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Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
Convença seu presidente: ser uma das melhores empresas para trabalhar é um bom negócio
 Maria Amalia Bernardi
Uma empresa, por si só, não é nada. Ela é o resultado direto e inevitável das pessoas que ali trabalham. Se as pessoas se sentem realmente bem no lugar on​de trabalham e gostam do que fazem, elas naturalmente trabalham com mui​to mais entusiasmo, com muito mais dedicação e com muito mais empenho. E produzem mais - muito mais. 
Ser uma das melhores empresas para trabalhar, aqui no Brasil ou em qualquer país do mundo, há muito tempo deixou de ser apenas impor​tante ou desejável. Essa condição, hoje, é simplesmente indispensável. Para você, para quem trabalha com você e para quem você gostaria que tra​balhasse com você - e, provavelmente mais ainda, para a própria empresa. Indispensável por quê? 
A questão-chave, aqui, é capacidade de competir. Não se trata propria​mente de uma escolha. No ambiente econômico em que o Brasil vive ho​je, com exigências cada vez maiores em termos de qualidade, eficiência, produtividade, satisfação de clientes e fornecedores, criatividade, lança​mento de novos produtos e serviços, passou a existir claramente a possi​bilidade de que alguém esteja fazendo - ou logo venha a fazer - tudo isso melhor do que sua empresa. E nesse caso sua empresa - e você ​estão com um problema. A opção, portanto, é competir ou ...competir. 
Uma segunda questão, tão importante quanto a primeira, diz res​peito à rentabilidade. As cobranças, como o leitor sabe perfeitamente, são constantes. Exigem-se, cada vez mais, os melhores retornos sobre o capital investido, as melhores margens, as melhores performances finan​ceiras. As metas anuais que os executivos têm de atingir para obter bô​nus ou outras formas de remuneração variável tornam-se cada vez mais rigorosas. 
Competição e rentabilidade, portanto, são as grandes forças que mo​vem o universo de negócios de hoje. 
Muito bem: não há nenhuma possibilidade de competir de verda​de ou de obter as taxas de rentabilidade exigidas, no mundo real em que vivemos neste momento, sem uma excelente força de trabalho dentro da empresa - gente motivada, entusiasmada, eficiente, disposta a dar o melhor de si. Gente que entenda que seus interesses e os interesses da empresa em que trabalha são os mesmos. Gente talentosa, dedicada, ca​paz de resolver problemas. Gente com interesse e capacidade de criar so​luções. Gente que acredita naquilo que faz, que tem orgulho daquilo que faz, que quer melhorar cada vez mais aquilo que faz. Gente, enfim, que se sinta bem onde está. 
De pouco adianta uma empresa - às vezes não adianta nada - ter capital, tecnologia, nome, grandes marcas e os melhores equipamentos se a força de trabalho (ou seja, as pessoas) está trabalhando mal, sem in​teresse, sem inspiração, sem compromisso com objetivos comuns e com os objetivos da organização. Uma empresa, por si só, não é nada - ela é o resultado direto e inevitável das pessoas que ali trabalham. 
Quando uma empresa consegue reunir pessoas que tenham as con​dições descritas acima - e, sobretudo, consegue retê-Ias -, os efeitos, na linha final do balanço, não deixam margem a dúvidas: é um excelen​te negócio para os acionistas proporcionar aos funcionários da compa​nhia um grande ambiente de trabalho. 
Tempos atrás, o jornalista americano Robert Levering, autor do li​vro The 100 best companies to work for in America, sem tradução para o português, no qual me inspirei para criar o Guia Exame - As 100 me​lhores empresas para você trabalhar (projeto que dirigi durante suas quatro primeiras edições), demonstrou com muita clareza essa realidade em um de seus artigos: "Por que uma empresa deveria se preocupar em satisfazer os anseios de seus funcionários e tratá-Ios bem?", perguntou Leve​ring. Resposta: "Para que eles gostem de trabalhar lá. Mas, se o objetivo de uma empresa é ganhar dinheiro, e não fazer com que as pessoas se sintam bem, por que homens de negócios com a cabeça no lugar desper​diçariam seu tempo tentando criar um bom local de trabalho para os funcionários? Justamente porque eles são homens de negócios com a ca​beça no lugar". 
De fato, existem hoje diversos estudos que provam que ter a admi​ração dos empregados é um fator decisivo para a boa saúde financeira das empresas. Um dos mais ilustrativos foi feito em 1998, ano em que a revista americana Fortune fez pela primeira vez a lista das 100 melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos. Depois que a lista foi com​pilada, os editores da Fortune compararam os resultados financeiros des​sas companhias de capital aberto com diversos índices do mercado de ações americano. Nos últimos dez anos, as empresas que estavam no ran​king das melhores da Fortune tiveram retornos anuais de 23,4% em mé​dia - em comparação com apenas 14,8% do Frank Russel 3.000 (um índice que reflete o desempenho das 3.000 maiores empresas america​nas). Na verdade, o desempenho das empresas que buscam excelência em termos de ambiente de trabalho não só era como continua superior ao do mercado. Uma empresa de Wall Street acompanhou o comporta​mento dessas companhias nos seis meses seguintes à publicação da lis​ta2• E descobriu que, enquanto as médias de dois índices - Dow Jones e Standard&Poor's 500 - subiram respectivamente 13,2% e 16,6%, as 100 melhores da Fortune tiveram 25% de alta. Estudos parecidos podem ser vistos nas figuras 1,2,3 e 4. 
Pesquisas nessa mesma linha têm sido elaboradas todos os anos com indicadores econômicos de diversos países, pois a lista das melhores em​presas para trabalhar tornou-se global. Hoje ela é feita em 26 países ( ​três na Ásia, quinze na União Européia e oito nas Américas do Norte e do Sul. Depois de publicada a primeira lista das melhores empresas do Reino Unido, em 2001, o jornal Sunday Times veiculou um estudo que faz até o mais cético dos empresários acreditar que boas práticas de recursos humanos resultam em mais lucros. Uma pessoa que tivesse apli​cado 100 dólares nas cinqüenta melhores empresas (dois dólares em ca​da uma) teria visto, depois de cinco anos, esse valor ser multiplicado por cinco. Esses mesmos 100 dólares aplicados no Financial Times Stock Exchange, um índice similar ao Bovespa, pelos mesmos cinco anos te​riam rendido muito menos, cerca de 180%. Esse estudo está bem ilus​trado na Figura 5. 
A lucratividade das melhores empresas para trabalhar manifesta-se também na coluna das despesas, pois elas poupam recursos preciosos ao reter os bons profissionais. Quando uma empresa perde um colaborador eficiente, perde também tudo o que foi investido nele até então, do re​crutamento a cursos, seminários, viagens e benefícios. É uma perda que será dobrada quando se considera que é preciso formar outras pessoas para substituir as que saíram. 
De acordo com estimativas feitas pela consultoria Hay e publicadas pela revista Exame, cinco anos atrás essa perda podia custar algo entre 300 mil e 600 mil reais, no caso de um profissional mediano. Com um executivo de primeira linha a conta dos custos de saída começava na ca​sa do milhão. É preciso encontrar um substituto, e isso pode demorar. É preciso arcar com as faturas de um headhunter. As despesas e o tempo gasto para formar um novo profissional - nunca menos de um ano, às vezes dois ou três - também precisam ser considerados. Há ainda os ativos que os funcionários talentosos levam com eles quando vão embo​ra: clientes, fornecedores, contatos de parcerias e até - por mais éticos que sejam - projetos. Mas talvez o pior dos prejuízos seja o fato de que, ao deixar a empresa, os talentos em geral vão fortalecer o concorrente. Há alguma dúvida de que é para lá que eles vão? 
É muito clara, assim, a convergência de interesses entre as empre​sas e seus colaboradores na criação e na manutenção do melhor ambien​te de trabalho possível. 
Mas o que significa,na prática, ser uma das melhores empresas do país para trabalhar? O que é, na vida real, um ambiente de trabalho atraente? O que é excelência em matéria de clima organizacional? Jun​to com isso, também é o caso de indagar: como uma empresa se torna uma das melhores? 
Nos últimos nove anos posso dizer que tenho vivido bem de perto as questões ligadas ao ambiente de trabalho. Primeiro como editora da revista Exame, na qual tinha a meu cargo todos os temas sobre carreira, vida profissional e relações humanas dentro das empresas. Depois como diretora das quatro primeiras edições do Guia Exame - As 100 melhores empresas para você trabalhar, projeto que tenho orgulho de ter criado. De​pois ainda como diretora de redação da revista Você S/A e atualmente co​mo consultora na área de ambiente de trabalho. Esse trabalho me per​mitiu participar, direta ou indiretamente, de centenas de reportagens, pesquisas, levantamentos e investigações sobre a qualidade das condi​ções de trabalho nas empresas brasileiras. Pude observar a vida de mui​tas organizações por dentro. Entrevistei pessoalmente um sem-número de funcionários, executivos de diferentes graduações, empresários. E dessa vivência toda acredito ter retirado um ensinamento fundamental: os mecanismos tradicionais utilizados pelas companhias brasileiras para recompensar, incentivar e motivar suas equipes simplesmente não são mais suficientes, hoje em dia, para torná-Ias um grande, um excelente lu​gar para trabalhar. Não do ponto de vista dos funcionários - que, no fim, é o que realmente conta. E não para levá-Ias a entrar na lista anual das melhores empresas para trabalhar. 
De forma geral, o que essas empresas têm feito para desenvolver executivos brilhantes e funcionários motivados? 
Uma primeira linha de ação envolve a capacitação profissional das pessoas. Por exemplo: 
 Grande parte do seu esforço é investido em treinamento, cursos, aulas de inglês, palestras, workshops, seminários. 
 Muitas empresas pagam a participação dos funcionários mais gradua​dos no circuito anual de conferências feitas no Brasil pelos grandes gu​rus internacionais do mundo de negócios. 
 Investem pesado em convenções, programas de incentivo e projetos de motivação. 
 Muitas companhias mandam seus executivos para projetos de trabalho no exterior por um, dois ou mais anos. 
 Algumas se empenham seriamente em incentivar seus profissionais mais promissores a fazer cursos de pós-graduação ou mestrado no Bra​sil ou em universidades estrangeiras de primeira classe. 
Uma segunda linha de ação está na área das recompensas salariais. Estou me referindo a políticas agressivas de remuneração: salários alta​mente competitivos; pacotes importantes de benefícios, como carro, se​guro de vida, plano médico diferenciado, plano de aposentadoria indivi​dual e cartão de crédito; sistemas de remuneração variável; bônus por metas atingidas, com possibilidades de chegar ao dobro - ou mais ​do salário básico anual; participação nos resultados; pagamento de "lu​vas" na contratação de executivos. 
Tudo isso é útil, utilíssimo, indispensável mesmo para empresas que queiram criar e manter um clima de trabalho estimulante, de primeira classe. Ninguém consegue ir longe sem fazer esforços sérios e permanen​tes para capacitar profissionalmente seus funcionários e dar a eles ganhos materiais atraentes. Mas, como já disse, só isso não chega. No caso do Guia Exame, vi muitas vezes empresas ricas, com benefícios de dar água na boca e programas excelentes de melhorias para seus funcionários, que não conseguiam entrar na lista das melhores. Por quê? Porque não ti​nham o principal: os itens sobre os quais vou discorrer em seguida. São eles, segundo tenho podido observar nestes últimos anos, que realmente jazem a diferença na criação de um ambiente de trabalho de primeira linha. 
OPORTUNIDADE REAL DE CRESCIMENTO PARA AS PESSOAS
É impossível ter qualquer pretensão de desenvolver um ambiente de tra​balho capaz de levar sua empresa a entrar na lista das melhores se não fi​car muito claro para o profissional- qualquer que seja seu nível na hie​rarquia - que o clima em volta dele vai lhe permitir realização, êxito e ascensão pessoais. Isso é muito menos uma questão de regras e muito mais uma questão de prática. Esqueça um pouco os planos de carreira, as avaliações de desempenho e toda a burocracia que cerca a administra​ção dos recursos humanos dentro de uma organização. O que interessa mesmo para as pessoas é ver concretamente, no seu dia-a-dia, que as oportunidades de crescimento dentro da empresa existem na vida real e estão abertas de verdade para todos e para cada um - não ficam confi​nadas aos manuais e comunicados do RH. As pessoas querem ver as coi​sas acontecer com elas e em volta delas. 
LIBERDADE DE PENSAR, FALAR E DE AGIR
Este é outro ponto-chave. Para ser vista por seus empregados como em​pregadora realmente atraente, é essencial que exista ali uma atmosfera de liberdade. As pessoas estão valorizando cada vez mais, quando avaliam a qualidade da organização em que trabalham, a existência de um clima que lhes permita realizar suas tarefas da maneira que acham melhor, que lhes permita empreender, que lhes permita organizar-se pessoalmente com grau maior de autonomia. Os bons profissionais aceitam cada vez menos normas que não entendem e lhes tolhem os movimentos de uma forma que não consideram lógica. Ficam cansados rapidamente quando percebem que seu trabalho é supervisionado a cada minuto. Eles querem espaço para ter idéias, para tentar fazer as coisas de maneira diferente do que se fazia, para propor soluções próprias. Obviamente, querem ser ou​vidos. E opinar sem o receio de que isso vá lhes causar problemas. 
As pessoas dão muito valor - muito mesmo - a questões que até podem parecer secundárias. Por exemplo: acham um grande atrativo po​der se vestir no trabalho do jeito que mais gostam ou decorar seu canto de acordo com seu gosto pessoal ou bolar individualmente seu cartão de visitas e por aí afora. Muitas empresas, diante desses desejos pessoais, fa​zem a única pergunta realmente certa, ou inteligente, que se deve fazer no caso: e daí? Atender a essas aspirações vai prejudicar os resultados da companhia? Vai criar problemas reais? Vai fazer a empresa perder di​nheiro, clientes ou fornecedores? Não? Então por que proibir? As em​presas que agem assim quase sempre se dão muito bem. 
Da mesma forma, é um poderoso atrativo - sempre que for viável - a flexibilidade de horários, dentro do pressuposto de que as pessoas devem ser consideradas responsáveis o bastante para organizar sua roti​na da maneira que julgarem melhor. Admiradíssimas também são as em​presas que preferem cobrar seus profissionais pelos resultados concretos que produzem, e não pelo tempo que passam no escritório. Igualmente preciosa para os empregados é a possibilidade de trabalhar na área de que mais gostam ou com colegas que têm em alta conta. 
É um traço comum, em dezenas das melhores empresas do Brasil para trabalhar, esse horizonte mais amplo de liberdade. Fantasia? Ro​mantismo? Nem um pouco. Liberdade, ao contrário do que pensam muitos dirigentes de empresa, não precisa significar desordem. A idéia matriz, aqui, é a responsabilidade. As pessoas que não utilizarem a liber​dade de maneira responsável não servem - e devem ser dispensadas. As demais devem ter o maior espaço possível dentro dos limites da racio​nalidade e do bom senso. É simples. E funciona. 
SENSO DE JUSTIÇA
Todos sabemos que ser justo o tempo inteiro é difícil ( a humanidade está em busca disso há milhares de anos. Ninguém é capaz de impedir que ocorram injustiças no ambiente de trabalho pelo qual são responsá​veis ou do qual participam. Mas é preciso ( e, principalmente, é possível - batalhar seriamente para que isso aconteça cada vez menos. 
Ninguém está propondo aqui que se criem tribunais dentro da em​presa ou se montem sistemas complicados para julgar tudo e todos. Bas​ta que as pessoas responsáveispelas decisões - do escalão mais alto da diretoria até os níveis mais simples de gerência - prestem atenção em observar o tempo todo algumas regras muito básicas e, sobretudo, se comprometam de fato a cumpri-Ias. Essas regras consistem em evitar fa​tos como: 
Premiar quem não merece, por preferência pessoal ou seja lá pelo motivo que for. 
Deixar de recompensar ou reconhecer quem merece. 
Tratar situações iguais de maneiras diferentes. 
Manifestar indiferença diante de um trabalho bem-feito, um esforço ex​tra, uma prova de dedicação. 
Punir uma pessoa, ou permitir que seja punida, sem que ela tenha tido a oportunidade real de se defender e expor sua versão. 
Permitir a permanência no cargo de chefes menos competentes que um ou mais de seus subordinados. 
Bloquear o progresso dos mais talentosos ou dos que apresentem mais re​sultados. 
Tolerar que qualquer funcionário da empresa, não importa quem seja, maltrate seus subordinados ou seus pares. 
Aceitar a existência de privilégios. 
É claro que essa lista pode ser enriquecida com mais itens, mas te​nho certeza de que uma organização na qual se faz um esforço perma​nente e sincero para eliminar ou reduzir ao mínimo as situações que aca​bo de citar estará na direção certa para cumprir esta condição essencial - senso de justiça - na caminhada rumo ao pódio onde se encontram as melhores empresas para trabalhar. 
CONFIANÇA NA EMPRESA E EM SEUS LÍDERES
Não há nenhuma possibilidade de criar e manter um bom ambiente de trabalho se os funcionários não respirarem todos os dias uma atmosfera de confiança na conduta, na competência e nas decisões das forças que estão acima deles dentro da organização. 
Para o empregado sentir que está trabalhando numa boa empresa, é absolutamente fundamental que ele tenha razoável segurança de que as ordens e tarefas transmitidas pelos gestores estejam na direção da ló​gica e do acerto. Ele precisa viver a expectativa de que a empresa procu​ra acertar e, talvez mais importante, de que está disposta a corrigir os er​ros que venha a cometer. Ele precisa acreditar na seriedade das decisões e dos processos. E ele precisa, enfim, sentir-se apoiado pela estrutura da qual faz parte. 
O importante não é ser infalível. É transmitir às pessoas a sensação de que existe na empresa uma vontade verdadeira de fazer a coisa certa. 
O funcionário que não confia na empresa não tem respeito por ela. E sem merecer esse respeito nenhuma organização é boa para trabalhar. 
PADRÕES ÉTICOS
Hoje em dia, e cada vez mais, este é um item de enorme importância no julgamento que os funcionários fazem da empresa na qual trabalham. Pa​ra mim, foi realmente impressionante ver quanto isso contou nas quatro edições que estive à frente do Guia Exame. É muito elevado o número, entre os empregados que entrevistamos para essas edições, dos que citam a ética como um dos principais motivos pelo qual admiram a sua empresa. 
O que é ética? Vamos esquecer os complicadíssimos debates possí​veis de fazer em torno desse tema. Vamos simplificar as coisas: você, na sua consciência e no seu coração, sozinho diante de você mesmo, sabe perfeitamente bem o que é certo e o que é errado. Ética é o que é certo. 
Na vida de uma empresa, com os inúmeros e complicados proble​mas do dia-a-dia, a experiência mostra que terá andado a maior parte do caminho quem estiver seguindo três normas de ouro: 
Cumprir rigorosamente a lei. 
Dizer sempre a verdade aos funcionários, clientes, fornecedores e a to​dos os que de alguma forma se relacionam com a empresa. 
Nunca se envergonhar de qualquer fato ou decisão interna que porven​tura vier a público. 
Uma empresa que engana os clientes, paga propinas, sonega impos​tos, descumpre obrigações legais, envenena o meio ambiente ou frauda a qualidade jamais será considerada um bom lugar para alguém traba​lhar. Pode não ter sido assim no passado. Hoje é. 
BLINDAGEM CONTRA MAUS CHEFES
Nada, mas nada mesmo é tão mortal para a existência de um bom am​biente de trabalho quanto o mau chefe. Você sabe muito bem quem é ele: o indivíduo inseguro, o que humilha os subordinados, o que se com​porta com grosseria, o incompetente, o que está na maior parte das ve​zes num cargo acima da sua capacidade, o que abafa e boicota o cresci​mento dos que estão abaixo dele, o que confunde autoridade com tirania, o mal-educado, o neurastênico, o sujeito que não motiva, não estimula, não permite a iniciativa das pessoas, o que tem medo de perder o cargo, o centralizador, o que quer decidir tudo ... A lista vai por aí. 
A qualidade de qualquer ambiente de trabalho depende essencial​mente da conduta das pessoas que têm poder sobre determinada área, departamento ou função. Se essas pessoas se conduzem mal, é melhor esquecer o assunto. Nenhum esforço será capaz de combater o veneno que elas espalham abaixo e em volta de si, nenhum esforço será capaz de deixar os funcionários contentes com a empresa. 
É importante lembrar que da mesma forma que para os clientes a empresa são os funcionários que trabalham nela e com os quais eles en​tram em contato, para os funcionários a empresa é o chefe ou os chefes com os quais eles têm de conviver todos os dias. Se eles são ruins, a empresa é ruim. Ponto final. 
Más chefias, obviamente, são um fato da vida. Não existe neste mundo organização que tenha conseguido livrar-se definitivamente de​las e, por mais que uma empresa se esforce, jamais estará imune a sua ação. É como a questão da justiça. Não é fácil ser justo. Tampouco é fá​cil eliminar os maus chefes. Mas muitas atitudes podem ser tomadas para melhorar as coisas. A primeira e mais importante é assumir a exis​tência dessa realidade e passar a realizar um trabalho permanente de eli​minação dos quadros da empresa de todo chefe que se incluir na descri​ção feita acima. 
Repito: o trabalho tem de ser permanente. Não acaba nunca. Da mesma forma que é preciso manter um controle de qualidade permanen​te sobre produtos e serviços, é preciso fazer um controle permanente da qualidade das chefias. 
Há muitos instrumentos para fazer isso e cabe a cada empresa ele​ger os mais adequados a sua realidade e cultura. Alguns deles: 
 Avaliação dos chefes pelos subordinados - avaliação sincera, para va​ler, sem que o subordinado precise esconder o que pensa de fato. 
 Entrevistas de saída que ajudam a identificar maus chefes e evitar er​ros futuros. 
 Disposição das pessoas que estão acima do chefe de ouvir os que estão abaixo dele. 
 Fixação, para as chefias, de metas diretamente ligadas ao desenvolvi​mento dos subordinados. 
COMUINICAÇÃO ABERTA
Este é um ponto fraco na grande maioria das empresas. A existência de um bom - bom é pouco, excelente - fluxo de comunicação dentro da em​presa é im-por-tan-tís-si-ma. Não se trata apenas de caprichar no tradi​cional jornalzinho interno, que muitas empresas consideram o máximo em termos de comunicação. Quando a comunicação é aberta, os funcionários são constantemente informados de tudo o que acontece dentro da empre​sa. A regra de ouro, aqui, é não deixar que os empregados sejam informa​dos de um fato interno importante através da imprensa. Ninguém gosta de ser o último a saber de alguma coisa que diz respeito a seus interesses ime​diatos. Isso desmoraliza os funcionários, gera desconfiança em relação à conduta da empresa e acaba, no fundo, provocando as famosas centrais de boato que tanto prejudicam a produtividade dentro da organização. 
Muitos dirigentes de empresa acham que devem divulgar o mínimo possível de informações para seus funcionários, pois temem revelar dados sigilosos sobre a estratégia da organização. De fato, há coisas que devem ser mantidas em reserva. Mas na vida real a maioria das informações po​de perfeitamente ser divulgada sem prejuízo algum para o bom funcio​namento da empresa. Cabe à direção ter critério para saber o que pode ou não contar aos funcionários. O que a empresa não pode é deixá-Ios com aquela sensaçãode que as coisas estão sendo escondidas ou não estão sen​do bem explicadas. 
Para fazer a comunicação fluir abertamente na prática, valem todos os meios, mas o que mais funciona são as atitudes. Os líderes têm de se reunir com suas equipes e falar pessoalmente o que tiver de ser falado ​e devem deixar claro que querem que o mesmo seja feito dali para baixo. O exemplo certamente será seguido. 
CLIMA DE CAMARADAGEM
Muito do bom ambiente de trabalho depende do astral positivo que exis​te em tomo das pessoas. Os elementos fundamentais para a existência de um bom astral são bom humor, simpatia, solidariedade, espírito de cooperação, cortesia, boa vontade e honestidade pessoal. Gente que apresenta essas características dentro da empresa ajuda muito a torná-Ia um excelente lugar para trabalhar. Gente que não é assim atrapalha - e atrapalha muito. 
Falei anteriormente sobre o "controle de qualidade" das chefias. Ele é necessário também em relação aos funcionários comuns. É preciso, em suma, zelar pela qualidade das pessoas como seres humanos. Indivíduos com falhas de caráter, personalidade problemática, temperamento azedo, gente neurastênica, grosseira ou depressiva, pessoas egoístas, intrigantes ou maldosas estragam a vida de todo mundo a seu redor. As empresas in​teressadas em ter um ambiente de trabalho realmente bom devem livrar-​se deles - por mais eficientes e bons profissionais que sejam. 
RECOMPENSAS MATERIAIS
Alguns parágrafos atrás afirmei que as compensações materiais não eram suficientes, sozinhas, para criar um ambiente de trabalho de primeira classe. Mas disse também que eram importantes, provavelmente indis​pensáveis. São mesmo. Uma empresa que paga mal, não faz nenhum es​forço para colocar-se acima da média de remuneração do seu setor, pou​co ou nada oferece como benefícios dificilmente será considerada especial por seus funcionários. Como acertar aí? 
Não faltam no mercado consultores competentes em questões de re​muneração. Cada empresa, por outro lado, sabe qual é a realidade salarial de sua área, como estão agindo os concorrentes, o que se costuma pagar a este ou aquele tipo de profissional. Longe de mim, portanto, mencionar cifras ou dizer o que é ou não um bom salário, o que é ou não um bom be​nefício. O importante, segundo mostra a experiência de empresas que fre​qüentam a lista das melhores do Brasil, é ter em mente alguns conceitos. 
A remuneração variável conforme o desempenho - ganha mais quem faz mais e melhor - é um dos pontos-chave. A possibilidade clara, concreta e geral de obter salários maiores de acordo com o avanço individual dentro de um plano de carreira é outro. São importantes, também, os bô​nus anuais pela realização de metas individuais ou coletivas. Benefícios de​senhados segundo as necessidades e os anseios pessoais dos funcionários também têm sido um atrativo altamente apreciado. Enfim, há um rol de compensações hoje tidas como indispensáveis no mercado, como plano pri​vado de aposentadoria, plano médico diferenciado e seguro de vida. 
Volto, agora, à pergunta feita no começo: como uma empresa chega lá? Como ela pode aspirar seriamente a integrar a lista das melhores? 
Resposta: introduzindo na sua realidade diária, como um objetivo essencial da empresa, os nove itens que acabo de mencionar. Todos eles, se possível. Ou a maior parte. Ou, então, alguns agora, outros mais adiante, até o máximo que der. 
Para isso, uma coisa é mais importante que todas: o real compromisso dos dirigentes da empresa em transformá-Ia num grande lugar para trabalhar - e em mantê-Ia assim. Sem esse comprometimento, sem o empenho verdadeiro e permanente daqueles que decidem, sem seu en​volvimento nos detalhes, na cobrança de progressos, na fiscalização do que está e não está sendo feito - bem, sem isso não se chega a lugar ne​nhum. As melhores intenções, os melhores discursos, os melhores con​sultores em clima organizacional não vão adiantar nada. 
Lembro-me de um caso que testemunhei pessoalmente em meu trabalho de edição do Guia Exame. O presidente de uma grande empre​sa brasileira, ao ver que sua companhia não tinha conseguido entrar na lista, chamou imediatamente a sua sala o diretor de RH. "Você está en​carregado de fazer nossa empresa entrar na lista do ano que vem", disse ele. "É uma questão de honra. Não vou admitir que a gente continue fo​ra. Pagamos os melhores salários do mercado. Oferecemos os melhores benefícios. Nossa conduta com os funcionários é exemplar. Temos de es​tar na lista." 
Nunca mais o presidente chamou o diretor de RH para tratar disso. O diretor de RH, por sua vez, fez uma reunião com alguns gerentes para discutir a questão - e também nunca mais voltou a tocar no assunto. A empresa continua fora da lista das melhores. 
Não se trata, para esta e para tantas outras empresas que fracassam na tarefa de construir um ambiente capaz de encantar seus funcionários, apenas de um prêmio ou de um diploma a menos, desses que se colocam na parede para enfeitar a sala do presidente. Quando não conseguem ser uma ótima empresa para trabalhar, as organizações perdem pontos pre​ciosos na corrida em direção à eficiência e à produtividade. Na verdade, talvez não exista, no mundo de negócios atual, um caso tão claro de con​vergência de interesses entre duas partes quanto à necessidade de exce​lência no ambiente de trabalho. Obviamente, é muito bom para os fun​cionários ganhar a vida numa empresa onde se sentem bem e podem realizar-se profissionalmente. Mas de modo algum isso é bom só para eles. Para a empresa, é simplesmente vital. Sem um ambiente de trabalho atraente, estimulante e gostoso não há motivação, empenho e compromisso dos funcionários com os obje​tivos da empresa - e essas coisas são essenciais para uma organização ser vencedora hoje em dia, ou seja, com​petitiva, eficaz e com altos índices de produtividade. Hoje, mais do que nunca, é tempo de convergir. Eis aqui um excelente ponto para começar. 
Maria Amalia Bernardi, jornalista especializada em gestão de pessoas, teve sua carreira construída em duas décadas de Editora Abril - ficou dez anos na revista Veja e depois foi para a revista Exame, na qual ocupou o cargo de editora executiva e implantou a área de Vida Executlva. Em 1997, criou o Guia Exame - As 100 melhores empresas para você trabalhar, o primeiro guia do gênero no mundo (esteve à frente desse projeto durante suas quatro primeiras edições). Em 1998, lançou a revista Você S/A e a dirigiu por três anos. Em toda a sua vida profissional, teve oportunidade de conhecer profundamente os mais diversos aspectos da vida corporatlva e do ambiente de trabalho das empresas brasileiras. Hoje é sócia da Best Companies, consultoria em ambiente de trabalho sediada em São Paulo, cidade onde mora. É também diretora da ABCO (Associação Brasileira de Colite UlceraHva e Doença de Crohn. Seu e-mail é maya@bestcompanies.com.br e seu telefone, (11) 3078·1163. 
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS 
Guia Exame - As melhores empresas pa​ra você trabalhar, edição 1998, pág. 28. 
Idem, ibidem. 
Revista Exame, reportagem de capa, edição 647. 
Extraído de: BERNARDI, A.B. Convença seu presidente: ser uma das melhores empresas para trabalhar é um bom negócio. In BOOG, G. (Org.) Tempo de convergir. São Paulo: Editora Gente, 2003.
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