APOSTILA_GESTÃO_POR_COMPETENC

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DISCIPLINA: GESTÃO
POR
COMPETÊNCIA
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Segundo Rabaglio (2005), podemos definir competência como o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes específicas que permitem os indivíduo desempenhar, com eficácia, determinadas tarefas, em qualquer situação, de forma peculiar.
Este conjunto ao longo do tempo foi conhecido como CHA, que consiste em:
Conhecimento: O domínio intelectual da área de atuação, do conhecimento, da informação, entender clara e corretamente.
Este item comporta ainda a escolaridade, a especialização, os cursos que o candidato/colaborador fez ou vai fazer.
Habilidade: Capacidade de saber fazer, da aplicação técnica, da experiência.
Atitude: Capacidade de agir, de comportar-se, de tomar decisões adequadas às exigências do momento.
	CONHECIMENTOS
	HABILIDADES
	ATITUDES
	C
	H
	A
	SABER
	SABER FAZER
	QUERER FAZER
	Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações, etc.
	Experiência nos conhecimentos técnicos e ter colocado em prática o saber.
	Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a ser adquirido.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.
Atualmente, podemos ouvir siglas agregadas ao termo CHA, como: CHAVE.
V = valores E = ética, duas qualidades destacadas no cenário mercadológico atual.
Precisamos observar, e saber diferenciar os termos “ ser competente “ e “ ter competência “.
Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não é garantia de que será bom para sempre. Foi competente por casualidade, de forma pontual.
Ter competências para realização de tarefas significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.
Exemplificando: Um professor de inglês faltou. Como era um curso básico, o professor de português com conhecimentos de inglês, substitui-o com sucesso. Ele foi competente nesta situação específica, mas isso não garante que possa substituir definitivamente o professor de inglês. Ele não possui as competências necessárias para substituir o professor de inglês em qualquer nível e não está habilitado para lecionar inglês.
Todo profissional tem um perfil de competências que compreende: Competências técnicas e comportamentais.
Competências Técnicas: Conhecimento e habilidade ( C H A ) em técnicas ou funções específicas.
Ex.: Técnico em contabilidade, desenhista projetista, técnico de enfermagem, etc.
É o saber observável nos currículos e verificáveis na seleção.
Competências Comportamentais: Atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.
Ex.: Iniciativa, criatividade, habilidade no relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, negociação, empreendedorismo, trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, empatia etc.
Anteriormente no processo seletivo bastava o candidato ser tecnicamente competente e já possuía os requisitos para ocupar seu lugar no mercado de trabalho, hoje exímios profissionais técnicos são desligados por não perceber a importância das competências comportamentais no cenário atual e não se adequarem a nova realidade.
Hoje, o comportamento tornou-se um diferencial competitivo para qualquer profissional que tem a meta de seguir carreira dentro da organização.
Em publicação recente a revista Você S/A divulgou um ranking das dez habilidades mais requeridas pelos empregados, dentre elas nove comportamentais e apenas uma técnica (Inglês).
Toda essa ilustração mostra que ao definirmos as competências para um determinado cargo, estamos descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o profissional precisa ter para realizar com sucesso todas as suas atribuições.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo Chiavenato (2002), A Gestão de Pessoas por Competências trata-se de um modelo dinâmico que toma como referência a estratégia da instituição para direcionar as ações de seleção, treinamento e formação, gestão de carreira, desempenho e estabelecimento de parcerias, mediante a captação, retenção e o desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da organização.
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências especificas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down.
Estas competências identificadas estarão consequentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa, sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização. As estratégias definem tanto as competências da instituição quanto as competências comportamentais. É por meio do processo de aprendizagem que se desenvolvem as competências comportamentais, consequentemente, a instituição adquire novas competências ou mantém as existentes.
A gestão de competências exige fazer a interação das competências organizacionais e humanas. Deste modo, gerir competências envolve destacar o conhecimento que a partir da ação empreendida pelas pessoas gera, necessariamente, resultado tanto no nível individual quanto coletivo, que se constitui, em última instância, no resultado da própria organização. Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado dos desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.
A dinâmica entre os diversos níveis de competência que se formam na organização pode ser explicada da seguinte maneira: em um nível mais geral, temos as competências Organizacionais, que se formam nas unidades e funções; destas, algumas são consideradas competências essenciais e são especialmente enfatizadas quando da elaboração da estratégia competitiva; as competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes; além disso, as competências essenciais se relacionam a uma área do negócio mais estratégico – as demais exercem papel mais de apoio e suporte.
Essas competências são formadas a partir da combinação de recursos da organização e de competências individuais, que, na relação com a organização, se estruturam em três áreas principais: negócios, que têm maior ponderação ou serão mais necessárias quando da elaboração da estratégia; técnico-profissionais, e as competências sociais, que permeiam toda a organização. Estas relações podem ser visualizadas na figura abaixo:
Vale ressaltar a característica de inter-relação entre os diversos níveis de competência, ou seja, relação de mão-dupla que se estabelece entre eles.
 A escolha estratégica é feita a partir das competências essenciais, mas também vai propiciar o desenvolvimento de novas competências essenciais; as competências organizacionais são formadas a partir das competências individuais, que também são alavancadas pelos outros recursos da organização, propiciando a formação de novas competências individuais; e assim por diante. 
O papel da Gestão por Competências se torna mais claro – elaborar políticas e práticas que possibilitem prospectar e identificar competências nos três níveis, com a finalidade de:
Desenvolver as competências necessárias para a implementação da estratégia; 
Auxiliar no levantamento de novas competências organizacionais e no desenvolvimento das existentes;Desenvolver as competências individuais para que as pessoas possam de fato se apropriar do seu trabalho e agregar valor a si à organização.
A gestão por competências passa obrigatoriamente pela necessidade de quebrar paradigmas utilizados por um grande número de empresas que ainda mantém uma gestão de recursos humanos estritamente operacional.
Portanto, a urgente mudança na ótica de gestão de pessoas, adotando um novo paradigma – a gestão estratégica de recursos humanos - que contribui efetivamente para geração de uma vantagem competitiva sustentável, isto é, promove o desenvolvimento de habilidades, gerando conhecimento, desenvolvendo competências.
Dentre as principais vantagens da gestão por competências para o funcionário podemos citar a transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho.
Exemplo prático do Projeto de Gestão de Pessoas por Competências adotado pela Justiça Federal:
Etapas do Desenvolvimento:
Etapa 1 - Diagnóstico Institucional
Nesta etapa foram levantadas informações relativas ao plano estratégico da Justiça Federal (missão, visão, valores, metas, dentre outros) e as principais dificuldades nos processos e instrumentos de gestão de recursos humanos existentes, focando a análise de processos de gestão de desempenho gerencial e de treinamento. Obteve-se como resultado o informe gerencial e a proposta de pontos prioritários de melhorias/adaptação. 
Etapa 2 - Identificação das competências institucionais
Etapa consistiu na análise das fortalezas, dificuldades, oportunidades e ameaças para a realização das estratégias da Justiça Federal. A identificação das competências institucionais da Justiça Federal teve ampla participação de magistrados, dirigentes e servidores e foram realizadas por meio de entrevistas, análise de documentos, reuniões técnicas e trabalhos em grupo.
Eis as competências institucionais identificadas:
Etapa 3 - Identificação das competências comportamentais 
A partir das competências institucionais, identificaram-se as competências comportamentais. 
Os comportamentos estão escalonados em até quatro graus de complexidade:
Aquisição 
Aplicação 
Destaque 
Excelência 
Aqui estão as competências comportamentais, que compõem o perfil profissional:
Etapa 4 - Seleção das competências que compõem os perfis dos cargos
Foram agrupadas as funções comissionadas gerenciais (gerentes com subordinados) do Conselho da Justiça Federal, dos Tribunais Regionais Federais e das Seções Judiciárias. Para realizar o agrupamento* foram utilizados critérios que avaliaram: Nível de decisão, Nível de responsabilidade sobre recursos financeiros, Nível de coordenação e responsabilidade sobre gestão de pessoas, Impacto e influência sobre resultados e Nível de gestão.
A partir do agrupamento foram realizados encontros com representantes dos grupos para seleção das competências e os graus requeridos que comporão os perfis dos cargos.
Entre as 9 (nove) competências comportamentais identificadas foram selecionadas até 5 (cinco) para compor os perfis dos cargos. As competências selecionadas foram consideradas fundamentais para a realização da estratégia da instituição. 
Etapa 5 - Implantação do Centro de Desenvolvimento
Esta é a etapa em que se compara o perfil de competências do grupo de cargos com o perfil de competências do servidor ocupante da função. Começa aqui a implantação do projeto.
Neste ano, o Centro de Desenvolvimento atenderá cerca de até 200 (duzentos) os ocupantes de cargos gerenciais do projeto piloto que envolve o Conselho da Justiça Federal, o Tribunal Regional Federal da 1a. Região e a Seção Judiciária do Distrito Federal.
Etapa 6 - Certificação de competências
A certificação tem por objetivo identificar gaps de competências a fim de direcionar o desenvolvimento do servidor. 
Gaps – diferença entre o grau mínimo recomendado da competência para o cargo/função e o grau certificado para o ocupante/servidor.
A certificação também identifica os desempenhos que estão acima do recomendado.
A certificação será oferecida pelo Centro de Desenvolvimento aos que participarem do processo.
Etapa 7 - Elaboração dos Planos de Desenvolvimento Individual e Global Banco de talentos
Plano de Desenvolvimento Individual é o conjunto de ações planejadas de desenvolvimento com os seus indicadores. 
Indicadores de desenvolvimento: fatores que revelam a eficácia das ações de desenvolvimento no comportamento de entrega do servidor.
Para a elaboração do PDI, é necessário identificar as causas que motivaram os gaps de competências. 
As causas dos gaps de competências podem ser, entre outras, desconhecimento do trabalho, falta de prática e falta de disposição para fazer o trabalho. 
Para ajudar na construção do PDI, será elaborado um quadro em que constarão as causas dos gaps de competências e sugestões de ações de desenvolvimento. 
Banco de talentos é um dos grandes produtos do modelo. Com ele pode-se conhecer melhor seus servidores para:
prover as funções de forma ágil, mediante consulta ao Banco;  
alocar servidores para participar de projetos, conforme suas competências;  
identificar potenciais sucessores;  
elaborar planos de desenvolvimento globais, com base nos gaps identificados. 
Banco de talentos: banco de dados informatizado que contém o registro das certificações das competências nos graus obtidos pelos servidores.
Esse Banco permite uma gestão mais dinâmica, mais participativa e torna o processo de gestão de pessoas mais transparente. 
Plano de Desenvolvimento Global permite à instituição suprir gaps corporativos, pois atinge de forma rápida grandes grupos e segmentos da organização.
Fonte: www.conline1.cjf.gov.br 
Prof.ª Denise Oliveira – e-mail: Denise.oliveira@unigranrio.com.br (2013.2)