Aula_3_Escolas_cont

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Escolas Cont...
Aprendizagem, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração
Aula 3
Prof. Jaqueline Marques
2013
*
Disciplina: Planejamento estratégico Jaqueline Marques 2013
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Administração
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Pressupostos
 Se o mundo da estratégia é realmente complexo, como então devem proceder os estrategistas? Eles aprendem ao longo do tempo.
 Esta escola baseia-se na descrição, e não na prescrição. A pergunta é simples: Como as estratégias de fato se formam nas organizações?
 Observação dos pesquisadores desta abordagem:
Quando ocorre um dimensionamento estratégico importante, raramente é fruto de um esforço formal de planejamento; de fato, ele, na maior parte das vezes, deve-se a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes.
Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas mudanças freqüentemente produzem grandes mudanças de direção.
 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Modelo básico de estratégia
— de Mintzberg —
 As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa;
 Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares; praticamente em toda parte as pessoas têm a capacidade para aprender e os recursos para apoiá-las;
 Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral;
 Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente; analogamente, podem ser gerenciados, mas não precisam sê-lo;
 Novas estratégias que podem estar emergindo continuamente, tendem a permear a organização durante períodos de mudanças;
 Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer sua emergência e intervir quando necessário. 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Premissas
Embora o líder também deva aprender, e às vezes, pode ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial; 
Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir;
Este aprendizado acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação; 
Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o futuro e, finalmente, como perspectiva para guiar o comportamento geral.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Aprendizado como criação de conhecimento
conhecimento tácito X conhecimento explícito
aquilo que sabemos
implicitamente; é pessoal, específico do contexto e difícil de formalizar
aquilo que sabemos
formalmente; refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e codificada
Socialização
Exteriorização
Combinação
Interiorização
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
DE
PARA
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeushi
Descreve a partilha de conhe-
cimento tácito, sem o uso da
linguagem, muitas vezes.
Predominante no
comportamento cor-
porativo .
Converte conhecimento tácito
em explícito, com freqüência 
através do uso de metáforas e
 análise — usos 
 especiais da 
 linguagem.
 Combina e passa 
 conhecimento for-
 malmente codificado
 de uma pessoa para 
 outra. 
Leva o conhe-
cimento explí-
cito de volta à 
forma tácita, à 
medida que as pes-
soas o interiorizam, 
como em “aprender fazendo”. 
Portanto o aprendizado é tan-
to do corpo como da mente.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Como o aprendizado individual promove o aprendizado no nível coletivo
Ivey School of Business — University of Western Ontario
 Experiências
 Imagens
 Metáforas
 Linguagem
 Mapa cognitivo
 Conversação / Diálogo
 Compreensões Comuns
 Ajuste Mútuo
 Sistemas Interativos
Nível
Processo
Insumos / Resultados
Intuição
Interpretação
Integração
Institucionalização
Individual
Grupo
Organização
 Planos/Rotinas/Normas
 Sistemas de Diagnóstico
 Regras e Procedimentos
 As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.
 Uma organização que aprende rejeita o ditado “se não está quebrado, não conserte”.
 As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes, sabem mais a respeito dessas atividades que seus superiores.
 Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamente conhecimento de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes achem seu lugar na unidade que mais precise deles.
 As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola de Poder: a formação de estratégia como um processo de negociação
Poder = exercício de influência além da puramente econômica
As relações de poder cercam as organizações, e existem dois ramos na escola:
Poder micro = lida com o jogo de política — de poder legítimo — dentro de uma organização, especificamente com os processos de administração estratégica.
Poder macro = diz respeito ao uso de poder pela organização.
Atualmente = poder macro tem sido substituído por novos conceitos que fazem parte de uma nova prática: Formulação cooperativa de estratégia = menos poder, mais negociação:
 Redes: as organizações não operam isoladas mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola de Poder: a formação de estratégia como um processo de negociação
 Estratégia coletiva: natureza “conjunta” da formação de estratégia entre os membros de uma rede. Colaboração no lugar da concorrência.
 Alianças estratégicas: variedade de arranjos cooperativos (mais comum em P&D) entre fornecedores e clientes e entre parceiros, que podem ser concorrentes em outros mercados.
Outras expressões: “empreendimentos conjuntos” e “acordos cooperativos”
 Terceirização estratégica: contratação fora daquilo que poderia ser feito “internamente”, aproveitando as competências essenciais de fornecedores, isto é, quando eles possuem uma vantagem comparativa distinta — maior escala, estrutura de custos inferior ou incentivos fortes ao desempenho.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Tipos de alianças
Exemplos
Propaganda colaborativa
Parcerias de P&D
Distribuição comum
Transferência de Tecnologia
Fabricação cruzada
e, etc...
American Express e Toys’R’Us (propaganda na TV)
Cytel e Sumitomo Chemicals (de-senvolvimento de biotecnologia)
Nissan e Volkswagen (distribuição no Japão e nos E.U.A.)
IBM e Apple (acordo para desenvolver a próxima geração de sist.)
Ford e Mazda (utilizam a mesma linha de montagem)
 Colaboração é concorrência de uma forma diferente, por isso deve-se entrar com objetivos estratégicos claros
 A harmonia não é a medida de sucesso mais importante, por isso conflitos ocasionais, às vezes, são a melhor evidência de uma colaboração benéfica.
 A cooperação tem limites. As empresas precisam se defender contra revelações aos concorrentes.
 Aprender com os parceiros é da mais alta importância, cada aliança é uma janela sobre as competências dos parceiros.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Premissas
A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo 
As
estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. 
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo. 
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar, por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças. 
Crítica e contribuição
Despreza o papel de forças integradoras como liderança e cultura, bem como a própria noção de estratégia. 
Apesar da dimensão política ter um papel positivo nas organizações, ela pode também ser a fonte de muito desperdício e distorção. 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola Cultural: a formação de estratégia como um Processo Coletivo
A definição de cultura tem sido debatida, interminavelmente, pelos antropólogos;
Em linhas gerais: Cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas.
Além desta aquisição e construção de conhecimento, essas interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Portanto: não há culturas particulares.
Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.
Desta forma, cultura organizacional deve estar associada a percepção e conhecimento coletivo.
Ela passa a ser a “mente da organização”, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis — histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. 
A cultura representa a força vital da organização.
Uma cultura é mais enraizada quanto mais fechada for a trama unindo interpretações e atividades.
Porém, a relação entre interpretações e atividades é muito difícil de compreender, mesmo para quem está dentro da organização.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola Cultural: a formação de estratégia como um Processo Coletivo
A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns aos membros de uma organização.
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.
Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.
Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada, mesmo que não seja plenamente consciente.
A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Ligações entre cultura e estratégia
ESTILO DE TOMADA DE DECISÕES: a cultura influencia o estilo de pensar favorecido em uma organização assim como seu uso de análise e, portanto influencia o processo de formação de estratégia.
Ela age como lente ou filtro perceptivo, o qual estabelece as premissas das decisões das pessoas. Portanto, organizações com culturas diferentes, operando no mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras muito diversas. 
RESISTÊNCIA À MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: um compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento de uma organização, desencorajando assim, mudanças na estratégia. As crenças, profundamente enraizadas na cultura e suas suposições tácitas, agem como poderosas barreiras a mudanças fundamentais.
SUPERAR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: mudanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura. Os executivos têm que aceitar a importância da flexibilidade e da inovação, como devendo fazer parte da cultura.
VALORES DOMINANTES: há uma crença que empresas bem sucedidas são “dominadas” por valores-chave, tais como atendimento, qualidade e inovação, os quais lhes trazem vantagem competitiva.
CHOQUE DE CULTURAS:As estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do confronto de diferentes culturas. A cultura que molda cada organização garante que essas estratégias são problemáticas.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
Recursos como base de vantagem competitiva:
o lado tangível da cultura
CULTURA MATERIAL: recursos tangíveis como máquinas, prédios, conhecimento científico e sistemas, interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo que os antropólogos chamam de “cultura material”. Esta emerge quando “objetos feitos por seres humanos refletem as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos”. Esta é uma relação recíproca: crenças e valores criam objetos e estes criam e moldam crenças e valores. 
QUE RECURSOS SÃO ESTRATÉGICOS ? 
critérios
Valor - recurso precisa ter a capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização
Raridade - recurso é estratégico na extensão até a qual é raro e tem alta demanda
Inimitabilidade - além de ser valioso e raro, o recurso deve ser difícil de imitar. A inimitabilidade pode provir de vários fatores: fatos históricos, “ambigüidade causal” e complexidade.
Substitutibilidade - não será estratégico, mesmo que valioso, raro e inimitável, se os concorrentes encontrarem um substituto para ele.
CULTURA COMO RECURSO CHAVE: a cultura é a mais eficaz e durável barreira à imitação: primeiro porque encoraja a produção de resultados únicos e segundo, está cheia de “ambigüidade causal”, o que torna difícil entendê-la quanto mais reproduzi-la, até mesmo para as pessoas de dentro da empresa.. 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
O AMBIENTE:
 
conjunto de forças fora da organização
Ela passa todo o seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
Esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização, apesar de vê-las como subordinadas ao ambiente. 
Premissas
O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
A organização deve responder a essas forças, ou será eliminada.
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
 Origem está na “teoria da contingência” = descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Por exemplo: quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.
 Dimensões do ambiente responsáveis pelas diferenças:
 Estabilidade: o ambiente pode variar de estável a dinâmico. Os problemas reais são causados por mudanças que ocorrem inesperadamente, para as quais nenhum padrão pode ser antecipado...
 Complexidade: o ambiente pode variar de simples a complexo. Um ambiente é complexo na medida em que requer que se disponha de conhecimentos sofisticados a respeito de produtos, clientes, etc...
 Diversidade de mercado: podem variar de integrados a diversificados. 
 Hostilidade: o ambiente pode variar de favorável a hostil. 
 Essas ideias foram estendidas mais tarde à geração de estratégias:
quais e que tipos de ambientes favoreciam ou desfavoreciam o planejamento.
 Duas grandes tendências:
 “ecologistas da população” = as condições externas forçam as organizações para determinados nichos: a organização deve fazer o que o seu ambiente manda, ou é “eliminada”. A opção é tirada da organização e de sua liderança e posta nas mãos do que era chamado ambiente;
 “teóricos institucionais” = as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduziam a opção estratégica, mas não a eliminavam.
Origens e configurações
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola de Configuração: a formação de estratégia como um processo de Transformação
 Cada escola tem sua época e seu lugar;
 A escola de configuração difere de todas as outras em um aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira de integrar as mensagens das outras escolas.
 Como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir “estados”, “modelos” ou “tipos ideais”? Por exemplo: organizações jovens em indústrias emergentes, tendem a depender de lideres empreendedores e estratégias visionárias.
 Como estes diferentes estados são sequenciados para definir “estágios”, “períodos” e “ciclos de vida” organizacionais? Continuando com o exemplo, à medida que a organização empreendedora envelhece, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada, dando espaço à gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola de Configuração: a formação de estratégia como um processo de Transformação
Premissas
Estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações. 
Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização. 
Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando conhecimento individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um dever ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam configurações particulares. 
As estratégias resultantes assumem a forma de planos e padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à situação. 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
A Escola de Configuração: a formação de estratégia como um processo de Transformação
A importância da configuração
Trajetórias que podem levar as empresas do sucesso ao fracasso:
 focalizante: transforma organizações Artesãs, movidas pela qualidade e meticulosas, em Remendonas, firmas cujas culturas insulares e tecnocráticas alienam os clientes com ofertas perfeitas, mas irrelevantes.
 aventureira: converte Construtoras, empreendedoras, gerenciadas por líderes imaginativos e assessorias criativas de planejamento, em Imperialistas impulsivas e gananciosas, que oneram seus recursos pela expansão precipitada para negócios dos quais nada sabem.
 inventora: transforma Pioneiras, com departamentos de P&D insuperáveis, e produtos da mais alta tecnologia, em Escapistas utópicas, dirigidas por cultos de cientistas amantes do caos, que desperdiçam recursos na busca de invenções grandiosas e futuristas.
 absorvente: converte Vendedoras, com aptidões mercadológicas sem paralelo, grandes marcas e amplos mercados em Molengas burocráticas e sem objetivo, cujas vendas valorizam características obscuras e produzem uma linha desconexa de produtos de imitação.
 algumas empresas que participaram da pesquisa: IBM, Procter & Gamble, Texas Instrument, Chrysler, General Motors, Apple, Walt Disney, etc.
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso: Marketing
*
*