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do que conhece-
mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, uma quantidade 
impressionante e crescente de fatos vem potencializando as ações das orga-
nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios de produção, buscando 
formas de se atingir e manter padrões de produtividade e desempenho em 
todos os processos produtivos.
Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande evolu-
ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas alia-
das a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e or-
ganizações em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em 
todos os ramos de atividade.
Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e prá-
ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma organiza-
ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado.
Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma 
refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor 
pensa em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-
cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva 
aquisição na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de 
um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de 
Administração da produção e operações
15
três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-nascida, 
a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-
ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir ração em demasia para não 
comprometer a rentabilidade do negócio.
No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-
ção da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos. 
Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e 
outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de 
resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate, 
determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a máxima “taxa 
de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso 
vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. Se não for abatido 
na data correta e continuar consumindo alimentos não conseguirá agregar 
peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do 
negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-
gorda e consequentemente com a data da produção do ovo fertilizado. De 
mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-
cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas últimas sema-
nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.
Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como 
produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-
vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-
zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-
tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas, 
muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético 
com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de 
riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-
lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-
vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora 
dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados.
Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-
ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave, 
com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-
te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos 
saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda 
é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do 
produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica-
1 No segmento de produ-
ção de aves, entende-se 
por “matrizes” as aves das 
quais serão originados os 
ovos a serem convertidos 
em futuros produtos de 
consumo.
16
Gestão de Logística e Operações
ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados 
durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a 
participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como 
rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-
te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração, 
conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc.
Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-
cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-
drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-
rência. No caso da identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas 
a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados. 
Ao final do períodode crescimento e engorda, as aves são transportadas até 
o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-
rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas 
ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização.
Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a 
cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-
midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-
mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os 
fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização, 
embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões 
de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-
vantes na sedução de clientes e consumidores.
Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se 
destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-
vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.
Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos 
sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto 
como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-
duto (ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que 
efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo 
explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma rede 
de lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor” 
será a pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada.
Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-
tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização 
Administração da produção e operações
17
da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-
petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-
ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-
volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente 
online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-
nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social.
Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-
nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção para tentar 
melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o 
preço que o mercado está disposto a pagar por produtos e serviços tende a 
ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência no mercado cada vez 
mais uma questão de competência e criatividade.
O processo produtivo numa organização: 
inputs, transformação e outputs
Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: maté-
rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, dentre outros 
insumos. Atividades de transformação envolvem todo o processo produtivo 
onde efetivamente ocorrem transformações físicas nos materiais em proces-
so. Finalmente, os outputs significam as saídas do processo produtivo, como 
produtos acabados e resíduos.
Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados, 
imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das 
aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto 
será preparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não 
produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-
nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-
cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-
co até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização, 
passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-
tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru 
temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o 
fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre 
empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.
Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos 
oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso 
18
Gestão de Logística e Operações
exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino 
mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-
balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento 
de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação 
das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves.
Os inputs ou entradas para o processo produtivo
A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com 
inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de cresci-
mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-
zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia 
elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias e conhe-
cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.
Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como 
materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-
portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos 
para agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem 
inputs, ainda, as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-
sos de transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios, 
tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital).
Transformação: ambiente onde 
ocorre o processo produtivo
Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-
biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e 
comercialização de peru temperado.
Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-
so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de 
todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso 
caso, o processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto 
de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação da 
higienização, a agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o 
congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-
te planejadas e controladas, visando a maximização na utilização de tais re-
cursos. A não utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários 
Administração da produção e operações
19
(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que 
a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente 
com acúmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de 
processamento, com prejuízos potenciais à vista.
É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamento 
e controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-
nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de 
extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-
ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o 
controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos 
traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-
pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências 
entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-
tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da 
efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está 
efetivamente sendo cumprido.
Outro elemento importante no âmbito do ambiente das organizações é 
a preocupação com o melhoramento contínuo.Em tempos de globalização 
e em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-
sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-
ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou 
não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito 
acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização 
dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-
cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser 
continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-
quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã 
um pouco melhor do que hoje.
Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e 
emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-
lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção.
Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente difí-
cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica
Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará 
um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem 
a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, 
portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al., 1997, p. 89)
20
Gestão de Logística e Operações
No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões, 
mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-
cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da 
organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização 
relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos 
de longo prazo.” (SLACK et al., 1997, p. 89).
Os outputs ou saídas do processo produtivo
Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamen-
te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis facilmente) ou 
serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração).
No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-
cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda, 
e o serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto 
no local de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final 
a existência do peru temperado disponível somente na empresa fabricante.
Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-
zar, necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos 
demais integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até 
sucatas, sejam elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-
dutos, teríamos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de 
travesseiros e acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor na 
higienização e separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas 
no ramo da aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos.
Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes das 
aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram constituem 
também um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-
das à serragem, formam a chamada “cama”, comercializada com produtores 
rurais como excelente adubo orgânico.
Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-
res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade, 
preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes, 
diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados.
Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-
viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais 
Administração da produção e operações
21
frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços, 
como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações. 
Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se 
constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-
lha do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-
culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por 
fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a 
facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros 
serviços atrelados à posse do veículo escolhido.
A função produção nas organizações
A função produção é constantemente vista como o foco central das orga-
nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os 
esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a serem 
comercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em 
Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-
rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras 
funções organizacionais, mesmo sendo a função central.
Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a 
prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir característi-
cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores utiliza o termo 
“operações” para referirem-se à “produção” e serviços.
Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as 
demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing, 
a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-
viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a 
função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função 
engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).
Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-
ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-
ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cada 
segmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de 
ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-
rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-
blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais 
dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos 
22
Gestão de Logística e Operações
por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento de 
serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há de-
pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros.
A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-
tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-
tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem 
estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio.
Responsabilidades da administração da produção
Os gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas 
relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços.
Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-
nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-
cional são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações 
líderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar 
tal liderança, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas 
de classe mundial. Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas 
de classe mundial das demais passam intimamente pela administração da 
produção. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe 
mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de opera-
ções para captar crescentes fatias de mercados globais”.
Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de eleva-
dos padrões de desempenho, já se proliferam há alguns anosna América 
Latina organizações especializadas em certificar empresas detentoras de 
padrões de desempenho compatíveis com as empresas de classe mundial. 
Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não é, necessariamente, 
o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou serviço. 
O conceito não é esse. Por “empresa de classe mundial” deve-se entender 
uma organização detentora de um padrão de desempenho compatível com 
as melhores do mundo.
De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do reconhecimen-
to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes em primeiro lugar, 
sendo muito receptivas às necessidades deles.
Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-
cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações 
Administração da produção e operações
23
pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade 
total (TQM – Total Quality Management) e são reconhecidos pelo mercado 
pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com 
alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos 
operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-
petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de 
regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-
dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com 
grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-
res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo 
a estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de 
capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente.
Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e joint 
ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se 
com questões sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso 
com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.
Responsabilidades diretas 
da administração da produção
São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-
dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da 
produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de 
projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamento 
e controle da produção e a melhoria do desempenho da produção.
O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção envol-
ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que levam as organi-
zações a conceberem e implementarem estratégias visando ao atendimento 
das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-
dutos e serviços oferecidos.
O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através 
dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-
rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).
A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção 
consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-
rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na 
24
Gestão de Logística e Operações
determinação dos processos através dos quais as necessidades serão aten-
didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-
ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por 
exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.
Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionado 
frequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas 
atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-
ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-
vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-
pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as 
necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento 
operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que 
o PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-
matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o 
processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a 
serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-
fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações.
Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como 
base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos 
uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-
mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-
lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-
gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda. 
Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-
viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de 
compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção 
verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso 
de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção 
“puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-
pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios. 
Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base 
do chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país 
para tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formação 
de estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos.
Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se 
buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho 
2 Todas as atividades de 
planejamento podem ser 
vistas como exercícios de 
antevisão do futuro.
Administração da produção e operações
25
possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, característica 
sempre valiosa para as organizações, especialmente quando se trabalha em 
cenários competitivos, com muitos produtos ou serviços disputando a pre-
ferência de clientes.
Responsabilidades indiretas 
da administração da produção
Complementando as responsabilidades diretas da administração da pro-
dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como 
informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, discutir com 
outras funções as modificações de planos de produção e encorajar outras 
funções a dar sugestões para melhorar a produção.
Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste na 
interação com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo 
fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-
culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização 
onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que 
a capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar 
terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-
tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar 
impactos no grau de satisfação dos clientes.
Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-
siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas 
ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado 
cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-
tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo 
a função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação 
de um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como 
forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo 
a participação da engenharia de processos).
Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorara pro-
dução é parte integrante do processo de melhoramento contínuo e tem como 
objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-
tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção.
26
Gestão de Logística e Operações
Tipologia da produção
A maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-
rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-
te tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado 
a seguir:
MTS ou � Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos 
advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo 
fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-
tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos 
encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-
mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades 
domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de 
produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-
regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar 
os produtos ao alcance dos consumidores.
MTO ou � Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-
menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de 
compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-
bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo pro-
dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada marcenaria: o 
cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o produto desejado 
de tal forma que o processo produtivo somente tem início depois de 
formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo 
tempo de atendimento, na mesma razão da complexidade do proces-
so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessário para a 
manufatura do produto.
BTO ou � Built to Order – construção mediante pedido (também se ca-
racteriza como produção mediante encomenda), com uma diferença 
sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-primas geral-
mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser transformadas em 
produto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a 
compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido 
disponíveis numa alfaiataria.
ATO ou � Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-
misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção 
parte de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação 
3 SKU – é a sigla em inglês 
para Stock Keeping Unit 
e constitui uma unidade 
distinta e um tipo indi-
vidual de item mantido 
em estoque, podendo o 
conceito ser aplicado no 
âmbito industrial, comer-
cial ou em serviços, para 
artigos diretos ou não.
Administração da produção e operações
27
definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de compra. 
Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-
ter, que mantém estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-
tação final de produtos (computadores) a partir do compromisso de 
compra de clientes ou consumidores.
ETO ou � Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-
nado produto somente tem início após o compromisso de compra por 
parte do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As 
principais características consistem no alto grau de customização ofe-
recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de 
vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-
jeto específico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas 
requerendo considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto 
do produto são assumidos integralmente pela parte encomendante.
A administração da produção 
como ferramenta de competitividade
Independentemente do ramo de atuação de determinada organização, 
a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, 
muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento 
ou negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto, 
está inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-
dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e 
futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas 
pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa 
forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de 
determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar 
uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível 
não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e 
qualitativas desses mercados.
Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-
mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um 
disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir 
dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e 
MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o 
desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis, 
28
Gestão de Logística e Operações
mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-
lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente, 
demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em 
muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da 
interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-
ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-
bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-
dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo 
todo catalisa ações no ambiente da produção visando o desenvolvimento de 
processos, produtos e serviços que melhor se posicionem no atendimento 
às demandas.
Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-
nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se mais vulnerá-
veis a serem preferidas pelos consumidores.
De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-
cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na 
administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura 
de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e 
serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras.
A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos 
existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão 
das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-
minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply Chain 
Management, bastante conhecido pela sigla SCM.
O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, de-
pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de supri-
mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de 
alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Podem 
ser internos (empregados de uma organização, por exemplo) ou externos 
(sociedade ou grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores e 
subfornecedores, clientes e consumidores).
Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-
retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado 
cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-
nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente 
ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o 
Administração da produção e operações
29
de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e 
entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
fazendo uso de um sistema de operaçõeslogísticas.
O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-
tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando 
a tomada de decisões que resulta em redução de custos através da mais 
adequada utilização de recursos e melhoria substancial em padrões de qua-
lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e serviços, 
diferenciando-os de competidores.
Ampliando seus conhecimentos
A importância da administração de produção como 
ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial
(IACIA, 2006)
Introdução
Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como ob-
jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-
te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços 
como bancos, escolas, hospitais etc.
Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-
dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de 
decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-
sas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-
ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas 
(planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-
vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.
A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-
derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes 
avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que 
as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros 
países. Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos 
30
Gestão de Logística e Operações
Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-
presa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio 
norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-
dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos 
como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e 
a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e 
à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, 
a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação 
do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-
cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
Produtividade
O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus 
processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-
riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho 
humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados. 
Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-
cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir 
de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima, 
a capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa 
produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir 
dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa 
fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, 
com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-
rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input
Os sistemas de produção
Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-
cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os 
sistemas de produção são agrupados em três categorias: 
Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção contínua, �
também chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequência li-
near para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante pa-
dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência 
prevista.
Administração da produção e operações
31
Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes. �
Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produ-
tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará 
a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma 
produção intermitente de cada um dos produtos.
Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de �
tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca 
ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-
culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.
Administração do estoque
A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970 
durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção para 
provocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na 
economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas 
americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial. 
Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-
mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-
rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer 
o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos. 
Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-
ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-
tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de 
custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-
tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro 
mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.
Sistema just-in-time
Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste 
em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-
nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até 
hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios, 
almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo. 
Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema 
just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para 
32
Gestão de Logística e Operações
um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais 
necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de giro 
estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.
Planejamento e controle da produção
Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-
nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com 
o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o planejamento 
agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:
permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; �
fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de �
produtividade;
reduzir os estoques e os custos operacionais; �
manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. �
Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-
tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas 
diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, 
o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a 
ordem na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-
nifica assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa 
e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que 
relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos 
centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-
das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.
Planejamentoe controle da qualidade
Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da 
função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. 
A qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe 
uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem 
proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa 
qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-
dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, 
Administração da produção e operações
33
a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de 
uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas 
são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-
vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que envolvem 
a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são:
definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confia- �
bilidade, durabilidade etc.);
decidir como medir cada uma das características de qualidade; �
estabelecer padrões de qualidade para cada característica; �
controlar a qualidade contra esses padrões; �
encontrar a causa correta da qualidade pobre; �
continuar a fazer melhoramentos. �
Controle estatístico de processo
A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-
ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome 
diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma 
organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que 
alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma 
ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. 
Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-
nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo 
de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem 
ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo 
que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é esco-
lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou neces-
sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executa-
dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem 
sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial.
Manutenção
Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida 
da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas 
34
Gestão de Logística e Operações
são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras 
ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-
jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou 
porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do 
manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender 
uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a con-
fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da 
produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e 
sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas:
Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que quebrem �
e então consertá-las.
Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo se �
não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.
Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as instalações �
para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la atra-
vés dos reparos na instalação.
Conclusão
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-
sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-
tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e 
serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os 
recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-
viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia 
desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, 
fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-
dade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem 
competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo, 
a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-
tagem baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir 
essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de 
desempenho. São eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. 
Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará 
em qualidade. • Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o 
consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-
nhará em rapidez. • Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos 
Administração da produção e operações
35
de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-
cionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. • Estar em condições 
de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-
do isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas o 
mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar 
preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, 
representando vantagem de custo aos consumidores.
Atividades de aplicação
1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características.
a) Make to Stock )( Altíssima disponibilidade.
b) Make to Order
 )( Custos do projeto por conta do 
cliente.
c) Built to Order
 )( Montagem de subconjuntos me-
diante pedido.
d) Assembly to Order )( Produção mediante pedido.
e) Engineering to Order )( Construção mediante pedido.
2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):
 Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza- )(
-se como base para o planejamento das quantidades de insumos 
a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda 
inicialmente prevista.
 Independentemente do ramo de atuação de determinada )(
organização, a busca por competitividade consiste importante 
fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso 
ou fracasso de um empreendimento ou negócio.
 Os )( outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, 
basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis).
 Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a )(
grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novas 
técnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de 
competências em profissionais e organizações totalmente fora 
de sintonia com os desafios de competitividade crescentes em 
todos os ramos de atividade.
36
Gestão de Logística e Operações
3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização e 
relacione seus inputs, o processo de transformação e os outputs, pre-
enchendo o quadro a seguir:
Empresa/ 
Produto Inputs
Processos de 
transformação Outputs
Projeto em gestão da produção 
em produtos e serviços
Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer 
a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a 
apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de benefí-
cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que adquirirem 
o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de natureza física, 
psicológica, simbólica e deserviço agregado.
No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o termo 
“produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o termo “servi-
ço” é reservado para designar bens intangíveis.
Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de bens 
econômicos e produção de serviços.
Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é con-
siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou menos ca-
pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com 
capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos 
utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender 
toda a necessidade.
Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado identificada 
pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante de produtos e ser-
viços, seja de natureza econômica ou não.
A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao 
desaparecimento.
Outra consideração interessante neste início de capítulo é a satisfação do 
consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação está intimamente 
relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O 
conceito de qualidade atrelado à satisfação é comumente encontrado na li-
teratura sobre essa temática.
Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-
de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho, 
40
Gestão de Logística e Operações
atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros 
atributos frequentemente relacionados à satisfação.
Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas acima co-
mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente, 
ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.
Quando produtos e serviços são projetados, as características tangíveis e 
intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. Tais características 
constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e serviços 
podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a “arquitetura” de 
todo o sistema de produção.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto afeta 
diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação do cliente. 
O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o sucesso na com-
petição global”.
A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-
rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a 
produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação 
intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as 
operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados 
às decisões sobre o planejamento e projeto de processos estão relacionados 
diretamente com a gestão da produção.
Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração de 
projetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando possibi-
litar ao prezado leitor subsídios importantes na maximização de recursos e 
adequação de projetos às necessidades identificadas, possibilitando maior 
êxito na oferta de tangíveis e intangíveis.
Projeto de produtos e serviços
O projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação 
nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-
cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios.
Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos 
consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos 
desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde, 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
41
seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os anseios 
dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer a preferência. A 
“sintonia” entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-
mente, do projeto de produtos e serviços.
Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-
signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis.
A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância, 
como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento 
de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos 
no mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-
recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos 
produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.
Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como ponto 
de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-
tência de vários profissionais numa organização, atuantes em áreas como 
engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc., 
em muitas ocasiões podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-
no à empresa, como através de contatos com clientes, com fornecedores e 
até com o consumidor final.
Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e dignos 
de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no 
desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido 
pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e 
principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos 
seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode 
ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-
perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia, 
teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para 
outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica 
indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de 
recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-
mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel.
Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores 
específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em 
muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou 
Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo 
ser verticalizada ou realizada por terceiros.
42
Gestão de Logística e Operações
Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. A 
partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-
mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos 
científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-
ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos 
científicos genéricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa 
união de informações e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e 
desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos 
produtivos.
Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-
dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas 
de refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores 
comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-
mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade 
de vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em 
grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por outro 
lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias décadas, 
como excipiente para refrigeração, um gás altamente agressivo à camada de 
ozônio que envolve o globo terrestre.
Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-
ção de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao 
meio ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com 
menos necessidadede manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-
to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda, 
por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-
servação do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a 
ajuda de legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos 
sistemas, também por questões ambientais.
O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator importante 
de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se 
incrementar negócios.
Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidade 
técnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, segregando 
a conveniência de investir na oportunidade ou não.
Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora 
um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
43
protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos 
detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-
litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação 
de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na 
etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao mer-
cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, testá-lo 
ou até pesquisar as reações preliminares.
Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar a ava-
liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto para pro-
dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-
to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa fase, o produto será 
submetido a testes de desempenho e de produção, testes de marketing e 
constantes estudos econômicos.
Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-
veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-
tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos.
Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importân-
cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando modificações requeri-
das pelos mercados, sempre em constante evolução, com a incorporação de 
novas tecnologias, quando plausíveis, além de monitorar-se a possibilidade 
de melhorias no processo produtivo.
Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-
cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções de marketing 
e produção.
A função de 
marketing e o 
mercado
1. Estudos da viabilidade técnica e econômica.
2. Projeto de protótipo.
3. Testes de desempenho do projeto de protótipo.
4. Percepção e avaliação de mercado e avaliação 
econômica do protótipo.
5. Modelo de projeto de produção.
6. Teste de mercado, desempenho e processo, e 
avaliação econômica do modelo de produção.
7. Modificação contínua do modelo de produção.
A função de 
produção, sua 
tecnologias e 
seus processos (G
A
IT
H
ER
; F
RA
ZI
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, 
20
02
, p
. 9
9.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.
De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um 
novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da 
qual cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases 
44
Gestão de Logística e Operações
do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma 
pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade 
econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-
cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-
cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”.
Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto 
proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é 
absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina.
Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm menor 
grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-
siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade não 
causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores já estão 
habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o 
grau de ineditismo é praticamente nulo.
Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar 
impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados 
os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-
mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior 
poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito.
Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização in-
troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-
vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor antecipar-se 
e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-
cado alterar suas preferências, tornando um produto recém-lançado em já 
obsoleto, conceitual ou funcional.
O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento na 
competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-
damente possível.
As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas sugerem 
no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de desenvolvimen-
to e introdução de produtos.
Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento 
autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-
vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-
paradas para receberem bastante delegação de autoridade.
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
45
A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos, 
como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-
fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem às 
equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras simu-
lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, adicio-
nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas 
preparatórias do processo produtivo, depois de procedida a migração de 
dados para o ambiente de produção.
A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea (ESI – 
Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prática 
da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre simultaneamente 
ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de 
desenvolvimento de produtos.
Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-
tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até 
subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-
nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto 
ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante, 
por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se 
de todos os detalhes do produto.
Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores suge-
rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto, 
reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc.
Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos forne-
cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-
to do produto e do processo? Os fornecedores não estariam sendo muito 
mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experiências 
específicas?
Situações práticas registradas em território brasileiro mostram proces-
sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de 
desenvolvimento