NotasAula01a10CompGeren

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Competências Gerencias 
Prof.º ALEXANDRE MATHEUS TEIXEIRA 
1) Reconhecer os fundamentos da comunicação; 
2) Listar as diferentes formas de comunicação; 
3) Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais. 
A comunicação 
Hoje em dia, Eliminação da distÂncia, celulares, meios eletronicos e transmissão eletromagnética. 
Eliminação do tempo 
A mensagem pode ser dividida em duas categorias: 
Simbolos= palavras, escrits, desenhos e códigos 
Comportamentos= gestos, contato visual e linguagem corporal 
visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo 
receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos 
componentes, 
 renomeados como: 
Informação, Transmissor, Receptor e Destino 
Nessa Interpretação, comunicação é a minimização ou eliminação do ruído na transmissão. 
Esse modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação 
e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador. 
A acurácia(aperfeiçoar, apurar, diagnosticar) da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado 
da comunicação em si e pela interpretação da informação. 
Pessoas de comunicando=Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas. 
Textos e símbolos=Linguagem ou símbolos usados 
Meio de comunicação=Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral. 
Conteúdo=Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou 
desconhecida. 
Pessoas=Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência. 
Empresa=Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social. 
 
Comunicação interpessoal= é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais 
que contÊm significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. 
 
 
 
Comunicação simbólica= é caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos 
 
 
 
 
 
Comunicação não verbal 
 
Comunicação eletrônica 
 
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das 
mensagens transmitidas. 
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja 
interferência como as que analisaremos a seguir: 
mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar. 
a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições. 
atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa. 
analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui. 
distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente. 
ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos. 
 
Exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão: 
 
E a escuta ativa: 
 
 
Feedback: 
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é 
importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem 
transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A 
esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback. 
 
1) Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo; 
 
2) Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos; 
 
3) Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de 
conflitos. 
Bem-vindo à segunda aula da disciplina de Competências Gerenciais. 
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma 
adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. 
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros 
energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações 
de conflito e possível solução de problemas através de cooperação. 
Facilitação e indolência sociais e desindividuação 
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são: 
Facilitação social = Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas 
aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. 
Indolência social = Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como 
consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser 
observados e avaliados facilmente. 
Desindividuação = Tendência do individuo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um 
afrouxamento das restrições normais ao comportamento do individuo quando este se encontra no meio da 
multidão. 
Composição e estrutura DOS grupos sociais 
A principal característica dos grupos sociais é a interação. 
Mas como os grupos sociais são formados? 
variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. 
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. 
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas 
sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto. 
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser 
semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. 
há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar. 
 
 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa 
 
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo 
com o tipo de desempenho que realizam, que são: 
 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva – desempenho com 
base no melhor membro - e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. 
fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. 
Tais como: Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. 
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os 
aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. 
No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? 
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo 
de pensamento em que é mais importante: 
Manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista. 
Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas 
condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder 
que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo? 
O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade 
inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não 
examina os riscos da escolha preferida. 
Conflito e cooperação 
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam 
quanto a salários e condições de trabalho. 
Mas como resolver os conflitos? 
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, 
com pouco rancor. 
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grandevolume de pesquisas 
em psicologia social. 
Negociação 
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados 
opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo: 
 
REFLEXÃO 
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, 
porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina 
os riscos da escolha preferida.” 
Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de Aronson, Wilson e Akert, 
proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de 
problema na tomada de decisões. 
Nesta aula, você: 
 Aprendeu os elementos para compreender a natureza e estrutura dos grupos e de que forma este influencia o indivíduo através dos 
conceitos de facilitação social, indolência social e desindividuação; 
 Pode entender a categorização dos diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos tais como aditiva, conjuntiva e disjuntiva; 
 Verificou quais os principais problemas que costumam ocorrer na realização do processo de tomada de decisão, compreendendo as 
bases da negociação de conflitos em processos grupais; 
 Completou a unidade I que abordou as competências importantes no que se refere ao conhecimento e propiciou elementos para 
melhores desempenhos nas atividades relativas à ocupação de gerente. 
 
1. 
 A tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas, quando na presença de outras 
pessoas que podem avaliar seu desempenho individual é denominada por Aronson, Wilson e Akert como: 
 1) Facilitação social. 
 2) Insolvência grupal. 
 3) Desindividuação. 
 4) Indolência social. 
 1 
 2. 
 A classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: 
 1) Divisíveis, conjuntiva e disjuntiva. 
 2) Aditiva, conjuntiva e disjuntiva 
 3) Aditiva, conjuntiva e divisíveis. 
 2 
 3. 
 Há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas 
disjuntivas, entre eles: 
 1) Perda de processo e falha na transmissão de informações compartilhadas. 
 2) Falha na transmissão de informações exclusivas e falha na transmissão de informações exclusivas. 
 3) Perda de processo e falha na transmissão de informações exclusivas. 
 4) Desvio na percepção do processo unitário e falha na transmissão de informações exclusivas. 
 3 
 Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Definir o gerenciamento por desempenho. 
 
 2. Escolher a melhor pessoa para um papel na organização. 
 
Pelo que os gerentes sãos responsáveis nas organizações modernas? 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da 
organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. 
 
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações. 
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações 
entre gerentes e empregados podem responder por: 
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%, 
• Redução na rotatividade de até 7%, e 
 • Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado. 
 
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da 
RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom 
trabalho: 
Fazer declarações claras de desempenho. 
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. 
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. 
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria. 
Distribuir recompensas e punições com justiça. 
Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos. 
No entanto, ao serem observados, constatou-se que: 
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por 
semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas 
funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação? 
 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo. 
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento 
global do protegido através da experiência e tutela do mentor. 
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) 
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: 
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. 
Estabelece expectativas de desempenho. 
Avalia o desempenho. 
Dá retorno sobre o desempenho. 
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de 
realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho. 
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no desempenho e repete o ciclo. O 
resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com o funcionário ou até demissão. 
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e 
Processo de Seleção? 
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. 
Desenvolva um sistema de recrutamento de funcionários para uma empresa fictícia de bebidas, com base nas 
informações abaixo: 
 A empresa teve ótimo faturamento nos últimos três trimestres e pretende criar uma nova 
fábrica de engarrafamento para a qual precisará aumentar a força de trabalho; 
 Tendo iniciado sem um sistema de gestão integrado e somente recentemente 
implementado novas práticas de administração, a diretoria da empresa decide que a 
construção da nova fábrica é um ótimo momento para repensar métodos de recrutamento; 
 Lembre-se que você representa uma empresa de consultoria contratada para desenvolver 
uma solução de recrutamento para toda a equipe da nova fábrica, do financeiro ao 
operacional na produção. 
 Nesta aula, você: 
 1) Aprendeu sobre gerenciamento por desempenho; 
 2) Avaliou como se escolhe a melhor pessoa para um papel na organização. 
 
1. 
 Processos de seleção que envolvem funcionários da empresa fora da área de RH costumam ser mais eficazes do que os 
que não os incluem. Uma das razões enumeradas no curso pelas quais isso ocorre é: 
 
 1) O candidato se habitua à ideia de ter superiores. 
 2) A equipe e o candidato podem trocar tecnologia durante a entrevista. 
 3) O candidato tem uma primeira exposição à cultura organizacional. 
 4) A equipe pode analisar os processos de trabalho do candidato e orientá-lo em como adequá-los aos da 
empresa. 
 3 
 2. 
 Entrevistas de trabalho no processo de seleção têm como proposta prever o comportamento do indivíduo na 
organização. Ao escolher um método previsor, o recrutador deve garantir que o método seja: 
 1) Sintético. 
 2) Justo. 
 3) Declarativo. 
 4) Emergencial. 
 2 
 3. 
 Segundo Bruce Tulgan da RainmakerThinking, bons gerentes precisam de cinco características para realizar um bom 
trabalho. Das opções abaixo, qual NÃO representa uma dessas cinco características: 
 1) Desenvolver um estilo pessoal. 
 2) Fazer declarações claras de desempenho. 
 3) Distribuir recompensas e punições com justiça. 
 4) Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. 
 1 
Aula 4: Gerenciamento de Desempenho 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Definir o gerenciamento por desempenho. 
2. Escolher amelhor pessoa para uma função na organização. 
 
 
 
 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? 
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos 
funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. 
 
 
 
 
 
 
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? 
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas 
intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é 
alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. 
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A 
estrutura de ação nesse caso consiste em: 
Diagnosticar o problema. Organizar uma discussão de melhoria de desempenho. Coordenar quando necessário. 
Empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identificá-lo? 
 
Nesta aula, você: 
 Verificou a possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara 
de critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados; 
 Compreendeu a responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de 
avaliação, 
 Avaliou a realização de diagnóstico de problemas com empregados; 
 Reconheceu como encorajar a boa performance. 
Na próxima aula, iremos finalizar o estudo de gerenciamento de desempenho apresentando conceitos e práticas 
de avaliação de desempenho e gerenciamento de performance. 
 
1. 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, as etapas de avaliação de desempenho, uma vez implementadas, garantem a satisfação dos 
funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Pode-se falar de contratos de desempenho 
mútuo entre coordenadores e empregados, visando formalizar e garantir o comprometimento de ambas as partes com os 
resultados e a organização. Esse contrato engloba: 
I - Deveres críticos do cargo; 
II - Metas de desempenho; 
III - Conduta profissional; 
IV - Requisitos de recursos; 
V - Metas de desenvolvimento. 
 
 1) I e III 
 2) I, II e III 
 3) I, II, III e IV 
 4) I, II, III, IV e V 
 4 
2. 
Para que os colaboradores se sintam comprometidos, parte do contrato de desempenho envolve as fundações que permitem esse 
comprometimento. Neste sentido, afirmam Baldwin, Rubin e Bommer que: 
I - Os gestores estratégicos devem definir quais ações devem ser realizadas ao invés de estabelecer metas para a área 
operacional; 
II - Os colaboradores operacionais não precisam associar suas tarefas à missão e à visão da empresa. 
 1) A asserção I e a asserção II estão corretas e a asserção II é uma justificativa da asserção I. 
 2) A asserção I e a asserção II estão corretas e a asserção II NÃO é uma justificativa da asserção I. 
 3) A asserção I e a asserção II estão corretas. 
 4) A asserção I e a asserção II estão erradas. 
 4 
3. 
Conforme estudamos nesta aula, o desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses 
resultados. Em suas avaliações, o coordenador garante que os resultados e comportamentos definidos e comunicados como 
ótimos sejam cumpridos. Entre os tipos de avaliação, para os autores do livro Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais, 
utiliza-se a avaliação subjetiva absoluta quando: 
 1) Os dados são quantificáveis ou imparciais. 
 2) O coordenador compara o desempenho de um empregado com o de outro. 
 3) Realiza-se a comparação com um modelo definido no contrato de desempenho. 
 4) Nenhum colaborador deixou de ser avaliado. 
 3 
Aula 5: Gerenciamento de mudança 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Diferenciar os modelos gerenciais de mudança; 2) Estruturar problemas que demandem mudanças 
organizacionais; 3) Implementar mudanças. 
 
 
 
 
 
 
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema? 
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema 
público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a 
mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema 
representa em si. 
 
 
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma 
linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de 
perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo. 
Definição de metas como resultados 
É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja: 
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas; 
• Promovem responsabilidade. 
 
 
 
 
Nesta aula, você: 
 Conheceu diferentes modelos de gerenciamento de mudança; 
 Estruturou problemas que demandam mudanças; 
 Aprendeu a implementar mudanças. 
Na próxima aula, complementaremos o conhecimento adquirido de Gerenciamento de mudanças com teorias e 
aplicações a respeito de gerenciamento de equipes. A próxima aula funciona também como esclarecimento dos 
conceitos iniciados no fórum "Equipes em transição: gerenciando equipes dinâmicas" e fecha o tema do fórum 
após a aula. 
 
1. 
Essa aula desenvolveu práticas de gerenciamento de mudança baseadas nos modelos apresentados. No que se refere a coletar 
dados sobre problemas para definir as próximas ações, quais dos itens abaixo NÃO seriam eficazes? 
 1) Descobrir quem se beneficia da situação real. 
 2) Ser crítico. 
 3) Criar metas para ação. 
 4) Discutir os assuntos problemáticos. 
 3 
 
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Estabelecer os temas fundamentais nas equipes de alto desempenho; 2) Exemplificar como contribuir 
ativamente como participante produtivo de equipe e como gerenciar equipes. 
Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais! 
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas 
frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo 
de espaço de trabalho com layout em ilhas. 
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que 
determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional. 
 
 
Fases do desenvolvimento da equipe 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: 
Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão 
solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos 
resultados. 
Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem 
ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos 
participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às 
metas do grupo. 
Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes 
tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso. 
Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo 
criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo. 
Intervenção efetiva na equipeatuar para obter melhores desempenhos das equipes? 
 
 
Nesta aula, você: 
 Completou o estudo da unidade 2 da disciplina que teve como objetivo a contextualização 
das habilidades que precisam ser desenvolvidas no gestor contemporâneo; 
 Conheceu as dimensões das equipes de alto desempenho; 
 Identificou as fases do desenvolvimento de equipes; 
 Aprendeu forma de intervir em equipes. 
 
1. 
O fato de reunirmos uma equipe não é condição suficiente para garantir um alto desempenho. As dimensões que caracterizam as 
equipes de alto desempenho são: 
 1) Resultado da produção, satisfação do participante, normas e abordagens. 
 2) Resultado da produção, normas e abordagens, capacidade para cooperação contínua. 
 3) Resultado da produção, satisfação do participante, capacidade para cooperação contínua. 
 4) Normas e abordagens, satisfação do participante, capacidade para cooperação contínua. 
 3 
2. 
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. São elas: 
 1) Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas 
e abordagens de trabalho produtivas, responsabilidade mútua. 
 2) Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas 
e abordagens de trabalho produtivas, satisfação dos participantes. 
 3) Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, 
satisfação dos participantes, responsabilidade mútua. 
 4) Pequeno tamanho, satisfação dos participantes, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas e 
abordagens de trabalho produtivas, responsabilidade mútua. 
 1 
3. 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases sequencias. São elas: 
 1) Agitação, formação, normatização, desempenho. 
 2) Normatização, formação, agitação, desempenho. 
 3) Formação, agitação, normatização, desempenho. 
 4) Formação, normatização, agitação, formação, desempenho. 
 3 
 
Na próxima aula, o tema predominante é o autoconhecimento. Nela será iniciada a unidade 3 desta disciplina, 
que visa a compreender as atitudes a serem formadas ou modificadas a partir de seus componentes cognitivos e 
afetivos. 
Aula 7: Autoconhecimento 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1) Definir autoconhecimento e desenvolvimento pessoal; 
2) Aplicar autoconscientização. 
 
 
 
 
 
 
Teoria do aprendizado social 
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o 
desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como 
principais no aprendizado por observação: 
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias. 
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real. 
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência. 
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos. 
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é 
necessário autogerenciamento. 
Fases do desenvolvimento da equipe 
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: 
Auto-observação/exploração: Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para 
melhorar/desenvolver. 
Metas estabelecidas: Determinando modelos de referências. 
Gerenciamentos de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança. 
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível. 
Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis 
e indesejáveis. 
Diferenças individuais 
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação 
entre indivíduos: 
1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer. 
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta. 
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas. 
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential 
Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, 
um traço de personalidade e três preferências: 
 
 
 
 
 
 
 
1. 
Gerenciar efetivamente é o objetivo profissional de administradores, gestores e líderes em qualquer empresa. Entretanto, para 
gerenciar efetivamente os outros, é necessário primeiro desenvolver-se. Sobre efetividade pessoal é correto afirmar que: 
 1) Aprendizado de gerenciamento vem com idade e experiência. 
 2) Oportunidades de crescimento se encontram apenas nas nossas fraqueza. 
 3) O comportamento dos outros não é controlável totalmente, o seu é. 
 4) Os melhores gerentes são muito organizados e loucos por trabalho. 
 3 
2. 
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores 
principais: 
 1) Traços, comportamento e atitude. 
 2) Traços, comportamento e ambiente. 
 3) Pessoa, atitude e traços. 
 4) Pessoa, comportamento e ambiente. 
 4 
3. 
O trabalho de Bandura foi usado como fundamento para Charles Manz e colegas para criar e desenvolver uma estrutura de 
autogerenciamento a fim de permitir o aprendizado pessoal. As cinco estratégias para melhorar o autogerenciamento são: 
 1) Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e 
ensaios, autorrecompensa e punição. 
 2) Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e 
negativos, autorrecompensa e punição. 
 3) Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de tempo, pensamentos positivos e ensaios, 
autorrecompensa e punição. 
 4) Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de tempo, pensamentos positivos e negativos, 
autorrecompensa e punição. 
 1 
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2 
1) Avaliar o conceito de estresse; 
2) Identificar maneiras de gerenciar o estresse; 
3) Identificar maneiras de gerenciar o tempo. 
Estratégia de gerenciamento de estresse 
Como o estresse é causado? 
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. 
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os 
sistemas pessoais e resistência própria. 
Vigor físico 
 
 
 
Efetividade e eficiência 
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. 
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a 
coisa”. 
 
Planejamento e execução 
 
 
 
Aprendemos até agora técnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho pessoal. 
 
Reveja as categorias em que essas técnicas se encaixam: 
 
• Efetividade e eficiência; 
• Planejamento e execução; 
• Autoconhecimento; e 
• Execução sem adiamento. 
 
Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e Bommer. 
 
A partir de agora você já pode utilizar uma série de diferentes técnicas a fim de promover o desenvolvimento 
pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais. 
 
 
Nesta aula, você: 
 Conheceu os três principais fatores no gerenciamento do estresse; 
 Distinguiu o gerenciamento do tempo em quatro categorias principais. 
Na próxima aula, abordaremos a definição e as principais teorias de liderança, componente essencial na caixa de 
ferramentas dos membros de organizações em posições de autoridade. 
 
1. 
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse,e sua contrapartida na boa organização de 
tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoais e 
gerenciais. Quatro aspectos principais podem ser separados, segundo a pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer. São eles: 
 1) Efetividade e consciência, planejamento e controle, autoconhecimento, execução sem adiamento. 
 2) Efetividade e eficiência, planejamento e execução, autoconhecimento, execução sem adiamento. 
 3) Efetividade e eficiência, planejamento e controle, autoconhecimento, execução sem adiamento. 
 4) Efetividade e consciência, planejamento e execução, controle de estresse, execução sem adiamento. 
 2 
2. 
A regra 80/20 afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representaM 80% de outro mapeado. 
Assim, 80% da riqueza é de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante. O valor específico 
varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. Essa regra é um caso específico da Lei de Poder 
denominada como: 
 1) Lei de Pareto. 
 2) Lei de Murphy. 
 3) Power balance. 
 4) Regra SMART. 
 1 
3. 
Quais são as técnicas estudadas nesta aula usadas para evitar a procrastinação e, assim, aumentar o desempenho? 
 1) Método do Queijo Suíço de Charles Schwab, método de Alan Lakein e regra dos 2 minutos. 
 2) Método do Queijo Suíço de Alan Lakein, método de Charles Schwab e regra dos 5 minutos. 
 3) Método do Queijo Suíço de Alan Lakein, método de Charles Schwab e regra dos 2 minutos. 
 4) Método do Queijo Suíco de Alan Schwab, método de Charles Lakein e regra dos 5 minutos. 
 3 
Aula 9: Liderança 
1) Reconhecer o que é liderança; 
2) Associar desempenho com poder para gestores; 
3) Definir as diferentes teorias sobre liderança. 
Liderança e poder 
 
 
 
 
 
 
A ótica situacional ou contingencial 
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que 
representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais: 
 
Teoria contingencial de Fiedler 
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou 
o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a 
favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis: 
 
O que é a teoria do caminho-meta? 
 
 
 
O que realiza a teoria do ciclo de vida? 
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, 
persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos: 
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder. 
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes. 
O nível de prontidão que os membros da organização exibem. 
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se 
a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia 
recomendada e em outras mídias. 
Nesta aula, você: 
 Compreendeu o que é liderança; 
 Relacionou liderança com poder; 
 Associou desempenho com poder para gestores; 
 Conheceu as diferentes entre as teorias sobre liderança; 
 Debateu sobre inteligência emocional 
Na próxima aula, concluiremos o estudo de liderança contextualizando-a no ambiente organizacional, assim como 
estudando os diferentes estilos de liderança. 
 
1. 
A característica que um líder exerce quando influencia outros a fim de alcançar resultados é chamada de: 
 1) Motivação. 
 2) Legitimidade. 
 3) Poder. 
 4) Retórica. 
 3 
2. 
O líder que é imbuído de autoridade, mas que não tem garantida a presença de poder é denominado líder: 
 1) Nomeado. 
 2) Meritocrático. 
 3) Indefinido. 
 4) Eminente. 
 1 
3. 
As características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho são: 
 1) Alta motivação por poder, alta afiliação social, alta inibição de atividade. 
 2) Baixa motivação por poder, baixa afiliação social, baixa inibição de atividade. 
 3) Baixa motivação por poder. baixa afiliação social, alta inibição de atividade. 
 4) Alta motivação por poder, baixa afiliação social, alta inibição de atividade. 
 4 
Aula 10: Liderança - parte 2 
1) Analisar liderança no ambiente de gestão; 
2) Categorizar os diferentes estilos de liderança. 
Conjunto de papéis de gestão 
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de 
averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações. 
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de 
funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais: 
Interpessoal: lidar com relacionamentos. 
Informação: transferir informação. 
Decisão: tomar decisões. 
Papel do gestor geral 
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos 
com vários gestores em diversas indústrias. 
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às 
ações reais. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão: 
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações. 
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto. 
 
 
 
 
 
Gestão versus liderança 
Qual a diferença entre os gestores clássicos e os líderes? 
 
 
 
 
 
 
 
Retome a análise dos cinco líderes históricos escolhidos na última aula. 
 Agendas: se estabelecem agendas e metas? 
 Redes de pessoas: como é composta sua rede de pessoas? 
 Implementação de agendas: como é sua performance? 
 Estilo: autocrático, liberal ou democrático? 
Como na aula anterior, o tutor mostrará combinações de troca de características entre esses líderes, 
questionando e abordando as consequências dessas trocas. 
Nesta aula, você: 
 Avaliou a diferença entre gestores e líderes; 
 Conheceu os diferentes estilos de liderança. 
 
 
 
 
1. 
 1. Como vimos, gestores clássicos e líderes apresentam diferenças consideráveis em suas atividades 
principais. O gestor se preocupa em administrar complexidade, enquanto o líder administra a mudança. As 
tarefas são complementares e, em muitos casos, divididas pelas mesmas pessoas, mas é importante 
ressaltar que a distinção existe. Escolha a opção que engloba as tarefas típicas dos líderes: 
 1) Enfatizam transações, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos. 
 2) Criam valores, enfatizam transações, alinham pessoas com compromissos. 
 3) Criam valores, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos. 
 4) Criam valores, estabelecem direção e estratégia, produzem consistência. 
 3 
 2. 
 Na pesquisa de White e Lippitt, os três principais estilos de liderança são: 
 1) Passional, liberal, democrática. 
 2) Autocrática. passional, democrática. 
 3) Autocrática, liberal, democrática. 
 4) Autocrática, liberal, passional. 
 3 
 3. 
 3. A mesma pesquisa de White e Lippitt analisou os três estilos de liderança em relação a quatro aspectos 
do trabalho do líder, que são: 
 1) Alinhamento de pessoas, programação de trabalhos, divisão de trabalho, participação do líder. 
 2) Tomada de decisões, programação de trabalhos, divisão de trabalho, participação do líder. 
 3) Tomada de decisões, alinhamento de pessoas, divisão de trabalho, participação do líder. 
 4) Tomada de decisões, programação de trabalhos, divisão de trabalho, alinhamento de pessoas. 
 2