Material Didático Completo - Recrutamento e Seleção

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Introdução à Administração de 
Recursos Humanos
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Você já parou para pensar que se não fossem as pessoas, as organizações não existiriam? Entretanto, essa é uma
ideia recente que foi sendo construída ao longo do tempo. Da mesma forma, a área de Recursos Humanos (RH)
passou por várias transformações até que fosse estruturada em subsistemas, como vemos frequentemente nas
organizações. Mas com tantos avanços na forma de se fazer negócios, será que o RH sofrerá novas mudanças?
Neste tema, veremos como isso está acontecendo. Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer como se estruturou a área de RH ao longo do tempo;
• identificar os subsistemas de RH, conhecendo suas atribuições;
• entender como as exigências atuais influenciam a missão e os objetivos da área de RH.
Breve histórico da ARH
A área de Administração de Recursos Humanos (ARH) já foi considerada a mais dispensável dentro do ambiente
organizacional, pois os administradores não percebiam sua importância. Veja que, por volta de 1900, quando
Taylor, Ford e Fayol tentaram tornar o trabalho mais produtivo, eles não estavam preocupados com a satisfação
e a realização das pessoas, mas com a maximização dos lucros, por meio da otimização dos processos e da
especialização. Por isso, buscaram extrair o potencial máximo da força de trabalho sem se preocuparem com as
condições oferecidas (GIL, 2013).
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Figura 1 - Condições de trabalho precárias
Fonte: Marzolino, Shutterstock, 2018.
Nessa época, a área, denominada como Departamento Pessoal, tinha a restrita função de aplicar medidas
disciplinares nas pessoas que não se enquadravam nas regras e cumprir com as poucas determinações legais
existentes (CHIAVENATO, 2014).
Após 1927, por meio das descobertas da Escola das Relações Humanas, os gestores passaram a entender que os
fatores psicológicos e sociais refletiam na produtividade. Assim, a área ganhou nova visão, entendendo que
processos de comunicação, liderança e motivação deveriam ser enfatizados para se obter a desejada
produtividade. O setor, agora chamado de Relações Industriais, passou a coordenar os departamentos da
empresa e a intermediar as relações sindicais. (GIL, 2013)
Com os avanços nas ciências administrativas e psicológicas da Era Neoclássica, década de 1950, passou-se a
compreender a empresa como um sistema constituído por partes interdependentes, em que o setor de pessoal,
agora denominado de Administração de Recursos Humanos, começou a realizar funções táticas de recrutamento
e seleção, treinamento, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho, segurança e higiene, entre outros.
Nessa época, as pessoas já não eram mais consideradas como máquinas ou simples recursos, mas como seres
inteligentes, porém sem voz ativa dentro das organizações (CHIAVENATO, 2014).
Por fim, somente com as mudanças provocadas pela globalização e pelos avanços tecnológicos, a partir de 1990,
é que se começou a perceber que, para se obter sucesso, a relação empresa-colaborador deveria ser de mútuo
apoio e cooperação, pois ambos possuíam objetivos, necessidades e, portanto, precisavam um do outro. As
FIQUE ATENTO
Na medida em que o contexto mudou, ficando mais competitivo, a visão sobre a importância
das pessoas na organização também mudou e, consequentemente, a relevância do setor de RH
e seu papel sofreram alterações em seus paradigmas.
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apoio e cooperação, pois ambos possuíam objetivos, necessidades e, portanto, precisavam um do outro. As
pessoas ganharam destaque, sendo consideradas como fonte de vantagem competitiva, posto que todo o
restante dos atributos organizacionais poderia ser copiado pelos concorrentes, menos o talento humano.
Observe, a partir da figura a seguir, as características das três principais Eras de evolução, relacionando contexto
interno e externo da empresa à denominação do órgão de RH utilizada.
Figura 2 - As 3 Eras do Século XX
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Assim, a denominação de Gestão de Pessoas e suas variações como Gestão com Pessoas e Gestão de Talentos,
surgem no final do século XX, representando uma mudança de paradigma na área, visto que, agora, trata-se de
um departamento estruturado e capacitado para atuar estrategicamente na empresa, a partir de subsistemas
destinados a contribuir com os objetivos organizacionais.
A seguir, conheça mais sobre cada subsistema.
Subsistemas de RH
Dada a diversidade de responsabilidades incorporadas pelo Recursos Humanos (RH), sua atuação foi dividida
em subsistemas funcionais, os quais são adotados nas empresas como forma de organização do setor, a fim de
facilitar o direcionamento de suas práticas e políticas.
Assim, segundo Chiavenato (2014), as atividades do RH podem ser divididas em seis subsistemas, conforme a
figura a seguir, cujos processos devem ser dinâmicos e integrados.
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Figura 3 - Os subsistemas de RH
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Agora, acompanhe as especificidades de cada subsistema:
• agregar pessoas - responsável por incluir novas pessoas à organização, por meio do recrutamento e da 
seleção de profissionais, usando técnicas específicas para avaliar as competências e habilidades 
necessárias ao cargo vago;
• aplicar pessoas - faz a integração do novo colaborador, explicando as regras, políticas e a cultura 
organizacional. Além disso, concebe o desenho de cargo, delimitando tarefas, responsabilidades, 
formação, habilidades e competências necessárias aos cargos, além da avaliação de desempenho e 
acompanhamento de carreira; 
• recompensar pessoas - cria formas de valorizar e recompensar as pessoas pelo trabalho, incluindo 
políticas de remuneração e incentivo, benefícios e serviços sociais;
• desenvolvimento - responsável por diagnosticar as necessidades de treinamentos, capacitar os 
colaboradores e promover mudanças;
• manter pessoas - cuida das relações sindicais, do clima, da higiene, segurança e qualidade de vida, 
visando criar condições de trabalho satisfatórias, em termos ambientais e psicológicos. 
• monitorar pessoas - busca manter e alimentar o banco de dados e sistemas de informações sobre as 
pessoas, além de acompanhar as atividades e verificar os resultados sobre a responsabilidade social.
Veja que, uma vez contratados, socializados e treinados, é importante que o RH busque a permanência das
pessoas na empresa. Por isso, esses subsistemas estão inter-relacionados, ou seja, o equilíbrio na condução dos
processos é essencial, pois o mal funcionamento de um subsistema prejudicará o funcionamento de outros.
(CHIAVENATO, 2014)
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Por isso, toda a área de RH deve ter um alinhamento interno em termos de suas políticas e práticas, visando a
coerência com os valores organizacionais.
Conheça a seguir o que muda no contexto atual.
O RH no contexto atual
As mudanças ocorridas no contexto externo, que se tornou turbulento e instável, provocaram transformações
substanciais no contexto interno das organizações, exigindo que elas sejam rápidas e dinâmicas em suas
decisões e processos, que tenham produtos e serviços de qualidade, respeitem o meio ambiente, ofereçam
condições de trabalho adequadas. Enfim, que busquem integrar as necessidades e expectativas dos diversos
parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e a comunidade (CHIAVENATO, 2014).
Figura 4 - Articular os diferentes parceiros organizacionais
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
Segundo Chiavenato (2013), para se engajar e aproveitar todo o potencial humano, as organizações estão
mudando suas práticas gerenciais, deixando de focar em produtos e serviços para investir nas pessoas, uma vez
que são elas irão criar, produzir e melhorar os produtos oferecidos. Nesse contexto, a área de RH também deve
se adaptar, delineando missão e objetivos atrelados às metas e à estratégia organizacional, para, dessa forma,
gerar os resultados esperados.
EXEMPLO
Uma empresa cujos cargos estejam mal desenhadose tenha avaliações desestruturadas, em
que os itens avaliados não revelam com fidedignidade o desempenho do profissional,
fatalmente terá um sistema de recompensas falho e injusto.
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Perceba que o papel antes atribuído à área, como o de apenas reagir às demandas existentes, não é mais capaz de
atender às expectativas, nem tampouco garantir a sobrevivência da empresa. Torna-se necessário que o RH se
configure como um setor estratégico que age proativamente e com visão de longo prazo.
Nesse sentido, sua missão é cuidar das pessoas, visando promover o sucesso organizacional por meio delas. Para
tanto, deve-se estabelecer políticas e práticas que atendam às necessidades das pessoas e, ao mesmo tempo,
sejam coerentes com os objetivos organizacionais, de modo que as ações de cada subsistema estejam focadas no
alcance dessas metas.
Além disso, o RH deve estar preparado para lidar com os diferentes públicos que compõem a organização, pois
será cada vez mais comum encontrarmos pessoas de diferentes gerações e culturas trabalhando juntas, mas com
percepções distintas e talvez conflitantes.
Por fim, o contexto competitivo e mutável pede por políticas e práticas inovadoras, que garantam tanto a
satisfação e o sucesso da empresa quanto dos colaboradores.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de saber como se deu a estruturação da área de RH ao longo do tempo,
conhecendo sua atual divisão em subsistemas. Além disso, pôde entender como o contexto influencia na missão
do RH e na sua atuação.
FIQUE ATENTO
Um RH com visão ampla e sistêmica sobre a organização, que age para que ela atinja seus
objetivos, automaticamente transforma as pessoas nos principais agentes de vantagem
competitiva e cuida para que eles se destaquem cada vez mais.
SAIBA MAIS
Entenda como a diversidade cultural está integrada às práticas de gestão de pessoas, e como
isso tem sido utilizado pelas organizações, lendo o artigo Diversidade nas organizações:
inclusão social ou estratégia competitiva?, de Santos, Santana e Arruda (2018).
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Referências
CHIAVENATO, I. o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo:Gestão de Pessoas:
Atlas, 2014.
GIL, A. C. enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. 2013.Gestão de pessoas:
SANTOS, J. V. de M.; SANTANA, A. C.; ARRUDA, G. D'Avila. Diversidade nas organizações: inclusão social ou
estratégia competitiva? . 2018. Psicologia.pt Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1170.
pdf>. Acesso em: 7 jun. 2018.
http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1170.pdf>
http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1170.pdf>
http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A1170.pdf>
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O mercado de trabalho e de 
recursos humanos
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
É comum afirmar que o mercado sofre influência da oscilação entre a oferta e a procura de recursos. Na área de
RH (Recursos Humanos) não é diferente, pois temos a oferta de empregos e de profissionais que configuram esse
mercado de pessoas, que influencia tanto o comportamento delas quanto da organização. Você sabe quais serão
as consequências quando houver mais profissionais do que vagas? E se for o inverso?
Neste tema, vamos aprofundar nosso conhecimento em relação ao mercado de trabalho e de Recursos Humanos.
Bons estudos!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender o mercado de trabalho, a partir dos conceitos da lei da oferta e da procura;
• conhecer as tendências para o emprego, definindo o novo perfil do emprego;
• entender a influência do mercado de RH no processo seletivo, a partir do seu conceito.
O mercado de trabalho
No mercado de trabalho há uma relação essencial entre a empresa que procura por profissionais e aqueles que
procuram trabalho nas empresas. Para concretizar essa relação, ou ainda para que o trabalho seja efetivado, é
necessário que existam vagas nas empresas e profissionais que possam ocupá-las.
Entenda por mercado todo espaço onde ocorrem transações, trocas e intercâmbios entre os que oferecem e os
que procuram produtos e serviços. Por isso, o mecanismo ou a lei de oferta e procura é o ponto central de todo
mercado (CHIAVENATO, 2014).
Saiba que o Mercado de Trabalho (MT) é definido pelo montante de vagas ofertadas pelas empresas, ou seja, são
todas as oportunidades de emprego oferecidas por várias organizações (CHIAVENATO, 2014). O MT é, então,
dinâmico e propício a mudanças constantes. Além disso, na medida em que as vagas são preenchidas ou não, há
o delineamento da situação do MT, que pode estar em situação de oferta ou procura.
Assim, temos a lei da oferta e da procura. Quando o MT tem abundância de empregos e escassez de profissionais,
dizemos que o mercado está em situação de oferta. Diante disso, as organizações devem encontrar formas
inovadoras e interessantes de atrair e reter os profissionais, oferecendo benefícios e salários maiores que os da
concorrência, propiciando crescimento na carreira, participação nos lucros, entre outros diferenciais. As pessoas,
por sua vez, podem escolher as organizações que oferecem as melhores oportunidades (CHIAVENATO, 2014).
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Figura 1 - Mercado de trabalho em situação de oferta
Fonte: Shutterstock, 2018.
Por outro lado, quando há menos oportunidades de emprego que profissionais disponíveis, dizemos que o MT
está em situação de procura (CHIAVENATO, 2014). Nesse caso, as empresas encontram-se em situação
confortável, em que podem elevar os critérios de seleção, não sendo necessário dispor de muitos recursos
financeiros e benefícios para atraí-los. Aqui, as pessoas, então, podem acabar por se sujeitar aos baixos salários
ou a empregos não tão interessantes quanto gostariam.
A figura a seguir resume os impactos do MT nas práticas de RH.
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Figura 2 - Impactos do MT na gestão do RH
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Perceba que as mudanças no MT impactam também no comportamento dos profissionais, permitindo que sejam
donos da situação, e fiquem encorajados a fazer reivindicações (mercado em oferta), ou sujeitos às condições
oferecidas pela empresa (mercado em procura), ficando submissos.
Mas o que altera o MT? Vários são os fatores internos e externos à organização que alteram o MT, dentre os quais
podemos citar: a natureza e a qualidade dos postos de trabalho, o crescimento econômico, a produtividade e a
inserção no mercado internacional (CHIAVENATO, 2014).
Agora, vamos entender, então, qual é o futuro do emprego. Acompanhe!
O novo perfil do emprego
Observando a evolução do emprego, vemos que o trabalho rural foi substituído pelo fabril e que, desde a
revolução da informação, o mercado de trabalho (MT) está migrando das indústrias para a economia de serviços
(CHIAVENATO, 2014).
Entenda que a modernização das fábricas, em função dos avanços tecnológicos, gera produtos melhores e mais
FIQUE ATENTO
A indústria está empregando menos, mas continua produzindo mais, devido à tecnologia, à
modernização e à melhoria dos processos (CHIAVENATO, 2014).
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Entenda que a modernização das fábricas, em função dos avanços tecnológicos, gera produtos melhores e mais
baratos, permitindo o aumento do consumo e da exportação, que por sua vez alavancam o emprego no setor de
serviços. Isso significa dizer que quem faz o emprego são os consumidores, ou seja, os próprios trabalhadores.
Dessa forma, a globalização tem sim eliminado empregos antigos, mas, na mesma velocidade, tem criado
empregos novos e melhores (CHIAVENATO, 2014).
Para entender isso, basta olharmos nossos vizinhos norte-americanos, que estão mergulhados na mais avançada
tecnologia, porém não enfrentam o desemprego em massa. Pelo contrário, segundo a Secretaria de Estatísticas
Trabalhistas dos Estados Unidos, em abril de 2018 o desemprego atingiu a taxa mais baixa em 17 anos, apenas
3,9% (G1, 2018). Enquanto que no Brasil, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a
taxa ficou em 13,1% em março do mesmo ano (IBGE, 2018).
Isso revela que ao contrário do que se pensava, a tecnologianão é inimiga do emprego, mas uma aliada que
enobrece o trabalho humano, amplia o mercado e o emprego.
O surgimento do teletrabalho, o qual consiste na realização das atividades laborais ou parte delas em casa ou em
qualquer outro lugar, utilizando a tecnologia da informação e comunicação, é uma evidência desse processo de
inserção da tecnologia na rotina do trabalho. Dessa forma, a ideia é que exista maior flexibilidade para conciliar o
trabalho com os afazeres domésticos e os compromissos familiares, além de eliminar tempo e gastos com
transporte até o trabalho, ganhando assim em qualidade de vida (ABERALDO; ABERALDO; LIMA, 2017).
Nesse panorama, as exigências para ocupar o novo tipo de emprego aumentam, pois são necessárias maiores
qualificações e competências, como disciplina, polivalência, alta capacidade de resolução de problemas, entre
outros. Por outro lado, é importante salientar que a demanda por trabalhadores de baixa qualificação continuará
existindo devido à crescente demanda por serviços (CHIAVENATO, 2014).
Assim, pode-se dizer que o novo emprego tende a se configurar em torno da tecnologia, que automatiza cada vez
mais os processos, permite o trabalho à distância, reduz o emprego com carteira assinada, trazendo
informalidade e empreendedorismo como soluções criativas para o contexto.
EXEMPLO
De 1980 a 1996, a economia norte-americana eliminou 43 milhões de empregos obsoletos e
criou 73 milhões de novos e melhores empregos. Um ganho de 33 milhões de postos de
trabalho que alavancam a economia do país (CHIAVENATO, 2014).
SAIBA MAIS
Conheça a percepção dos teletrabalhadores sobre as consequências do teletrabalho na sua vida
pessoal e profissional, lendo o artigo “Percepções dos indivíduos sobre as consequências do
teletrabalho na configuração home-office: estudo de caso na Shell Brasil” de Barros e Silva
(2010).
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Figura 3 - O mercado informal de serviços
Fonte: Zlikovec, Shutterstock, 2018.
Para tornar isso possível, o Brasil já deu um grande passo, com as mudanças previstas para a Reforma
Trabalhista, flexibilizando as leis e reconhecendo novas frentes de trabalho. No entanto, ainda é preciso garantir
uma educação de qualidade, que permita uma melhor formação profissional.
Saiba, agora, como funciona o mercado de RH.
O mercado de RH
Se você entendeu que o mercado de trabalho diz respeito às oportunidades e às vagas existentes nas empresas,
vai ficar fácil compreender que o conceito de mercado de RH é exatamente o inverso. Ou seja, refere-se ao
montante de profissionais disponíveis no mercado, incluindo não só os que estão sem emprego, mas também
aqueles que estão trabalhando, porém estão dispostos a buscar outro emprego (CHIAVENATO, 2014).
Perceba que, da mesma forma que acontece com o MT, o mercado de RH pode estar em situação de oferta, isto é,
abundância de candidatos, ou em situação de procura, escassez de candidatos.
Entenda que o MT e mercado de RH possuem forte relação entre si, de modo que, via de regra, apresentam-se em
situações inversas. Isto é, quando o MT está em oferta (muitas vagas) isso significa que há escassez de
profissionais disponíveis, o mercado de RH estará em situação de procura, e vice-versa, conforme ilustra a figura
a seguir (CHIAVENATO, 2014).
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Figura 4 - Relação entre mercado de trabalho e de RH
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Qualquer que seja a situação, certamente ela influenciará nas práticas de RH das organizações, bem como nos
comportamentos das pessoas, especialmente dos profissionais candidatos a emprego.
Assim, quando o mercado de RH está em oferta, o comportamento dos candidatos tende a ser mais competitivo,
baixando suas pretensões salariais, aceitando empregos fora de sua área de formação e experiência, buscando
sobreviver de alguma maneira. Já aqueles que estão empregados, buscam manter seus empregos, evitando o
absenteísmo, aceitando condições desfavoráveis de trabalho, submetendo-se a longas jornadas, entre outros
casos.
Nesse cenário, as organizações possuem todas as possibilidades ao seu favor, e, por isso, ditam as regras,
rebaixando os salários e os benefícios, aumentando os critérios de seleção etc.
Por fim, quando o mercado de RH está em procura, toda a situação se inverte: quem fica em posição privilegiada
são os profissionais, que podem escolher as melhores ofertas, exigir maiores salários e benefícios e ir em busca
de seu crescimento profissional.
FIQUE ATENTO
Quando o mercado geral estiver em aquecimento, haverá tantas vagas quanto profissionais
disponíveis e, nesse caso, o mercado de trabalho e mercado de RH estariam em situação de
equilíbrio.
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Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender a lei de oferta e da procura do mercado, conhecendo os
conceitos de mercado de trabalho e mercado de RH, bem como a influência deste último no processo seletivo.
Além disso, pôde conhecer quais são as tendências futuras para o emprego e entender a influência da tecnologia
na configuração do emprego.
Referências
ABERALDO, I. L.; ABERALDO, C. V. L.; LIMA, A. C. Aspectos críticos do teletrabalho em uma companhia
multinacional. , v. 15, Edição Especial, Artigo 8, Rio de Janeiro, set. 2017. Disponível em: <Cad. EBAPE.BR
>. Acesso em: 5/07/http://www.scielo.br/pdf/cebape/v15nspe/1679-3951-cebape-15-spe-00511.pdf 18.
BARROS, A. M.; SILVA, J. R. G. da. Percepções dos indivíduos sobre as consequências do teletrabalho na
configuração home-office: estudo de caso na Shell Brasil. , Rio de Janeiro, v. 8, n. 1, p. 71-91, Mar.Cad. EBAPE.BR
2010. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
>. Acesso em: 04/07/18.39512010000100006&lng=en&nrm=iso
CHIAVENATO, I. o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
DESEMPREGO nos EUA cai para 3,9%, taxa mais baixa em 17 anos. , 2018. Disponível em: < G1 https://g1.globo.
>. Acesso em: 5 jul.com/economia/noticia/desemprego-nos-eua-cai-para-39-taxa-mais-baixa-em-17-anos.ghtml
2018.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas. Disponível em: <https://agenciadenoticias.ibge.gov.br
/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-
> Acesso em: 12/06/18.trimestre-de-2018.html
http://www.scielo.br/pdf/cebape/v15nspe/1679-3951-cebape-15-spe-00511.pdf
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512010000100006&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512010000100006&lng=en&nrm=iso
https://g1.globo.com/economia/noticia/desemprego-nos-eua-cai-para-39-taxa-mais-baixa-em-17-anos.ghtml
https://g1.globo.com/economia/noticia/desemprego-nos-eua-cai-para-39-taxa-mais-baixa-em-17-anos.ghtml
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018.html
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018.html
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018.html
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Planejamento de RH
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Considerando que as pessoas são um importante elemento organizacional, um plano de RH (Recursos Humanos)
não é feito aleatoriamente. Ele deve sempre estar alinhado com o planejamento da empresa, bem como com as
necessidades vigentes. Mas você sabe dizer qual plano deve ser feito primeiro? O da empresa ou o de RH?
Vejamos como isso ocorre.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância do alinhamento entre a estratégia organizacional e a de RH;
• identificar a rotatividade e o absenteísmo como preditores da necessidade de R&amp;S;
• identificar os principais modelos de planejamento de RH.
Estratégia organizacional e de RH
Quando uma empresa resolve iniciar suas atividades,ela tem clareza de que, provavelmente, deverá fazer
alianças com algumas empresas e competir com outras. Nesse processo de cooperação e competição, ela deve
definir de que forma irá atuar, ou seja, qual será sua estratégia de interação com o ambiente.
Assim, definir uma estratégia organizacional consiste em estipular como a empresa enfrentará o contexto
competitivo para sobreviver nele e quem sabe ter sucesso. Nesse sentido, toda estratégia está vinculada à sua
missão, visão de futuro e aos objetivos principais.
Figura 1 - Elementos da estratégia organizacional
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
A missão é a razão da existência da empresa, ou seja, é o motivo pelo qual ela foi criada. Os fundadores da
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A missão é a razão da existência da empresa, ou seja, é o motivo pelo qual ela foi criada. Os fundadores da
organização, ao formular a missão, segundo Chiavenato (2014), devem responder as seguintes perguntas: Quem
somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Assim, devem criar algo amplo e duradouro, que,
além de servir como um guia para as decisões estratégicas, deve nortear os valores, as regras, a filosofia e a
cultura organizacional.
Já a visão diz respeito às perspectivas futuras, isto é, define o que a empresa pretende ser, como ela quer ser
conhecida, qual posição no mercado quer ocupar etc. Por isso, é definida em termos concretos e em médio e
longo prazo, ou seja, não basta querer ser a empresa que mais vende aparelhos celulares, é fundamental definir a
porcentagem que se pretende crescer e em quanto tempo. Por exemplo: 20% em 5 anos.
Atualmente, diante de um mundo instável e em constante mudança, definir a visão de uma empresa pode
parecer contraditório. No entanto, ainda é importante defini-la, pois mostra às pessoas uma direção, um
propósito, sem coerção, mas que as engajem dentro dos objetivos da empresa.
No entanto, a visão e a missão só serão concretizadas quando todos da organização trabalharem em conjunto
para que isso aconteça. É aí que entra o papel do planejamento estratégico de RH.
Perceba que sem as pessoas a organização não sobrevive, mas não basta um aglomerado de gente cumprindo
com suas responsabilidades, é essencial que eles saibam o porquê e a importância de cada tarefa ou função. Para
tanto, o RH deve estar alinhado com as estratégias da empresa, organizando suas políticas e práticas para
alcançar os objetivos (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2014).
Assim, para cada tipo de estratégia organizacional, haverá uma estratégia de RH que pode ser mais
conservadora, isto é, que busca manter a tradição ou mais prospectiva, que busca inovar, conforme ilustra a
figura a seguir.
EXEMPLO
A missão da The Walt Disney Company é “alegrar as pessoas”. Assim, caso um dia os desenhos
ou os parques não sejam interessantes, ela pode fazer qualquer coisa que alegre as pessoas
(CHIAVENATO, 2014).
FIQUE ATENTO
Saber a missão e a visão organizacional é de extrema importância para a estratégia, pois, se
não sabemos porque a empresa existe e onde pretende chegar, dificilmente saberemos qual
caminho tomar.
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Figura 2 - Alinhamento entre estratégia organizacional e de RH
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Por fim, cabe destacar que fazer planejamento organizacional e de RH não se trata de traçar decisões futuras,
mas de decidir o que fazer hoje para se obter efeitos futuros.
Conheça a seguir alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de planejamento de RH
Para atingir sua visão de futuro, a empresa precisa que seu contingente humano seja adequado e engajado no
trabalho, o que requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH. No entanto, se esse plano for isolado do
planejamento estratégico organizacional, ou seja, um planejamento autônomo, as chances de haver coerência
entre aonde se quer chegar e os recursos disponíveis para isso, são mínimas. É como se você quisesse passar
férias na praia, mas escolhesse dirigir por estradas boas, sem saber se levarão ao destino desejado.
(CHIAVENATO, 2014)
De forma semelhante, se o plano de RH for feito após o planejamento organizacional, chamado de adaptativo,
corre-se o risco de traçar objetivos estratégicos, cujos recursos humanos necessários estão indisponíveis no
mercado ou são inacessíveis à organização. O ideal é que se possa fazer um planejamento integrado, em que
metas e estratégias são estudadas e definidas junto com o planejamento de RH.
Vejamos então alguns dos modelos de planejamento de RH existentes.
Modelo de segmentos de cargos
É um modelo restrito aos colaboradores envolvidos na produção, sendo muito utilizado por empresas de grande
porte. Consiste em:
• escolher um fator estratégico cujas variações impactam nas necessidades de pessoal. Exemplo: nível de 
vendas, produção, expansão;
• definir níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico;
• definir níveis históricos (passado) da força de trabalho para as unidades;
• projetar níveis futuros da força de trabalho para as unidades, relacionando-os com os níveis (passados e 
futuros) dos fatores estratégicos (CHIAVENATO, 2014).
Assim, na medida em que o nível de vendas se modifica, a empresa deve levantar os históricos de vendas e de
pessoal, e calcular os recursos humanos já utilizados e os necessários para atingir os níveis de vendas desejados.
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pessoal, e calcular os recursos humanos já utilizados e os necessários para atingir os níveis de vendas desejados.
Modelo de substituição de postos-chave
Este modelo também é chamado de organograma de encarreiramento (direcionamento de carreira), no qual cria-
se um mapa dos cargos e projeta-se quem substituirá quem caso surja uma vaga. Normalmente, o organograma
apresenta o nome do colaborador, a idade e dados importantes para decisão, como a promovabilidade, por
exemplo: i) pronto para promoção imediata; ii) requer maior experiência no cargo atual; iii) com substituto já
preparado (CHIAVENATO, 2014).
Figura 3 - Organograma
Fonte: Eviart, Shutterstock, 2018
Além disso, consta o resultado de sua avaliação de desempenho, podendo ser: excepcional, satisfatório, regular
ou fraco. Perceba que todo tipo de informação relevante pode ser adicionado nesse organograma, visando
facilitar as decisões.
Assim, o RH atualiza e analisa periodicamente o organograma, de forma manual ou por meio de sofisticados
sistemas de informação, a fim de realizar estimativas e projetar ações futuras em relação ao quadro de
colaboradores.
Modelo integrado
Modelo integrado é o modelo de planejamento de RH mais amplo, pois considera fatores como:
• volume de produção;
• mudanças tecnológicas que alterem a produtividade;
• condições de oferta e procura no mercado;
• planejamento de carreira (CHIAVENATO, 2014).
De modo geral, esse modelo difere-se dos demais pelo fato de não serem baseados na quantidade de pessoas e
nas horas trabalhadas, mas nas habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos como sendo diferentes e
variáveis ao longo do tempo. Pessoas mudam, faltam, ficam doentes, especializam-se, tiram férias. Assim, é
necessário levar em conta todas essas variáveis no planejamento de RH.
Vejamos, a seguir, como os índices de absenteísmo e rotatividade interferem nas decisões de RH.
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Rotatividade de pessoal e absenteísmo
Mesmo quando as empresas fazem periodicamente seus planejamentos estratégicos, é necessário acompanhar
se o caminho traçado está sendo seguido ou se está levando aos objetivos propostos.
Dois fatores que interferem no planejamento de RH são o índice de rotatividade e de absenteísmo. A rotatividade
é o fluxo de entrada (contratações) e saída (desligamentos, demissões ou aposentadorias) em relação à média de
colaboradores existentes em um certo período (CHIAVENTATO, 2014). Já o absenteísmo corresponde a todas as
ausências ocorridas dentro de um certo período, incluindo faltas, atrasos, licenças, férias e afastamentos. Ambas
as fórmulas estão ilustradas na figura a seguir.
Figura 4 - Cálculo do índice de rotatividade eabsenteísmo
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Dentre as causas do absenteísmo estão as doenças, acidentes, problemas de transporte, responsabilidades
familiares, bem como a falta de motivação, de incentivo, problemas com a liderança ou com os colegas, conflito
entre os valores do indivíduo e da organização etc.
Assim, sempre que um colaborador é afastado por um período ou desligado da empresa, o subsistema de
recrutamento e seleção será acionado para contratar um substituto temporário ou efetivo para a vaga, a fim de
garantir a continuidade das tarefas.
SAIBA MAIS
Entenda como fatores intangíveis relacionados ao trabalho podem gerar absenteísmo e
rotatividade lendo o artigo “Afastamento do trabalho por transtornos mentais e estressores
psicossociais ocupacionais”, de Silva Jr. e Ficher (2015).
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Por fim, entenda que, na medida em que o absenteísmo e a rotatividade atingem níveis acima do considerado
normal, as organizações precisam rever suas práticas e políticas de gestão de pessoas, no que diz respeito às
recompensas oferecidas, às condições de trabalho, às políticas de incentivo e punição, ao estilo de liderança, aos
critérios de seleção, às oportunidades de crescimento oferecidas, entre outros.
Fechamento
Nesta aula você teve a oportunidade de entender a importância do alinhamento entre o planejamento
organizacional e o de RH, bem como de conhecer os principais modelos de planejamento de RH. Além disso, pôde
aprender os conceitos de absenteísmo e rotatividade, e compreendê-los como índices que apontam a
necessidade de realizar um novo processo seletivo.
Referências
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P.; SERAFIM, O. C. G. . v.2 2. ed. SãoAdministração de Recursos Humanos
Paulo: Cengage Learning, 2014.
CHIAVENATO, I. o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
SILVA-JUNIOR, J. S.; FISCHER, F. M. Afastamento do trabalho por transtornos mentais e estressores psicossociais
ocupacionais. , São Paulo, v. 18, n. 4, p. 735-744, dez. 2015. Disponível em: <Rev. Bras. Epidemiol. http://www.
>. Acesso em: 21/06/18.scielo.br/pdf/rbepid/v18n4/1980-5497-rbepid-18-04-00735.pdf
FIQUE ATENTO
Qualquer que seja o caso, não basta levantar os índices ou apenas preencher as vagas, é
essencial investigar as causas para planejar uma ação efetiva que controle a situação.
http://www.scielo.br/pdf/rbepid/v18n4/1980-5497-rbepid-18-04-00735.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rbepid/v18n4/1980-5497-rbepid-18-04-00735.pdf
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Recrutamento e Seleção e es 
Subsistemas de RH
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Você sabia que cada um dos subsistemas de Recursos Humanos está interligado entre si? Sim! Inclusive o
subsistema de recrutamento e seleção (R&S), visto que, por meio dele, as pessoas são incorporadas à
organização como membros atuantes. Dessa forma, neste tema, vamos entender melhor essa relação e suas
implicações na gestão dos talentos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a relação entre Recrutamento e Seleção e os demais subsistemas de RH;
• identificar a importância do recrutamento e da seleção na gestão e retenção de talentos, conhecendo os 
princípios da gestão de talentos.
R&S e os subsistemas de RH
Os processos de recrutamento e seleção (R&S) correspondem ao subsistema de agregar pessoas e são a porta de
entrada dos profissionais nas organizações. É, portanto, o primeiro setor a entrar em contato com os candidatos,
pois filtra as características e competências que a empresa deseja ter em seus colaboradores (CHIAVENATO,
2014).
Você deve perceber que: se considerarmos que as pessoas são o principal fator de vantagem competitiva, a
condução do processo seletivo deverá refletir diretamente nos resultados organizacionais. Assim, o subsistema
de agregar pessoas não é um processo isolado, pois impacta em alguns processos e é impactado por outros, de
diferentes maneiras.
Vejamos então o que impacta no R&S.
•
•
FIQUE ATENTO
Não são apenas as organizações que escolhem as pessoas que querem contratar. As pessoas
também escolhem as empresas onde querem trabalhar. É uma escolha recíproca.
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Fatores que impactam no R&S
O primeiro fator que impacta no R&S são as metas da empresa. Diante disso, a organização manifesta suas
intenções e objetivos estratégicos a área de RH, que deverá verificar se há capital intelectual apropriado para a
vaga requisitada e se será necessário contratar outros profissionais com perfil adequado, para atingir os
objetivos e metas propostos pela empresa.
Assim, caso seja necessário contratar, os critérios de seleção, bem como as técnicas e as etapas do processo serão
todos definidos de forma alinhada com os objetivos traçados.
Outro fator que interfere na atuação do R&S são os processos de desenho, descrição e análise de cargos, pois são
eles que fornecem as diretrizes sobre o perfil profissional adequado a cada posto de trabalho, indicando a
formação, a experiência, as competências necessárias, entre outros (LACOMBE, 2005).
Outro recurso utilizado é a avaliação de desempenho, que fornece informações sobre como os profissionais estão
atuando e se seus resultados estão sendo satisfatórios para a empresa. Assim, caso o desempenho esteja abaixo
do esperado, pode-se solicitar a substituição do colaborador ou indicar treinamentos complementares. Esses
resultados orientam o R&S a checar seus critérios seletivos e adequá-los quando necessário.
Figura 1 - Aspectos da avaliação de desempenho
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Da mesma forma, o subsistema de recompensar pessoas influenciará no R&S, determinando o salário, os
benefícios e os incentivos oferecidos, que se forem atrativos e interessantes facilitarão a contratação dos
profissionais desejados.
É importante saber que o mercado de RH nem sempre tem profissionais na quantidade exata e com todas as
qualidades desejadas, sendo importante definir critérios realistas e planejar ações posteriores à contratação. É
dessa forma que o R&S gera consequências em outros subsistemas de RH.
Vamos ver agora como isso acontece.
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Reflexos do R&S
Um dos primeiros processos que recebe a atenção do R&S é o processo de orientação de pessoas, que realiza a
integração e a socialização dos novos profissionais. O primeiro passo é trabalhar com a aculturação dos recém
contratados por meio da apresentação dos valores, das crenças, da filosofia da empresa, apresentar também a
missão, a visão, as normas, os direitos e deveres, dentro da cultura organizacional da empresa (CHIAVENATO,
2014).
Quando o profissional recém contratado já possui valores e princípios semelhantes ao da empresa, esse processo
de orientação e sensibilização pode ser mais superficial, apenas reforçando os valores e a cultura existentes.
Porém, quando há divergências, a socialização precisa ser mais detalhada, profunda e contínua, até que o
profissional contratado incorpore a cultura organizacional e sinta-se parte da equipe.
Figura 2 - O colaborador como uma peça importante da organização
Fonte: Alphaspirit, Shutterstock, 2018.
De posse do resultado da seleção, outros setores podem ser acionados para auxiliar durante o processo de
EXEMPLO
Se a empresa tem por objetivo inovar, aumentando seu rol de produtos e reformulando os
existentes, provavelmente terá que contratar pessoas que tenham perfil criativo e inovador.
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De posse do resultado da seleção, outros setores podem ser acionados para auxiliar durante o processo de
seleção e contratação. Um exemplo é o setor de desenvolvimento de pessoas, que serve de suporte para
treinamento e capacitações, com o objetivo de suprir possíveis deficiências dentro do processo seletivo.
Os resultados do processo de recrutamento e seleção, treinamento e capacitação podem gerar consequências às
políticas de recompensa da empresa. Para reter talentos, a empresa pode proporcionar melhores salários, mais
benefícios e incentivos ao funcionário.
Nesse cenário, a política de recompensar pessoas influencia tanto o início do processo de seleção,delineando a
oferta da vaga, quanto posteriormente, servindo como fator para manter talentos dentro da equipe.
Vamos saber mais sobre a gestão de talentos? Na próxima seção iremos compreender sobre gestão e retenção de
talentos.
A gestão e retenção de talentos
Dentro de um contexto extremamente competitivo e instável, manter profissionais talentosos motivados e
engajados, comprometidos com os objetivos estratégicos da empresa é de fundamental importância para a
sobrevivência da corporação.
Para tanto, as organizações modernas têm adotado sistemas de gestão de talentos, que consistem em programas
que integram práticas, políticas e processos de RH, visando engajar e motivar as pessoas no trabalho, além de
incentivá-las a construírem carreira na empresa.
Embora algumas empresas considerem a gestão de talentos equivalente à gestão de todos os colaboradores, a
definição de talento não engloba todas as pessoas. É considerado talento aquele profissional que possui
características e competências que agregam diferencial competitivo à organização (CHIAVENATO, 2014).
SAIBA MAIS
Conheça sobre as práticas que constituem a Gestão de Talentos no universo corporativo, lendo
o artigo “O que as organizações entendem por gestão de talentos?”, de Ferrazza, Burtet e
Scheffer (2015).
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Figura 3 - Pessoas talentosas oferecem um diferencial
Fonte: Yeamake, Shutterstock, 2018.
Ter pessoas não significa ter talentos, pois, o profissional talentoso é um tipo especial de pessoa, que possui três
características: i) o conhecimento, que é a capacidade de saber e aprender continuamente; ii) habilidade, que é o
saber fazer, ou seja, saber aplicar o conhecimento para resolver situações ou inovar; iii) competência, que é a
capacidade de saber fazer acontecer, permitindo alcançar e superar metas, agregar valor, ter excelência e ser
empreendedor. (CHIAVENATO, 2014)
A figura a seguir ilustra a relação entre esses elementos.
Figura 4 - Constituição do talento
Fonte: Elaborada pela Autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Trabalhar com talentos é lidar com pessoas, e esse trabalho é de responsabilidade do setor de RH e seus
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Trabalhar com talentos é lidar com pessoas, e esse trabalho é de responsabilidade do setor de RH e seus
subsistemas, que devem estar articulados e envolvidos, cada um se comprometendo com partes específicas do
processo.
No que diz respeito aos processos de R&S, seu papel na gestão e retenção de talentos é de grande importância,
pois ele é o responsável por buscar, atrair e selecionar os melhores profissionais do mercado, especialmente
aqueles com qualidades e objetivos alinhados às expectativas da empresa.
Podemos dizer que a gestão de talentos começa com o R&S. Uma falha, erro ou inadequação no estabelecimento
dos critérios, nas técnicas, nas perguntas realizadas e nos profissionais que conduzem e participam da seleção,
pode comprometer o sucesso da gestão de talentos e sobrecarregar de responsabilidades os demais subsistemas
de RH envolvidos.
Um processo seletivo feito cuidadosamente é capaz de gerar não só benefícios, mas também reduzir custos com
treinamentos e incentivos para manter os profissionais comprometidos.
É importante salientar que, bons salários e benefícios, atraem facilmente todo tipo de candidato. No entanto,
quando se propõe a fazer uma gestão de talentos é preciso mais do que quantidade, é preciso qualidade de
candidatos, o que implica muitas vezes em buscar candidatos não só no mercado de RH, mas nas empresas
concorrentes.
Outra importância do R&S na gestão de talentos reside na condução dos programas de carreira e sucessão, pois
ele é responsável por realizar seleções internas, quando solicitado, que irão escolher o profissional mais
competente para a vaga, contribuindo com a retenção dele.
Além disso, Chiavenato (2014) diz que se as condições do ambiente de trabalho forem favoráveis e
incentivadoras, os talentos se desenvolvem e crescem, mas se forem desfavoráveis, eles podem ficar
desmotivados e descomprometidos.
Assim, o contexto organizacional deve ser adequado para que os talentos cresçam, tendo:
• desenho flexível, cuja divisão e fluxo do trabalho coordene as pessoas de forma integrada;
• cultura democrática e participativa, que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de 
equipe e solidariedade;
• estilo de gestão com descentralização do poder e empoderamento das equipes para tomada de decisões 
(CHIAVENATO, 2014).
Por fim, a gestão de talentos é a gestão estratégica de pessoas, pois engloba gerenciar pessoas a partir dos
objetivos da empresa, isto é, selecionando, contratando, integrando, treinando, avaliando e incentivando de
forma alinhada à estratégia, à cultura e à filosofia organizacional.
FIQUE ATENTO
Apesar da remuneração e dos benefícios serem muito importantes na manutenção do
engajamento dos colaboradores, atualmente é preciso agregar mais benefícios para reter
grandes talentos.
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Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender a relação existente entre o processo de agregar pessoas e os
demais subsistemas de RH, além de conhecer o conceito de gestão de talentos e entender a importância do
recrutamento e da seleção na gestão e na retenção de talentos.
Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
FERRAZZA, D. S.; BURTET, C. G.t; SCHEFFER, A. B. B. O que as organizações entendem por gestão de talentos? 
, Porto Alegre, v. 21, n. 1, p. 222-247, abr. 2015. Disponível em: <REAd. Rev. eletrôn. adm. (Porto Alegre)
>.http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112015000100222&lng=pt&nrm=iso
Acesso em: 26 jun. 2018.
LACOMBE, F. princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.Recursos Humanos: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112015000100222&lng=pt&nrm=iso
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Introdução ao Recrutamento e 
Seleção
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Existem diferentes maneiras de organizar e estruturar um setor de Recrutamento e Seleção (R&S). De modo
geral, sua estrutura, organização e composição irá corresponder à forma como a área de Recursos Humanos
(RH) é estruturada como um todo.
Você sabe o que interfere nas diferentes formas de estruturação do RH e, consequentemente, do setor de R&S?
Conhece a importância e objetivos do setor de R&S? Nesta aula, responderemos essas questões e entenderemos
como funciona o R&S. Acompanhe!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• diferenciar como empresas modernas e tradicionais estruturam o setor de Recrutamento e Seleção;
• identificar os objetivos do setor de Recrutamento e Seleção, entendendo sua importância para a 
empresa.&nbsp;
A estrutura do setor de R&S
As atividades de recrutamento e seleção (R&S) são parte integrante do subsistema de agregar pessoas, o qual
constitui a rota de ingresso das pessoas nas organizações. Nesse processo, cada organização compõem a
estrutura de um jeito diferente e escolhe a forma adequada ao seu porte, cultura, visão de ser humano, estilo de
gestão e necessidades (CHIAVENATO, 2014).
Diferentes estruturas de RH
Geralmente, empresas de grande porte, com cerca de 500 colaboradores, possuem um RH em que cada um dos
subsistemas da área é composto por uma equipe de duas ou três pessoas, conforme ilustra a figura a seguir
(LACOMBE, 2005).
•
•
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Figura 1 - Exemplo de divisão de responsabilidades da equipe de RH
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LACOMBE, 2005.
Empresas de médio e pequeno porte apresentam estruturas mais enxutas, onde uma ou duas pessoas cuidam de
todos os subsistemas de RH e outra fica responsável pela parte burocrática de contratação, folha de pagamento,
férias, faltas, afastamentos e licenças, relações sindicais e demissões (LACOMBE, 2005).
Entretanto, dentro de uma visão mais moderna da gestão de pessoas, essa estrutura tem sido substituída por
uma mais flexível e essencialmente estratégica, em que as funções operacionais e burocráticas são delegadas a
uma empresa terceirizadae especializada no assunto, e o RH concentra seus esforços em funções mais
consultivas e ações proativas ligadas à estratégia da empresa, visando manter a coesão, a coerência entre as
práticas e políticas, além de servir de apoio para a empresa atingir seus objetivos.
Veja a seguir como o R&S pode estruturar seu setor.
Formas de estruturar o R&S
No que diz respeito ao R&S, podemos distinguir duas formas de estruturá-lo, adotando uma abordagem
tradicional ou moderna. Segundo Chiavenato (2014), as características da abordagem tradicional são:
• enfoque operacional e burocrático: em que se estabelece um conjunto de rotinas e procedimentos que •
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• enfoque operacional e burocrático: em que se estabelece um conjunto de rotinas e procedimentos que 
devem ser executados de modo sequencial;
• ação microorientada e molecular: que se preocupa apenas com o preenchimento do cargo em questão;
• modelo vegetativo e conservador: que busca fechar a vaga e manter o status quo;
• ênfase na eficiência: ou seja, na execução correta dos procedimentos de R&S;
• centralização no RH: em que o órgão de RH realiza o processo todo, dando pouca liberdade de decisão 
para os gerentes de linha.
A partir da visão tradicional do processo seletivo, a estrutura do setor de R&S acaba por ser constituída
exclusivamente de especialistas em seleção, com ampla experiência nas tarefas, sólida formação na área e
habilitados para aplicar testes de personalidade e aptidões, sem necessidade de conhecerem outras funções e
áreas da empresa.
Por outro lado, e diferentemente, a abordagem moderna caracteriza-se por ter:
• enfoque estratégico: em que o processo de agregar pessoas serve para suprir as necessidades da 
organização a longo prazo;
• ação macroorientada e global: ou seja, vai além do cargo vago, abrangendo toda a organização;
• modelo incremental e inovador: em que busca a melhoria contínua do capital intelectual, agregando 
novos valores humanos à empresa, visando a mudança por meio da criatividade e da inovação;
• ênfase na eficácia: isto é, na aquisição de novas habilidades e capacidades que propiciem a realização da 
missão e dos objetivos organizacionais;
• descentralização: em que a responsabilidade pela seleção é dos gerentes de linha e suas equipes, com 
ajuda do RH que funciona de consultoria interna. (CHIAVENATO, 2014)
A figura a seguir compara as duas abordagens e explicita suas diferenças.
Figura 2 - Abordagens do processo de agregar pessoas
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Perceba que na abordagem moderna é mais adequado que a estrutura do R&S seja composta por profissionais
com visão ampla e generalista da empresa, tendo conhecimento sobre outros subsistemas de RH, outras áreas e,
especialmente, que tenha pensamento e visão estratégica, pois o enfoque é estratégico e as ações devem ser
tomadas baseando-se na empresa como um todo não apenas no cargo que está em aberto. Além disso, devem ser
capazes de estabelecer bom relacionamento com os líderes e gestores de áreas, tanto para conhecer suas reais
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FIQUE ATENTO
Quando o foco é a eficiência e não a eficácia, a empresa está escolhendo fazer certo a seleção,
ou seja, seguir as etapas, aplicar técnicas corretamente e cumprir com o prazo, sem se
preocupar com o resultado.
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capazes de estabelecer bom relacionamento com os líderes e gestores de áreas, tanto para conhecer suas reais
necessidades quanto para poderem auxiliá-los a escolher os membros de sua equipe.
Agora, vamos conhecer a importância e os objetivos de R&S.
A importância e os objetivos
Para compreender a importância e identificar claramente os objetivos do setor de R&S, é essencial entender a
visão de ser humano dos dirigentes da empresa.
Até 1990, quando as pessoas não eram consideradas peças-chave, nem tampouco fator de vantagem competitiva,
a contratação era feita de forma simples e direta (CHIAVENATO, 2014). Na maioria das vezes, as pessoas eram
indicadas por outros colaboradores, ou preenchiam uma ficha, um formulário com dados pessoais e
profissionais, para depois participarem de uma breve entrevista, visando apenas confirmar as informações e
averiguar o interesse. Outras vezes, o candidato era chamado para fazer um teste prático, para ver se gostava do
trabalho e para o gestor analisar seu desempenho.
Quando as empresas perceberam que era necessário filtrar melhor os candidatos, adotaram processos
especializados e com diversas técnicas. Tinha-se a ideia de que o objetivo do R&S era colocar a pessoa certa no
lugar certo. Porém, essa visão já foi superada, pois ela pressupõe que as pessoas e os cargos são rígidos e
imutáveis, de modo que só as pessoas adequadas irão se encaixar (CHIAVENATO, 2014).
Figura 3 - As pessoas são vistas como chaves que encaixam em um cargo específico
Fonte: Sashkin, Shutterstock, 2018.
Perceba que tais condutas criaram um estigma acerca da importância e dos objetivos de R&S, que, até hoje, são
vistos por muitas organizações como simples, triviais e destinados a apenas preencher a vaga a partir do cargo.
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Entretanto, empresas que entendem a relevância das pessoas como um fator de vantagem competitiva,
reconhecem a importância do setor de R&S e o consideram como fundamental para o alcance dos resultados
organizacionais. O R&S irá escolher as pessoas cujas competências, conhecimentos e habilidades serão aplicados
para a organização alcançar suas metas (GIL, 2013).
Isso quer dizer que, embora o setor de R&S tenha sua importância própria, existe a importância relativa, que é
dada ao setor, dependendo do valor dado às pessoas. Assim, quanto mais o fator humano é considerado
importante, mais a empresa dá valor ao R&S.
Tenha em mente que um processo seletivo conduzido de forma inadequada, refletirá em toda a organização,
gerando custos e desperdícios de tempo, recursos e dinheiro, com treinamentos, avaliações, baixos resultados,
novas contratações etc. (GIL, 2013).
Perceba que os objetivos do setor de R&S e sua importância são atributos que caminham juntos, pois, quando o
setor é considerado importante, sua missão é encontrar pessoas com características apropriadas ao alcance dos
objetivos da empresa, sem se prender muito às características do cargo, visto que estes são flexíveis e podem ser
ajustados às características do ocupante e vice-versa, por meio de programas de desenvolvimento.
FIQUE ATENTO
Embora, ainda hoje, não tenha o destaque que merece, o setor de R&S é sim de grande
importância para o sucesso organizacional e deve estar alinhado às suas estratégias.
SAIBA MAIS
Adquira mais conhecimentos sobre a importância do processo seletivo na organização, lendo o
artigo de Baylão e Rocha (2014), A Importância do Processo de Recrutamento e Seleção de
Pessoal na Organização Empresarial.
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Figura 4 - O objetivo é selecionar o melhor candidato
Fonte: Santiago Cornejo, Shutterstock, 2018.
Por outro lado, quando o R&S tem pouca importância e a empresa adota uma visão microdirecionada, o objetivo
da seleção é encontrar o melhor candidato para a vaga a partir da descrição de cargo, sem checar se tais
características ainda são viáveis e compatíveis com as metas atuais da organização.
Entenda que o processo seletivo é uma via de mão dupla, o candidato possui conhecimentos, habilidades e
competências que a empresa quer, atrelado a benefícios, salário, oportunidades de crescimento que o
profissional deseja.
Assim, o setor de R&S tem a missão de encontrar pessoas que possuam as caraterísticas que a empresa almeja e
que ao mesmo tempo tenham necessidades e objetivos pessoais que possam ser satisfeitos a partir do que a
empresa oferece (CHIAVENATO, 2014).
Por fim, tenha em mente que o objetivo central do R&S deve sempre estar concentrado em escolher pessoas
cujas competências agreguem valor à organização e possam trazer vantagem competitiva por meio do
desempenho excelente de suas atividades.
EXEMPLO
Pode-se dizer que o processo seletivo é o namoro entre a empresa e o candidato, em que
ambos mostrarãoo que têm para oferecer, avaliando se há compatibilidade para realizarem o
casamento, isto é, a contratação.
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Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de saber como empresas modernas e tradicionais estruturam o setor de
R&S, bem como entender quais os fatores que influenciam o setor. Compreendeu também que o setor de R&S
tem o objetivo de escolher as pessoas adequadas e por isso é tão importante, pois selecionam os talentos que
ajudarão a empresa a vencer.
Referências
BAYLÃO, A. L. da S.; ROCHA, A. P. de S. A importância do processo de recrutamento e seleção de pessoal na
organização empresarial. In: SEGeT – SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, XI. 2014.Anais...
Disponível em: < >. Acesso em: 29 jun. 2018.https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
GIL, A. C. : enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.Gestão de pessoas
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf
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Introdução ao recrutamento
Juliana Batista de Oliveira
Introdução
Atualmente, as organizações perceberam que é necessário focar nas pessoas, ou seja, nos seus próprios
colaboradores. Com isso, para ter destaque no mercado atual, não basta somente inovar em produtos, mas sim
em programas de desenvolvimento de pessoal. Nesse cenário, faz-se necessário um processo de seleção
assertivo, na busca pelo melhor candidato. Agora, como saber se tal processo está sendo satisfatório? É preciso
atentar para as necessidades da empresa alinhada aos interesses dos candidatos.
Vamos ver como funciona os processos e técnica de recrutamento e seleção? Bons estudos!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a definição de recrutamento a partir de seu escopo e processo;
• identificar as possíveis fontes e técnicas de recrutamento existentes.
Recrutamento: conceito e processo
O recrutamento é uma subárea de competência da Administração de Recursos Humanos (ARH), que tem o
objetivo de atrair candidatos através do recrutamento interno ou externo (PIERRE, 2011). Para Lacombe (2010),
o recrutamento deve ser uma atividade permanente da ARH, sendo que as atenções devem ser voltadas para as
oportunidades de aberturas de vagas. Portanto, o processo se inicia no recrutamento até ser finalizado na
efetivação do contrato.
Entenda que, com a inserção do setor de Recursos Humanos, as pessoas deixaram de ser percebidas como
números dentro das organizações. Assim, o recrutamento vem adquirindo grande importância para os processos
de Recursos Humanos, tendo em vista a valorização da prestação de serviço por parte, inclusive, dos
consumidores, que estão cada vez mais críticos e exigindo não só o melhor produto, mas também a qualidade na
prestação do serviço e/ou atendimento (CHIAVENATO, 2009).
O recrutamento oferece competitividade tanto para os empregadores, que competem entre si na oferta de
melhor recompensa salarial, benefícios e bem-estar no trabalho, quanto para os candidatos, que investem em
competências profissionais, habilidades sociais, conhecimento técnico aliado a experiência, entre outras
qualidades (FRANÇA, 2010).
•
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Figura 1 - Divulgação de vagas
Fonte: Aaron Amat, Shutterstock, 2018.
Para Chiavenatto (2009, p. 154), o “Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”, ou seja, os
candidatos estão por toda a parte e a organização tem a difícil tarefa de encontrá-los. Para isso, é preciso
divulgar a vaga de forma que o candidato se sinta atraído a fazer parte desta organização. Por isso, é bastante
comum encontrarmos nas divulgações de vagas informações como conhecimentos desejáveis, remuneração e
benefícios. Isso exemplifica a tentativa da organização em atrair o candidato para sua empresa, não o deixando
prestar atenção à outra instituição, que, talvez, não tenha benefícios tão atrativos.
Entendo o processo de recrutamento
O processo de recrutamento é motivado por uma necessidade em substituir um cargo ou ocupar uma vaga que
será aberta. Partindo disso, a área de Administração de Recursos Humanos realiza esse processo por meio de
algumas etapas.
• Levantamento das reais necessidades
A primeira etapa é o levantamento das reais necessidades que o candidato deverá suprir, de acordo com os
interesses da organização. Nesse levantamento, a organização deverá fornecer uma requisição de solicitação de
vaga, com todos os pré-requisitos, exigências, perfil desejado e outras informações necessárias para orientar o
setor de Recursos Humanos na busca do candidato ideal (CHIAVENATO, 2009).
Esse levantamento é caracterizado como uma rotina do setor de Recursos Humanos, assim não necessariamente
SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, leia o artigo “A importância do processo de
recrutamento e seleção de pessoal na organização empresarial”, de Baylão e Rocha (2014).
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setor de Recursos Humanos na busca do candidato ideal (CHIAVENATO, 2009).
Esse levantamento é caracterizado como uma rotina do setor de Recursos Humanos, assim não necessariamente
precisa ser realizado, caso não haja mão de obra disponível.
• Levantamento de mercado
Nessa etapa, a área de recrutamento analisa qual o segmento e o perfil de candidato que a organização necessita,
ou seja, identifica, por exemplo, se o candidato precisa ter conhecimentos e habilidades de nível executivo,
especialista na área ou até mesmo apenas conhecimentos básicos.
Figura 2 - Meios de comunicação
Fonte: Jane Kelly, Shutterstock, 2018.
Ao final do processo, após coletadas as informações de reais necessidades da organização e levantamento do
mercado externo, entendendo onde e como buscar o perfil para a vaga, cabe à área de recrutamento planejar as
técnicas que deverão ser aplicadas no processo.
•
FIQUE ATENTO
Todas as informações coletadas no início do recrutamento são importantes, pois irão mapear
os passos do processo de seleção e os caminhos que serão percorridos para um recrutamento
assertivo.
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Fontes do recrutamento
As fontes para o recrutamento são os locais em que serão buscados os candidatos com o perfil desejado para a
vaga. Elas podem ser as mais variadas, como a própria empresa, outras organizações, escolas profissionalizantes
ou universidades (CHIAVENATO, 2009).
A utilização da fonte correta traz muitos benefícios para o recrutamento, sendo que o principal deles é o fato do
tempo do processo se tornar menor e mais assertivo. Porém, entenda que não é possível elaborar uma regra
exata de como encontrar a fonte correta para a busca do candidato ideal, mas ela pode ser identificada durante a
realização de um planejamento e levantamento das necessidades de forma apurada.
Técnicas de recrutamento
Atualmente, existem variadas formas de recrutamento, que vão desde anúncios em rádios e jornais, passando
pelas redes sociais, sites especializados na busca de candidatos, cartazes na própria organização, escolas
/universidades, indicações de funcionários da própria empresa, entre outros. Veja que a tecnologia tem auxiliado
muito com a propagação da informação, tornando o processo mais ágil. (MARRAS, 2011)
Figura 3 - Buscando o melhor caminho
Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Vejamos as especificidades de algumas técnicas.
• Anúncio em rádios e jornais: trata-se de uma forma bem abrangente de buscar o candidato, pois é 
possível atingir vários perfis, tendo em vista que não se pode identificar o perfil de quem está lendo
/ouvindo a informação divulgada.
•
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• Divulgação em Redes sociais: apesar de ser uma forma muito abrangente para encontrar candidatos, 
possibilita a divulgação em grupos específicos, permitindo, portanto, que os perfis sejam, de certa forma, 
filtrados.
• Busca em sites especializados: são utilizados por muitas agências de recrutamento, que possuem na sua 
base de dados os candidatos que estão em busca de recolocação no mercadode trabalho. O site ou a 
própria agência de recrutamento fazem essa triagem alinhando o perfil desejado para a vaga 
(CHIAVENATO, 2009).
• Anúncios em cartazes: trata-se de uma forma de baixo custo, mas que acaba se restringindo a candidatos 
que residem próximo à organização. Em geral, a técnica é realizada quando o perfil do candidato é para 
desempenhar funções simples.
• Busca em escolas profissionalizantes ou universidades: busca-se um candidato que tem um 
conhecimento de área atualizado, podendo correr o risco de atingir muitos perfis sem experiência na 
função. Porém, se a vaga não tiver essa exigência, esses candidatos são ideais, pois, estão em busca de 
alinhar o seu conteúdo teórico com a atividade prática.
Figura 4 - Candidatos
Fonte: Phovoir, Shutterstock, 2018
• Indicações de funcionários da própria organização: os candidatos têm uma prévia concepção de como é 
a dinâmica da empresa e procedimentos utilizados na execução da atividade, assim empenham-se em 
encontrar um candidato que tenha os pré-requisitos para o preenchimento da vaga.
FIQUE ATENTO
A técnica empregada no processo de recrutamento pode dizer muito sobre o perfil do
candidato que se apresentou à organização. Analisar a técnica ideal otimiza o tempo e os
resultados do processo de recrutamento.
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As técnicas empregadas na área do recrutamento são variadas, é preciso analisar todas as variáveis do cargo e
cultura da empresa neste momento. Mesmo parecendo uma escolha fácil, é importante estar atento aos mínimos
detalhes para que a técnica escolhida gere os resultados esperados.
Fechamento
Neste tema, identificamos que o recrutamento é um processo da área de Recursos Humanos que visa o
preenchimento de uma vaga que está em aberto. Para que esse processo seja assertivo é necessário ter todas as
informações acerca do perfil e pré-requisitos desejados, planejando o melhor caminho a ser traçado.
Para o processo de recrutamento e seleção, várias são as técnicas para se buscar o candidato ideal, mas nem
sempre é fácil adequar a comunicação que trará um perfil variado de pessoas para preencher a vaga ofertada.
Referências
BAYLÃO, A. L da S.; ROCHA, A. P. de S. A importância do processo de recrutamento e seleção de pessoal na
organização empresarial. . Resende, 2014. DisponívelSEGeT – XI Simp. De Excelência em Gestão e Tecnologia
em: < >. Acesso em: 31/07/18.https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf
CHIAVENATO, I. o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos Humanos: 
FRANÇA, A. C. L. : conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo:Práticas de Recursos Humanos PRH
Atlas, 2010.
LACOMBE, F. J. M. . São Paulo: Saraiva, 2010.Recursos Humanos: princípios e tendências
MARRAS, J. P. . 14. ed. São Paulo:Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico
Saraiva, 2011.
EXEMPLO
Imagine que, após ser realizado o levantamento das necessidades da empresa, foi identificado
a abertura de vaga para a função de gerente administrativo. Os locais identificados para a
busca dos candidatos foram: grupos específicos das redes sociais, indicações dos próprios
funcionários da empresa, agências de recrutamento e anúncios dentro da própria empresa.
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf
- -1
Tipos de recrutamento
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
O recrutamento é o processo pelo qual as empresas buscam atrair candidatos para preencher suas vagas. Por
isso, é comumente conhecido como um processo de comunicação da empresa com os profissionais. No entanto,
só divulgar não basta, é essencial que as pessoas se sintam atraídas a trabalhar na empresa e queiram
candidatar-se à vaga.
Você sabe como fazer para atrair bons candidatos? Sabe dizer se existe apenas uma forma ideal de se fazer isso
ou se há várias opções? Como escolher a forma mais apropriada e onde encontrar o candidato adequado?
Continue lendo para conhecer um pouco mais sobre os tipos de recrutamento.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar os diferentes tipos de recrutamento (interno, externo e misto), conhecendo seu conceito, 
vantagens e desvantagens.
Recrutamento interno
O recrutamento interno é a arte de atrair pessoas, colaboradores da própria empresa, interessadas em ocupar
uma outra vaga nela. Isso significa que, ao final desse recrutamento e da seleção, o escolhido será promovido
para um cargo superior ou transferido para outra área. Pode ocorrer também dele ser transferido e promovido
ao mesmo tempo; isto é, ele muda de área e ocupa uma posição superior na hierarquia (CHIAVENATO, 2014).
Figura 1 - Oportunidade para os colaboradores
Fonte: Keepsmiling4u, Shutterstock, 2018.
É possível utilizar informações de procedimentos realizados anteriormente pelo RH, como a avaliação de
desempenho, resultados de programas de treinamento, análise das descrições de cargos, planos de carreira,
verificação das condições de promoção e substituição. O recrutador, analisa esses dados e pode convidar
•
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verificação das condições de promoção e substituição. O recrutador, analisa esses dados e pode convidar
colaboradores para participarem do processo (LACOMBE, 2011).
A promoção interna deve ser algo feito com muito critério e cuidado, pois nem sempre um bom técnico será um
bom líder. Corre-se o risco de perder um ótimo colaborador de nível técnico e ganhar um péssimo líder, trazendo
consequências negativas para todos.
Vantagens
Uma das vantagens do recrutamento interno é que o candidato já é conhecido da organização, bem como suas
habilidades técnicas, sociais e convivência com os outros colaboradores da área.
A rapidez em atrair o candidato com o perfil desejado é uma característica do recrutamento interno, pois exclui a
espera pelos currículos, não é preciso aguardar o candidato escolhido se desligar da atual organização, o
processo de admissão é mais simples (CHIAVENATO, 2014).
Para os colaboradores, serve de motivação, pois podem visualizar uma real oportunidade de crescimento dentro
da organização. Assim, são estimulados a estudar e a se dedicar ao trabalho pois, a qualquer momento, podem
surgir novas vagas.
Chiavenato (2014) ainda ressalta que o recrutamento interno:
• serve de retenção de talentos, pois incentiva a permanência na organização;
• reduz tempo de adaptação e socialização, pois já conhece a empresa e sua cultura;
• aumenta as chances de melhores resultados na seleção, pois são candidatos conhecidos.
Note que todas essas vantagens resultam na maior eficiência do processo e menor custo operacional.
Desvantagens
Entenda que fazer com muita frequência o recrutamento interno pode enrijecer a organização, que acaba por
não receber inovações e novas visões normalmente vindas de profissionais externos. Isto é, os colaboradores são
promovidos e remanejados, mas suas ideias, posicionamentos e percepções continuam os mesmos.
EXEMPLO
Caso o recrutador não avalie corretamente todas as habilidades e competências dos
colaboradores, bem como as exigências e responsabilidades do cargo, o profissional
promovido, ao não se adaptar à nova função, pode acabar demitido ou pedindo demissão.
•
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No processo interno, as competências individuais também não são renovadas, favorecendo a conservação do
status quo, e da cultura, fazendo a organização funcionar como um sistema fechado de reciclagem contínua
(CHIAVENATO, 2014).
É preciso cuidar para que o recrutamento interno não pareça favoritismo, devendo os procedimentos e critérios
de promoção ser bem estabelecidos e de conhecimento de todos.
Recrutamento externo
A atividade de atrair candidatos de fora da empresa é denominada recrutamento externo, buscando
profissionais no mercado de recursos humanos, por meio de diferentes técnicas.
Figura 2 - Análise do perfil da vaga
Fonte: Marcin Balcerzak, Shutterstock, 2018.
Segundo Chiavenato (2014), no recrutamento externo poderão ser utilizadas diversas técnicas.
• Arquivos de candidatos: consiste em um banco de dados sobre candidatos que seapresentaram 
espontaneamente ou participaram de outros recrutamentos. As informações arquivadas são baseadas no 
currículo ou na proposta de emprego feita, sendo importante fazer contatos eventuais com esses 
candidatos para não perderem o interesse pela organização.
• Indicação: consiste em solicitar aos colaboradores a recomendação um profissional de sua confiança, 
configurando-se, portanto, um método de baixo custo, rápido e alta eficiência, pois boa parte dos 
candidatos são realmente interessados na vaga e possuem o perfil desejado.
• Cartazes ou anúncios: consiste em elaborar um anúncio e colocar em locais de alta circulação como 
FIQUE ATENTO
Ideias inovadoras e atitudes não são essenciais apenas para o crescimento da organização, mas
também para o profissional que, quando fica muito tempo em uma mesma organização, não
tem estimulado seu olhar para novos horizontes, sendo uma desvantagem para ambos.
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• Cartazes ou anúncios: consiste em elaborar um anúncio e colocar em locais de alta circulação como 
próximo da organização, em portarias de prédios e lojas, pontos de ônibus e trens, etc. É indicado para 
cargos operacionais, sendo de baixo custo, mas pouco eficaz no quesito rapidez.
• Contatos com universidades, escolas, agremiações e centros de integração empresa-escola: 
consiste em realizar palestras para fazer propaganda e gerar uma boa imagem da empresa, mesmo que 
não haja vagas no momento. 
• Anúncios em jornais e revistas: consiste em elaborar um anúncio que chame a atenção, desperte o 
interesse pelo cargo e desejo em fazer parte da equipe, e promova a ação de enviar o currículo. Seu 
espectro de atuação é grande, mas não é possível delimitar um público alvo.
• Agências de recrutamento: consiste em utilizar-se dos serviços das agências de emprego para buscar 
currículos em seus bancos de dados. Existem vários tipos de agências como as públicas (secretaria do 
trabalho); as associadas com organizações não lucrativas (centro de integração empresa-escola) e as 
privadas (caça-talentos, recolocação . São mais indicadas quando a empresa não quer aparecer no )
anúncio, não tem um RH capacitado, precisa de muitos candidatos ou busca por profissionais que estão 
trabalhando. 
• Recrutamento on-line: consiste em fazer o anuncio, a captação de currículos e a triagem por meio da 
internet, permitindo ao candidato se inscrever em várias vagas, em diferentes localidades, sem sair de 
casa.
Lacombe (2011) ainda acrescenta que se pode entrar em contato com o RH de outras empresas e realizar troca
de informações sobre candidatos, atuando como um grande grupo de cooperação mútua.
Figura 3 - Parceria no recrutamento
Fonte: ProStockStudio, Shutterstock, 2018.
Perceba que o recrutamento externo, envolve a autopropaganda bilateral, isto é, a empresa mostra suas
qualidades e benefícios para atrair candidatos, estes mostram que são competentes para ocupar a vaga. Porém,
para a empresa essa “propaganda” pode refletir positiva ou negativamente, atraindo excesso de candidatos e
dificultando a triagem dos currículos.
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A empresa precisa antes de tudo definir o perfil esperado, suas intenções com o anúncio e projetar os possíveis
impactos que a divulgação causará nos profissionais, para então fazer os ajustes necessários.
Vantagens
Para as organizações, a vantagem do recrutamento externo é a entrada de pessoas novas, advindas de outras
realidades, com outras técnicas de aprendizado e processos de trabalho, agregando para empresa novos olhares
às atividades.
Aos colaboradores, serve de estímulo para que se desenvolvam e se dediquem mais ao trabalho. Porém, a
empresa deve atentar para que a entrada de novatos não desmotive o restante da equipe, que pode se sentir
desprezado ou incompetente (CHIAVENATO, 2014).
Desvantagens
O recrutamento externo é um processo mais demorado e repleto de etapas, tendo um custo operacional mais
elevado que o processo interno. Após a contratação, é necessário que se faça a integração e a socialização desse
novo colaborador e que se dê um prazo para que ele se aproprie da cultura de do trabalho, o que faz a empresa
perder em produtividade.
Pode-se dizer que, quando usado para cargos mais elevados, o recrutamento externo tira dos colaboradores a
oportunidade de crescimento, que tendem a não investir no aprimoramento de técnicas e procedimentos em
prol de seu trabalho.
Recrutamento misto
Recrutamento misto é a junção do interno com o externo. Ao ser aberta uma vaga na empresa, é permitida a
inscrição tanto para funcionários da própria quanto para candidatos externos.
FIQUE ATENTO
Quando no anúncio aparece o nome de uma empresa renomada, bom salário e benefícios
interessantes, isso chama a atenção de muitos candidatos, inclusive daqueles que estão fora do
perfil, mas que enviam o currículo na esperança de haver outras vagas.
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Figura 4 - Atrair candidatos é o foco
Fonte: Olivier Le Moal, Shutterstock, 2018.
Assim, a empresa pode aproveitar o que tem de bom nos dois tipos de recrutamento, garantindo a escolha do
profissional mais capacitado para a vaga.
Vantagens
As principais vantagens são: maior oportunidade de crescimento dos colaboradores, estimulo ao aprimoramento
das pessoas para que sejam os escolhidos, aumento das chances de se contratar profissionais altamente
capacitados e economia, pois é mais fácil encontrar o perfil ideal.
Desvantagens
As desvantagens concentram-se no fato dos candidatos externos sentirem em concorrência desleal diante dos
candidatos internos que já conhecem a empresa e possuem maior noção do que se espera deles. Isso, pode
acarretar na baixa candidatura de profissionais externos ou na desmotivação ao longo do processo.
É preciso tomar cuidado com as expectativas dos colaboradores que se candidatarem, pois caso não sejam
escolhidos podem ficar desmotivados com o trabalho atual. Deve-se cuidar também da relação do candidato
interno com seu líder, para que ambos tenham consciência e clareza do motivo do interesse pela vaga e não haja
consequências negativas para ambos.
SAIBA MAIS
Entenda melhor sobre os tipos de recrutamento, bem como suas implicações e importância
para uma boa gestão de pessoas, lendo o artigo de Michel (2007) “Tipos de recrutamento e sua
importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas nas empresas”
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Fechamento
Nesta aula você conheceu o recrutamento interno, o externo e o misto, identificando suas características e
diferenças.
Teve oportunidade também entender que todos esses tipos possuem vantagens e desvantagens, dependendo às
vezes de como a empresa elabora e conduz o processo. 
Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
LACOMBE, F. princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.Recursos humanos: 
MICHEL, M. Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas a
empresas. , ano 7, n. 13. Dez. 2007. Disponível em: <Revista Científica Eletrônica de Administração
http://www.faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.
pdf> Acesso em: 21 ago. 2018.
http://www.faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf
http://www.faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf
http://www.faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf
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Recrutamento e a tecnologia
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Diversas são as formas de se fazer o recrutamento: podem ocorrer por meio da indicação de um amigo ou
parente de algum colaborador da empresa, por anúncio em jornal e revista, cartaz, empresas de headhunters,
instituições de formação técnica e superior, entre outros. Porém, com o advento da tecnologia, muitos processos
mudaram dentro das organizações. Será que a tecnologia influenciou também as formas de recrutamento? Você
sabe dizer se é mais interessanteusar a tecnologia para recrutar os profissionais ou manter os métodos
tradicionais? Há desvantagens em fazer um recrutamento online? Analisaremos agora esse assunto.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender o recrutamento online, conhecendo o processo e as novas técnicas de recrutamento que estão 
sendo praticadas;
• compreender a relação do recrutamento e da tecnologia, identificando as vantagens e desvantagens.
O processo de recrutamento on-line
O recrutamento é basicamente um conjunto de ações que visam atrair candidatos qualificados, por meio de um
sistema de informações. A empresa comunica ao mercado de recursos humanos as oportunidades em aberto e os
profissionais interessados respondem, candidatando-se (CHIAVENATO, 2014).
Com a introdução da tecnologia em vários processos das empresas e da vida das pessoas, o recrutamento ganhou
espaço no mundo digital. Muitas organizações já se abriram para o recebimento de currículos pela Internet ou
utilizam sites especializados (GIL, 2013).
A utilização da tecnologia no processo de atrair candidatos é conhecida como recrutamento on-line. Ele engloba
as atividades do processo habitual de recrutamento, porém realizadas por meio da Internet (LACOMBE, 2011).
•
•
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Figura 1 - Recrutamento com e sem Internet
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em LACOMBE, 2011.
O processo de recrutamento online permanece o mesmo do recrutamento tradicional, que pode ser resumido
nas três etapas de atração e divulgação, captação de currículos e triagem, entendendo este último como a ação de
filtrar os currículos que mais se encaixam ao perfil desejado e excluir os que não se aplicam (LACOMBE, 2011).
Ainda que esse tipo de recrutamento traga agilidade e maior eficiência, há empresas que preferem manter os
métodos convencionais quando se trata de contratar executivos. O principal argumento é que, por ser uma
posição estratégica, o processo de escolha deve ser meticulosamente elaborado e desenvolvido, utilizando a
inteligência, a intuição e a percepção humana, que estão ausentes no recrutamento (LACOMBE, 2011).online
Técnicas de recrutamento on-line
Para a divulgação das vagas e atração dos profissionais a empresa pode usar as redes sociais da mesma forma
que os jornais e as revistas (principalmente as específicas para questões profissionais). Pode também anunciar
em seu próprio site ou no de outras empresas. Também pode utilizar sites de consultorias de recrutamento e
seleção para oferecer suas vagas. É crescente o número de sites especializados na procura de mão-de-obra,
alguns destinados exclusivamente para o recrutamento (LACOMBE, 2011).
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Figura 2 - Empresas e profissionais conectados
Fonte: Oleksiy Mark, Shutterstock, 2018.
Normalmente, o que se encontra são três tipos de sites: os de os de , e osheadhunters, outplacement
independentes. Os de ou caça-talentos, são geralmente especializados na contratação de executivosheadhunters
de alto nível num curto período de tempo, pois estão constantemente em contato com esses profissionais,
buscando os que têm interesse em mudar de emprego. Os sites de , isto é, de recolocação,outplacement
trabalham buscando vagas abertas para profissionais de nível executivo e gerencial. Os independentes incluem
os blogs e semelhantes para ajudar quem está buscando emprego (GIL, 2013).
Uma outra forma de fazer o recrutamento on-line é buscando, nos sites de universidades e faculdades, a lista de
contatos dos formandos e recém-formados. Tal método é comumente usado por organizações que buscam um
perfil inovador e profissionais que não tenham vícios de trabalho, podendo ser facilmente moldados dentro dos
costumes e valores da empresa (LACOMBE, 2011).
Com a popularização da Internet e dos celulares, surgiram outros meios de comunicação e relacionamento entre
as pessoas, os quais têm sido explorados pelos recrutadores. São as redes sociais, os grupos virtuais e os
aplicativos.
Redes sociais e grupos virtuais
Atualmente, a maioria das pessoas está conectada a outras por meio da Internet, seja nas redes sociais ou nos
grupos de bate-papo. Observando essa tendência, os recrutadores encontraram nessas ferramentas um vasto
campo para divulgação de vagas, atingindo milhares de pessoas ao mesmo tempo.
FIQUE ATENTO
Há empresas de recrutamento que anunciam uma certa vaga e captam currículos. Quando
chegam à etapa da entrevista, afirmam que a pessoa é o candidato ideal, mas, para que seu
currículo seja encaminhado à empresa, deverá pagar uma taxa. O problema é que muitas vezes
essa vaga não existe.
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Figura 3 - Interações sociais na Internet
Fonte: Mihai Simonia, Shutterstock, 2018.
As indicações que antes eram solicitadas aos colaboradores, passaram a ser feitas por meio de grupos virtuais,
seja nas redes sociais ou nos aplicativos de bate-papo. A oportunidade é divulgada para pessoas conhecidas, com
o pedido de indicação.
A diferença entre as redes sociais e os grupos criados nos aplicativos de bate-papo, é que nas primeiras o
recrutador pode, além de divulgar as posições em aberto, buscar e abordar possíveis candidatos a partir das
informações contidas em suas páginas pessoais.
Quando o candidato cria uma página pessoal em uma rede, deve lembrar que está fazendo uma exposição da sua
imagem, que frequentemente é observada e analisada pelos recrutadores, embora existam questões éticas
envolvidas nisso. Por outro lado, quando a empresa faz a divulgação por meio de sua página na rede social, os
candidatos podem visualizá-la permitindo maior clareza no processo (CASSIANO; LIMA; ZUPPANI, 2016).
EXEMPLO
Existe também profissionais de RH de diferentes empresas, normalmente não concorrentes,
que criam grupos nos aplicativos de bate-papo onde não só divulgam as vagas e pedem
indicações, como também trocam informações sobre outras questões pertinentes à área.
SAIBA MAIS
As informações das redes sociais podem mudar a decisão do recrutador. Para entender
melhor, leia o artigo de Machado (2016): “A influência da informação publicada nas ‘redes
sociais’ no processo de seleção e recrutamento: um estudo exploratório na literatura”.
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Aplicativos
Existem também os aplicativos especializados, nos quais as empresas cadastram suas vagas, colocando uma
breve descrição dos requisitos, das atribuições e das regras para a candidatura, como prazos e formas de envio
de currículo. Elas podem mencionar ou não sua identidade, o salário, os benefícios e a quantidade de vagas para
o cargo. Tudo depende de sua intenção e da necessidade de atrair um certo perfil de candidatos.
O profissional pode baixar o aplicativo gratuitamente em seu celular, tendo acesso a milhares de vagas em todo o
território nacional. Pode filtrar sua busca por cargo, nível hierárquico e/ou localização. Para muitas vagas, a
possibilidade de candidatura é apenas mediante uma assinatura, ou seja, ao pagamento mensal de um valor para
poder enviar seu currículo.
Figura 4 - Os aplicativos
Fonte: Oleksiy Mark, Shutterstock, 2018.
Alguns aplicativos ainda oferecem a possibilidade de a empresa questionar o profissional sobre aspectos como a
disponibilidade para viagens, o tempo de experiência na área, a pretensão salarial e a possibilidade de início
imediato, entre outras que se julgue pertinente.
Podemos dizer que os aplicativos funcionam como as websites, só que são adaptados ao uso em dispositivos
móveis como celulares e tablets, facilitando seu uso.
Vantagens e desvantagens
Atualmente, é possível fazer quase tudo à distância, por meio de algum tipo de tecnologia conectada à Internet.
Diante de tanto avanço e facilidades proporcionados pela informatização dos processos, das atividades
rotineiras e dos relacionamentos, é comum ficarmos fascinados e acreditarmos que só há benefícios nisso.
Porém, há vantagens e desvantagens.
No que diz respeito à atividade de recrutamento, o uso da tecnologia permite maior amplitude de divulgação,
agilidade e precisão na atração dos perfis desejados, além de rapidez na triagem por palavra-chave, facilidade na
análise por meioda padronização dos currículos preenchidos nos sites, entre outros, promovendo a redução dos
custos em geral (CHIAVENATO, 2014).
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custos em geral (CHIAVENATO, 2014).
Dentre as desvantagens, está o fato de que pessoas de meia idade, via de regra, não são muito familiarizados com
tecnologia, podendo ficar de fora dos processos seletivos (GIL, 2013).
Outro aspecto refere-se à perda do contato pessoal, pois a tecnologia o substitui pelo virtual, fazendo com que as
empresas primeiro escolham o profissional tecnicamente mais apto e depois avalie seu lado comportamental.
Isso vai contra a ideia de que as atitudes são frequentemente mais importantes que a formação técnica
(CHIAVENATO, 2014).
Mesmo que a maioria dos sites ofereça sigilo na exibição do nome e e-mail do candidato, muitas pessoas ficam
receosas de cadastrarem seus currículos, pois têm medo de que qualquer um, inclusive seu chefe, o visualize
(GIL, 2013).
Por fim, tenha em mente que fica à critério do recrutador escolher os métodos que mais se adequam à natureza
do cargo e aos recursos oferecidos pela empresa.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de saber como é o recrutamento e os tipos praticados,online
compreendendo a relação do recrutamento com a tecnologia.
Além disso, pôde identificar que mesmo sendo uma eficiente forma de recrutamento, possui vantagens e
desvantagens.
Referências
CASSIANO, C. N.; LIMA, L. C.; ZUPPANI, T. dos S. A eficiência das redes sociais em processos de recrutamento
organizacional. v.6, n.2, p. 52-67. Florianópolis, SC, abr./jun. 2016.NAVUS. Revista de Gestão e Tecnologia,
Disponível em: <navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/download/362/283>. Acesso em: 18 ago. 2018.
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
GIL, A. C. : enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.Gestão de pessoas
LACOMBE, F. . São Paulo: Saraiva, 2011.Recursos humanos: princípios e tendências
MACHADO, L. M. O. A influência da informação publicada nas “redes sociais” no processo de seleção e
recrutamento: um estudo exploratório na literatura. , v.AtoZ: novas práticas em informação e conhecimento
5, n. 1, p. 10-20. Jul. 2016. Disponível em: <https://revistas.ufpr.br/atoz/article/view/44035/28803>. Acesso
em: 17 ago. 2018.
FIQUE ATENTO
Oferecer um formulário padrão de preenchimento das informações curriculares dos
candidatos parece desnecessário, mas é um ganho. As informações solicitadas desta forma
estão de acordo com o que a empresa quer saber e não com o que o candidato quer dizer.
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/download/362/283
https://revistas.ufpr.br/atoz/article/view/44035/28803
https://revistas.ufpr.br/atoz/article/view/44035/28803
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Eficácia no recrutamento
Taciana lucas de afonseca salles
Introdução
As empresas podem buscar candidatos basicamente em dois ambientes: no interno, recrutando os colaboradores
que possuem perfil adequado para a vaga; e/ou no ambiente externo, que é o mercado de recursos humanos ou
os concorrentes, fazendo propostas interessantes para atraí-los. Qualquer que seja a escolha, o processo é
sempre delicado, pois muitas vezes não é possível perceber as reais qualidades dos candidatos por meio do
currículo.
Você conhece alguma forma de melhorar esse processo? Sabe dizer se é possível mapear o comportamento dos
candidatos? Será que o gerente pode ajudar nisso? Sabe dizer qual é o papel dele? Nesta aula, estudaremos estes
aspectos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• reconhecer a importância do mapeamento comportamental para eficácia do recrutamento interno e 
externo;
• entender o novo papel do gerente no atual contexto, conhecendo suas ações para garantir a eficácia do 
recrutamento.
Mapeamento comportamental
Definir o comportamento das pessoas envolve identificar inúmeros fatores como história de vida, personalidade,
cultura, situação etc. Estudos revelam que gêmeos idênticos reagem de diferentes maneiras à mesma situação.
As pessoas se comportam de uma forma na igreja e de outra numa festa. Apesar de ser algo complexo, ainda
assim é possível fazer previsões válidas que norteiam as ações humanas (ROBBINS, 2009).
A realidade das pessoas e das organizações é repleta de mudanças, diante das quais compreender o
comportamento torna-se essencial para a sobrevivência de ambas. Por exemplo, o fato das mulheres e membros
dos grupos de minorias estarem cada vez mais fazendo parte das organizações, a crescente presença de
trabalhadores temporários, a diversidade cultural, as exigências do mercado que requerem respostas rápidas e
de qualidade, a amplificação do escopo de atividades e responsabilidades dos cargos, entre outros, são situações
que demandam conhecimento acerca do comportamento humano, para serem gerenciadas com sucesso
(ROBBINS, 2009).
•
•
- -2
Figura 1 - Mudanças na posição de mulheres em empresas
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
O mapeamento comportamental é uma importante ferramenta que consiste na identificação dos
comportamentos centrais, traçando um perfil atitudinal, que favorecerá diversas ações de RH, especialmente o
recrutamento. Ele é feito junto aos colaboradores da empresa antes do recrutamento, visando auxiliar na escolha
dos requisitos, ou seja, das características principais que o candidato deverá apresentar.
Para fazer o mapeamento comportamental, a empresa pode aplicar testes psicológicos como o DISC (dominância,
influência, estabilidade e conformidade), o MTBI (tipologia de personalidade), o PHP2 (identificador de
habilidades), o FACET (convicção, energia, afetividade, controle e emocionalidade) e o Quantum (mede estrutura
emocional e comportamental) (COBÊRO et al, 2015). Também pode tentar identificar as competências das
pessoas, isto é, aquelas adquiridas ao longo de sua história pessoal e profissional, sua formação escolar, sua
experiência, suas motivações e personalidade, que direcionam seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes
(BANOV, 2010).
Em outras palavras, o perfil comportamental possibilita conhecer as capacidades, habilidades, os pontos fortes e
fracos, a partir dos quais pode-se buscar formas de potencializar uns e minimizar outros, em prol do sucesso
profissional e pessoal.
FIQUE ATENTO
É importante perceber que, na medida em que a recrutador conhece o perfil de uma equipe e
de seu líder, ficará muito mais fácil buscar um candidato que seja apropriado a esse ambiente
de trabalho; ou seja, que irá compor o grupo, trazendo os resultados esperados.
- -3
Figura 2 - Comportamento pessoal interfere no profissional
Fonte: Lisa S., Shutterstock, 2018.
Em relação ao processo de recrutamento, o mapeamento comportamental é importante tanto para se conhecer o
grupo onde há a vaga, como para definir as características essenciais para o cargo em questão, aumentando as
chances de sucesso na contratação.
Ao realizar um mapeamento comportamental para cada cargo, o recrutador está obtendo ferramentas
específicas para ajudá-lo a identificar esse perfil no repertório dos candidatos, sejam eles internos ou externos.
Porém, no caso do mapeamento de competências, não pode esquecer que as individuais devem sempre ser um
reflexo das organizacionais, assim como de suas estratégias (BANOV, 2010).
O recrutador deve ter claras quais são as competências estratégicas, ligadas diretamente com o negócio da
empresa, pois estas devem estar presentes no perfil de cargos-chave. Posteriormente, deve identificar as
competências centrais de cada cargo, fundamentais para o bom exercício das atribuições. E, por fim, definir as
periféricas, aquelas que são desejáveis, mas sem as quais o desempenho das funções não é alterado e não afeta
diretamente os objetivos organizacionais.
EXEMPLO
Se a estratégia é aumentar o campo de atuação, expandindo suas vendas, as competências
organizacionais devem girar em torno de custo baixo, logística eficiente, qualidade e fidelidade
do cliente. As competências individuais podem ser comprometimento com custos,foco na
qualidade e bom relacionamento interpessoal.
- -4
Figura 3 - Benefícios e limitações do mapeamento
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em COBÊRO et al., 2015.
Quando se tem uma boa avaliação de perfil comportamental, evita-se problemas futuros com remanejamento,
transferência, treinamento para suprir deficiências, demissão e contratação, conflitos interpessoais. Além disso,
ela facilita outros processos como a integração do novo colaborador, avaliações de desempenho, promoções,
ações de desenvolvimento e recrutamento interno.
Cabe lembrar que a análise do perfil comportamental traz impactos para as pessoas também, pois permite que
elas conheçam mais sobre si mesmas, favorecendo o relacionamento interpessoal, promovendo o
empoderamento pessoal e profissional e possibilitando maior sucesso na carreira.
O novo papel do gerente
Os avanços tecnológicos e a globalização dos mercados trouxeram como consequência a alta concorrência, que
obrigou empresas do mundo todo a encontrarem estratégias para reduzir custos, aumentar a qualidade e a
produtividade e incrementar as vendas. O caminho encontrado foi investir nas pessoas, já que elas são o ativo
organizacional mais difícil de ser copiado (CHIAVENATO, 2014).
As funções de gestão de pessoas também ganharam maior relevância e passaram a ser consideradas fontes de
vantagem competitiva. Os processos de agregar pessoas e, especificamente, o recrutamento, tornaram-se de
extrema importância, já que são responsáveis por escolher o perfil dos profissionais que serão responsáveis
pelas atividades da empresa e, portanto, por conduzi-la ao sucesso ou ao fracasso (LACOMBE, 2011).
Diante de tantas mudanças, o setor de RH sofreu alterações em sua estrutura. Espera-se que sua atuação seja
SAIBA MAIS
Entenda melhor como elaborar um modelo e aplicar um mapeamento de competências,
aumentando a eficácia de uma unidade, a partir o artigo de Amaral et al. (2008) intitulado
“Modelo para mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva”.
- -5
Diante de tantas mudanças, o setor de RH sofreu alterações em sua estrutura. Espera-se que sua atuação seja
mais proativa, descentralizada, com visão de longo prazo, focada nos objetivos e na estratégia organizacional. E
que, ao mesmo tempo, cuide das pessoas como seres individuais e não de forma massificada. O papel reativo e
burocrático exercido anteriormente não condiz mais com a realidade externa e interna das organizações e tem
sido deixado em segundo plano (CHIAVENATO, 2014).
Muitas empresas passaram a terceirizar parte de suas funções de RH, transferindo para empresas especializadas
as atividades não essenciais da área como a parte burocrática da contratação e a administração dos contratos
empregatícios.
Como resultado desse processo de mudança nos papéis do RH, os gerentes também ganham novas funções,
passando a ser os principais gestores de pessoas. Se antes eles faziam apenas a solicitação de contratação, agora
são diretamente responsáveis pelo processo e pela decisão final. O RH, que era uma área caracteristicamente de
prestação de serviços, tornou-se uma consultoria interna, voltada para processos e resultados, ou seja,
assumindo função de (CHIAVENATO, 2014).staff 
Em relação aos processos de agregar pessoas, os gerentes estão sendo convidados a assumirem as rédeas dessa
importante função, já que administrá-las é um fator estratégico, ou seja, uma função importante demais para ser
centralizada no RH, devendo ser uma decisão compartilhada. Antes da elaboração e da escolha das formas de
recrutamento, os gerentes já participam analisando o cargo e definindo com o recrutador o perfil desejado.
Depois, o RH apresenta as opções e o gestor define se o processo será interno ou externo, quais serão os métodos
de captação de currículos e, por fim, tria junto os currículos mais adequados para seguirem nas etapas da
seleção.
Figura 4 - O RH deve assessorar os gestores
Fonte: Alexander Raths, Shutterstock, 2018.
Como consultores, os profissionais de RH apresentam métodos, levantam os prós e contras, aplicam técnicas
escolhidas, mostram características dos candidatos, mas a decisão é sempre do gestor. O RH deixa então de ser
alvo dos problemas com os colaboradores, dividindo a responsabilidade de uma possível contratação
FIQUE ATENTO
A onda da terceirização já abarca mais do que algumas funções de RH, sendo encontrada em
diversas áreas da empresa que possuem atividades burocráticas como serviços de transporte,
restaurante, limpeza, segurança, assistência médica, serviços jurídicos e contábeis.
- -6
alvo dos problemas com os colaboradores, dividindo a responsabilidade de uma possível contratação
equivocada, com os gerentes de linha.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender que a importância do mapeamento comportamental, para
eficácia do recrutamento interno e externo, reside no fato de proporcionar maior conhecimento das pessoas e
facilitar a escolha do candidato mais adequado.
Além disso, pôde entender que o papel do gerente no atual contexto é de total envolvimento no processo
seletivo, sendo responsável pelas ações que implicam decisão e escolha, visando garantir a eficácia do
recrutamento.
Referências
AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva. 
, v. 37, n. 2, p. 7-19. Brasília, DF, mar./ago. 2008. Disponível em: Ciência da Informação <http://www.scielo.br
/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000200001&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 28 ago. 2018.
BANOV, M. R. São Paulo: Editora Atlas, 2010.Recrutamento, seleção e competências.
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
COBÊRO, C. et al. Análise de perfil comportamental dos colaboradores em uma indústria de materiais para
escritório. SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA – SEGeT, 12. 28 a 30 out. 2015. Anais...
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/42822506.pdf>. Acesso em: 27 ago. 2018.
LACOMBE, F. : princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.Recursos humanos
ROBBINS, S. P. . Comportamento organizacional 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000200001&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000200001&lng=en&nrm=iso
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http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/42822506.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/42822506.pdf
- -1
O employer branding
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
O mercado está competitivo de forma geral. As empresas precisam encontrar formas criativas de se fazerem
notar, para que tanto os clientes quanto os profissionais queiram estabelecer uma relação com ela. Mesmo em
tempos de abundância de profissionais, as organizações têm percebido que precisam fazer mais, para atrair e
reter bons candidatos, do que apenas estabelecer bons critérios de recrutamento e seleção ou salários
diferenciados.
Como atrair esses talentos? Você sabia que uma das coisas que mais atraem profissionais é a reputação da
empresa? Conhece alguma forma de melhorar a imagem externa da organização? Nesta aula, vamos abordar
esses assuntos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer a definição de employer branding e seus objetivos;
• Identificar as estratégias usadas pelas organizações para aplicá-lo;
• compreender as consequências do employer branding para os empregados, para as empresas e para o 
setor de R&amp;S
Conceito e objetivo
Toda organização possui uma marca e uma imagem. A marca está associada ao seu produto ou serviço. Portanto,
a empresa é dona de sua marca. Porém, sua imagem está nas mãos das pessoas, pois é um reflexo da forma como
essas percebem, descrevem, se lembram e se relacionam com o produto ou serviçoda empresa, ou seja, com a
sua marca (VELOSO, 2018).
No mercado competitivo em que as organizações estão inseridas, possuir uma boa imagem é fundamental. Afinal,
mais da metade do valor de uma empresa está em seus ativos intangíveis, como sua imagem positiva diante de
seus públicos (clientes, sócios, colaboradores, comunidade etc.) e a força da sua marca.
•
•
•
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Figura 1 - Elementos que constroem a marca
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2018.
Atualmente, a rapidez com que as informações são divulgadas a milhares de pessoas, instantaneamente, por
meio das mídias sociais, torna a gestão da marca um desafio bastante complexo.
Uma empresa possui uma boa marca quando os consumidores aceitam pagar mais por um produto ou serviço
seu, do que pagariam pelo mesmo de outra marca (VELOSO, 2018). Pensando dessa forma, as organizações
entenderam que, se sua imagem influencia o relacionamento das pessoas com seus produtos, então ela também
influencia o interesse dos profissionais talentosos pelas vagas existentes.
Diante da alta concorrência, atrair e reter um talento é algo muito valioso. Afinal são a principal fonte de
EXEMPLO
Em abril de 2017, uma empresa de aviação norte-americana removeu um passageiro à força,
pois ele não queria ceder seu lugar para um colaborador da companhia. O fato foi filmado e
compartilhado nas redes sociais, gerando a queda das ações da empresa em 4,3%, uma perda
de cerca de 1 bilhão de dólares.
SAIBA MAIS
Leia o artigo de Rodrigues et al (2017) intitulado “Por que marcas corporativas? A percepção
de executivos brasileiros sobre os motivos para adotar ”, para entender oscorporate branding
motivos considerados relevantes na adoção de uma marca corporativa.
- -3
Diante da alta concorrência, atrair e reter um talento é algo muito valioso. Afinal são a principal fonte de
vantagem competitiva (CHIAVENATO, 2014). Surgiu então o (EB), que significa marcaemployer branding
empregadora e foi utilizado pela primeira vez em 1990, numa conferência, por Simon Barrow, presidente de
uma reconhecida empresa norte-americana (VELOSO, 2018).
Fazer EB envolve realizar ações visando promover a marca da empresa como boa empregadora, para que tenha
uma imagem diferenciada das demais e seja escolhida pelos profissionais que ela deseja atrair.
Para fazer o EB deve-se deixar clara e evidente a essência da organização, mostrando suas características,
valores centrais, formas de lidar com o ambiente e seus públicos, visão de futuro, entre outros aspectos, tendo
como objetivo final atrair e reter talentos que estejam alinhados com seu perfil.
Estratégias das empresas
Da mesma forma que marcas de produto e serviços superiores roubam fatias do mercado concorrente, empresas
com alto valor de marca empregadora atraem mais e melhores talentos no mercado de RH (CHIAVENATO,
2014).
Como fazer com que a empresa consiga atrair e manter os melhores profissionais? O que será que os atrai?
Uma forma é investindo de modo estruturado em uma (EVP) ou proposta de valoremployee value proposition 
ao empregado, que consiste no conjunto da marca da empresa e dos empregos que ela oferece. Para elaborar
uma EVP, deve-se identificar o posicionamento da marca, ou seja, traduzir em uma sentença simples o que busca
no mercado. Por exemplo, a empresa pode buscar engenheiros criativos com habilidades para trabalhar em
equipe ou empreendedores focados em serviços ao consumidor (CHIAVENATO, 2014).
FIQUE ATENTO
Fazer a gestão da marca empregadora é criar uma boa impressão da empresa entre seus
colaboradores – e isso inclui os atuais, os futuros e também os que já fizeram parte da equipe -,
por meio de ações de comunicação direcionada a seus públicos de relacionamento.
- -4
Figura 2 - EVP é uma marca registrada da empresa
Fonte: Matthias Pahl, Shutterstock, 2018.
Tendo definido a EVP, deve-se evidenciá-la em todos os momentos de contato do colaborador atual ou futuro
com a organização. Isso significa que, desde a contratação até a demissão, deve estar claro para o colaborador ou
candidato como suas necessidades serão atendidas em termos de recompensas, clima, relação com líderes,
oportunidades de crescimento, aprendizagem etc.
Em outras palavras, uma EB requer que a empresa saiba quem são os potenciais colaboradores, para só então
identificar os atributos que são atraentes para eles. Assim, poderá alinhar a sua proposta de valor com as
expectativas das pessoas(CHIAVENATO, 2014).
Dessa forma, cria-se uma estratégia de comunicação com esse público, destacando o que tem de mais
interessante na empresa. Para tanto, é necessário saber o que atrai cada tipo de profissional.
Figura 3 - Divulgação pela Internet
Fonte: nmedia, Shutterstock, 2018
Segundo Chiavenato (2014), pesquisas revelaram que a maioria dos executivos prioriza aspectos como: valores e
cultura da empresa, liberdade e autonomia no cargo. Outras identificaram quatro tipos de executivos. Veja sua
descrição a seguir.
• Vá com o vencedor - mais do que a missão da empresa ou a sua localização geográfica, são pessoas que •
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• Vá com o vencedor - mais do que a missão da empresa ou a sua localização geográfica, são pessoas que 
buscam crescimento e avanço na carreira.
• Salve o mundo - deixam em segundo plano aspectos como salário e desenvolvimento pessoal, focando 
em empresas que se inspiram em sua missão.
• Grande risco, grande recompensa - priorizam o salário e ganhos extras, mais do que o crescimento da 
empresa.
• Estilo de vida - preocupam-se com a localização da empresa e com o bom relacionamento com o líder 
(CHIAVENATO, 2014).
A estratégia é assumir um estilo, um lema e comunicá-lo, para que os profissionais se identifiquem. Por exemplo:
uma empresa fabricante de motocicletas, cujo estilo de gestão é pelo (empoderamento da equipe)empowerment
e define seu EVP como sendo autonomia no trabalho.
O EB não é totalmente uma novidade, pois trabalha com elementos que antes já eram divulgados, como a missão,
os valores e a visão de futuro, vinculados à gestão de pessoas. No entanto, enquanto um esforço direcionado para
atração e retenção de talentos, o EB trabalha melhor a exposição desses aspectos e inclui outros que nem sempre
eram de conhecimento geral. Por exemplo, a forma como os colaboradores são tratados. Além disso, mostra forte
alinhamento entre a estratégia da empresa, o planejamento dos talentos desejados, a proposição de valor e os
canais de comunicação com as pessoas.
Reflexos aos empregados e ao R&S
A prática de pesquisar a opinião das pessoas sobre suas preferências, hábitos, produtos e serviços vem da
necessidade da psicologia e do marketing em estudar o comportamento do consumidor. Na medida em que a
tecnologia permite que as pessoas estejam conectadas, a todo momento, umas às outras, por meio da Internet,
ficou muito mais fácil não só coletar, mas também divulgar informações e opiniões.
Além de buscar promover uma marca empregadora, muitas empresas têm utilizado plataformas em que
colaboradores e ex-colaboradores podem compartilhar anonimamente suas percepções acerca das experiências
de trabalho que tiveram.
As implicações das ações de EB para os colaboradores são várias, dependendo do momento em que o ponto de
relacionamento entre o profissional e a empresa acontece.
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•
•
FIQUE ATENTO
Quando se trata de falar sobre o desempenho da empresa, pontos de vista sobre o mercado e a
gestão de crises, os líderes são os mais indicados. Para falar sobre como a empresa trata as
pessoas, os colaboradores sem cargos de chefia são os mais confiáveis.
- -6
Figura 4 - Os efeitos do EB na relação empresa x colaborador
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em VELOSO, 2018.
A partir de uma postura mais aberta e transparente das empresas acerca de seus atributos centrais, os
colaboradores podem tomar decisões mais realistas sobre suas carreiras.
Outra vantagem é que a imagem apresentada e as promessas feitas na fase de recrutamento devem ser
cumpridas diariamente no trato da empresa com seus colaboradores. Isto é, deve haver consistênciae coerência
entre a marca, a cultura e as políticas e práticas de gestão de pessoas, trazendo maior segurança e favorecendo
seu engajamento e comprometimento com os objetivos organizacionais (VELOSO, 2018).
Além disso, o EB permite que os profissionais disponíveis no mercado tenham clareza das características da
empresa e do tipo de colaborador desejado, possibilitando assim que eles se candidatem às vagas que mais se
enquadram no seu perfil e nos seus objetivos.
Como consequência, as ações de recrutamento e seleção são favorecidas com a candidatura de profissionais mais
alinhados aos requisitos das vagas, tornando o processo mais eficaz em termos operacionais e financeiros. Por
fim, pode-se dizer que outros problemas de gestão de pessoas também serão reduzidos, como a rotatividade o
absenteísmo, a insatisfação, os conflitos interpessoais etc., já que as expectativas e perfis estarão mais
enquadrados no que a empresa oferece aos colaboradores e espera deles.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender o que é , sua importância e objetivos,employer branding
compreendendo que a marca e a imagem transmitida pela empresa interferem no comportamento do público
interno e externo.
Além disso, pôde reconhecer que criar uma marca de valor traz benefícios aos colaboradores atuais e futuros,
que possuem maior clareza da empresa e podem tomar decisões de carreira; assim como à empresa que obtém
candidatos mais alinhados com suas expectativas
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Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014
RODRIGUES, J. et al. Por que marcas corporativas? A percepção de executivos brasileiros sobre os motivos para
adotar corporate branding. v. 23, n. spe, p. 232-261. Porto Alegre,REAd. Revista Eletrônica de Administração. 
RS< dez. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
23112017000400232&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 2/09/ 2018.
VELOSO, I. - O papel da marca na guerra do talento e nas estratégias dasQual é o seu employer brand? 
empresas. Lisboa: Actual Editora, 2018.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112017000400232&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112017000400232&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112017000400232&lng=en&nrm=iso
- -1
Testes gerais e específicos
Nicole Maset Fernandes
Introdução
Você consegue imaginar como seria a qualidade dos serviços e produtos de grandes empresas se não houvessem
seleções elaboradas para buscar os melhores profissionais do mercado? Entende o quanto o modelo
contemporâneo de seleção ampliou as possibilidades de bons empregos, que se adequam ao perfil dos
trabalhadores? Por essas e outras razões que as técnicas de seleção vêm sendo estudadas e pesquisadas por
diversas áreas de conhecimento, visto que seu desenvolvimento promove crescimento de todos os atores
envolvidos.
Assim, neste tema, veremos que as instituições de trabalho se preocupam em aprimorar seus processos
seletivos, pois sabem que quanto mais acertado for o processo, melhor será sua mão de obra, seus resultados e a
economia de recursos financeiros.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer a definição de seleção, bem como sua importância como uma vantagem competitiva, 
identificando suas etapas e o seu processo;
Contextualizando o processo de seleção
Para atingir seus objetivos e alcançar os melhores resultados, as organizações precisam ter capital humano com
a qualidade necessária e adequada ao seu propósito. Assim, atualmente, há um grande esforço para investir em
pessoas, sendo isso um reflexo do entendimento por parte dos gestores de que, sem a valorização e investimento
no funcionário, a empresa acaba estagnada em seu crescimento. (SOVIENSKI; STIGAR, 2008)
Assim, de acordo com Dias e Lunardelli (2007), cabe à gestão de pessoas criar técnicas cada vez mais precisas e
critérios bem-definidos que auxiliem na escolha do candidato mais adequado à vaga, uma vez que a quantidade
de candidatos aptos a ocupar uma vaga tem aumentado significativamente.
Para isso, deve ser realizado um processo seletivo sistematizado, ou seja, alinhado às necessidades e
particularidades da organização, e executado por pessoas capacitadas para alcançar esses objetivos. Mas você
entende, de fato, o que é um processo seletivo?
Entende-se por processo de seleção o momento de escolha de um candidato a determinada vaga, feita de forma
planejada e sistematizada, por meios de avaliação e estratégias que permitam identificar as qualidades, no
âmbito pessoal e profissional, que mais se adequam às exigências do cargo e da empresa, levando em
consideração toda a cultura organizacional (CHIAVENATO, 2009).
•
- -2
Figura 1 - Processo de seleção
Fonte: A1Stock, Shutterstock, 2018.
Veja que, atualmente, o processo de seleção não deve visar somente o conhecimento técnico e científico do
candidato, mas sim as competências e habilidades específicas necessárias ao desenvolvimento das tarefas que
serão exigidas pelo cargo que será ocupado.
Nesse contexto, nos deparamos com a descrição dos cargos como ferramenta indispensável, pois, a partir dela, a
organização escolherá as etapas do processo de seleção, em função dos objetivos de cada atividade, que deverão
ser aplicadas igualmente a todos os candidatos (CHIAVENATO, 2009).
Entenda que o resultado da seleção está diretamente associado às estratégias e ferramentas adotados no
processo. Cabe ao selecionador conhecê-las e direcioná-las da forma correta para o alcance de seus objetivos.
Um processo seletivo poderá ter quantas etapas forem necessárias, sem perder de vista seus objetivos e as
FIQUE ATENTO
Quando falamos em uma seleção planejada e sistematizada, estamos tratando do processo
como algo estudado e determinado previamente.
SAIBA MAIS
O processo de seleção deve sempre partir da descrição de cargos e salários para criar o perfil
dos candidatos, tendo como base as atividades que serão executadas no trabalho. Uma vez
criada a descrição de cargos, monta-se um portfólio completo que precisará apenas ser
atualizado, se necessário, e que servirá de base para muitas ações de gestão.
- -3
Um processo seletivo poderá ter quantas etapas forem necessárias, sem perder de vista seus objetivos e as
necessidades da organização para levantar as informações fundamentais pertinentes ao cargo sobre os
candidatos. Quando falamos em etapas de um processo seletivo, estamos nos referindo às fases que esse
processo pode ter, desde as primeiras formas de recrutamento, passando pelas estratégias de seleção em si, até
os momentos finais de escolha do candidato e devolutiva dos resultados (CHIAVENATO, 2009). 
Figura 2 - Etapas do processo seletivo: teste
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
As etapas de seleção podem ser compostas por diferentes tipos de testes, visando filtrar características dos
candidatos. Para cada tipo há um objetivo definido. Assim, ao escolher o teste, o selecionador precisa saber
precisamente os objetivos de sua aplicação. (PEREIRA; PRIMI; COBERO, 2003) Dentre as opções estão as
entrevistas, os testes psicológicos, testes de conhecimento específicos, dinâmicas de grupo, entre outros. Vamos
conhecê-los?
Objetivos e tipos de testes
Um teste é um instrumento de avaliação, que pode possuir diversas formas, e pode avaliar diferentes aspectos,
como conhecimentos, aptidões, competências, comportamentos etc. (CHIAVENATO, 2009).
Existem diversos testes disponíveis para os processos seletivos. Alguns deles podem ser adquiridos por meio de
FIQUE ATENTO
A utilização de testes sem o devido conhecimento de seus objetivos e aplicabilidade pode
acarretar em gastos desnecessários para a organização, além de um desgaste emocional para
os candidatos, que podem ficar confusos com o que lhe será exigido no cargo, e para os
profissionais envolvidos na seleção, que precisarão se esforçar para fazer uma escolha com
resultados não tão assertivos.- -4
Existem diversos testes disponíveis para os processos seletivos. Alguns deles podem ser adquiridos por meio de
fornecedores, e outros elaborados e sistematizados pela própria organização. Há versões digitais, testes
atitudinais e de perfil, por exemplo, disponíveis em plataformas on-line, em que o resultado é calculado
automaticamente; e outros mais tradicionais, respondidos com papel e caneta, que, apesar da simplicidade, são
tão eficientes quanto. (GOMES; GRUCHINSKI; RIBEIRO, 2012)
Figura 3 - Testes em plataformas digitais
Fonte: Shutterstock, 2018.
No processo seletivo, os testes podem ser classificados em gerais ou de conhecimento específico. Acompanhe!
Testes gerais
Os testes gerais avaliam competências e habilidades variadas. Eles têm como objetivo principal conhecer o
candidato de forma mais ampla, focando suas competências e habilidades.
De acordo com Chiavenato (2009), os testes gerais mais utilizados são:
• teste de raciocínio lógico: avalia a capacidade do candidato na resolução de problemas diversos, além 
da criatividade aplicada na escolha de cada linha de raciocínio;
• teste de orientação espacial: avalia se o candidato possui uma boa desenvoltura espacial e ambiental. 
É bastante utilizado em cargos que será necessário manusear equipamentos ou dirigir;
• teste de habilidades escrita: avalia a capacidade de comunicação escrita das pessoas, como a 
objetividade e a elaboração de argumentos;
• teste situacional ou de perfil: apresenta um contexto e solicita um posicionamento ou resolução de 
problema. São aplicados com estudo de caso ou exemplo do cotidiano, que permite verificar habilidades 
de forma concomitante e traçar um perfil atitudinal.
É importante ressaltar que os testes gerais podem ter infinitas formas e tipos, e serem desenvolvidos de acordo
com as necessidades do cargo. Essa prática permite usar a criatividade para tornar o teste o mais adequado
possível ao que se quer avaliar.
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Testes de conhecimentos específicos
Os testes de conhecimentos específicos visam avaliar o candidato sobre algum conteúdo técnico científico
necessário para ocupar o cargo. Eles também são variados em suas formas, porém, dois merecem destaque por
serem, comumente, os mais utilizados (PEREIRA, PRIMI, e COBERO, 2003).
• teste de idioma: avalia se o candidato possui conhecimento em algum idioma exigido na função, 
podendo ser escrito ou falado;
• teste técnico: identifica se o candidato possui conhecimento técnico necessário para as tarefas exigidas, 
podendo ser escritos ou práticos.
Figura 4 - Teste técnico prático
Fonte: Paul Laragy, Shutterstock, 2018.
Os testes podem ser aplicados de forma individual ou coletiva. Além disso, podem ser feitos presencialmente ou
virtualmente. Não há uma determinação fixa de qual é o melhor método a ser escolhido para a aplicação de um
teste, pois de todas as formas é possível coletar informações importantes para a seleção.
Um teste individual prático, por exemplo, prioriza o sigilo das respostas e a qualidade na interação avaliador-
candidato. Já um teste individual escrito pode ser utilizado se na mesma etapa da seleção estiver programado
outra atividade individual.
Um teste coletivo pode ser mais adequado quando há muitos candidatos e o selecionador precisa otimizar seu
tempo. Dependendo da estratégia, o teste coletivo pode provocar reações entre os candidatos e o selecionador
pode obter mais informações de perfis.
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Em organizações de grande porte e multinacionais, os testes vêm acontecendo de forma cada vez mais virtual.
Um dos motivos é que esse tipo de organização costuma ampliar geograficamente sua seleção. Isso quer dizer
que candidatos de todos os estados e países podem concorrer há uma mesma vaga. (GOMES; GRUCHINSKI;
RIBEIRO, 2012)
Além disso, programas e aplicativos de uso comum de chamadas de videoconferência são utilizados para
aplicação de testes práticos, como um teste de idioma ou um teste geral situacional, que pode ser narrado ao
candidato (GOMES; GRUCHINSKI; RIBEIRO, 2012). Veja que a tecnologia caminha a favor das práticas de gestão
de pessoas.
Fechamento
A tarefa de selecionar pessoas exige preparo e cuidados por parte do selecionador, que precisa conhecer a
organização e saber lidar com estratégias e ferramentas de seleção, garantindo assertividade nas etapas. 
O que determina a escolha dos testes a serem aplicados durante o processo de seleção é o alinhamento entre as
competências que o cargo exige, a necessidade da organização e os recursos financeiros disponíveis, visto que os
testes poderão servir em diversos contextos.
Referências
CHIAVENATO, I. : como Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal agregar talentos à empresa. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
DIAS, F. P.; LUNARDELLI, M. C. F.; O Processo seletivo como ponto de mutação nas organizações: um estudo de
caso. In: CANÊO, L. C.; GOULART JUNIOR, E.; LUNARDELLI, M. C. F. (Org.). Aprendizagem e formação
profissional: Psicologia organizacional e do trabalho. Bauru: Editora Joarte, 2007. p. 136-148.
GOMES, G.; GRUCHINSKI, M. R.; RIBEIRO, M. J. Softwares de recrutamento e seleção online: estudo realizado em
empresas de informática de Blumenau/SC. v. 1, n. 1, p. 12-25, jan./abr. 2012.Revista de Tecnologia Aplicada, 
Disponível em: < >. Acesso em: 24 jul. 2018.http://docshare01.docshare.tips/files/27407/274073866.pdf
PEREIRA, F. M.; PRIMI, R.; COBERO, C. Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. 
Psicologia: Teoria e Prática, v. 5, n. 2, p. 83-98, 2003. Disponível em: <http://editorarevistas.mackenzie.br
>. Acesso em: 24 jul. 2018./index.php/ptp/article/view/1192/890
SOVIENSKI, F.; STIGAR, R. Recursos humanos x gestão de pessoas. , v. 10,Revista Científica de Administração
EXEMPLO
Se uma organização precisa selecionar 70 funcionários dentro de 1 mês para instalar um nível
operacional de uma fábrica, será incoerente sistematizar a seleção apenas com entrevistas
individuais. Para selecionar 70 funcionários de qualidade, provavelmente, o banco de
currículos captados deverá ter, em média, o dobro ou mais de candidatos interessados. Assim,
entrevistar todos individualmente gastará um tempo enorme e não funcional para a
organização.
http://docshare01.docshare.tips/files/27407/274073866.pdf
http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/ptp/article/view/1192/890
http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/ptp/article/view/1192/890
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SOVIENSKI, F.; STIGAR, R. Recursos humanos x gestão de pessoas. , v. 10,Revista Científica de Administração
n. 10, p. 51-61, jan./jun. 2008. Disponível em: <http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads
>. Acesso em: 24 jul. 2018./fot_10523becubsos_humanos_x_gestyo_de_pessoas_pdf.pdf
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_10523becubsos_humanos_x_gestyo_de_pessoas_pdf.pdf
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_10523becubsos_humanos_x_gestyo_de_pessoas_pdf.pdf
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A entrevista de seleção
Nicole Maset Fernandes
Introdução
A entrevista de seleção de pessoas é um dos métodos mais utilizados entre as ferramentas de processos
seletivos, em função da amplitude de habilidades, competências e comportamentos que permite identificar em
um candidato.
Mas como devemos conduzir uma entrevista de seleção? Será que existe um tipo de entrevista específico para
determinada situação ou vaga? Neste tema, vamos responder essas e outras questões, conhecendo um pouco
mais sobre essas ferramentas. Acompanhe!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• distinguir a entrevista de seleção tradicional e por competências, entendendo os objetivos e as 
especificidades de cada uma;
• reconhecer os tipos de entrevista de seleção, conhecendo seu processo de formulação;
• identificar os erros mais comuns nas entrevistas.
A utilização da entrevista como ferramenta de 
seleção
A entrevista é uma ferramenta bastante conhecida dentro das organizações, e pode ser vista em diversos
contextos da gestão de pessoas. Essa técnica é encontradana admissão dos funcionários, nos diagnósticos
organizacionais e até mesmo no desligamento de um colaborador. O momento da entrevista permite grande
coleta de informações e de impressões, que vão muito além do conteúdo que é verbalizado.
As entrevistas podem ser realizadas de forma individual ou coletiva. No primeiro caso, o entrevistador
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FIQUE ATENTO
A entrevista de seleção é entendida como um momento planejado de interação entre duas ou
mais pessoas, que tem como objetivo uma das partes conhecer melhor a outra. O entrevistador
oferece estímulos (perguntas) ao entrevistado, que, por sua vez, irá reagir de determinada
forma, estabelecendo relações de causa e efeito, e apresentando comportamentos que serão
avaliados.
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As entrevistas podem ser realizadas de forma individual ou coletiva. No primeiro caso, o entrevistador
conseguirá estabelecer uma relação mais íntima com o candidato, ou seja, de maior segurança e sigilo,
possibilitando, assim, a leitura de informações de modo mais aguçado e preciso (ARAÚJO; PILATI, 2008).
Figura 1 - A entrevista individual
Fonte: Vgstudio, Shutterstock, 2018
Em entrevistas coletivas, o roteiro é o mesmo para todos os candidatos, e o entrevistador deverá ter cuidado
especial com perguntas muito pessoais, que podem constrangê-los e intimidá-los. A entrevista coletiva permite
avaliar a desenvoltura e atitude em público e sob pressão, uma vez que nesse ambiente o indivíduo está sendo
avaliado em meio ao grupo (CHIAVENATO, 2008).
Figura 2 - A entrevista coletiva
Fonte: Shutterstock, 2018
Tanto na entrevista individual quanto na coletiva, o entrevistador poderá coletar informações técnicas e
comportamentais, dependendo da estratégia, que pode ir desde um diálogo direto de pergunta e resposta, até
algo mais elaborado, como um estudo de caso a ser analisado.
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A entrevista tradicional e a entrevista por competências
As entrevistas de seleção podem ser classificadas em tradicional ou por competência. A entrevista tradicional,
também chamada de entrevista baseada no currículo, consiste em abordar assuntos listados pelo candidato em
seu currículo, podendo ser acrescentadas perguntas de interesse do entrevistador para analisar a pretensão e
adequação do candidato ao cargo (CHIAVENATO, 2008).
Figura 3 - Entrevista tradicional baseada no currículo descrito
Fonte: Brian A Jackson, Shutterstock, 2018
A entrevista por competências, apesar de ser uma técnica relativamente nova, estudada há pouco mais de uma
década, é a mais utilizada nos processos de seleção. Para entendê-la, é necessário conhecer o conceito de
competência, que é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, juntos, proporcionam ao indivíduo
um alto desempenho. Ter competência envolve, então, o compilado de recursos (habilidades, conhecimentos e
atitudes), os quais os indivíduos precisam ter controle, pois não adianta possuí-los, se não conseguir mobilizá-los
para um alto desempenho. (WECKER; FROEHLICH, 2017)
A entrevista por competência levantará experiências dos candidatos no campo comportamental. O entrevistador
perguntará sobre situações reais que viveu, e a partir das respostas, traçará o perfil comportamental do
candidato, ou seja, as características que compõem a personalidade deste indivíduo. (REIS, 2007)
As informações fornecidas e coletadas em uma entrevista por competência precisam sempre conter a formação
EXEMPLO
Na entrevista de seleção tradicional, é bastante comum surgir perguntas como:
- “Conte-me sobre sua última experiência de trabalho?”
- “Por qual motivo você deixou seu último emprego?”
- “Qual é sua pretensão salarial?”
- “Diga-me seus pontos fortes e fracos profissionalmente?”
Por se tratar de perguntas pessoais e mais abertas, o candidato tem a possibilidade de escolher
o que gostaria de enfatizar, e o que prefere não destacar.
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As informações fornecidas e coletadas em uma entrevista por competência precisam sempre conter a formação
CAR, em que:
C = contexto;
A = ação;
R = reação.
Assim, o entrevistador deve apresentar um contexto (ex.: Quando você estava em seu último trabalho...), seguido
de uma ação (ex.: .... e recebeu uma advertência por algo que não concordou), que finaliza na reação, que é a
resposta do candidato, obtida após um estímulo/pergunta.
As perguntas elaboradas com base em competências permitem que o candidato mostre ao avaliador como fez
para resolver um problema, para atingir uma meta difícil, ou cumprir um desafio, proporcionando uma visão
ampla de como será o perfil desse funcionário no contexto do trabalho. Na entrevista por competência é comum
encontrar perguntas como: “relate uma situação em que você precisou trabalhar em equipe”, ou “descreva uma
situação em que você tentou persuadir alguém a fazer algo que ele não estava disposto a fazer”, e assim por
diante
A entrevista aberta, semiestruturada e estruturada
Em relação a elaboração da entrevista de seleção, deve-se pensar em sua estrutura, que também apresenta
opções diferentes ao selecionador. Elas podem ser classificadas em diferentes tipos (CHIAVENATO, 2008):
• entrevistas abertas ou não estruturadas: pouco utilizadas em entrevistas de seleção, consistem em 
deixar o candidato livre para falar o que desejar, sem direcionamento;
• entrevistas semiestruturadas: possuem roteiro fixo predeterminado, que pode ser flexível e mutável de 
acordo com o andamento da entrevista, uma vez que as respostas do candidato podem levar o 
entrevistador a explorar outros contextos trazidos, que podem ser considerados importantes para a 
avaliação;
• entrevistas estruturadas: também possuem roteiro fixo predeterminado, porém sem ser flexível e que 
não pode ser mexido. O entrevistador deve seguir rigorosamente as perguntas estipuladas independente 
da resposta dada.
Para o processo de seleção, as entrevistas abertas não são indicadas, pois dificilmente permitirão uma avaliação
igual para todos os candidatos e direcionada aos objetivos do entrevistador. As entrevistas semiestruturadas
permitem explorar ao máximo o candidato, diante da percepção do entrevistador, que precisa ter mais
experiência e segurança para conduzir a entrevista. Já as estruturadas garantem mais segurança para
entrevistadores mais inseguros, pois tendo todas as perguntas prontas, ele não precisará se preocupar com a
elaboração de novas questões durante esse momento.
Por isso, para determinar se a entrevista será individual ou coletiva, qual técnica/abordagem utilizar e em qual
estrutura construir sua entrevista, o selecionador deverá encontrar o equilíbrio entre as necessidades da
empresa e da avaliação do perfil buscado.
SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos, leia a obra “Seleção por Competências” de Rabaglio
(2001).
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Cuidados que devem ser tomados na entrevista 
de seleção
Durante a elaboração e aplicação da entrevista de seleção, existem cuidados que devem ser tomados pelo
entrevistador. De acordo com Santos (2015), alguns pontos de reflexão são:
• planejamento consciente e estruturação adequada: envolve questões relacionadas à estruturação e 
planejamento da entrevista. Quando a técnica está clara e a ferramenta bem definida, as chances de erro e 
de desvio de conduta são minimizadas;
• ter consciência dos próprios preconceitos: se o selecionador conhece seus próprios julgamentos, 
consegue controlá-los melhor para que não interfiram negativamente em sua avaliação. Assim, 
preconceitos devem ser afastados, a fim de não prejudicar a avaliação;
• evitar opiniões pessoais: expressar opiniões pessoais sobre os assuntos pode fazer com que o candidato 
fique na defensiva e deixe de se expressar verdadeiramente, comprometendo o processo de avaliação;
• não fazer “pegadinhas”: a entrevista é um momento no qual se deve estabelecer uma relação de 
confiança. Dessa maneira, fazer pegadinhas caminha no sentido oposto a essa relação, pois deixam o 
candidato em alerta e o ambiente inseguro, em clima de desconfiança;
• exercer a escuta ativa: o entrevistador deve prestar atençãona fala do entrevistado, demonstrando 
interesse em tudo o que for dito, estimulando e motivando-o a falar sobre si;
• cuidado para não se perder com as anotações: é comum entrevistadores pouco experientes se perderem 
na entrevista ao fazer anotações. Para não perder o foco, recomenda-se que as anotações sejam breves e 
específicas, como palavras-chave;
• cuidados éticos: o entrevistador deve cuidar para que a ética desse momento seja respeitada. Para isso, 
deve haver o cuidado de não abordar assuntos pessoais que não tenham relação com a vaga, não fornecer 
informações do candidato e nem comentar com terceiros o que foi falado na entrevista.
Figura 4 - Anotações que devem ser evitadas
Fonte: Konstantin Faraktinov, Shutterstock, 2018
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Todos estes cuidados são fundamentais para que se possa colher boas informações durante a avaliação do
candidato, pois, uma vez que a entrevista é prejudicada, a fidedignidade dos dados, bem como a confiança entre
candidato e entrevistador ficam comprometidas, e consequentemente há falha na coleta de informações precisas
que podem ser utilizadas.
Fechamento
Uma das técnicas mais utilizadas em processos seletivos é a entrevista. Ao utilizá-la, o selecionador pode optar
pela técnica tradicional ou por competência, estruturada ou semiestruturada, escolhendo aquela que melhor se
adequa aos objetivos pretendidos pela vaga ofertada.
Referências
ARAÚJO, M. E. B. O.; PILATI, R. Gerenciamento de Impressão nas entrevistas de seleção: proposição de uma
agenda de pesquisa. Florianópolis, v. 8, n. 2, p. 121-138, jul./dez. 2008.RPOT, 
CHIAVENATO, I. o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:Gestão de Pessoas:
Editora Elsevier, 2008.
LEME, R. . Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2007.Seleção e Entrevista por Competência
RABAGLIO, M. O. São Paulo: Editora Educator, 2001.Seleção por Competências. 
REIS, V. . Rio de Janeiro: EditoraA entrevista de seleção com foco em competências comportamentais
Qualitymark, 2007.
SANTOS, J. C. Técnicas de Entrevista Para o Recrutador. 2015. Disponível em: <Revista RH Portal. https://www.
>. Acesso em: 24/07/2018.rhportal.com.br/artigos-rh/tecnicas-de-entrevista/
WECKER, A. C.; FROEHLIC, C. Recrutamento e seleção por competências: uma análise do processo seletivo de
uma Instituição de Ensino Superior., , v. 12, n. 3, p. 75-96, set./dez.Revista Perspectivas Contemporâneas
2017. Disponível em: < .http://revista.grupointegrado.br/revista/index.php/perspectivascontemporaneas>
Acesso em: 16/07/2018.
FIQUE ATENTO
Analises de dívidas e antecedentes criminais, por exemplo, não podem ser utilizadas como
critério de avaliação, por caracterizar preconceito em relação ao candidato e sua capacidade
para a vaga.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tecnicas-de-entrevista/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tecnicas-de-entrevista/
http://revista.grupointegrado.br/revista/index.php/perspectivascontemporaneas>
- -1
Testes psicológicos
Nicole Maset Fernandes
Introdução
Os testes psicológicos são ferramentas importantes para uso em processos seletivos. Sua aplicabilidade é
bastante ampla, pois permitem investigar informações nos âmbitos comportamental e cognitivo dos indivíduos.
Se você já passou por alguma avaliação psicológica, deve ter se questionado: como aquele teste, aparentemente
simples, é capaz de coletar informações íntimas e específicas de alguém? Em quais situações podemos usar
testes psicológicos?
Para entender sobre essas questões, aprofundaremos aqui o tema da avaliação psicológica com testes, os tipos
psicométricos e projetivos, o exame grafológico.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender o conceito, objetivos e formas de aplicação dos testes psicológicos;
• distinguir testes psicométricos e projetivos, bem como suas restrições de aplicação;
• conhecer o exame grafológico e sua aplicação.
A avaliação psicológica em processos seletivos
Com a Resolução n. 01 de abril de 2002, o Conselho Federal de Psicologia (CFP) estabeleceu o uso da avaliação
psicológica no processo de seleção de pessoas, permitindo a identificação de aspectos psicológicos do candidato.
Isto é feito por meio de procedimentos científicos que têm como fim obter amostra do desempenho do indivíduo
nas atividades do cargo pretendido (CFP, 2002).
Desde a Lei n. 4.119, de 1962, era determinada como função exclusiva do psicólogo a utilização de métodos e
técnicas psicológicas visando seleção profissional. Já existia a preocupação sobre práticas não científicas
realizadas por pessoas despreparadas, sem formação mínima, em processos de seleção.
Munc e Junior (2007) destacam três estratégias principais de avaliação psicológica: entrevista, testes e técnicas
vivenciais. Afirmam que essas estratégias precisam ter um ciclo de quatro fases, que se inicia na escolha dos
instrumentos (baseada nos objetivos da avaliação), aplicação, correção e interpretação dos resultados, devolução
ao candidato.
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Entre as estratégias de avaliação, destacam-se os testes psicológicos como instrumentos mensuráveis, possíveis
de análises quantitativas e qualitativas.
A utilização de testes psicológicos em processos 
seletivos
Testes psicológicos são ferramentas para avaliar e medir características dos indivíduos. Sua utilização em
seleções é ampla. Eles são definidos como “uma medida objetiva e padronizada de amostra do comportamento
do sujeito, tendo a função fundamental de mensurar diferenças entre indivíduos, ou entre reações do mesmo
indivíduo em diferentes momentos” (MUNC; JUNIOR, 2007, p. 19).
Ao escolher o teste, o profissional deve observar as características do instrumento e seus objetivos de aplicação,
a validade, a precisão dos resultados, a existência de regras específicas aplicadas para a população brasileira e,
essencialmente, se possui parecer favorável do CFP, que valida sua eficiência (ANACHE; CORRÊA, 2010).
SAIBA MAIS
A avaliação psicológica em processos seletivos recebe influências do contexto histórico, das
relações de trabalho e dos aspectos culturais da organização. Identificar novas características
de trabalho decorrentes de transformações econômicas, políticas e tecnológicas, bem como o
contexto organizacional, torna-se fundamental no momento da escolha do candidato.
EXEMPLO
As características psicológicas avaliadas poderão ser no âmbito comportamental e cognitivo.
Alguns exemplos de testes de personalidade mais utilizados, no âmbito comportamental, são
Palográfico, Quati, Inventário Fatorial de Personalidade, Teste das Pirâmides de Pfister. No
âmbito cognitivo cita-se Atenção Concentrada (AC), Teste Não-Verbal de Inteligência (R1, G38)
e Teste de Raciocínio Lógico.
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As informações detalhadas sobre todos os modelos estão disponíveis no Sistema de Avaliação de Testes
Psicológicos (SATEPSI). Este sistema online do CFP avalia sua qualidade técnico-científica. Ele realiza uma
análise objetiva dos requisitos técnicos, divulgando as informações à sociedade e psicólogos.
Quadro 1 - Orientação sobre o uso de testes
Fonte: CFP/ SATEPSI, 2018.
Existem controvérsias entre os profissionais sobre a utilização de testes psicológicos. Cuidados éticos e
metodológicos são essenciais para que esse instrumento retorne com aspectos positivos. Dentre eles, devemos
citar o sigilo das informações pessoais coletadas, bem como a aplicação desses dados apenas para os fins aos
quais se destinou a avaliação.
É fundamental enfatizar que um teste avalia uma amostra dos comportamentos possíveis, restritos a uma área
específica, e jamais todos comportamentos de uma pessoa. A amostra reflete o momento em que a pessoa está,
que não corresponde ao que ela é, pois, os indivíduos não são findáveis em seu desenvolvimento. É comum
psicólogos optarem por mais de um instrumento de avaliação, pois nenhum deles, sozinho, proporciona
FIQUE ATENTO
Apesar de avaliação psicológica ser atividade exclusiva do psicólogo desde 1962, foi em 2001,
na Resolução n. 25, que o conselho regulamentou o uso dos testes nesta área,determinando
que deveriam atender a parâmetros mínimos de qualidade e ficar sob a responsabilidade
técnica de um psicólogo registrado neste órgão (CFP, 2002).
- -4
psicólogos optarem por mais de um instrumento de avaliação, pois nenhum deles, sozinho, proporciona
resultados sobre a pessoa como um todo (PEREIRA; PRIMI; COBERO, 2003).
O ser humano deve sempre ser entendido como algo amplo e, por isso, jamais reduzido a um pequeno momento
de teste.
Os tipos de testes psicológicos
Existem dois tipos de testes psicológicos, que possuem como diferença principal sua estrutura, forma de
avaliação e interpretação dos resultados: os projetivos e os psicométricos.
Testes projetivos possuem avaliação qualitativa e são mais difíceis de serem interpretados, uma vez que
dependem do conhecimento do psicólogo e da teoria no qual está fundamentado. O indivíduo receberá estímulos
ambíguos, como padrões abstratos, desenho e imagens incompletas. Essa estrutura permite que a pessoa
avaliada descreva padrões ou interprete e complete os desenhos/imagens de acordo com o que ela está vivendo.
O determinante de suas respostas será seus sentimentos, conflitos, estados emocionais e experiências de vida
(WERLANG; FENSTERSEIFER; LIMA, 2006).
Figura 1 - Teste projetivo
Fonte: michaeljung, Shutterstock, 2018.
Testes psicométricos podem possuir avaliação quantitativa e qualitativa. Esse tipo se baseia na psicometria e é
totalmente mensurável. Utilizam números e padrões definidos para descrever os fenômenos psicológicos. Eles
apresentam, normalmente, perguntas que geram respostas de escolha forçada, ou escalas de respostas
enunciadas com números que a pessoa escolhe. Dessa forma, a resposta não possui ambiguidade para a
apuração (ANASTASI; URBINA, 2000).
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Figura 2 - Teste psicométrico
Fonte: Phimchanok Sri, Shutterstock, 2018
Atualmente existe um grande rol de testes psicométricos que trazem situações reais vividas no ambiente de
trabalho, desenvolvidos especificamente para esse contexto, fato que também contribui para a preferência dos
selecionadores em utilizar testes psicométricos ao invés de projetivos.
A grafologia
A grafologia é o estudo da escrita que se baseia na teoria de que os aspectos apresentados na forma de escrever
de uma pessoa traduzem sua personalidade e comportamentos, uma vez que os músculos que controlam a
escrita são reflexos de impulsos inconscientes (EDENBOROUGH, 2005).
São analisados aspectos como a inclinação da letra, o tamanho, a largura, o traço forte ou fraco, entre outras
características que apontam perfis. A grafologia é um recurso bastante utilizado no Brasil, em processos de
seleção, no entanto, estudos recentes mostram resultados negativos em relação a sua fidedignidade.
FIQUE ATENTO
Os testes psicométricos e projetivos são válidos e eficientes. No entanto, para processos
seletivos, existe uma preferência por utilizar os primeiros. A psicometria permite quantificar
com exatidão os resultados e, com isso, a comparação entre os candidatos é mais fidedigna aos
olhos dos recrutadores. Nas técnicas projetivas contamos com o fator humano e subjetivo de
interpretação do psicólogo.
- -6
Quadro 2 - Coeficiente de Validade de Instrumentos de Seleção
Fonte: SCHIMDT e HUNTER (1998) apud PEREIRA, PRIMI e COBERO (2003).
Como pode ser visto no gráfico acima, o índice de validade no uso da grafologia é bastante baixo. Estudos mais
recentes, organizados pela Sociedade de Psicologia Britânica, concluíram que esta técnica não deveria ser
considerada efetiva em avaliações psicológicas. No Brasil, o Conselho Federal de Psicologia também não a
reconhece como uma técnica da área. Utilizá-la como tal poderá levar o profissional a falha ética (FERREIRA;
SANTOS, 2010).
Fechamento
Os testes psicológicos indicam amostras de comportamentos que os indivíduos podem ter em determinada área.
A utilização deles em processos seletivos permite aos recrutadores informações dos candidatos do ponto de
vista comportamental e cognitivo, que enriquecem o momento da escolha.
A busca pelo melhor teste a se utilizar, se projetivo ou psicométrico, bem como as formas de aplicação, correção
e interpretação, devem ser relacionadas com o objetivo da seleção e as características buscadas para o cargo. É
importante ainda destacar que cuidados éticos e metodológicos são imprescindíveis e garantem a fidedignidade
dos dados.
Referências
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Avaliação psicológica: diretrizes na regulamentação da profissão. Conselho Federal de Psicologia. Brasília: CFP,
2010. P. 19-30. Disponível em: <https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2010/09
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- -7
2010. P. 19-30. Disponível em: <https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2010/09
>. Acesso em: 8 set. 2018./avaliacao_psicologica_web_30-08-10.pdf
ANASTASI, A.; URBINA, S. . Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.Testagem psicológica
CFP. CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA. Resolução nº 01/2002. Regulamenta a Avaliação Psicológica em
Concurso Público e processos seletivos da mesma natureza. Brasília, DF. Disponível em: <https://site.cfp.org.br
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http://satepsi.cfp.org.br/>. Acesso em: 13 ago. 2018.
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psychometric testing, interviews and assessment centres. London: Kogan Page, 2005.
MUNC, F. M.; JUNIOR, E. G. A importância da avaliação psicológica nos processos seletivos. In: Aprendizagem e
. CANÊO, L. C.; JUNIOR, E. G.; LUNARDELLI, M.formação profissional: psicologia organizacional e do trabalho
C. F. (Orgs.). Unesp/FC. Bauru: Editora Joarte, 2007.
FERREIRA, M. C.; SANTOS, A. A. A. A avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho. In: 
diretrizes na regulamentação da profissão. Conselho Federal de Psicologia. P. 149-171.Avaliação psicológica: 
Brasília: CFP, 2010. Disponível em: <https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2010/09
/avaliacao_psicologica_web_30-08-10.pdf>. Acesso em: 8 set. 2018
PEREIRA, F. M.; PRIMI, R.; COBÊRO, C. Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. 
 v. 5, n. 2, p. 83-98. São Paulo, SP, dez. 2003. Disponível em: Psicologia: teoria e prática, <http://pepsic.bvsalud.
org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1516-36872003000200008&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 8 set. 2018
WERLANG, B. S. G.; FENSTERSEIFER, L.; LIMA, G. Q. Teste de Apercepção Familiar(fat). In: VILLERMOR-AMARAL,
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Paulo: Casa do Psicólogo. 2008
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2010/09/avaliacao_psicologica_web_30-08-10.pdf
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http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1516-36872003000200008&lng=pt&nrm=iso
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Dinâmica de grupo e testes 
situacionais
Nicole Maset Fernandes
Introdução
As dinâmicas de grupo e os testes situacionais são ferramentas muito utilizadas em processos seletivospara
viabilização de uma avaliação comportamental e psicológica dos indivíduos.
Se você já viveu essa experiência, provavelmente deve ter curiosidade sobre a forma de avaliação e os objetivos
que existem por trás de uma dinâmica de grupo ou teste situacional, não é mesmo? Como essas ferramentas são
capazes de coletar informações pessoais sobre os indivíduos?
Entenderemos, a partir desta aula, um pouco mais sobre as dinâmicas de grupo e os testes situacionais, pelo viés
do recrutamento e seleção e da avaliação psicológica.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os conceitos e tipos de dinâmica de grupo e testes situacionais;
• entender a relação entre os objetivos da seleção e o processo de escolha e aplicação das dinâmicas e 
testes situacionais;
• identificar os cuidados que devem ser tomados ao longo de todo o processo, bem como as questões 
éticas envolvidas.
Os testes situacionais e a dinâmica de grupo
Recrutamento e seleção vem se tornando, ao longo dos anos, um processo cada vez mais elaborado e amplo, uma
vez que a exigência de avaliação de candidatos para determinadas vagas também aumentou. A concorrência é
grande, os candidatos cada vez melhores e, por isso, quanto mais específico e rico em informações for o processo
seletivo, melhores serão os resultados obtidos.
Muitos recrutadores optam por aplicar técnicas não tão tradicionais de seleção como são as entrevistas e os
testes psicológicos. Entre estas opções, estão os testes situacionais: técnicas que investigam o candidato em
situações reais, em contextos criados e controlados pelo recrutador. Os resultados podem ser surpreendentes.
Testes vivenciais, como alguns autores chamam, são situações pré-determinadas planejadas com objetivos
específicos, tendo como ponto de partida as situações reais que os candidatos viverão no cargo pretendido. Eles
pressupõem uma participação ativa do indivíduo ou do grupo, permitindo que demonstrem características
comportamentais e atitudinais importantes para o desempenho do cargo, além de mostrar o comprometimento
com o momento vivenciado e seu interesse pela vaga (PARPINELLI e LUNARDELLI, 2006).
O tipo de teste situacional conhecido e aplicado atualmente em processos seletivos é a dinâmica de grupo. Nela, o
candidato é submetido a uma situação, geralmente relacionada ao seu futuro papel na organização, junto a
outros candidatos concorrentes à vaga. As situações criadas envolvem a resolução de um problema, desafio ou
conflito. O desempenho dos indivíduos na dinâmica dá ao recrutador uma expectativa mais realista acerca de seu
comportamento (CHIAVENATO, 2002).
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comportamento (CHIAVENATO, 2002).
Figura 1 - Teste simula situações reais
Fonte: OneO2, Shutterstock, 2018.
É bastante comum encontrarmos nessas dinâmicas, casos reais de empesas do mesmo segmento ou semelhantes,
para tornar ainda mais próxima da realidade a situação analisada pelo candidato.
Os objetivos da dinâmica de grupo podem ser variados. São técnicas aplicadas com duração relativamente curta
e possuem caráter quase sempre lúdico ou desafiador, capaz de recriar a realidade vivida externamente. Elas nos
permitem promover um clima informal e mais descontraído entre pessoas desconhecidas, facilitar o
conhecimento e integração de um grupo e observar comportamentos como liderança, criatividade, persuasão,
capacidade de tomar iniciativa, relações interpessoais diante de conflitos etc (MUNC e JUNIOR, 2007).
SAIBA MAIS
As dinâmicas de grupo são amplamente utilizadas para avaliação psicológica, não apenas em
processos seletivos, mas em diversas áreas da psicologia e da gestão de pessoas. São usadas
como técnicas de treinamento e desenvolvimento, em programas de motivação e até dentro de
instituições de ensino, como parte do processo educativo dos indivíduos, que são convidados a
experimentar situações no âmbito pessoal e profissional.
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Figura 2 - Amplitude de comportamentos
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
As possibilidades de aplicação e utilização das dinâmicas de grupo são, portanto, variadas.
Dentre os testes situacionais, cita-se ainda a dramatização, ou que parte do princípio de que,role playing,
quando os indivíduos representam papéis, estão transformando seus desejos de ser e estar em símbolos ou
personificações. Quando o processo seletivo é conduzido por psicólogos, essa técnica é mais utilizada e os
resultados podem ser melhor explorados. A dramatização envolve a ampliação ou exagero de uma situação
dramática. Permite que os candidatos possam se expressar de forma desinibida, projetando seus sentimentos e
crenças de forma mais livre (RUAS, 2005).
Os selecionadores podem ser livres para montar um teste situacional de acordo com seus objetivos, avaliando
FIQUE ATENTO
Dentre os testes situacionais, destaca-se a dinâmica de grupo por ser a técnica mais utilizada
em processos seletivos. No entanto, existem outros desses testes, que trazem resultados
riquíssimos para o momento da escolha do candidato ideal à vaga. Tudo dependerá das
características buscadas para o cargo e das estratégias traçadas no planejamento da seleção.
FIQUE ATENTO
Testes situacionais ainda podem ser criados de maneira diversa. Eles são amplos e
correspondem a qualquer situação planejada que faça o indivíduo viver, individualmente ou
em grupo, um contexto que lhe requer ações, permitindo aos recrutadores uma ampla margem
de avaliação.
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Os selecionadores podem ser livres para montar um teste situacional de acordo com seus objetivos, avaliando
capacidades técnicas e psicológicas dos candidatos.
Escolha e aplicação
Para escolher quais testes situacionais e dinâmicas de grupo utilizar, os recrutadores devem partir sempre dos
objetivos de avaliação dos candidatos, estabelecidos no início do planejamento da seleção (FERREIRA e SANTOS,
2010).
Tendo em mãos a descrição do cargo, com as funções que serão executadas, a relação das características
profissionais e pessoais necessárias para um bom desempenho, o recrutador poderá criar um gama de situações
que podem ser aplicadas.
As situações criadas permitem perceber muitas informações sobre os candidatos. A dinâmica de grupo é a
técnica situacional mais escolhida porque ainda promove um ambiente perfeito de comparação entre os
candidatos. Por estarem interagindo entre si, o selecionador conseguirá comparar as características de cada um
em relação aos demais (MUNC e JUNIOR, 2007).
Figura 3 - Ambiente propício para comparações
Fonte: Bernd Leitner Fotodesign, Shutterstock, 2018.
Em relação à aplicação, o selecionador também deverá levar em consideração, além dos objetivos já
EXEMPLO
Uma dinâmica poderia dividir os candidatos em três subgrupos e distribuir, de forma aleatória,
uma charada para cada um solucionar. No entanto, as charadas não podem ser resolvidas se
não houver troca de informações entre os grupos – fato não revelado. Os condutores da
dinâmica marcam um tempo e dão instruções gerais para ver como os participantes se saem.
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Em relação à aplicação, o selecionador também deverá levar em consideração, além dos objetivos já
mencionados, as necessidades da organização. Muitas vezes isso ditará qual é o tempo que o processo seletivo
pode durar, a quantidade de etapas, bem como a quantidade de candidatos que serão convidados a participar
das dinâmicas de grupo ou de outros testes situacionais.
Uma consideração importante é que, dependendo do número de candidatos participantes e da situação proposta,
em um mesmo momento de teste situacional, poderá ser necessário mais de um avaliador (CHIAVENATO, 2014).
Na prática, os selecionadores costumam se dividir de modo que cada um fique responsável por olhar e avaliar
cerca de dez candidatos, no máximo. Isso dá mais fidedignidade aos dados coletados, pela maior qualidade das
informações.
Sempre que se está diante de um processo de avaliação em seleção de pessoas, a ética e os cuidados
metodológicos devem ser levados em consideração. Os candidatos devem ser respeitados pelo sigilo das
informações fornecidas epelo momento de avaliação ao qual estão submetidos. Pleitear uma vaga nem sempre é
uma tarefa fácil. Exige entrega, dedicação e gera expectativas nos candidatos ao cargo. Uma prática consistente e
respeitosa envolve sempre dar um ou devolutiva para os candidatos, bem como destinar as feedback
informações e dados coletados apenas para o fim da seleção em si (PARPINELLI e LUNARDELLI, 2006).
Os selecionadores, ao optar por um teste situacional, colocam pessoas em contato e tornam-se mediadores das
relações naquele instante. Sua experiência nessa condução será essencial. O tempo, os assuntos levantados e os
direcionamentos devem estar sob seu controle.
Figura 4 - É importante o controle do selecionador
Fonte: hvoya, Shutterstock, 2018.
Cabe o equilíbrio e experiência do selecionador na condução desse momento, para que as relações construídas
entre os candidatos e a experiência vivida seja sempre sentida como positiva, respeitando as individualidades de
cada um e dando espaço para que todos se expressem como desejarem. Desta forma, sendo competidores em
igualdade.
Fechamento
Os testes situacionais e dinâmicas de grupo aparecem como grandes aliados no processo de recrutamento e
seleção. Permitem avaliar os candidatos em situações semelhantes às experiências reais que os sujeitos
enfrentarão no dia-a-dia do trabalho e enriquecem muito os selecionadores de informações comportamentais,
necessárias ao bom desempenho da função.
A escolha e aplicação da melhor estratégia deve estar alinhada aos objetivos da seleção, partindo sempre da
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necessárias ao bom desempenho da função.
A escolha e aplicação da melhor estratégia deve estar alinhada aos objetivos da seleção, partindo sempre da
descrição completa do cargo, com os comportamentos e atitudes fundamentais, aliado à análise das necessidades
da organização para o preenchimento da vaga.
É importante destacar que os cuidados éticos e metodológicos devem sempre pautar esse momento da escolha,
visando a qualidade da seleção e o respeito ao candidato.
Referências
CHIAVENATO, I. . 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.Recursos Humanos
____________. . 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.Introdução à teoria geral da Administração
FERREIRA, M. C.; SANTOS, A. A. A. A avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho. In: 
: diretrizes na regulamentação da profissão, Conselho Federal de Psicologia. Brasília: CFP,Avaliação psicológica
2010. P. 149-171.
MUNC, F. M.; JUNIOR, E. G. A importância da avaliação psicológica nos processos seletivos. In: Aprendizagem e
. formação profissional: psicologia organizacional e do trabalho CANÊO, L. C.; GOULART JUNIOR, E., M. C. F.
(orgs.). Unesp/FC. Bauru: Editora Joarte, 2007.
PARPINELLI, R. F.; LUNARDELLI, M. C. F. Avaliação psicológica em processos seletivos: contribuições da
abordagem sistêmica. Campinas, SP, out./dez. 2006. Disponível em: <Rev. Estudos de Psicologia. http://www.
f>. Acesso em: 29 set. 2018scielo.br/pdf/estpsi/v23n4/v23n4a14.pd .
RUAS, R. Literatura, dramatização e formação gerencial: a apropriação de práticas teatrais ao desenvolvimento
de competências gerenciais. (O&S), v. 12, n. 32. Jan./mar, 2005. Disponível em: <Organizações & Sociedade
https://portalseer.ufba.br/index.php/revistaoes/article/view/10767/7715>. Acesso em: 2 out. 2018.
http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v23n4/v23n4a14.pd
http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v23n4/v23n4a14.pd
https://portalseer.ufba.br/index.php/revistaoes/article/view/10767/7715
https://portalseer.ufba.br/index.php/revistaoes/article/view/10767/7715
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Seleções específicas
Nicole Maset Fernandes
Introdução
As seleções específicas fazem parte de um tema bastante importante para os profissionais de Recrutamento e
Seleção. Elas se mostram cada vez mais frequentes e elaboradas, devido ao caráter da seleção que deve ser feito,
que envolve critérios diferenciados e mais complexos, os quais muitas vezes não são totalmente dominados pela
equipe de recrutamento e seleção.
Você conhece as diferenças entre os processos seletivos de estagiários, trainees e executivos? Por outro lado, já
ouviu falar sobre seleções de minorias e excluídos, como as pessoas com deficiência?
A partir de agora, estudaremos esses tipos de seleções específicas, para conhecer mais sobre o que é objetivo das
empresas, e como é feita essa busca.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• distinguir os objetivos e os processos das seleções de estagiários e trainees;
• conhecer o processo de seleção de executivos, o uso de <i>headhunting</i>, suas opções e custos;&nbsp;
• identificar o processo de seleção dos excluídos e minorias, conhecendo as entidades que dão suporte a 
esse tipo de seleção.
A seleção de estagiários e trainees
Nos últimos anos, foi possível acompanhar um desenvolvimento muito grande dos programas de estagiários e
trainees, com destaque ainda maior nas empresas de porte grande, multinacionais e transnacionais. Esses
programas são considerados por muitos como as formas mais seguras de inserção no mercado de trabalho, pois
transmitem confiança no desenvolvimento do jovem trabalhador, nos moldes buscados pelas empresas (
BITENCOURT; PICCININI; ROCHA-DE-OLIVEIRA, 2012).
Os trainees e estágios possuem, em seu cerne, a ideia de desenvolvimento de competências e habilidades
comportamentais e conhecimento prático, essenciais aos cargos, nos jovens que, apesar de inexperientes,
apresentam potencial para esse amadurecimento profissional. Há alguns anos, os programas de trainees e
estagiários vem sendo reconhecidos como importantes períodos de aprendizagem profissional. (BITENCOURT;
PICCININI; ROCHA-DE-OLIVEIRA, 2014).
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Em termos de aprendizagem, os programas de trainees variam entre 2 a 4 anos e servem para que as empresas
treinem os jovens recém-formados para ocupar cargos estratégicos no futuro. Eles priorizam o conhecimento
amplo deste funcionário a respeito da empresa. Por isso, a maioria desses programas faz com que o trainee passe
certo tempo em cada uma das áreas correlatas à sua futura atuação na empresa. Já os estagiários têm como
objetivo principal de aprendizagem aplicar na prática o conhecimento visto no plano teórico na instituição de
ensino (HALLAK; CARVALHO, 2011).
Figura 1 - Jovens em início de carreira profissional
Fonte: Alexander Raths, Shutterstock, 2018.
Os processos seletivos de estagiários e estão marcados cada vez mais pela concorrência e por bonstrainees
candidatos.
SAIBA MAIS
Apesar dos termos estágio e trainee serem usados frequentemente juntos e de ambos serem
dirigidos ao público jovem, em início de carreira profissional, eles não significam a mesma
coisa. O estágio é voltado para estudantes que ainda estão em formação acadêmica e o trainee
é destinado a um trabalhador recém-formado, que não possui mais vínculo de graduação. Além
disso, existem divergências legais em relação ao contrato de trabalho e carga horária. Para
aprofundar seu conhecimento, leia o decreto da Lei N. 11788, sobre a definição, classificação e
relações de estágio.
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Devido à concorrência, o processo de seleção de vagas em programas de estágio e trainees conta com diversas
etapas de caráter eliminatório e classificatório, distribuídas para filtrar em primeiro lugar os conhecimentos
técnicos dos candidatos. Sendo assim, é comum ter como primeira etapa a análise curricular, atrelada em
seguida a testes de conhecimentos específicos, como proficiência da língua inglesa, de redação ou de lógica. É
bastante comum que o candidato realize mais de uma prova. Essas são aplicadas, na maioria dos casos, de forma
online, afim de otimizar o processo. Depois, começam as dinâmicas de grupos ou testes vivenciais, que podem
ser distribuídos em mais de uma etapa.
Além disso, alguns programas ainda aplicam um teste vivencial individual, antes de chegar à etapa final de
entrevistas com selecionadores e gestores. São processos seletivos que duram meses e, por isso, possuem
recorrência de, geralmente, seis meses.
Figura 2 - Alta concorrência em programas de estágio e traineesFonte: ASDF_MEDIA, Shutterstock, 2018.
As empresas vêm investindo muito tempo e dinheiro em seleções específicas, pois apostam nelas como a porta
de entrada de grandes talentos dentro das organizações. Os resultados destes programas têm mostrando que o
investimento feito retorna em crescimento e desenvolvimento profissional e empresarial (BITENCOURT et al.,
2014).
EXEMPLO
Uma amostra da alta concorrência e dos elevados critérios para entrar nos programas de
estágio e , é a repercussão que com muitos desses programas tiveram, tornando-setrainees
famosos em todo o Brasil, como é o caso do Santander Top Training, Trainee Supply Ambev,
Programa de Trainees 3M, Red Bull, Riachuelo, Honda, Whirlpool, Embraco, entre outros.
Empresas de todos os ramos de atuação aderiram ao modelo desses programas. Vale ressaltar
que a concorrência chega a cerca de 2 mil candidatos/vaga.
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Headhunting na seleção de executivos
A seleção conhecida por é um processo altamente especializado de busca pelo mais adequadoheadhunting
trabalhador. Ela é utilizada por empresas maiores, que possuem mais poder econômico, no intuito de encontrar
o sujeito ideal para cargos executivos ou que exigem alta especialização (FINLAY; COVERDILL, 2007).
Os são os profissionais que atuam na busca dos candidatos no processo de headhunters headhunting.
Geralmente, essa atuação é mais discreta e baseia-se numa forte pesquisa de mercado; sendo muitas vezes
utilizadas como fonte de pesquisa, as empresas concorrentes diretas a que está buscando o novo profissional. É
um trabalho bastante delicado, pois os candidatos que se pretende atrair nessa seleção são profissionais
qualificados e já empregados, geralmente com altos salários, em ascensão ou com carreira profissional bastante
sólida. Esse perfil de candidatos dificilmente é atraído por anúncios de vagas em sites, jornais e outros meios,
porque comumente não estão buscando outro emprego (FINLAY; COVERDILL, 2007).
O processo de seleção em si, após a pesquisa, passa por contatos telefônicos ou via e-mail. No caso de interesse
dos candidatos, o marca uma breve entrevista, que precisa acontecer de forma a zelar pelaheadhunter
privacidade desse indivíduo. Em um segundo momento, alguns profissionais optam pela aplicação de testes
psicológicos, ou por uma segunda entrevista por competência, que pode ou não envolver um estudo de caso.
Figura 3 - Pesquisa pormenorizada no headhuntig
Fonte: Nonnakrit, Shutterstock, 2018.
A seleção não costuma ter várias etapas. Os poucos contatos entre selecionador e candidato devemheadhunting
ser, portanto, bastante proveitosos para ambos se munirem do máximo de informações.
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O ponto negativo do é o alto custo para as empresas, sendo considerado o tipo mais caro de headhunting
recrutamento e seleção. Por tratar-se de algo tão especializado, conta com profissionais extremamente
qualificados na busca do candidato ideal para a vaga.
Seleção de excluídos e minorias
Os processos seletivos de parte da população considerada excluída, ou minoria, corresponde a um assunto
muitas vezes evitado dentro das empresas, porém, extremamente necessário. Trata-se da seleção de
profissionais acometidos por algum tipo de deficiência, seja ela física ou mental. Muito além da questão ética e
social desta contratação, as empresas precisam estar atentas para as obrigações legais de contratação dessa
parte da população (FERNANDES, 2008).
Como essas pessoas precisam de treinamentos específicos para a atividade, dependendo de sua função e do grau
de acometimento da deficiência, é bastante comum as empresas recorrerem a entidades que dão suporte à
inserção e integração destes em seu novo trabalho.
Figura 4 - Pessoas com deficiência e a integração social
Fonte: Konstantin Yolshin, Shutterstock, 2018.
Pode-se citar, dentre as instituições que atuam pela integração social de pessoas com deficiência no trabalho e
em outros contextos, as APAEs, espalhadas por todo o Brasil; além de diversos outros órgãos locais que atuam
com esse foco.
FIQUE ATENTO
A ética nos processos seletivos de é extremamente questionada e deve ser levadaheadhunting
em consideração na abordagem dos candidatos. Isto porque a busca feita envolve não apenas a
concorrência da empresa, mas um projeto de vida estável de quem se submete a ela que está
sendo colocado em jogo.
- -6
O processo de seleção em si, nesse caso, deve ser pautado na busca dos candidatos com potencial para a vaga,
respeitando as limitações do indivíduo e relacionando-as com as necessidades impostas pelas atividades na
função. Mesmo que isso implique em selecionar um candidato que ainda não é o mais adequado, mas que possui
possibilidade de desenvolvimento de certa habilidade (FERNANDES, 2008).
Fechamento
Os processos específicos merecem destaque e atenção dos profissionais de recrutamento e seleção, pois fazem
parte de uma atividade bastante emergente, conforme as demandas empresariais e as questões sociais
envolvidas em todos os seus tipos. Cada qual, no entanto, possui cuidados éticos, conhecimentos particulares que
devem ser observados desde o momento do planejamento da seleção até a aplicação de todo o processo.
Referências
BITENCOURT, B. M.; PICCININI, V. C.; ROCHA-DE-OLIVEIRA, S. Programas Trainee: Jovens orientados para o
sucesso. – RAD, v. 14, n. 2. Mai./jun./jul./ago., 2012, p. 102-135. DisponívelRevista Administração em Diálogo
em: <https://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/12808/9294>. Acesso em: 5 set. 18.
BITENCOURT, B. M.; PICCININI, V. C.; ROCHA-DE-OLIVEIRA, S.; GALLON, S. Programas trainee: entre a inserção
qualificante e a seletividade excludente. – PUC Minas, v. 14, n. 36. Jul./set., 2014.Revista Economia & Gestão
Disponível em: <http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/P.1984-6606.2014
v14n36p5/7252>. Acesso em: 5 set. 2018.
BRASIL. , de 25 de setembro de 2008. Disponível em: <Lei N. 11788 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03
>. Acesso em: 19/10/18./_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
FERNANDES, A.; SILVA, S. Recrutamento e seleção do profissional portador de deficiência nas organizações: a
dor de deficiência nas organizações: integração ou inclusão? Revista FACEF - Pesquisa, Desenvolvimento e
, v.11, n.2, p. 190. 2008. Disponível em: <Gestão http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa
/article/view/120/184>. Acesso em: 10 out. 2018.
FINLAY, W.; COVERDILL, J. Matchmaking in the labor market. Headhunters: Nova York: Cornell Paperbacks,
2007.
HALLAK, R. T. P.; CARVALHO, J. L. F. Dinâmicas de Grupo e Gerenciamento de Impressões: estudo sobre
FIQUE ATENTO
As entidades que trabalham com a socialização de pessoas com deficiência podem inclusive,
acompanhar o desempenho deste indivíduo durante certo período no novo trabalho, e
continuar assistindo-o em termos de cuidados à saúde física, mental e social, por meio do
atendimento com psicólogos, assistentes sociais, fonoaudiólogos, médicos, nutricionistas etc.
https://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/12808/9294
https://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/12808/9294
http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/P.1984-6606.2014v14n36p5/7252
http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/P.1984-6606.2014v14n36p5/7252
http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/P.1984-6606.2014v14n36p5/7252
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/120/184
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/120/184
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/120/184
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HALLAK, R. T. P.; CARVALHO, J. L. F. Dinâmicas de Grupo e Gerenciamento de Impressões: estudo sobre
autoapresentação na seleção de estagiários e trainees. , v. 13, n. 29, p.Revista de Ciências da Administração
243-275. Jan./abr., 2011. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/13793>.Acesso em: 5 set. 2018.
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/13793
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/13793
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Os custos do Recrutamento e 
Seleção
Taciana Lucas De Afonseca Salles
Introdução
Existem diferentes maneiras de organizar e estruturar um setor de recrutamento e seleção. Isto pode ocorrer em
função do tamanho da empresa, do ramo de atividade, dos concorrentes ou de qualquer outro fator que seja
considerado relevante. De modo geral, sua estrutura, organização e composição irão corresponder à forma como
a área de RH é estruturada como um todo, seguindo o estilo de administração da empresa.
Você sabe como esses diferentes fatores interferem na formatação do RH e, consequentemente, na estruturação
do setor de R&S? Compreende a importância e objetivos do setor de R&S? Vamos estudar esses assuntos agora.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender os custos do processo de recrutamento e seleção para a organização;
• identificar o processo seletivo como vantagem competitiva, conhecendo as desvantagens da não seleção 
para as organizações.
Os custos do recrutamento e seleção
O maior desafio do setor de recrutamento e seleção (R&S) alinhado à estratégia da empresa e buscando atender
a seus objetivos, é agregar pessoas que tragam valor à organização e às próprias pessoas. Isso torna-se
especialmente importante diante do atual cenário instável em que as empresas estão inseridas, pois é essencial
que sejam contratadas pessoas com perfil flexível e capazes de se adaptar às diferentes situações e necessidades
(CHIAVENATO, 2014).
Embora ainda hoje muitos gestores não percebam a importância do setor e acreditem que a seleção pode ser
feita por qualquer pessoa e de qualquer forma, isso não é verdade. Todo o processo de R&S deve ser algo muito
bem elaborado e definido, pois envolve investimentos financeiros diretos (valores monetários) ou indiretos (que
são uma consequência do processo seletivo) e não financeiros.
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Figura 1 - Investimentos em R&S
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Fica explícito que os custos financeiros diretos são em maior número e que, portanto, as empresas deveriam
olhar com maior cuidado e atenção para isso. 
Existem algumas formas de se reduzir os custos do R&S, dentre as quais podemos citar:
• definir os gastos - estipulando o valor máximo a gastar;
SAIBA MAIS
Entenda mais sobre os custos de R&S, lendo o artigo “Levantamento do custo do processo
admissional de técnico de enfermagem de um hospital de ensino”, de Okano e Castilho (2007),
que realizam um estudo exploratório mapeando os custos diretos das principais atividades de
seleção.
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• definir os gastos - estipulando o valor máximo a gastar;
• usar a tecnologia - reduzindo o tempo de aplicação e análise de testes e questionários; fazendo 
checagem de antecedentes nas redes sociais;
• valorizar o talento interno - reduzindo o tempo com recrutamento, seleção, adaptação, integração e 
treinamento;
• concentrar as etapas presenciais - realizando-as em um único dia;
• cortar gastos - pedindo que os candidatos liguem para saber o resultado da seleção e que tragam as 
cópias dos documentos de contratação.
A seguir vamos entender como obter competitividade por meio do R&S.
O R&S como vantagem competitiva
Buscar vantagem competitiva é uma necessidade para as empresas que pretendem sobreviver no mercado
instável e turbulento que vivemos. Segundo Lacombe, “vantagem competitiva é uma vantagem sobre os
concorrentes, oferecendo mais valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e os concorrentes
tenham dificuldade de imitar” (2011, p. 359).
Existem diversas formas de se ter competitividade, dentre as quais podemos citar: qualidade, custo, tecnologia,
ramo de atividade, nicho de mercado, marcas e patentes, expansão das vendas no mercado global.
Todos esses aspectos de obtenção de competitividade, incluindo a estratégia da empresa, podem ser copiados
pelos concorrentes. Assim, um dos poucos elementos difíceis de imitar são os recursos humanos e a forma como
a empresa os administra, garantindo seu comprometimento, lealdade e dedicação.
Mesmo que a empresa tenha um produto diferenciado, alta tecnologia, atue em um nicho lucrativo, pratique
preço justo, tenha uma política agressiva de vendas e uma excelente estratégia, ainda assim precisa de pessoas
adequadas que conheçam tudo isso, saibam o que deve ser feito e queiram implementar a estratégia.
O ponto de partida é compor uma equipe diferenciada, que atenda às necessidades da empresa em termos das
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EXEMPLO
Uma forma de obter vantagem competitiva é por meio do custo do produto. A empresa pode
optar por várias estratégias, como praticar preços baixos ou oferecer benefícios extras que
justifiquem preços maiores, entre outras combinações que melhorem as vendas.
FIQUE ATENTO
Quando a empresa busca ter vantagem competitiva nos elementos errados, isso certamente irá
gerar perda de recursos, de tempo e de esforços. Empresas modernas já entenderam que a
principal fonte de vantagem competitiva são as pessoas, por isso investem seus recursos nelas.
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O ponto de partida é compor uma equipe diferenciada, que atenda às necessidades da empresa em termos das
competências e do desempenho oferecido. Ao mesmo tempo, deve ser difícil para a concorrência obter uma
equipe de igual qualidade. Assim, o processo de agregar pessoas faz toda a diferença.
Há várias formas de se obter vantagem competitiva por meio das pessoas, entre as quais estão as atividades de
recrutamento e seleção (LACOMBE, 2011). Isso quer dizer que quando o processo seletivo possui certas
características, torna-se promotor de um diferencial. 
Figura 2 - Ações e suas consequências
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em LACOMBE, 2011.
Além disso, pode-se obter vantagem por meio do R&S adotando uma política de equipe enxuta e altamente
competente. Isto é, uma equipe mínima de profissionais da mais alta qualidade, em cada processo da empresa. A
grande vantagem disso é ter mais condições de proporcionar segurança no emprego, além de poder oferecer
melhor remuneração, benefícios e condições de trabalho a esse seleto grupo de talentos (LACOMBE, 2011).
Os custos da não seleção
Que as empresas ganham vantagem competitiva quando executam processos seletivos mais criteriosos e bem
elaborados, isso já observamos. O que será que elas perdem quando o R&S não ocorre de forma estruturada e
adequada aos objetivos organizacionais?
De imediato, podemos concluir que elas perdem competitividade. Muitas vezes perdem também os profissionais,
que não se alinham com os propósitos da empresa e são demitidos ou pedem demissão.
Fazendo uma análise mais minuciosa, podemos elencar outras perdas ou custos que são gerados com a seleção
inadequada, incluindo gastos com novos processos seletivos, treinamentos e desligamentos, entre outros
(CHIAVENATO, 2014).
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Figura 3 - Os custos da não seleção
Fonte: elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
O absenteísmo, a rotatividade, o desperdício e as quebras de instrumentos também são custos, porém, indiretos,
resultantes muitas vezes da insatisfação das pessoas com as condições oferecidas. Tal situação pode ser reflexo
de um processo seletivo pouco criterioso, em que valores, regras e expectativas não foram bem alinhados.
Figura 4 - O peso das despesas financeiras
Fonte: Naray Trace, Shutterstock, 2018.
Pode-se dizer que as despesas com o desligamento do colaborador é o mais explícito e direto, pois envolvem
valores contabilizados em dinheiro, incluindo férias e 13º salário proporcionais, além de multa rescisória (em
caso de demissão). Os outros gastos podem ser chamados de indiretos, pois envolvem perdas de tempo, esforços
e algum custo operacional com novas contratações e processos de adaptação, que também têm um custo
monetário, mas boa parte já está incluída nas despesas rotineiras na empresa e, portanto, não ficam tão
evidentes.
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evidentes.
Percebaque os gastos de uma seleção malfeita serão a soma dos custos do processo seletivo inadequado com os
de um novo processo, além dos reflexos negativos que a dispensa do colaborador e a nova contratação, trazem
para a produtividade, o emocional da equipe e a reputação da empresa.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender os custos envolvidos no processo seletivo, que vão desde as
horas trabalhadas do selecionador até as despesas com os materiais e as técnicas utilizadas. Pôde conhecer as
desvantagens de uma seleção malfeita ou não feita, para as organizações, envolvendo tanto perdas financeiras
quanto em produtividade. Também compreendeu que, se o processo seletivo é realizado de forma criteriosa,
pode funcionar como vantagem competitiva.
Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
LACOMBE, F. : princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.Recursos humanos
OKANO, H. I H.; CASTILHO, V. Levantamento do custo do processo admissional de técnico de enfermagem de um
hospital de ensino. , v. 41, n. 3, p. 492-499. São Paulo, set. 2007.Revista da Escola de Enfermagem da USP
Disponível em: <https://www.revistas.usp.br/reeusp/article/view/41647/45254>. Acesso em: 8 jul. 2018.
FIQUE ATENTO
Quando o colaborador pede demissão, a empresa não precisa pagar a multa rescisória. Por
isso, muitas vezes ele permanece trabalhando na organização mesmo estando desmotivado e
descomprometido com os objetivos e resultados, causando transtorno a todos.
https://www.revistas.usp.br/reeusp/article/view/41647/45254
https://www.revistas.usp.br/reeusp/article/view/41647/45254
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Sustentabilidade no 
recrutamento e seleção
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Falar de sustentabilidade em Recursos Humanos não é algo muito comum. Via de regra, esse é um assunto que
remete a questões ambientais e à responsabilidade social. No entanto, tem muito mais relação com a área de RH
do que imaginamos.
Muitas organizações já despertaram para o fato de que investir na sustentabilidade pode trazer vantagem
competitiva, mas nem todas perceberam que ser sustentável vai além de preservar o meio ambiente e garantir
recursos naturais para as gerações futuras.
Você imagina como seria um RH sustentável? Faz ideia de como as ações de recrutamento e seleção poderiam
colaborar com a sustentabilidade? Sabe dizer o que a ética tem em comum com sustentabilidade?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os princípios de sustentabilidade aplicados ao RH (ética, justiça, respeito cultural e social);
• reconhecer ações éticas e legais que promovem um processo de R&amp;S sustentável;
• entender a importância da entrevista de desligamento para o processo seletivo sustentável.
Recursos Humanos sustentável
O tema sustentabilidade tem se tornado cada vez mais presente na pauta das empresas, por ser um fator de
vantagem competitiva. Seu conceito repousa na ideia de não poluir, desperdiçar ou extrair recursos naturais em
excesso, preservando a qualidade e a quantidade necessária para as gerações seguintes.
O novo contexto socioeconômico-ambiental requer nova postura das organizações, cujo papel torna-se mais
amplo do que oferecer produtos e serviços no mercado, passando a incluir a função de agente transformador da
sociedade por meio de ações sustentáveis (BASSETO, 2010).
Os principais pilares da sustentabilidade envolvem aspectos econômicos, sociais e ambientais. A organização
•
•
•
FIQUE ATENTO
Mesmo que cada empresa tenha sua estrutura particular de produção e consumo, em seu ramo
de atividade, todas podem focar na sustentabilidade, desenvolvendo uma gestão esclarecida e
disciplinada, o que conta como ponto positivo aos olhos dos investidores.
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Os principais pilares da sustentabilidade envolvem aspectos econômicos, sociais e ambientais. A organização
precisa ser economicamente viável (equilíbrio financeiro), socialmente justa (buscar qualidade de vida) e
ecologicamente correta (cuidar do planeta e do meio ambiente) (FREITAS et al., 2013).
Figura 1 - Empresas devem cuidar do planeta
Fonte: Photosani, Shutterstock, 2018.
Dentro das ações socialmente justas incluem-se: respeitar e valorizar a inserção social de diferentes culturas,
adotar uma postura ética e justa na relação com as pessoas. É nesse sentido que o RH se torna sustentável.
A área de RH é responsável por todo tipo de relacionamento que a empresa tem com os colaboradores e possui a
função de conduzi-los na direção dos intuitos organizacionais. Qualquer empresa que busque resultados
sustentáveis por meio das pessoas, agregando valor ao negócio e incrementando o desenvolvimento social, deve
ter um RH sustentável (FREITAS; JABBOUR; GOMES, 2011).
É muito difícil ser sustentável se o RH não estiver voltado para a questão ambiental. Este pode atuar de forma a:
· racionalizar recursos (testes, cópias de documentos, arquivos etc);
· apoiar o sistema de gestão ambiental, promovendo capital humano orientado para a sustentabilidade, por meio
da contratação, do treinamento, das recompensas, da motivação e de uma cultura ambiental;
· adotar políticas e práticas de RH sustentáveis, que sejam éticas, justas e respeitem a cultura (FREITAS;
JABBOUR; GOMES, 2011).
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Quadro 1 - Exemplo de práticas sustentáveis de RH
Fonte: Elaborado pela autora baseado em FREITAS et al., 2013.
O principal objetivo do RH nessa proposta é estabelecer uma cultura de preservação ao meio ambiente,
garantindo o desenvolvimento social e econômico sustentável.
Recrutamento e seleção sustentável
Há muitos desafios quando se trata de ser sustentável. No que diz respeito à área de RH, são ainda maiores, pois
envolvem conscientizar e direcionar as pessoas para que executem suas atividades respeitando o meio ambiente,
as diferenças culturais ou sociais e evitar desperdícios.
Não basta promover informação por meio de treinamentos, cursos ou palestras sobre atitudes sustentáveis. A
melhor forma de conscientizar é experienciando. As pessoas precisam viver em um ambiente sustentável para
incorporarem seus princípios.
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Figura 2 - Fazer inclusão social é ser sustentável
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
Os processos de recrutamento e seleção (R&S) possuem papel fundamental, pois é o primeiro contato com os
futuros colaboradores da empresa, além do setor ser responsável por definir, junto aos gestores, quem fará parte
da equipe. É importante que o processo seja sustentável do começo ao fim.
Garantir a sustentabilidade no subsistema de agregar pessoas implica em adotar ações que envolvem a ética, a
justiça e o respeito à diversidade cultural, em cada etapa, como:
· definição dos atributos do cargo - deve-se analisar a diversidade cultural local e garantir que as exigências de
formação e escolaridade permitam a inclusão dos diferentes grupos sociais;
· divulgação da vaga - deve ser acessível para todos os públicos; fazer anúncios quando realmente houver vagas,
não alimentando falsas expectativas;
· elaboração dos critérios de seleção - adotar transparência e critérios objetivos e justos, sem privilégios ou
nepotismos;
· condução do processo - ser ético e verdadeiro, dar sobre o resultado das etapas, não fazer o candidatofeedback
esperar excessivamente ou voltar diversas vezes para pequenas avaliações;
· entrevistas - não questionar sobre religião, partido político, opção sexual;
· dinâmicas - não expor o candidato a situações constrangedoras;
· escolha final - não adotar práticas discriminatórias (gênero, idade, estado civil, raça etc) e dar a todosfeedback
os candidatos.
O RH ainda pode buscar candidatos já com visão sustentável e, no momento da contratação, ao invés de pedir
SAIBA MAIS
A sustentabilidade está no modo de agir da empresa. Conheça outras formas de garantir a
sustentabilidade nas ações de recursos humanos, lendo o artigo de Munk, Souza e Zagui (2011)
intitulado “A gestão por competências e sua relação com as ações de sustentabilidade”.
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O RH ainda pode buscarcandidatos já com visão sustentável e, no momento da contratação, ao invés de pedir
cópias de documentos, solicitar originais e arquivá-los em versão digital, evitando o uso de papéis e outros
recursos.
A entrevista de desligamento
O processo de entrada e saída de colaboradores nas organizações é algo contínuo e dinâmico, que varia de
acordo com fatores como a situação econômica da empresa, o momento sócio-político do país, a qualidade dos
profissionais disponíveis no mercado. Esse fluxo é chamado rotatividade.
Quando a rotatividade apresenta índices muito elevados (acima de 5%), é um sinal para sejam investigados os
motivos, buscando compreender se existe algum problema na empresa que está provocando a saída das pessoas.
Figura 3 - A demissão é difícil para todos
Fonte: tommaso79, Shutterstock, 2018.
O desligamento pode ocorrer por iniciativa do colaborador ou da organização. Na primeira situação, os
colaboradores normalmente se desligam por insatisfação com o trabalho e/ou o ambiente ou por encontrarem
oportunidades mais atrativas no mercado. Existem ainda os planos de demissão voluntária (PDV) usados quando
a empresa precisa reduzir sua força de trabalho, mas não quer escolher os demitidos (CHIAVENATO, 2014).
O PDV é uma prática sustentável pois, além da empresa oferecer benefícios aos que se voluntariarem ao
desligamento, como serviços de recolocação no mercado, ela está respeitando a vontade dos que querem sair e
se propondo a investir nos que querem ficar.
Quando a decisão é da empresa, geralmente se dá em função da necessidade de reduzir pessoal ou de ter
profissionais com perfil mais apropriado, devido a uma seleção inadequada ou a mudanças nos cargos e no
perfil.
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Qualquer que seja o motivo, é importante conhecer a percepção do colaborador que está saindo, fazendo a
entrevista de desligamento, que investiga sobre:
· o motivo do desligamento;
· a empresa, o gerente e os colegas;
· o cargo, a jornada, o horário, o volume e as condições ambientais e psicológicas;
· o salário, os benefícios, treinamentos e oportunidades de carreira;
· o nível de relacionamento, moral e atitudes das pessoas;
· as oportunidades do mercado de trabalho (CHIAVENATO,2014)
A entrevista de desligamento é um importante termômetro sobre a qualidade do processo seletivo e demais
subsistemas de RH, a partir do qual os gestores devem rever suas ações e pautar suas propostas de melhoria.
Nesse sentido, deve ser identificada aos gestores como um indicador.
A entrevista de desligamento colabora para uma postura sustentável da organização. De forma ética, voluntária e
confidencial, busca conhecer sua opinião, para identificar as lacunas e os problemas da empresa, a fim de resolvê-
los.
Fechamento
Você teve a oportunidade de conhecer os princípios da sustentabilidade, bem como aqueles que podem ser
aplicados ao RH, que envolvem a ética, a justiça, o respeito cultural e social. Pode entender como os processos de
R&S se tornam sustentáveis pela adoção da ética e da justiça nas políticas e práticas de seleção.
Também conhecer o processo da entrevista de desligamento e sua importância enquanto uma ação ética e justa
para com os que partem e os colaboradores que permanecem.
FIQUE ATENTO
Os impactos de uma demissão não são apenas para a empresa e para o colaborador desligado.
As pessoas que permanecem também sofrem influência disso, pois dependendo de como foi
conduzido o processo, pode gerar desmotivação e afetar a produtividade.
EXEMPLO
Quando um colaborador indica que o motivo do seu desligamento foi a falta de oportunidade
na empresa, o salário ou o péssimo relacionamento com o líder, pode significar que durante o
processo de R&S houveram falhas na escolha do perfil e no alinhamento das expectativas.
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Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
BASSETTO, L. I. A incorporação da responsabilidade social e sustentabilidade: um estudo baseado no relatório de
gestão 2005 da companhia paranaense de energia – COPEL. , v. 17, n. 3, p. 639-651. SãoGestão & Produção
Carlos, SP, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2010000300016&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 4 set. 2018.
FREITAS, W. R. S. et al. Produção científica sobre gestão de recursos humanos e sustentabilidade: síntese e
agenda de pesquisa. , v. 15, n. 36, p. 11-28. Florianópolis, SC, ago. 2013.Revista de Ciências da Administração
Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2013v15n36p11/25347>.
Acesso em: 4 set. 2018.
FREITAS, W. R. S.; JABBOUR, C. J. C.; GOMES, A. F. Gestão ambiental: um novo desafio para os profissionais de
recursos humanos? - Ciências Humanas e Sociais Aplicadas, v. 16, n. 1, p. 29-47, 2011.Revista Cesumar
Disponível em: <http://hdl.handle.net/11449/134686>. Acesso em: 4 set. 2018.
MUNK, L.; SOUZA, R. B.; ZAGUI, C. A gestão por competências e sua relação com ações de sustentabilidade. 
, vPretexto . 12, n. 4. Out./dez., 2011. <Disponível em: http://www.fumec.br/revistas/pretexto/article/view/823
>. Acesso em: 6 set. 2018./636"http://www.fumec.br/revistas
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2010000300016&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2010000300016&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2010000300016&lng=en&nrm=iso
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2013v15n36p11/25347
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2013v15n36p11/25347
http://hdl.handle.net/11449/134686
http://hdl.handle.net/11449/134686
http://www.fumec.br/revistas/pretexto/article/view/823/636"http://www.fumec.br/revistas
http://www.fumec.br/revistas/pretexto/article/view/823/636"http://www.fumec.br/revistas
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Finalização do processo seletivo
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Buscar os melhores profissionais no mercado de recursos humanos não é tarefa fácil. Selecionar e definir quem
será o escolhido, dentre eles, é uma missão ainda mais difícil e requer muita clareza dos selecionadores e dos
gestores. Nesse processo, muitas vezes as empresas investigam os antecedentes dos candidatos, na tentativa de
obter maiores recursos para optar por um deles. Por fim, juntam todas as informações para chegar ao veredito
final.
Você conhece os tipos de informações que são solicitadas na verificação de antecedentes? Entende a importância
disso para o processo seletivo? Sabe dizer como se procura escolher o melhor candidato? Abordaremos agora
esses assuntos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os objetivos, a importância e os tipos de verificação de antecedentes dos candidatos;
• entender o processo de combinação das informações para a escolha do candidato.
Verificação de antecedentes
Fazer a contratação de um novo colaborador para a empresa é sempre um momento delicado, que requer
critérios e métodos apropriados para conhecer as qualidades dos candidatos, verificando qual deles se encaixa
melhor na vaga e nas necessidades da empresa.
Para identificar habilidades e competências desses profissionais, são usados testes práticos, psicológicos,
dinâmicas etc. E como conhecemos a índole e a moral dos candidatos? Dificilmente entrevistas ou dinâmicas
revelarão algo concreto, por isso muitas empresas utilizam a verificação de antecedentes.
A verificação de antecedentes é um termo amplo que envolve desde a coleta de informações dos empregos
anteriores até o levantamento do histórico cadastral e judicial (LACOMBE, 2011).
Entenda por histórico cadastral e judicial toda informação sobre o comportamento do candidato em transações
comerciais e perante a lei. Assim, faz-se o levantamento acerca da emissão de cheques sem fundos, verificação de
cadastro no Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) ou no Serasa, bem como a existência de processos em nome do
•
•
FIQUE ATENTO
Apesar de todas as técnicas existentes, colher informações nos empregosanteriores ainda é
uma boa forma de saber como os candidatos se comportam diante de certas situações. Além
disso, é possível verificar os motivos do desligamento e outras questões relevantes.
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cadastro no Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) ou no Serasa, bem como a existência de processos em nome do
candidato - se é acusado de algo ou está acusando outra pessoa física ou jurídica (LACOMBE, 2011).
Figura 1 - Verificar aspectos jurídicos é permitido
Fonte: Africa Studio, Shutterstock, 2018.
A empresa ainda pode levantar antecedentes criminais, de modo que qualquer registro que a pessoa tenha na
polícia será revelado. No entanto, saiba que em alguns casos essa conduta pode ser considerada antiética e
discriminatória, como prevê o artigo 1º da Lei n. 9.029/95, que determina a proibição da exigência de atestados
de esterilização e gravidez, bem como práticas que excluam candidatos em função do sexo, raça, cor, origem,
estado civil, situação familiar ou idade, exceto em casos de proteção à criança e ao adolescente (BRASIL, 1995).
Figura 2 - Exclusão racial caracteriza discriminação
Fonte: Media Bakery13, Shutterstock, 2018.
Caso o candidato venha a saber que foi excluído da seleção por alguns desses motivos, ele pode abrir um
processo alegando danos morais. Por outro lado, existem algumas situações em que é permitido à organização
solicitar certidão negativa de antecedentes criminais e solicitar exames específicos, como parte do processo
seletivo. Não existe uma lei específica que regulamente isso, pois a questão está fundamentada por
jurisprudência, ou seja, por repetição em função do julgamento de casos anteriores (TST, 2017).
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Quando o trabalho envolve o cuidado de idosos, crianças e incapazes, a utilização de armas ou substâncias
tóxicas e entorpecentes, o transporte de carga e o contato com informações sigilosas, a exigência de certidão
negativa é considerada legítima, indispensável à admissão e não caracteriza lesão moral (TST, 2017).
Do mesmo modo, para trabalho em altura, espaço confinado, que use máquinas com alto risco de lesão e
acidentes - ou seja, toda atividade laboral que, por sua natureza ou do grau de confiança, exija – pode haver a
solicitação do antecedente (TST, 2017).
Figura 3 - Laboratórios exigem antecedentes
Fonte: kanusommer, Shutterstock, 2018.
A verificação de antecedentes, porém, nunca deve ser algo arbitrário e pesar mais que todas as qualidades do
candidato. Tudo deve ser bem ponderado em função das características da vaga, analisando se o fato é relevante;
e, se for verificado antecedente, é preciso checar, se possível, as razões que levaram o candidato a tal.
Levantar todas essas informações tem um custo, que ficará mais alto quanto mais complicadas forem as
SAIBA MAIS
Entenda um pouco mais sobre questões jurídicas no processo seletivo e suas implicações,
lendo o artigo “Das ‘listas negras’: um estudo da prática discriminatória de contratação de
empregados e sua afronta aos diretos fundamentais”, de Tonzar e Oliveira (2009).
EXEMPLO
Um ótimo candidato pode ter em seu registro a emissão de vários cheques sem fundos, mas
não ser uma pessoa de baixa moral ou pouco caráter, pois pode ter comprometido seu
orçamento na época em que ficou desempregado. Portanto, isso deve ser melhor investigado.
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Levantar todas essas informações tem um custo, que ficará mais alto quanto mais complicadas forem as
informações solicitadas. Portanto, é recomendável que se analise bem o custo-benefício dessa ação, além dos
aspectos éticos envolvidos.
A tomada de decisão
Todo processo seletivo culmina em escolher uns e rejeitar outros. Assim, é preciso que a equipe envolvida na
seleção tenha elementos suficientes para escolher.
Para que o momento da decisão seja facilitado, todo o processo deve ter sido cuidadosamente elaborado com
critérios claros e coerentes com os requisitos da vaga. É preciso que tenham sido utilizadas técnicas adequadas à
captação dos melhores candidatos, capazes de elucidar suas principais habilidades e competências.
Além dos critérios e técnicas utilizadas ao longo da seleção, outro fator que interfere na tomada de decisão é a
quantidade de vagas e de candidatos. Chiavenato (2014) propõe três modelos de seleção que vão pré-definir
como será a decisão, conforme mostra a figura.
FIQUE ATENTO
Na medida em que o processo seletivo é bem elaborado, ou seja, que a definição dos critérios é
mais objetiva e apropriada às características da vaga, as chances de se tomar uma boa decisão
e fazer a escolha certa aumentam, reduzindo os custos da seleção.
- -5
Figura 4 - Modelos seletivos
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em CHIAVENATO, 2014.
No modelo de , em que há apenas um candidato para a vaga, a decisão se dá por falta de outras opções.colocação
A empresa aceita e contrata esse candidato e, se necessário, vai investir em seu desenvolvimento a partir de
treinamentos diversos (CHIAVENATO, 2014).
Já no modelo de , há vários candidatos para uma vaga. A decisão ocorre por comparação das habilidadesseleção
e competências de cada candidato com os requisitos exigidos. Surgem duas alternativas: a rejeição ou a
aprovação (CHIAVENATO, 2014).
No modelo de , há várias vagas para cada candidato e vários candidatos para cada vaga. Parte-se doclassificação
pressuposto que o candidato não está interessado apenas em uma certa vaga, considerando-o um candidato da
empresa como um todo. Isso quer dizer que ele pode ser escolhido para preencher outra vaga mesmo que a
princípio não tenha se candidatado a ela. Quando suas habilidades e competências são rejeitadas para uma
determinada vaga, o candidato passa a ter suas qualidades comparadas com os requisitos das outras vagas.
Chiavenato (2014), considera que o modelo de classificação é superior aos demais modelos, na medida em que
utiliza um processo seletivo para tentar preencher todos os cargos vagos da empresa, resultando em maior
eficiência e redução de custos operacionais.
Não podemos esquecer que a visão da empresa em relação ao que considera importante em um profissional é
um fator que também interfere na tomada de decisão. Existem vários elementos que determinam essa visão.
Dentre eles, estão a cultura organizacional e o estilo de gestão.
Quando a empresa é mais tradicional, tendendo a ser mais rígida em seus preceitos e diante de mudanças, ela
administra o negócio para manter o , ou seja, para garantir que as coisas permaneçam como estão.status quo
Seguem a regra de que “time que está ganhando não se mexe”. Nesse caso, as decisões dos processos seletivos
são geralmente por candidatos que possuem sólida formação acadêmica e ampla experiência na área, deixando
em segundo plano as atitudes e as características empreendedoras e inovadoras (CHIAVENATO, 2014).
Por outro lado, empresas modernas são mais flexíveis diante de mudanças e administram o negócio para
promover a inovação e garantir vantagem competitiva. Elas consideram mais importante o candidato ter perfil
criativo, empreendedor e inovador, do que uma boa formação acadêmica e ampla experiência na área. Muitas
vezes até preferem os menos experientes, pois eles possuem menos vícios de trabalho e podem ser mais
facilmente moldados dentro da cultura e dos padrões da empresa (CHIAVENATO, 2014).
Gil (2013) recomenda que no momento da tomada de decisão da empresa atente-se para alguns detalhes, como:
• priorizar as realizações do candidato, mais do que suas credenciais;•
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Gil (2013) recomenda que no momento da tomada de decisão da empresa atente-se para alguns detalhes, como:
• priorizar as realizações do candidato, mais do que suas credenciais;
• não permitir preconceitos de raça, idade, religião etc.; 
• dispensar os finalistas somente após o escolhido aceitar e apresentar-se totalmente apto ao cargo;
• cuidar para que candidatos super qualificados não se sintam desmotivados no trabalho, caso seja pouco 
desafiador.
Por fim, qualquer que seja a visão da empresa, o estilo de gestão ou sua cultura, é importante que os critérios de
desempate e escolhasejam os mais objetivos possíveis e reflitam os interesses da organização, não de uma
pessoa ou grupo.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de saber que a verificação de antecedentes dos candidatos é importante
para se conhecer aspectos que as técnicas de seleção não revelam, mas que se deve tomar cuidado com as
questões éticas e legais envolvidas nesse procedimento.
Além disso, vimos que a tomada de decisão pode ser feita de diversas maneiras e que essa escolha depende da
cultura da empresa e do profissional desejado.
Referências
BRASIL. , de abril de 1995. Proíbe a exigência de atestados de gravidez e esterilização, e outrasLei N. 9.029
práticas discriminatórias (...). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/Ccivil_03/LEIS/L9029.HTM>. Acesso
em: 9 ago. 2018.
CHIAVENATO, I. : e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas
2014.
GIL, A. C. : enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.Gestão de Pessoas
LACOMBE, F. : princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.Recursos humanos
TONZAR, T. F.; OLIVEIRA, L. J. Das “listas negras”: um estudo da prática discriminatória de contratação de
empregados e sua afronta aos direitos fundamentais. , v. 4, n. 1, p. 60-80. Londrina, PR,Rev. de Direito Público
jan./abr. 2009. Disponível em: <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/direitopub/article/view/10731
/9437>. Acesso em: 9 set. 2018.
TST. Tribunal Superior Eleitoral. TST define regras sobre exigência de antecedentes criminais em
 Disponível em: <julgamento de recurso repetitivo. http://www.tst.jus.br/noticia-destaque/-/asset_publisher
/NGo1/content/id/24287126>. Acesso em: 7 set. 2018.
•
•
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•
http://www.planalto.gov.br/Ccivil_03/LEIS/L9029.HTM
http://www.planalto.gov.br/Ccivil_03/LEIS/L9029.HTM
http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/direitopub/article/view/10731/9437
http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/direitopub/article/view/10731/9437
http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/direitopub/article/view/10731/9437
http://www.tst.jus.br/noticia-destaque/-/asset_publisher/NGo1/content/id/24287126
http://www.tst.jus.br/noticia-destaque/-/asset_publisher/NGo1/content/id/24287126
http://www.tst.jus.br/noticia-destaque/-/asset_publisher/NGo1/content/id/24287126
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Avaliação do processo seletivo
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
As pessoas nunca ganharam tamanho destaque nas organizações, pois hoje em dia são consideradas o principal
ativo organizacional, isto é, sua principal fonte de vantagem e de competitividade. Nesse sentido, avaliar o
desempenho da área de RH é tão importante quanto avaliar o desempenho do setor financeiro, do setor de
vendas, de compras ou de qualquer outra área da empresa. Afinal, é o RH o responsável por cuidar das pessoas.
Será que é relevante avaliar também o subsistema de agregar pessoas? Como isso pode ser feito? Quais aspectos
medir e quais as métricas devem ser utilizadas? Nesta aula, vamos estudar tudo isso.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância da avaliação do setor de suprimento de pessoal;
• identificar métricas diretas e indiretas utilizadas para medir a eficácia e eficiência dos processos 
seletivos.
Por que avaliar o R&S
A prática avaliativa é bastante comum dentro das organizações, especialmente em setores como vendas,
controladoria, finanças, compras, logística e produção. No entanto, avaliar o RH pode ser considerada uma
prática recente. Ela foi iniciada após a Era da Informação, na década de 1990, quando as pessoas ganharam
status de diferencial competitivo e de parceiros da organização.
Não se pode dizer que a avaliação das funções de RH seja realizada por todas as organizações, mas com certeza é
algo que vem crescendo e certamente está se tornando uma necessidade para as empresas que desejam um lugar
à frente de seus concorrentes (LACOMBE, 2005).
•
•
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Figura 1 - Avaliação gera tomada de decisão
Fonte: JohnKwan, Shutterstock, 2018.
Elaborar um bom plano de RH que seja capaz de integrar todos os seis subsistemas da área e ainda vinculá-los
com a estratégia da empresa, é bastante desafiador. Garantir que esse sistema funcione de forma equilibrada,
coerente, eficiente e eficaz, torna-se um desafio ainda maior. Porém, é possível de ser conquistado quando a
empresa adota a avaliação, o monitoramento e a auditoria de todos os processos de RH (CHIAVENATO, 2014).
Tenha em mente que avaliar qualquer unidade da organização é, atualmente, uma prioridade. A partir da
avaliação será possível demonstrar qual a contribuição da área para o sucesso do negócio. Ou seja: é uma
questão de sobrevivência da área e da empresa (LACOMBE, 2005).
Avaliar o subsistema de agregar pessoas é essencial para medir custos e benefícios, comparando sua eficácia e
eficiência atual com desempenhos anteriores, além de sua contribuição para os objetivos organizacionais.
É imprescindível avaliar todo o RH, inclusive R&S, pois dessa forma será possível:
• justificar a existência e o orçamento de R&S;
• identificar práticas que não estão trazendo resultados compensadores;
• fazer melhoria contínua dos processos, alterando práticas e políticas;
• dar aos gerentes e gestores da empresa sobre a eficácia do R&S;feedback
• manter o R&S contribuindo significantemente para os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).
Embora seja essencial avaliar o processo de recrutamento, seu bom desempenho não significa que o RH está
contribuindo com os objetivos organizacionais, pois poderá tratar-se de um fenômeno isolado. O sucesso do RH
deve ser sempre considerado em termos da sua totalidade e não de forma individualizada (CHIAVENATO, 2014).
FIQUE ATENTO
Ao adotar a avaliação de uma área, a empresa deve priorizar a opinião daqueles que são
impactados pelas atividades desta. No caso da avaliação do Recursos Humanos, deve-se medir
a satisfação dos colaboradores, gerentes, clientes, fornecedores e dos proprietários.
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Percebeu como a integração dos processos é importante para o sucesso de todos? Agora continue lendo para
conhecer os métodos pelo qual podemos avaliar o R&S.
Métricas de recrutamento
Fazer uma avaliação dos resultados de RH como um todo requer a definição antecipada do que é essencial para a
organização e seus investidores, ou seja, deve-se selecionar os indicadores mais importantes. Entretanto, tal
definição depende do que cada organização considera importante, da sua estratégia, missão, visão de futuro e
valores (CHIAVENATO, 2014)
Quando o assunto é avaliação, realizá-la a partir de dados objetivos, critérios e indicadores previamente
antecipados é fundamental para que os resultados sejam confiáveis. No entanto, em se tratando da área de RH,
os critérios de avaliação podem ser tanto objetivos quanto subjetivos (LACOMBE, 2005).
Figura 2 - Critérios subjetivos e objetivos da avaliação de RH
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
No que diz respeito ao processo de recrutamento, é importante checar se ele está realmente cumprindo com sua
função e a que custo está fazendo isso. Para tanto, há três critérios de avaliação de recrutamento: as medidas
globais, as orientadas para o recrutador e as orientadas para o método utilizado no processo.
As medidas de critério globais são aquelas que dizem se o recrutamento foi efetivo ou não a partir dos resultados
da seleção como um todo. Por isso, incluem avaliar o número ou a porcentagem de cargos preenchidos:
• na totalidade - avalia eficiência;
• dentro do tempo normal - avalia a atração de bons candidatos;
• a custos baixos por admissão- avalia a utilização dos recursos;
• por pessoas há mais de um ano na empresa - avalia a valorização dos talentos internos;
• por pessoas satisfeitas com sua nova posição - indica a eficácia em gerar equipe comprometida 
EXEMPLO
Um processo seletivo com desempenho excelente pode ter seus efeitos positivos totalmente
neutralizados devido a um precário processo de orientação e integração dos novatos; pois
escolhe-se o melhor candidato, mas não se forneceboas condições de apropriação da cultura
organizacional.
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• por pessoas satisfeitas com sua nova posição - indica a eficácia em gerar equipe comprometida 
(CHIAVENATO, 2014).
As medidas orientadas para o recrutador permitem avaliar os resultados do recrutamento a partir do
desempenho do mesmo. Elas medem:
• número de entrevistas feitas - avalia a captação de currículos;
• qualidade dos entrevistados - mede a eficácia em atrair bons candidatos;
• porcentagem de candidatos recomendados e admitidos - avalia o encaminhamento de currículos 
adequados;
• porcentagem de candidatos recomendados, admitidos e com bom desempenho - avalia a filtragem de 
bons currículos;
• custo por entrevista - avalia a utilização dos recursos (CHIAVENATO, 2014).
Figura 3 - Muitos currículos não significam eficácia
Fonte: Sergey Panychev, Shutterstock, 2018.
As medidas orientadas para o método de recrutamento permitem verificar se as técnicas utilizadas estão sendo
eficientes e eficazes, medindo:
• número de candidatos apresentados - avalia eficiência do método em atrair pessoas;
• número de candidatos qualificados apresentados - mede a capacidade de atrair bons currículos;
• custo por candidato - avalia o investimento feito no recrutamento;
• tempo requerido para gerar candidatos- mede a rapidez do método;
• custo por admissão - avalia o tamanho dos gastos em relação aos resultados;
• qualidade dos candidatos admitidos - avalia a atração de candidatos com bom desempenho e perfil 
adequado (CHIAVENATO, 2014).
Por fim, lembre-se de que cada empresa pode optar pela métrica que melhor atende a suas necessidades de
avaliação e de obter informações sobre o processo de recrutamento. Isto é: não existe a melhor avaliação, mas
aquela mais apropriada à organização.
Veja a seguir como medir os resultados da seleção.
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Métricas de seleção
De forma semelhante à avaliação do recrutamento, a avaliação da seleção possui uma variedade de
procedimentos que podem ser combinados entre si de diferentes formas (CHIAVENATO, 2014).
Importante destacar que cada organização é livre para definir os processos e as técnicas de seleção que serão
mais adequadas para gerar os resultados que se espera. Porém, como saber se o processo seletivo foi eficaz e
eficiente? Como descobrir qual técnica precisa ser substituída ou melhorada? Somente pela avaliação é possível
obter essas informações e, então, fazer intervenções para ajustar o funcionamento do processo de forma
contínua.
Para tanto, muitas empresas usam o coeficiente de seleção (QS), o qual permite medir de forma geral a eficácia
do processo a partir da seguinte fórmula apresentada por CHIAVENATO (2014, p. 128):
Se, por exemplo, o número de candidatos admitidos foi 10 e o número de candidatos examinados foi 50, teremos
10 dividido por 50, multiplicado por 100, que será igual a um coeficiente de seleção de 20%. Isso significa dizer
que 20% dos candidatos entrevistados foram aprovados.
Na medida em que o valor do QS diminui, ou seja, se tivéssemos um QS de 10%, isso significaria que apenas 10%
de todos os candidatos examinados apresentavam o perfil desejado e foram contratados. 
Além disso, as métricas de seleção podem ser diretas, que se referem a aspectos da seleção em si, e indiretas, que
são focadas nos resultados para a empresa, conforme quadro a seguir (CHIAVENATO, 2014).
Figura 4 - Medidas de seleção
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
A partir dessas medidas, a empresa pode melhora seus processos, buscando promover: adequação ao cargo e
satisfação no trabalho; rapidez na adaptação e integração do novato às funções; melhoria do quadro de pessoal
pela seleção de melhores talentos; estabilidade, permanência e redução de rotatividade e absenteísmo; maior
FIQUE ATENTO
Se o coeficiente de seleção (QS) diminui, isso significa que a eficiência do processo seletivo
também diminui, pois passa-se a gastar muito mais tempo e recursos para se encontrar os
profissionais adequados, demonstrando baixa eficiência no processo.
- -6
pela seleção de melhores talentos; estabilidade, permanência e redução de rotatividade e absenteísmo; maior
rendimento e produtividade pela maior capacidade das pessoas; relações humanas melhores pela elevação da
moral; menores investimentos por meio da contratação de pessoas que aprendem mais fácil e inovam
(CHIAVENATO, 2014).
Focando nesses atributos, a empresa saberá seu desempenho nas ações de agregar pessoas e poderá
proporcionar maiores chances de obter vantagem competitiva por meio do R&S, pois estará empenhada em
melhorar seus resultados.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender a importância de se avaliar o RH e o setor de R&S como algo
fundamental à sobrevivência da área e da empresa como um todo.
Além disso, pôde conhecer as formas de se medir resultados nos processos de recrutamento e seleção a partir de
diferentes métodos, que podem ser mais objetivos ou subjetivos.
Referências
CHIAVENATO, I. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas:
2014.
LACOMBE, F. princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.Recursos humanos: 
OLIVEIRA, A. M. B. de; OLIVEIRA, A. J. de. Gestão de Recursos Humanos: uma metanálise de seus efeitos sobre
desempenho organizacional. , v. 15, n. 4, p. 650-669. Curitiba, PR, ago. 2011. Disponível em:Rev. adm. contemp.
< >.http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552011000400006&lng=pt&nrm=iso
Acesso em: 14 jul. 2018.
SAIBA MAIS
Entenda sobre os efeitos positivos e negativos das ações de recursos humanos no desempenho
organizacional, lendo o artigo intitulado “Gestão de Recursos Humanos: uma metanálise de
seus efeitos sobre desempenho organizacional”, de Oliveira e Oliveira (2011).
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552011000400006&lng=pt&nrm=iso
- -1
Tendências no processo seletivo
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Com a introdução da tecnologia no mundo dos negócios e na vida pessoal dos indivíduos, muita coisa mudou. As
interações sociais por meio dos ambientes virtuais tornaram-se uma realidade para boa parte das pessoas. Os
processos de recrutamento e seleção, que podem ser feitos de diferentes maneiras, também incorporaram a
tecnologia em sua rotina. No entanto, essas práticas modernas merecem atenção e cuidados especiais para 
serem utilizadas de forma adequada.
Você sabe como fazer uma seleção on-line? Conhece seus benefícios? Sabe dizer se a contratação de
teletrabalhadores é diferente do que ocorre com outros profissionais? Como a seleção ajudaria nas questões de
diversidade?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer o processo de seleção on-line, suas vantagens e desvantagens;
• identificar as características do processo seletivo para o desempenho do teletrabalho;
• reconhecer a importância do Recrutamento e Seleção na gestão da diversidade cultural.
Seleção on-line
Uma das práticas mais recentes que o RH tem adotado em suas rotinas é a realização da seleção on-line. Além de
ter baixo custo para todos os envolvidos, isso tem mostrado resultados satisfatórios na escolha do profissional
mais adequado às vagas.
A seleção on-line consiste na execução total ou parcial das etapas seletivas por meio da internet. A empresa pode
conhecer os candidatos por este meio, classificar os melhores e depois fazer a entrevista presencial para decidir
(LIMA; RABELO, 2018).
Algumas das ferramentas de seleção on-line são:
· avaliação de qualificações - que analisam os candidatos e eliminam os que não atendem àssoftwares
exigências;
· entrevista estruturada - promove o encontro virtual com o candidato;on-line
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FIQUE ATENTO
Dificilmente será utilizada a seleção on-line para a realização de testes de aptidão e de
habilidades técnicas para um cargo de operador de máquina, por exemplo. Portanto, a escolha
da ferramenta on-line vai depender do cargo e do tipo das tarefas executadas.
- -2
· entrevista estruturada- promove o encontro virtual com o candidato;on-line
· teste de conhecimentos - avalia habilidades e conhecimentos específicos;
· inventário de cultura organizacional - avalia valores, preferências, crenças e expectativas sobre o ambiente de
trabalho, permitindo alinhá-los com os da empresa;
· teste de personalidade - avalia estilo de liderança e tendências comportamentais;
· teste de integridade - avalia comportamentos inadequados como dependência química, agressividade e
patologias;
· teste de aptidão - avalia habilidades verbais, espaciais e lógicas;
· simulação - propõe situações corriqueiras e avalia capacidade de resolução (LIMA; RABELO, 2018).
Caberá ao selecionador analisar quais são as ferramentas mais adequadas ao cargo e à organização.
Figura 1 - Entrevista on-line
Fonte: Andrey_Popov, Shutterstock, 2018.
A proposta da seleção on-line não é substituir por completo a forma presencial, mas facilitar a busca pelo
profissional ideal, bem como adequar os processos à realidade dos indivíduos e da organização. Permite, por
exemplo, que gestores e candidatos que estejam em outras localidades participem do processo, via
videoconferência, sem precisarem se deslocar. Além disso, aumenta a amplitude de atuação da empresa e traz
agilidade na comunicação entre as partes por meio de mensagens instantâneas (LIMA; RABELO, 2018).
A desvantagem da seleção on-line está na redução do contato pessoal, que é fundamental para uma boa
percepção dos candidatos. Além da possível exclusão daqueles que não possuem comunicação via internet; e da
dificuldade de garantir que o próprio candidato é quem responderá aos testes e simulações, sem trapacear.
Seleção para o teletrabalho
Uma das primeiras iniciativas de trabalho flexível surgiu na década de 1970, quando, em função da crise do
petróleo, empresas resolveram permitir o trabalho remoto. Nessa época, foi cunhado o termo , queteletrabalho
correspondia a qualquer tipo de trabalho realizado fora do ambiente organizacional, por meio de alguma
tecnologia de informação e comunicação (BELMONTE, 2008).
Na década de 1990, a internet possibilitou o acesso a milhares de conteúdos e a conexão em tempo real de
pessoas fisicamente distantes, modificando as relações de trabalho. O que antes era iniciativa pontual de
empresas, hoje se configura como uma das principais formas de trabalho (BELMONTE, 2008).
- -3
A área de RH tem sido obrigada a se adaptar e renovar as formas de praticar a gestão das pessoas. Os processos
de contratação também passaram por transformações e merecem destaque especial.
Existem várias configurações de trabalho à distância, bem como denominação diferente para cada uma delas.
Quadro 1 - Tipos de trabalho flexível
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CANCELIER; LAPOLLI; GOMES, 2017.
Além dessas denominações, é possível distinguir o teletrabalho de profissionais com vínculo empregatício que
realizam parte de suas atividades em casa; e daqueles que não possuem vínculo, são autônomos, realizando todo
o trabalho em casa ou em um escritório virtual.
Para cada tipo é necessário desenvolver técnicas e critérios específicos de seleção, já que eles têm requisitos
diferentes tanto em termos de disponibilidade de tempo, quanto em habilidades e competências.
O perfil geral desse profissional envolve capacidade de planejar e organizar o trabalho, de trabalhar sozinho e
encontrar soluções, senso de responsabilidade, automotivação, orientação para resultados, autodisciplina,
facilidade de adaptação, facilidade em aprender e habilidades com equipamentos tecnológicos (GASPAR et al.,
2011).
FIQUE ATENTO
As alternativas flexíveis de trabalho são reflexos das mudanças sociais e demográficas pelas
quais o mundo está passando, gerando novos comportamentos e necessidades específicas, que
consequentemente mexem com as organizações e suas relações com o meio.
- -4
Via de regra, devido à distância física entre empresa e candidatos, a contratação de teletrabalhadores autônomos
é realizada pela internet. Já nos tipos em que o colaborador possui vínculo empregatício com a empresa, mas
exerce parte das atividades à distância, o processo seletivo pode se dar de forma presencial, via internet ou de
ambas as formas (BANOV, 2010).
Figura 2 - Automotivação é fundamental
Fonte: Lisa S., Shutterstock, 2018.
Para analisar as habilidades e conhecimentos nas tecnologias de informação, a empresa poderá fazer a entrevista
on-line, propondo tarefas em tempo real com compartilhamento de tela, usando aplicativos audiovisuais. Para
conhecer a forma como a pessoa se organiza e sua disciplina com prazos, poderá dar pequenas tarefas com datas
limite e analisar seu cumprimento e qualidade.
A empresa deve buscar formas de selecionar, baseando-se nas características que procura no candidato ao
teletrabalho.
Gestão da diversidade cultural
Antes de 1980, a visão hegemônica entendia que as diferenças individuais influenciavam muito pouco o
ambiente e os resultados organizacionais. Hoje, a gestão da diversidade cultural vem se consolidando no mundo
organizacional, devido ao discurso sustentável de inclusão, à abertura dos mercados e fronteiras e à expectativa
de se obter vantagem competitiva pelo diverso.
Pessoas diferentes promovem maior troca de informações, experiências, atitudes, perspectivas e valores,
gerando maior criatividade, inovação e mudanças, incrementando as decisões.
As diferenças em termos de gênero, raça, etnia, idade, orientação sexual, crença religiosa e limitações físicas
EXEMPLO
Para a execução dos trabalhos em que o profissional não possui vínculo empregatício com a
organização, são necessárias competências sem as quais não haverá êxito como: ter disciplina
e organização, automotivação, alto compromisso e autogerenciamento.
- -5
As diferenças em termos de gênero, raça, etnia, idade, orientação sexual, crença religiosa e limitações físicas
requerem práticas que promovam a justiça social e ao mesmo tempo as harmonizem para que gerem lucro
(SARAIVA; IRIGARAY, 2009).
Figura 3 - Diferentes culturas, diferentes ideias
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018
Formalizar políticas de estímulo à diversidade não significa fazer sua gestão. É necessário adotar práticas reais e
o processo seletivo tem um importante papel na inclusão. Porém, uma vez que a gestão da diversidade envolve
respeitar as individualidades e reconhecê-las, os processos de recrutamento e seleção devem ter suas ações
sustentadas pelo demais subsistemas de RH (SARAIVA; IRIGARAY, 2009).
A seleção pode corroborar com a gestão da diversidade de duas maneiras: contratando pessoas flexíveis, que
aceitem e respeitem o diverso; e não discriminando candidatos provenientes de minorias ou culturas diferentes,
dando a eles o mesmo valor e oportunidades aos cargos.
Por fim, deve-se estar atento para que a gestão da diversidade, não se torne caridade ou benevolência para com
as minorias.
SAIBA MAIS
Leia o artigo de Maccali et al (2015) “As práticas de recursos humanos para a gestão da
diversidade: inclusão de deficientes intelectuais em uma Federação Pública do Brasil”, para
entender melhor sobre a relação da gestão da diversidade com as práticas de RH.
- -6
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de saber como funciona o processo de seleção on-line, suas vantagens e
desvantagens. Pôde também conhecer o perfil do tele trabalhador, identificando as características de um
processo seletivo voltado para a contratação desse profissional.
Foi possível ainda perceber o quanto os processos de R&S são importantes na gestão da diversidade cultural.
Referências
BELMONTE, A. A. Problemas jurídicos do teletrabalho. . v. 26, p. 295-311.Anuário de la Faculdad de Derecho
Universidad de Extremadura, Espanha, 2008. Disponível em: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo
>. Acesso em: 12 set. 2018./2795712.pdf
CANCELIER, M. M. L.; LAPOLLI, E. M.; GOMES, R. K. Definições sobre trabalho flexível. Uma revisão sistemática da
literatura. . v. 38, n. 29. 2017. Disponível em: <Revista Espacios http://www.revistaespacios.com/a17v38n29/a17v38n29p25.pdf>. Acesso em: 12 set. 2018.
GASPAR, M. A. et al. Teletrabalho no desenvolvimento de sistemas: um estudo sobre o perfil dos tele
trabalhadores do conhecimento. . v. 17, n. 3, p 1029 - 1052. Set./dez. 2011.Revista Ciências Administrativas
Disponível em: <http://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3301/pdf>. Acesso em: 13 set. 2108.
LIMA, A. S. H., RABELO, A. A. A importância do e-recrutamento e seleção on-line no processo organizacional. 
, v. 7, n. 1, p. 147-156. Salvador, BA, 2011. Disponível em: <Revista Psicologia, Diversidade e Saúde
https://www5.bahiana.edu.br/index.php/psicologia/article/view/1697/1683>. Acesso em: 12 set. 2018.
MACCALI, N. et al. As Práticas de Recursos Humanos para a Gestão da Diversidade: A Inclusão de Deficientes
Intelectuais em uma Federação Pública do Brasil. , v. 16, n. 2. São Paulo, SP, 2015. Disponível em: <RAM
http://www.scielo.br/pdf/ram/v16n2/1518-6776-ram-16-02-0157.pdf>. Acesso em: 13 set. 2018.
SARAIVA, L. A. S.; IRIGARAY, H. A. R. Políticas de diversidade nas organizações: uma questão de discurso? , v.RAE
49, n.3, 2009. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/36354/35133>.
Acesso em: 13 set. 2018.
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2795712.pdf
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2795712.pdf
http://www.revistaespacios.com/a17v38n29/a17v38n29p25.pdf
http://www.revistaespacios.com/a17v38n29/a17v38n29p25.pdf
http://www.revistaespacios.com/a17v38n29/a17v38n29p25.pdf
http://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3301/pdf
http://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3301/pdf
https://www5.bahiana.edu.br/index.php/psicologia/article/view/1697/1683
https://www5.bahiana.edu.br/index.php/psicologia/article/view/1697/1683
http://www.scielo.br/pdf/ram/v16n2/1518-6776-ram-16-02-0157.pdf
http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/6827
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/36354/35133
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/36354/35133
	TB01
	Introdução
	Breve histórico da ARH
	Condições de trabalho precárias
	As 3 Eras do Século XX
	Subsistemas de RH
	Os subsistemas de RH
	O RH no contexto atual
	Articular os diferentes parceiros organizacionais
	Fechamento
	Referências
	TB02
	Introdução
	O mercado de trabalho
	Mercado de trabalho em situação de oferta
	Impactos do MT na gestão do RH
	O novo perfil do emprego
	O mercado informal de serviços
	O mercado de RH
	Relação entre mercado de trabalho e de RH
	Fechamento
	Referências
	TB03
	Introdução
	Estratégia organizacional e de RH
	Elementos da estratégia organizacional
	Alinhamento entre estratégia organizacional e de RH
	Modelos de planejamento de RH
	Modelo de segmentos de cargos
	Modelo de substituição de postos-chave
	Organograma
	Modelo integrado
	Rotatividade de pessoal e absenteísmo
	Cálculo do índice de rotatividade e absenteísmo
	Fechamento
	Referências
	TB04
	Introdução
	R&S e os subsistemas de RH
	Fatores que impactam no R&S
	Aspectos da avaliação de desempenho
	Reflexos do R&S
	O colaborador como uma peça importante da organização
	A gestão e retenção de talentos
	Pessoas talentosas oferecem um diferencial
	Constituição do talento
	Fechamento
	Referências
	TB05
	Introdução
	A estrutura do setor de R&S
	Diferentes estruturas de RH
	Exemplo de divisão de responsabilidades da equipe de RH
	Formas de estruturar o R&S
	Abordagens do processo de agregar pessoas
	A importância e os objetivos
	As pessoas são vistas como chaves que encaixam em um cargo específico
	O objetivo é selecionar o melhor candidato
	Fechamento
	Referências
	TB06
	Introdução
	Recrutamento: conceito e processo
	Divulgação de vagas
	Entendo o processo de recrutamento
	Meios de comunicação
	Fontes do recrutamento
	Técnicas de recrutamento
	Buscando o melhor caminho
	Candidatos
	Fechamento
	Referências
	TB07
	Introdução
	Recrutamento interno
	Oportunidade para os colaboradores
	Vantagens
	Desvantagens
	Recrutamento externo
	Análise do perfil da vaga
	Parceria no recrutamento
	Vantagens
	Desvantagens
	Recrutamento misto
	Atrair candidatos é o foco
	Vantagens
	Desvantagens
	Fechamento
	Referências
	TB08
	Introdução
	O processo de recrutamento on-line
	Recrutamento com e sem Internet
	Técnicas de recrutamento on-line
	Empresas e profissionais conectados
	Redes sociais e grupos virtuais
	Interações sociais na Internet
	Aplicativos
	Os aplicativos
	Vantagens e desvantagens
	Fechamento
	Referências
	TB09
	Introdução
	Mapeamento comportamental
	Mudanças na posição de mulheres em empresas
	Comportamento pessoal interfere no profissional
	Benefícios e limitações do mapeamento
	O novo papel do gerente
	O RH deve assessorar os gestores
	Fechamento
	Referências
	TB10
	Introdução
	Conceito e objetivo
	Elementos que constroem a marca
	Estratégias das empresas
	EVP é uma marca registrada da empresa
	Divulgação pela Internet
	Reflexos aos empregados e ao R&S
	Os efeitos do EB na relação empresa x colaborador
	Fechamento
	Referências
	TB11
	Introdução
	Contextualizando o processo de seleção
	Processo de seleção
	Etapas do processo seletivo: teste
	Objetivos e tipos de testes
	Testes em plataformas digitais
	Testes gerais
	Testes de conhecimentos específicos
	Teste técnico prático
	Fechamento
	Referências
	TB12
	Introdução
	A utilização da entrevista como ferramenta de seleção
	A entrevista individual
	A entrevista coletiva
	A entrevista tradicional e a entrevista por competências
	Entrevista tradicional baseada no currículo descrito
	A entrevista aberta, semiestruturada e estruturada
	Cuidados que devem ser tomados na entrevista de seleção
	Anotações que devem ser evitadas
	Fechamento
	Referências
	TB13
	Introdução
	A avaliação psicológica em processos seletivos
	A utilização de testes psicológicos em processos seletivos
	Orientação sobre o uso de testes
	Os tipos de testes psicológicos
	Teste projetivo
	Teste psicométrico
	A grafologia
	Coeficiente de Validade de Instrumentos de Seleção
	Fechamento
	Referências
	TB14
	Introdução
	Os testes situacionais e a dinâmica de grupo
	Teste simula situações reais
	Amplitude de comportamentos
	Escolha e aplicação
	Ambiente propício para comparações
	É importante o controle do selecionador
	Fechamento
	Referências
	TB15
	Introdução
	A seleção de estagiários e trainees
	Jovens em início de carreira profissional
	Alta concorrência em programas de estágio e trainees
	Headhunting na seleção de executivos
	Pesquisa pormenorizada no headhuntig
	Seleção de excluídos e minorias
	Pessoas com deficiência e a integração social
	Fechamento
	Referências
	TB16
	Introdução
	Os custos do recrutamento e seleção
	Investimentos em R&S
	O R&S como vantagem competitiva
	Ações e suas consequências
	Os custos da não seleção
	Os custos da não seleção
	O peso das despesas financeiras
	Fechamento
	Referências
	TB17
	Introdução
	Recursos Humanos sustentável
	Empresas devem cuidar do planeta
	Exemplo de práticas sustentáveis de RH
	Recrutamento e seleção sustentável
	Fazer inclusão social é ser sustentável
	A entrevista de desligamento
	A demissão é difícil para todos
	Fechamento
	Referências
	TB18
	Introdução
	Verificação de antecedentes
	Verificar aspectos jurídicos é permitido
	Exclusão racial caracteriza discriminação
	Laboratórios exigem antecedentes
	A tomada de decisão
	Modelos seletivos
	Fechamento
	Referências
	TB19
	Introdução
	Por que avaliar o R&S
	Avaliação gera tomada de decisão
	Métricas de recrutamento
	Critérios subjetivos e objetivos da avaliação de RH
	Muitos currículos não significam eficácia
	Métricas de seleção
	
	Medidas de seleção
	Fechamento
	Referências
	TB20
	Introdução
	Seleção on-line
	Entrevista on-line
	Seleção para o teletrabalho
	Tipos de trabalho flexível
	Automotivação é fundamental
	Gestão da diversidade cultural
	Diferentes culturas, diferentes ideias
	Fechamento
	Referências