ZAVATTARO, Hely A. Diagnóstico Psico-social. ZAVATTARO, Hely A. Diagnóstico Psico-social.

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DIAGNÓSTICO PSICO-SOCIAL
Hely Aparecida Zavattaro
 
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do Psicólogo na organização
não tem sido tarefa fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia específica; segundo e
talvez como condição geradora, a dificuldade do psicólogo de dar conta da singularidade
humana da complexidade da organização. Oscila o profissional entre não fazer uma
prática de diagnóstico, ou fazê-lo de uma forma a se deter tão somente a técnicas e
métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor envolvidos em uma situação
organizacional.
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma de
análise da realidade; o leigo se baseia em sua experiência pessoal e o profissional por sua
vez, se baseia em um corpo de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez a
diferença consista em estar caminhando constantemente em uma conscientização cada
vez maior de sua prática. Que diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual
seu nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado à estas questões
remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se eu uma internalização
inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar teoria da
prática?
Se considerarmos, como referência as contribuições na área da teoria das
organizações, a crítica de Garcia (1980, p. 5) é estarrecedora... “a teoria das
organizações está inteiramente cativa de um modo específico de raciocínio, centrado
exclusivamente em uma racionalidade funcional ou instrumental... os teóricos das
organizações, deixando-se aprisionar por este tipo de lógica... freqüentemente incidem
em um tipo de erro, ou seja, o de aprender os fatos da vida diária apenas pelas suas
aparências... nesse sentido tornam-se inteiramente subservientes de interesses imediatos
utilitários... tornam-se repetitivos, pensam por pensamentos feitos, sentem por
sentimentos feitos e, querem por vontades feitas, como diria Péguy”.
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico
considerado fundamentalmente a perspectiva psicossocial de sua formação, o que o
tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder sua especificidade,
condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar
conta da complexidade da relação homem & organização. Uma segunda questão é a
necessidade de explicitação, em profundidade do modelo que adotamos, da lógica
implícita em nossa ação, e das implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é
que consciente ou não, promovemos um paradigma ou outro, impõe-se pois uma
reapropriação de nossa ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo ideal
e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática profissional consciente, crítica,
competente e transformadora.
A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento profissional
do psicólogo na organização é sua clareza em relação à concepção de homem adotada.
Gual minha visão em relação aos participantes da organização? São seres humanos
passivos e determinados pelo sistema, pela estrutura social e organizacional? São seres
autodeterminados, capazes portanto de consciente e ativamente participarem na
transformação do mundo em que vivem? A resposta a estas questões é o primeiro
compromisso que o psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela
promoção de valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve ser, a nosso
ver, a razão de ser, tanto existencial quanto profissional.
Numa tentativa de não se cair em um reducionismo psicológico e considerando as
duas vertentes básicas da abordagem institucional; a de origem americana (D.O) e a
européia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, como base de nossa reflexão.
O MODELO DE PESQUISA AÇÃO
A abordagem de Desenvolvimento Organizacional de origem norte americana,
teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e na
busca de sistematização de um método de pesquisa chamado “action research”. 
Etapas do diagnóstico:
Identificação de um problema: O que é um problema? O que é um problema para um o
é para o outro? Quem é que coloca o problema dentro da organização? O cliente... quem é
o cliente dentro da organização? Quem é o beneficiário de nossa ação profissional? Aí
surge a complexidade organizacional... são vários grupos sociais, vários interesses, várias
configurações de poder. Deixar claro quem é o nosso cliente, nosso beneficiário é o
primeiro posicionamento então dentro de uma prática profissional consciente e ética.
Assim, denuncia Garcia (1980): “Na prática, o que certos analistas têm feito é atuar como
assistentes de diretorias, isto é, sob pretesto de realizarem uma pesquisa científica,
extraem informações de vários setores subalternos e, passam estes aos altos escalões de
organização. Tal procedimento seria mais apropriado a um especialista de informações do
que a um pesquisador científico”
Uma vez definido nosso cliente, entra em cena, nosso paradigma teórico adotado.
Nesse momento entra em cena o profissional portador de um referencial sistematizado e
coerente, o que lhe permite uma contribuição efetiva para o problema colocado. A
Psquisa Ação é uma estratégia, uma tentativa de resolução de problemas práticos, com a
participação dos clientes. Basicamente como nos coloca Susman (1980): “Chego a
entender o ambiente concreto no qual existe o problema, fazendo uma representação
conceitual dele, a partir do qual e por meio do raciocínio e observação, chego a uma
solução provisória para o problema, e o texto através da ação.” Esta é a essência da
pesquisa ação, a solução de um problema é testada a partir da ação. A pesquisa ação une
pensamento com o fazer, a teoria com a prática. Obviamente implícitas nestas etapas
encontra-se a fase da análise do problema, a identificação das alternativas de ação, que
antecede a identificação da alternativa mais adequada para a solução do problema. Nesta
metodologia está implícita uma visão de mundo, de conhecimento, de homem, que
convém explicitarmos. Dois pressupostos básicos dão aos procedimentos coerência e
direção. Um de natureza ontológica, que afirma a existência de um mundo real
independente do observador; outro de natureza epistemológica, que afirma que o
conhecimento do observador sobre o mundo é sempre incompleto, limitado pela
linguagem, produto do tempo e do espaço, histórico e culturalmente contextualizado.
Como decorrência deste, acredita-se que o conhecimento direto é impossível mas o
indireto é possível, desde que provando a natureza e creças que tenho. O profissional não
é portador de uma verdade. Sua postura é de investigação de uma realidade, através de
um referencial que lhe serve de guia.
Intelectualização do problema: Frustação e dúvida provavelmente acompanham a
experiência do cliente numa situação problemática. Tais emoções não podem ser
disfuncionais porque elas fornecem a energia que o cliente precisa para trabalhar o
problema. Dewey coloca que é de responsabilidade do especialista, especialmente se
ajudou o cliente a delinear a experiência que torna a situação problemática, a ajudar o
cliente a lidar com estas emoções através do desenvolvimento de uma compreensão
intelectual da situação (estágio de intelectualização). Faz-se isso, apresentando ao cliente
estruturas de sistemas com os quais diagnosticaram fatos da situação. Os fatos são em
parcelas porque os fatos nunca são crus ou uma peça longa, mas são interpretados dentro
de uma estrutura de sistema. A estruturade sistema funciona como uma hipótese de
trabalho, guiando o pesquisador em relação a que fatos deveriam ser coletados.
Planejamento de ação e tomada de decisão: O modelo do sistema sócio-tecnológico
que define o problema como uma inadequação entre os dois sistemas leva à solução que é
definida no mesmo termo. A solução é uma adequação melhor entre o sistema social e o
técnico; os dois sistemas reduzirão produtos a níveis melhorados.
Avaliação da pesquisa ação: As ações tomadas trouxeram à tona as condições que o
modelo técnico nos levou a hipotetizar, nos trarão os produtos desejados? Se as condições
hipotetizadas forma levantadas, os produtos desejados foram produzidos? Se os produtos
desejados foram produzidos, com que confiança nós podemos hipotetizar condições que
produziram estes produtos? Se os produtos desejados não foram produzidos, que aspectos
do modelo sócio-técnico deveriam ser reexaminados?
O modelo de análise e investigação da realidade foi suficientemente capaz da
resolução do problema? Que conseqüências decorreram das minhas ações, estas
confirmam minhas crenças sobre a realidade, ou minhas crenças provaram, pelas
conseqüências obtidas estarem erradas? Como deverei planejar nova investigação sobre o
problema?
O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR
Garcia (1990) ao denunciar a limitação do embasamento filosófico das teorias
organizacionais, baseadas em um racionalismo estreito, que dominantemente servem de
base para os diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como
alternativa.
Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 1) O homem é
visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua
consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 2) Concepção de organização que
atenda ao critério de autodeterminação do homem; e 3) Criação de recursos ou
instrumentos que visem a viabilização de uma administração emancipadora do homem.
O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas e
acríticas em ralações autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no processo de
ajudar organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a complexidade de seus
problemas; é um apoio para o enriquecimento das capacidades estratégicas das
instituições desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas.
Dentro de uma perspectiva interdisciplinar e apoiando-se em um processo
cognitivo – o processo dialógico – uma atividade de ação-reflexão constante e dinâmica,
tem como objeto de ação a realidade a ser transformada com o auxílio de outra pessoa.
Visa-se a descoberta de processos que permitam às pessoas moverem-se de um estado de
ser para um estado de mais ser .(Postura baseada no conceito de conscientização de Paulo
Freire). “Não é nossa intenção aplicar métodos de diagnósticos que acabem por paralisar
a realidade em um determinado momento; que seriam capazes de captar apenas situações
domesticadas e dóceis criaturas.” É uma abordagem que tem impacto no nível de
consciência das pessoas, que como dito, tem como alvo a má-consciência e os modos
alienados de existência, servindo de base para a transformação criadora. 
O autor propõe uma discussão para a definição do cliente do trabalho na
organização, garantindo sua representatividade; pauta-se em um princípio ético de que
toda informação deve voltar ao grupo no qual foi gerada e estabelece três fases de um
mesmo movimento para o processo de investigação:
1- Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, fornece condições
para a verbalização de idéias, conceitos e temas. A análise do material é ao mesmo
tempo simbólica e concreta, decodificando-se situações de vida e de trabalho, dentre
elas opções, valores, posição na sociedade, conceito de autoridade, modelo de
homem, visão de futuro, preocupações éticas e estéticas.
2- Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso anteriormente,
examinar a distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos potenciais e ou
prováveis da situação do trabalho cliente-grupo.
3- Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção à uma existência mais
coerente, ética e autêntica, através da auto-mobilização de recursos estratégicos.
 
É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a transformação, e para tanto
deve ter um impacto grande sobre a consciência das pessoas.
Na tentativa de se descobrir um padrão através da leitura da realidade, a partir da qual se
refletirá e se delineará um plano de ação cujo objetivo maior é a emancipação, propõe o
autor os limites e os elementos constitutivos de um âmbito de análise. Deve, o
Diagnóstico Emancipador, caracterizar: 1) As estruturas globais da sociedade; 2) O
contexto ou situação da organização; 3) A estratégia organizacional e os pólos de tensão;
4) A estrutura e os mecanismos internos da organização.
Coloca-nos o autor que esta metodologia de diagnóstico não é absorvida por
qualquer tipo de organização, provavelmente as organizações com altas taxas de
acumulação de capital e as que tivessem com base o funcionalismo, não seriam clientes
potenciais, e sim, as organizações comunitárias e as cogeridas.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO SOBRE A CONSTRUÇÃO DE UM
PARADIGMA NORTEADOR DO DIAGNÓSTICO.
 
A) A abordagem é sem dívida multidisciplinar, sem perdemos nossa especificidade
enquanto psicólogos, sem cairmos no reducionismo psicológico, sociológico,
econômico, histórico ou antropológico. Captarmos o homem em suas complexas
interrelações com as variáveis que compõe cada uma destas áreas, é nosso objeto
de estudo.
B) A reflexão sobre os fundamentos filosóficos que embasam as metodologias
alternativas de diagnóstico precisam ser explicitados como condição sine Qua non
de um profissional consciente, agente de transformação. Darmos um basta à
funcional separação entre teoria e ação, como uma estratégia alienante do
profissional, colocando-o como reprodutor inconsciente de ideologias.
C) Clara explicitação dos pressupostos ontológicos, epistemológicos e metodológicos
do instrumento de diagnóstico a ser construído na situação de trabalho.
D) Busca constante de reflexão e coerência entre os pressupostos adotados e as
práticas empreendidas.
E) Profissional portador de uma visão de investigação constante da realidade,
consciente dos limites e vantagens de paradigmas de análise de realidade que ora
adota.
F) Profissional portador de uma visão de homem clara e que serve de fio condutor
para sua ação diagnóstica e profissional.
G) Profissional capaz de fazer uma pré-análise da organização e definir a melhor
metodologia de diagnóstico.
H) Profissional capaz de definir e ter clareza de quem é seu cliente, para quem
efetivamente trabalho, que valores promove e quem é o beneficiário de sua ação.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
GARCIA,R. A base de uma administração autodeterminada: o diagnóstico emancipador.
São Paulo, RAE, 20(2): 7-17, Abr/Jun, 1980
SUSMAN,G. Pesquisa ação: uma perspectiva de sistema sócio-técnico
MODELOS REFERENCIAIS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO 1: 
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CLIENTE
Objetivos do roteiro:
 Orientar/Sugerir indicadores para identificação/diagnóstico da Organização Cliente,
especialmente quanto a função Recursos Humanos, objeto de estudo/análise do
estagiário/Psicólogo Organizacional.
 Inicialmente com enfoque mais abrangente, busca-se conhecer a Oraganização
Cliente através de sua história, ciclo de vida, missão/negócio, macrofluxo de
atividades e produtos.
 Complementa-se o reconhecimento/caracterização da Organização Cliente e focaliza-
se a funçãoRecursos Humanos – alvo de estudo/análise – enfatizando os Conceitos
que sustentam suas diretrizes, políticas, processos procedimentos, instrumentos,
fluxos e resultados (esperados e reais)
Estratégia de Coleta de Dados/Informações:
 Entrevista dirigida com o profissional responsável pela função, ou na sua ausência,
com o profissional designado.
 Questionário descritivo, somente para pesquisa de campo – neste caso sugere-se
adaptações conforme objetivo do estudo.
 Obtenção de material (cópias) fornecidas e autorizadas pela Organização Cliente.
I – ORGANIZAÇÃO CLIENTE
1- História: Fundação, Ciclo de Vida até os dias atuais – (Highlights)
2- Negócio/Atividade Principal
3- Produtos/Principais concorrentes
4- Posição no Mercado/Posição Econômico-Financeira
5- Missão e Valores Empresariais ( Indicadores de Cultura)
6- Objetivos e Políticas Gerais 
7- Estrutura Organizacional – Organograma
8- Principais fatos que caracterizam o Estilo de Gestão e Supervisão praticados na
Organização
9- Censo Organizacional: Número de Funcionários pôr área, escolaridade/qualificação
predominante, distribuição da M.Obra, distribuição geográfica da empresa, etc...
II – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
1- Estrutura e Censo Organizacional
2- Missão/Objetivos da Área
3- Políticas e Diretrizes
4- Descrição dos processos/Fluxogramas/Procedimentos
5- Resultados atuais
6- Tendências identificadas pela Organização quanto a Função.
III – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
 
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Recrutamento Interno: Técnicas utilizadas, resultados dos últimos 6 meses,
dificuldades, etc...
6- Recrutamento Externo: Fontes, técnicas, resultados e dificuldades, etc...
7- Seleção: Instrumentos, processo decisório, resultados, dificuldades
8- Avaliação do Processo: feedback para aprovados e reprovados
9- Integração dos admitidos, acompanhamento 90 dias
10- Satisfação dos clientes internos com o serviço, etc...
IV – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Diagnóstico/Levantamento das Necessidades de Treinamento: Conceitos, Métodos,
Pop. alvo, Resultados...
6- Planejamento de Treinamento: Processos, Métodos, Resultados
7- Ações de Treinamento: Internas – Externas
8- Avaliação de Resultados: reação, resultados, aprendizagem, etc...
9- Processo de acompanhamento/sustentação
10- Indicadores de resultados.
V – GESTÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Principais Sistemas/Métodos utilizados, resultados obtidos, dificuldades, etc...
6- Processo de feedback
7- Integração com demais subsistemas de RH (Salários, Carreira , Treinamento,
Promoção, etc...)
VI – REMUNERAÇÃO – CARGOS E SALÁRIOS
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Análise de cargos – processo, abrangência, métodos, resultados, frequência, etc...
6- Pesquisa salarial: objetivo, abrangência, frequência, metodologia, etc...
VII – BENEFÍCIOS / SERVIÇO SOCIAL
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Abrangência dos serviços e benefícios, satisfação dos clientes internos, resultados
obtidos, dificuldades
6- Tendências na empresa
VIII – SEGURANÇA E MEDICINA NO TRABALHO
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Principais resultados e tendências
6- Integração com demais sistemas de RH
7- Atuação do psicólogo na área
IX – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1- Objetivos da função na Organização Cliente
2- Políticas e Diretrizes
3- Descrição do Processo e Fluxograma
4- Procedimentos e Instrumentos
5- Principais resultados, dificuldades, tendências
6- Integração com plano e estratégias da Organização
X - DESCRIÇÃO / PERFIL DO CARGO
(Somente para estagiários com vínculo na Organização Cliente)
1- Posição na Estrutura/Organograma da Área
2- Objetivo Geral do Cargo
3- Principais Atribuições no Cargo
4- Pré-requisitos do Cargo:
a) Formação/Escolaridade
b) Conhecimentos Indispensáveis
c) Habilidades
5- Contatos: Internos/Externos – (Objetivos, frequência, resultados.)
6- Características Psicológicas exigidas
7- Perspectivas Profissionais/Carreira na Área 
MODELO 2: DIAGNÓSTICO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – D.O.
- Toda organização em desenvolvimento enfrenta problemas.
- Entenda-se por problemas a diferença entre a presente situação e a desejada
- Existem passos seqüenciais recomendados para melhor diagnosticar e solucionar problemas. 
Esses passos são:
1- DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
2- ANÁLISE
3- ALTERNATIVAS DE RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
4- PLANO DE RECURSOS (HUMANOS E MATERIAIS)
1- Definição do problema
1.1 – Faça uma listagem dos problemas conforme você os percebe
a)
b)
c)
d)
e)
1.2 – Juntamente com os outros membros da equipe, faça uma listagem coletiva de todos os
problemas levantados.
1.3 – Desta lista coletiva, escolha os 3 problemas mais importantes no seu entender. Para fazer
essa escolha, leve em consideração os seguintes critérios: IMPACTO (o problema afeta quais
áreas e quantas pessoas); URGÊNCIA (o problema pode ser adiado ou contemporizado) e
MUTABILIDADE ( há possibilidade de fazer alguma coisa a respeito?).
Registre aqui as suas prioridades:
a)
b)
c)
1.4 – Volte ao seu trabalho em equipe, trocando informações, para checar (por consenso ou
votação) a escolha das prioridades do grupo.
Escreva aqui a seleção feita.
Passe a trabalhar com o problema “a”
2.Análise
Um problema pode ser visualizado como um capo de forças opostas. Existem aquelas que
impulsionam para o progresso, para a inovação, para a melhoria, em direção a situação desejada.
Essas forças são propulsoras, são positivas e também podem se constituídas por pessoas, como
materiais, diretrizes ou circunstâncias específicas.
Existem por outro lado, forças que resistem à mudança, que dificulta, restringem a mudança para
a situação desejada. 
2.1 – Faça uma lista das forças propulsoras que podem ser mobilizadas no problema escolhido.
a)
b)
c)
d)
e)
2.2 – Faça uma lista das forças restritivas (contra) que precisam ser removidas ou diminuídas.
a)
b)
c)
d)
e)
3. Alternativas de resolução do problema (estratégia)
3.1 – Identifique as providências que possam contribuir para o fortalecimento ou liberação das
forças impulsoras em consideração. (Comece a frase com o verbo de ação, no infinitivo: fazer,
iniciar, distribuir, oferecer...)
a)
b)
c)
d)
e)
3.1 – Identifique as providências que possam contribuir para a eliminação ou diminuição das
forças restritivas consideradas. ( Comece a frase com um verbo de ação no infinitivo)
a)
b)
c)
d)
e)
3.3 – Em grupo, façam a listagem, no quadro, de todas as linhas de ação sugeridas, tanto para
forças impulsoras, como as restritivas.
4- Plano de recursos (humanos e materiais) 
4.1 – Considerando as estratégias em conjunto, relacione os profissionais que deverão ser
envolvidos e os recursos materiais necessários para a implementação da alternativa escolhida.
a)
b)
c)
d)
e)
MODELO 3: CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
OBJETIVO: O diagnóstico psicossocial na organização tem como objetivo a
identificação e análise das complexas inter-relações entre o indivíduo e o contexto do
trabalho, compreendido a nível social, organizacional,grupal e individual, com vistas a
dar subsídios para a intervenção do psicólogo.
PRESSUPOSTOS:
- O ambiente externo, o ambiente organizacional e as pessoas compõem uma sinergia,
uma rede de relações, interações e interdependência tão forte que a abordagem de
uma destas variáveis tem, necessariamente, que considerar as demais no mesmo nível
de importância.
- O enfoque deve ser tanto preventivo, como remediativo, como de manutenção das
relações de “qualidade” entre o homem e seu trabalho.
- A relação de “qualidade” pode ser definida quando o trabalho estiver servindo: a) ao
homem, em sua função de sobrevivência, reconhecimento justo, segurança pessoal,
possibilidade de desenvolvimento e realização profissional; b) a organização em seu
objetivo de produtividade, qualidade e competência para fazer frente ao mercado
presente e futuro.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
 Nome da organização:
 Endereço:
 Data da fundação:
 Tipo da organização:
 Número de funcionários:
 Produto:
 Horário de funcionamento:
 Espaço físico:
 Planos de expansão:
A) NÍVEL SOCIAL
OBJETIVO: Identificar variáveis sociais (nacionais, regionais, municipais) que afetam a
organização e os indivíduos.
 Educação
 Política
 Economia
 Tecnologia
 Cultura (valores éticos/morais e suas contradições)
 Clientela
 Concorrência
 Sindicatos
 Conjuntura
B) NÍVEL ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Identificar as variáveis organizacionais e seus efeitos nos contornos da
organização e no comportamento do homem.
 Histórico (como surgiu, objetivos, crises, êxitos, mudanças):
 Objetivos: (finalidades, metas) :
 Estrutura e poder (organograma, lay out, grupos, comandos, hierarquia, coerências, 
contradições) :
 Processos técnicos (organização do trabalho, equipamentos, tecnologia, condições 
materiais, insumos, subsistemas, interações entre subsistemas, produtos) :
 Processos Sociais (Sistemas de RH: recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento de pessoal, avaliação, plano de carreira, benefícios, segurança e 
higiene) políticas, normas, regulamentos, comunicação, etc. :
C) NÍVEL GRUPAL
OBJETIVO: Identificar as variáveis setoriais (formais) e grupais (informais) que
influenciam a organização e o indivíduo.
 Setor (objetivos, interação, desempenho) :
 Cultura e clima (valores e crenças básicas, regras de trabalho) :
 Conflitos:
 Relações interpessoais:
 Liderança:
 Cooperação/Competição:
D) NÍVEL INDIVIDUAL
OBJETIVO: Identificar variáveis a nível individual, formal ou informal que afetam a 
organização.
 Cargo/Papel:
 Participação/Alienação:
 Satisfação:
 Saúde Mental:
	DIAGNÓSTICO PSICO-SOCIAL
	Hely Aparecida Zavattaro
	O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR
	REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
	CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CLIENTE
	I – ORGANIZAÇÃO CLIENTE
	II – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
	III – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
	IV – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
	V – GESTÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL
	VI – REMUNERAÇÃO – CARGOS E SALÁRIOS
	VII – BENEFÍCIOS / SERVIÇO SOCIAL
	VIII – SEGURANÇA E MEDICINA NO TRABALHO
	IX – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
	X - DESCRIÇÃO / PERFIL DO CARGO
	MODELO 2: DIAGNÓSTICO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – D.O.
	B) NÍVEL ORGANIZACIONAL
	OBJETIVO: Identificar as variáveis organizacionais e seus efeitos nos contornos da organização e no comportamento do homem.
	C) NÍVEL GRUPAL
	OBJETIVO: Identificar as variáveis setoriais (formais) e grupais (informais) que influenciam a organização e o indivíduo.
	D) NÍVEL INDIVIDUAL