Capitulo 1 - Proposta de Exercícios

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Centro Tecnológico
Departamento de Engenharia de Produção
Prof.: Gibson Barcelos reggiani
	Disciplina: CONTABILIDADE GERENCIAL
	Código: epr- 03404 
	Carga Horária Semanal: horas
	Teoria: 03
	Exercício: 01
	Laboratório: 0
	Carga Horária Semestral: 60 horas
	Créditos: 04
	Período: 1º/ 2011
CAPÍTULO 1º - Exercícios (entrega: 24/03/2011)Trio
 Por que operadores/funcionários, gerentes e executivos seniors têm diferentes necessidades informacionais?
 Por que operadores/funcionários, gerentes e executivos têm diferentes necessidades informacionais em relação aos acionistas e aos fornecedores externos de capital?
Por que apenas a informação financeira pode ser insuficiente para as necessidades informacionais de operadores/funcionários, gerentes e executivos?
1.5 Que mudanças ocorrem no papel dos sistemas de contabilidade gerencial à medida que o ambiente torna-se mais competitivo? 
Que informações os funcionários precisam sobre as atividades desempenhadas na empresa?
 
 Necessidades diferentes de informação. Considerando a operação de uma empresa de “fast food” com uma rede de centenas de lanchonetes espalhadas pelo país. Identifique a informação gerencial contábil necessária para:
a) O gerente da lanchonete local, que prepara e serve comida ao cliente que é atendido no balcão ou no carro.
b) O gerente regional, que supervisiona as operações de todas as lojas de varejo, numa região que engloba três estados.
c) A alta administração localizada no escritório central da empresa. Considere, especificamente, as necessidades de informação do presidente e dos vice-presidentes de operações e de marketing.
 Tenha certeza de considerar o contexto, a freqüência e o tempo hábil das informações necessárias para esses deferentes administradores.
O papel da informação não financeira para executivos seniores; Balanced Scorecard. Um artigo recente sobre o declínio de uma empresa americana descreveu a informação fornecida e a estrutura de recompensas dos gerentes seniores: “Dados resumidos sobre o crescimento das vendas estavam expostos sobre os painéis de instrumentos dos executivos seniores e o sistema de recompensas gerenciais deu um peso generoso ao volume de vendas. Em contraste, no painel dos executivos seniores faltaram informações resumidas sobre áreas falhas, seus efeitos sobre os clientes, o desempenho competitivo entre máquinas, o crescente mal característico da propensão a falhar e os reflexos sobre os clientes.”
PEDE-SE
Não caberia aos executivos seniores a responsabilidade de entregar aos acionistas um desempenho financeiro excelente e deixar os detalhes das relações de cliente, projetos de engenharia e operações industriais para os vice-presidentes destes vários departamentos?
Somente medidas financeiras são suficientes para medir o desempenho de uma empresa durante um período e usá-las como base para recompensar seus executivos seniores? Por que sim ou não?
 
Que problemas, se houver, surgem de monitorar e recompensar os executivos seniores por meio de uma combinação de medidas financeiras e não-financeiras?
	 	 
Informação para concessão de poder ao funcionário. Uma planta norte-americana de componentes automobilísticos tinha sido reorganizada recentemente, de forma que a equipe de trabalho e a qualidade serviram de princípios orientadores para todos os gerentes e funcionários. Um funcionário de produção descreveu a diferença:No ambiente de produção anterior, não éramos pagos para pensar. O capataz nos dizia o que fazer e obedecíamos mesmo que soubéssemos que ele estava errado. Agora, o time decide o que fazer. Nossas vozes são ouvidas. Toda a administração intermediária foi demitida, incluindo capatazes e superintendentes. A direção confia em nós, os membros da equipe, para tomar decisões. O pessoal de salários nos ajuda a tomar essas decisões; a produção e os engenheiros industriais trabalham para nós. Eles sempre estão dizendo: “trabalhamos para você. Do que você precisa?” E eles nos escutam.
O controller da planta comentou o seguinte: Em fábricas tradicionais, o sistema financeiro via as pessoas como custos variáveis. Se você tivesse um problema de produção, você enviava pessoas para casa para reduzir seus custos variáveis. Aqui, não enviamos pessoas para casa. Nosso pessoal de produção é visto como solucionador de problemas, não como custo variável.
PEDE-SE
Que necessidade de informações tiveram os funcionários de produção no antigo ambiente?
Que informação você sugere que seja fornecida aos funcionários de produção no ambiente novo que enfatiza qualidade, redução de defeitos, resolução de problema e trabalho em equipe?