Capítulo 1º - Respostas de Exercícios

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CAPÍTULO 1º - Exercícios
 Por que operadores/funcionários, gerentes e executivos seniors têm diferentes necessidades informacionais?
Operadores necessitam informações para fornecer “feedback” de sua rotina e suas atividades diárias. As informações dizem respeito aos resultados produzidos e a eficiência de sua tarefa (insumos utilizados para produzir os resultados). Operadores dos quais se espera melhorar a qualidade e tempo de ciclo de suas tarefas necessitam informações sobre nível de defeitos, rendimentos e tempo de ciclos. Estas informações devem ser freqüentes (diariamente ou ao término de uma unidade de trabalho) e devem medir precisamente a quantidade real usada e produzida, e também a qualidade e o nível de defeitos. As informações deverão ser mais sobre o processo físico e a performance dos operadores de tarefas, e devem ter poucas informações financeiras.
A média gerencia precisa de informações para sumarizar a performance dos operadores e atividades sobre sua responsabilidade. Estas informações devem incluir um sumário sobre o resultado físico da produção (rendimentos, produtividade, qualidade, tempos de processo, cumprimento dos tempos de entrega) e também incluir informações sobre custos. Se a média gerencia tiver responsabilidade por vendas e marketing, ela também necessita de informações sobre preços e margens realizadas, e medidas de lucratividade. A media gerencia trabalha com algumas informações chaves diárias, a maior parte das informações é semanal ou mensal. Dependendo do sistema financeiro sendo utilizado, a média gerencia necessita comparar os custos, despesas e lucratividade real com o orçamento e também a tendência dos mesmos.
Os executivos seniores desejarão analisar a performance financeira agregada do sistema operacional sobre seu controle. Medidas de lucratividade e retorno do investimento serão úteis. Usualmente eles vêem muito menos informações físicas e operacionais do que operadores. Recentemente, com a aplicação do “Balanced Scorecard” os executivos estão aptos a acompanhar performance e tendência das medidas financeiras, dos clientes, dos processos internos, das inovações, e do desenvolvimento dos empregados. As medidas do “Balanced Scorecard” são selecionadas baseadas na estratégia da organização, meio competitivo e condições de mercado. 
 Por que operadores/funcionários, gerentes e executivos têm diferentes necessidades informacionais em relação aos acionistas e aos fornecedores externos de capital?
Os operadores, gerentes e executivos de uma empresa necessitam informações para seu controle operacional e melhoria das atividades, bem como a performance de seus processos, produtos, serviços e clientes. Estas informações são importantes para direcionar a atenção para áreas que necessitam de melhorias, para prover “feedback” das atividades, e monitorar e avaliar a performance dos operadores, departamentos e divisões, e unidades de negócios e seus gerentes. Estas informações deverão ser criadas e produzidas baseadas nas necessidades internas de informações operacionais e estratégicas.
Acionistas e fornecedores externos de capital não estão envolvidos na gerencia do negócio ou na validação da estratégia da companhia. Eles não precisam das informações desagregadas geradas para atender a necessidades gerenciais internas. A forma e os procedimentos contábeis usados para preparar estas informações externas são estabelecidos por instituições reguladoras, tais com CVM, etc. Estas informações devem ser auditadas por contadores independentes, e seu conteúdo não pode ter qualquer grau de subjetividade.
Por que apenas a informação financeira pode ser insuficiente para as necessidades informacionais de operadores/funcionários, gerentes e executivos?
Os operadores necessitam medição sobre as variáveis que eles influenciam e podem controlar. Estas normalmente são medidas físicas de resultados ou recursos utilizados para produzir resultado. Também precisam medir a qualidade de seu trabalho (defeitos, perdas, retrabalho) e o tempo requerido para produzir o resultado. Desta forma eles tornam-se analistas de problemas, voltados para melhoria da qualidade, produtividade e ciclo de suas atividades. Resultados financeiros são sumários de efetividade e eficiência das ações operacionais, mas por si só não direcionam as ações para melhoria financeira ou para as raízes das causas do mau desempenho financeiro. 
A média gerencia geralmente utilizam mais informações financeiras que os operadores, mas de qualquer forma precisam um sumário dos resultados produzidos (rendimentos, produtividades) qualidade (resíduos, defeitos, retrabalho). Estes gerentes também necessitam ter relatórios operacionais periódicos sob a perspectiva dos clientes (tempo de entrega, devoluções, reclamações) e relatórios periódicos sobre a atitude dos empregados (habilidades, número de sugestões, absenteísmo, rotatividade, etc.)
Mesmo os executivos podem se beneficiar do uso de relatórios não-financeiros. Medidas como market-share, satisfação dos clientes, desempenho das entregas, moral dos empregados e sumários sobre qualidade, rendimentos, produtividade, segurança e oportunidades em processos chave de negócio são importantes para o sucesso de suas iniciativas estratégicas e eficiência das operações internas.
1.5 Que mudanças ocorrem no papel dos sistemas de contabilidade gerencial à medida que o ambiente torna-se mais competitivo?
Hoje os sistemas de contabilidade gerencial tratam como importantes a mensuração de custos e lucratividade dos resultados da empresa e também mensuração dos direcionadores de satisfação dos clientes e inovação. Entretanto deveriam incluir medidas de desempenho vista pelos olhos dos clientes, medidas de capacidade organizacional e medidas de capacidade de empregados e sistemas. 
Que informações os funcionários precisam sobre as atividades desempenhadas na empresa?
As atividades são as unidades chave para análise em uma organização. Os empregados vão desejar saber o custo, a qualidade e o ciclo de tempo de cada atividade chave do processo do negócio. Também podem querer saber sobre a flexibilidade das atividades ( a variação dos recursos sem a qual a atividade não sofre interrupção).
Estas informações são a base do melhoramento contínuo. Isto sempre identifica a necessidade de replanajar uma atividade para reduzir custo, melhorar a qualidade, e melhorar a efetividade. Estas informações podem também sinalizar quando o preço de um produto ou necessidade do cliente tem que ser atualizado face a uma nova realidade de mercado.
 
Necessidades diferentes de informação. Considerando a operação de uma empresa de “fast food” com uma rede de centenas de lanchonetes espalhadas pelo país. Identifique a informação gerencial contábil necessária para:
a) O gerente da lanchonete local, que prepara e serve comida ao cliente que é atendido no balcão ou no carro.
Qualidade da comida servida;
Tempo de espera para ser servido;
Material e comida perdida (jogada fora);
Nº de clientes servidos por hora;
Atraso e absenteísmo dos empregados;
Receita diária e custo das operações;
Estas operações devem ser avaliadas diariamente para se detectar qualquer deterioração da performance.
b) O gerente regional, que supervisiona as operações de todas as lojas de varejo, numa região que engloba três estados.
As informações são sumárias semanais da região com o seguinte conteúdo:
Número de clientes servidos;
Receita media por cliente e mix de produtos produzidos;
Lucratividade de cada loja;
Relatórios de visita de inspeção de limpeza, qualidade da comida servida, tempo de atendimento, opinião dos clientes sobre a comida e os serviços.
c) A alta administração localizada no escritório central da empresa. Considere, especificamente, as necessidades de informação do presidente e dos vice-presidentes de operações e de marketing.
 Tenha certeza de considerar o contexto, a freqüência e o tempo hábil das informações necessárias para esses deferentes administradores.
Mesmo os executivosda alta administração possa se beneficiar com as informações não-financeiras. Medidas tais como “market-share”, satisfação do consumidor, aquisições, performance de entrega, moral do empregados e sumário de qualidade, rendimentos, produtividade, segurança, e diretrizes de processos chaves do negócio podem suprir os altos executivos de informações valiosas para o sucesso de suas iniciativas estratégicas e eficiência interna das operações.
O papel da informação não financeira para executivos seniores; Balanced Scorecard. Um artigo recente sobre o declínio de uma empresa americana descreveu a informação fornecida e a estrutura de recompensas dos gerentes seniores: “Dados resumidos sobre o crescimento das vendas estavam expostos sobre os painéis de instrumentos dos executivos seniores e o sistema de recompensas gerenciais deu um peso generoso ao volume de vendas. Em contraste, no painel dos executivos seniores faltaram informações resumidas sobre áreas falhas, seus efeitos sobre os clientes, o desempenho competitivo entre máquinas, o crescente mal característico da propensão a falhar e os reflexos sobre os clientes.”
PEDE-SE
Não caberia aos executivos seniores a responsabilidade de entregar aos acionistas um desempenho financeiro excelente e deixar os detalhes das relações de cliente, projetos de engenharia e operações industriais para os vice-presidentes destes vários departamentos?
Os altos executivos são certamente responsáveis por entregar um excelente desempenho financeiro aos acionistas. Mas esta função também inclui entregar um excelente desempenho financeiro para o futuro, não só no período presente. Informações sobre relações com os clientes, produtos e serviços dos competidores, repetições de compras dos clientes, faltas e defeitos são informações valiosas para predizer resultados financeiros futuros.
Somente medidas financeiras são suficientes para medir o desempenho de uma empresa durante um período e usá-las como base para recompensar seus executivos seniores? Por que sim ou não?
 
Medidas financeiras podem não ser uma boa síntese do desempenho corrente. Ações tomadas durante o período, que decresçam os resultados financeiros do período podem estar criando valor futuro. Tais ações incluem investimento em pesquisa e desenvolvimento, treinamento dos empregados, novos canais de distribuição e serviços a clientes. Contrariamente, companhias que decrescem investimentos nestas atividades podem apresentar bons resultados no período presente, mas podem estar destruindo valor futuro. Entretanto, uma mistura de indicadores financeiros e não financeiros podem fornecer informações sobre o sucesso do período presente em gerar resultados financeiros e garantir opção de crescimento para o futuro.
Que problemas, se houver, surgem de monitorar e recompensar os executivos seniores por meio de uma combinação de medidas financeiras e não-financeiras?
	 	 
Os executivos podem sentir dificuldades em mapear um número grande de indicadores financeiros e não-financeiros para posterior agregação e utilização como base para recompensar e promover. Uma combinação linear ponderada dos diversos indicadores financeiros e não-financeiros pode avaliar o desempenho, no entanto, fica implícita uma possível compensação entre os indicadores. Esta compensação pode não ser desejável, como é o caso de excelentes indicadores financeiros combinados com atividades de P&D decrescentes e satisfação dos clientes declinantes. É uma tarefa árdua desenvolver um mapa de indicadores financeiros e não-financeiros do período corrente para utilização como instrumento de recompensa ou punição dos executivos. Não é uma tarefa simples, mas de suma importância.
Informação para concessão de poder ao funcionário. Uma planta norte-americana de componentes automobilísticos tinha sido reorganizada recentemente, de forma que a equipe de trabalho e a qualidade serviram de princípios orientadores para todos os gerentes e funcionários. Um funcionário de produção descreveu a diferença:No ambiente de produção anterior, não éramos pagos para pensar. O capataz nos dizia o que fazer e obedecíamos mesmo que soubéssemos que ele estava errado. Agora, o time decide o que fazer. Nossas vozes são ouvidas. Toda a administração intermediária foi demitida, incluindo capatazes e superintendentes. A direção confia em nós, os membros da equipe, para tomar decisões. O pessoal de salários nos ajuda a tomar essas decisões; a produção e os engenheiros industriais trabalham para nós. Eles sempre estão dizendo: “trabalhamos para você. Do que você precisa?” E eles nos escutam.
O controller da planta comentou o seguinte: Em fábricas tradicionais, o sistema financeiro via as pessoas como custos variáveis. Se você tivesse um problema de produção, você enviava pessoas para casa para reduzir seus custos variáveis. Aqui, não enviamos pessoas para casa. Nosso pessoal de produção é visto como solucionador de problemas, não como custo variável.
PEDE-SE
Que necessidade de informações tiveram os funcionários de produção no antigo ambiente?
Na antiga organização, os trabalhadores faziam o que lhes era mandado fazer. Estas ordens incluíam padrões na quantidade e composto de insumos a serem usados, o rendimento esperado dos insumos utilizados, e também os procedimentos operacionais. Em muita destas organizações, os trabalhadores nem tomam conhecimento da avaliação dos insumos utilizados e resultados produzidos, mas vão ser penalizados pelo seu supervisor se os rendimentos ou a produtividade atingir níveis abaixo dos padrões, ou se os defeitos ou as sucatas excederem os níveis orçados. Nestas organizações os níveis de informações são mínimos, somente o que produzir e que recursos utilizarem.
Que informação você sugere que seja fornecida aos funcionários de produção no ambiente novo que enfatiza qualidade, redução de defeitos, resolução de problema e trabalho em equipe?
No novo contexto, os trabalhadores precisam informações após cada tarefa executada, tais como defeitos, sucata, tempo perdido, taxas de produção e de rendimento dos insumos. Qualquer defeito deve ser analisado imediatamente para determinação da causa, de forma a mesma ser corrigida imediatamente. Analise consistente de tempos perdidos, defeitos são feitas utilizando diagrama de Paretto de maneira que os empregados direcionem sua energia para resolver problemas atuando na causa dos mesmos. Programas especiais de computador são utilizados para identificação dos gargalos de recursos, de maneira a eles se concentrarem nos mesmos para aumentar a capacidade de produção. Desta forma a capacidade dos equipamentos e processos vai aumentando sem a utilização de investimentos. Ao contrario do antigo contexto, nesta situação os empregados são incentivados a gerarem novas idéias e soluções para a continua redução de defeitos, tempos perdidos, sucatas e a associado a isto um aumento de produtividade dos insumos.