MODULO DE DIAGNOSTICO E INTERVENÇÃO DE SI´s DAS ORGANIZAÇÕES

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
 
 
2º Ano 
Disciplina: Diagnóstico e Intervenção nos Sistemas de 
Informação das Organizações 
Código: 
Total Horas/2o Semestre: 
Créditos (SNATCA): 
Número de Temas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPER 
 
 
 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 i 
 
Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total 
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto Superior 
de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente 
manual agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
Pela Coordenação 
Pelo design 
Direcção Académica do ISCED 
Direcção de Qualidade e Avaliação do 
ISCED 
Financiamento e Logística 
 
Pela Revisão 
Instituto Africano de Promoção da Educação 
a Distancia (IAPED) 
 
Elaborado Por: Amorim Selemane Ambasse, Mestrado em Tecnologias de Informação e 
Licenciado em Engenharia Informática e de Telecomunicações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
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Índice 
Visão geral 1 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção de Sistemas de 
Informação nas Organizações ........................................................................................... 1 
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1 
Quem devera estudar este módulo .................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 6 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, A organização e os Sistemas de Informação .......... 9 
Introdução ......................................................................................................................... 9 
1.1 A ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 10 
1.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .......................................................... 13 
1.3 COMO A ORGANIZAÇÃO USA A INFORMAÇÃO......................... 15 
1.4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ................................................. 16 
1.5 EVOLUÇÃO DO PAPEL DOS SIBC NA ORGANIZAÇÃO.............. 17 
1.6 A IMPORTÂNCIA DA MODELAÇÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO ........................................................................................... 19 
Sumário ........................................................................................................................... 24 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 24 
UNIDADE Temática 1.2. Mudança Organizacional, seus componentes no planeamento 
e implementação dos sistema de informação nas organizações; .................................. 27 
1.2.1 OBJECTÌVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 27 
1.2.2 O CONCEITO “MUDANÇA” ........................................................................... 27 
1.2.3 GESTÃO DA MUDANÇA ................................................................................ 27 
1.2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DA MUDANÇA ..................................................... 28 
1.2.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 29 
1.2.6 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...................................................... 30 
1.2.7 ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA ............................................................. 33 
1.2.8 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ........................................................................... 35 
1.2.9 ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA ........................................................................ 37 
1.2.10 CONTEUDO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL .......................................... 38 
Sumário ........................................................................................................................... 40 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 41 
UNIDADE Temática 1.3. Conhecimento Organizacional, classificação do conhecimento 
organizacional ................................................................................................................. 41 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 41 
1.3.1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 42 
1.3.1 FUNDAMENTOS DE CONHECIMENTO .......................................................... 43 
1.3.2 TAXONOMIA DO CONHECIMENTO ............................................................... 44 
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1.3.3 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO E ALAVANCAS ......................... 48 
1.3.4 GESTÃO DE CONHECIMENTO ............................................................... 50 
1.3.4.3 OBSTÁCULOS, DIFICULDADES E EQUÍVICOS NA GESTÃO DE 
CONHECIMENTO ............................................................................................... 57 
Sumário ........................................................................................................................... 71 
Exercícios deste tema ..................................................................................................... 71 
UNIDADE Temática 1.4 Actividade de Intervenção de Sistemas de Informação ........... 75 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................75 
1.4.2 – MISSÃO DOS PROFISSIONAIS DE TSI ............................................... 76 
1.4.3 – TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............ 79 
1.4.4 – CATEGORIA DE TI NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 83 
1.4.5 – ACTIVIDADES PROFISSIONAIS RELACIONADAS COM AS TI ..... 85 
1.4.6 – ACTIVIDADES DE TSI E OUTRAS ACTIVIDADES 
ORGANIZACIONIAS .......................................................................................... 91 
1.4.7 – COMPETENCIAS NUCLEARES DOS PROFISSIONAIS DE TSI ....... 94 
1.4.8 – ENGENHARIA E GESTÃO DE TSI ....................................................... 97 
1.4.9 – CORPO DE CONHECIMENTO DA ÁREA DE CIENTIFICA DE TSI . 98 
1.5 – SISTEMA DE CONCEITO DE ACTIVIDADE DE INTERVENÇÃO 
SISTEMAS DE INFORMACAO ....................................................................... 101 
1.5.1 Metodologia para actividade de intervenção de SI ........................... 102 
1.6 – DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDADES INTERVENCAO SISTEMAS 
DE INFORMACAO ............................................................................................ 104 
Sumário ......................................................................................................................... 110 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 111 
Bibliográfias ......................................................................................................... 113 
 
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Visão geral 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e 
Intervenção de Sistemas de Informação nas 
Organizações 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Diagnóstico e Intervenção 
de Sistemas de Informação nas Organizações, deverá ser capaz de: 
assimilar os conceitos relacionados a diagnósticos de sistemas de 
informação, desenvolver habilidades de captação de técnicas 
existentes nas organizações para o diagnóstico de sistemas de 
informação, identificar factores e definição de estratégias para 
intervenção em Sistemas de Informação nas vertentes de Hardware 
e Software, utilização de técnicas de avaliação funcional dos 
sistemas de informação para melhorar a tomada de decisão 
gerencial das tecnologias e conquistar vantagem competitiva. 
 
 
Quem devera estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação do ISCED e 
outros como Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. 
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar 
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá 
adquirir o manual. 
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Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Diagnóstico e Intervenção de Sistemas de 
Informação nas Organizações, para estudantes do 2º ano do curso 
de licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação, à 
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se 
segue: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção 
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente 
de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades, Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas algumas incluindo estudo de caso. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, 
num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de 
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta 
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para 
você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu 
centro de recursos mais material de estudos relacionado com o seu 
curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para 
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, 
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda 
as possibilidades dos seus estudos. 
 
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Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios 
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro 
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo 
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e 
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do 
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de 
avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em goso de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança 
de actividade, etc. 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar. 
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro 
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estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, 
procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação 
crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE:Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando, etc e estudar, como foi 
referido no início deste item, antes de organizar os seus momentos 
de estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo 
melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? 
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto 
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar 
que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e 
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos 
de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o 
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das 
actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
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de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por 
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de 
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude 
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que 
está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem 
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar 
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está 
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens, 
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para 
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a 
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à 
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros 
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou 
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e 
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, 
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando 
a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC 
se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
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As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do 
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do 
tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em 
que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de 
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, 
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo. 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, 
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada e regulamentada de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização dasavaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
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UNIDADE Temática 1.1. Introdução, A organização e os Sistemas de Informação 
Introdução 
 
 
 
 
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O SCAISI (sistema de Conceitos para actividades de intervenção de 
Sistemas de Informação) enquanto sistema de conceitos pretende 
resolver problemas reais, sendo um instrumento que permite a prática 
de actividades de intervenção de sistemas de informação, constituído 
por um conjunto de modelos que sistematizam, arrumam e representam 
o conhecimento necessário para levar a cabo essas actividades. 
 
 
 
1. A ORGANIZAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
Neste sub-tema, revêem-se e arrumam-se alguns conceitos que 
inicialmente, é apresentada a síntese das teorias organizacionais com 
base nas quais se têm entendido as osganizações, seguidamente é 
discutido o conceito de sistemas de informação como um projecto de 
construção, são apresentados e relacionados os conceitos de modelo, 
arquitectura e referencial. 
Esta revisão pretende arrumar ideias e assumir opções relacionadas 
com o papel dos sistemas de informação na organização. 
1.1 A ORGANIZAÇÃO 
Desde o início do século 20, vários autores pertencentes a diferentes 
dóminios de conhecimento, Têm estudado e interpretado a organização 
à luz de varias teorias (Ferreira et al 1996; Galbrith 1977; Hatch; Scott 
1992). 
 
Afirma como a organização é estendida e desenhada tem evoluído ao 
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longo do tempo, e tem a ver com a teoria organizacional que lhe está 
subjacente. 
 
 
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1.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
 
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Das definições apresentadas na tabela 2.2 pode concluir-se que a informação 
contribui para a criação de conhecimento. Dados, por seu lado são uma 
apresentação de conhecimento na qual não está associado qualquer conceito 
de utilidade tal como acontece na informação, por isso é de questionar a 
necessidade da sua utilização e existência no contexto das organizações. 
É também considerada e utilizada em muitas organizações como um 
factor estruturante e um instrumento de gestão, bem como uma arma 
estratégica indispensável para a obtenção de vantagens competitivas, 
podendo ser o agente crítico que determina o seu sucesso ou 
decadência. 
 
 
 
 
 
 
 
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1.3 COMO A ORGANIZAÇÃO USA A INFORMAÇÃO 
 
 
Segundo (Rascão, 2001) “A principal função dos SI nas Organizações 
(SIO) é o fornecimento de informações para a respectiva gestão. 
Considerando os diferentes níveis organizacionais, poderíamos referir 
que a principal função dos SIO é a execução e controlo das actividades 
organizacionais realizadas diariamente tendo em consideração o nível 
operacional, a atribuição e controlo dos recursos, no nível intermédio; 
a definição, implementação e avaliação das estratégias, na gestão de 
topo. 
 
Tendo em consideração que os SI para a Gestão não são apenas 
tecnologia, apesar de todas as inovações e soluções que apareceram 
nesta área, e que os SI englobam, para além da parte tecnológica, a 
informação, as pessoas e os procedimentos organizacionais, é 
importante sabermos que os gestores poderão sempre criar e 
desenvolver SI manuais para apoio às suas actividades, apesar de ser 
pouco prático devido ao crescente desenvolvimento da actividade 
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económica e da quantidade de informação associada. 
 
Devido a factores como a necessidade, a oportunidade, o potencial, a 
imitação, a liderança, a diferenciação, etc., e também às pressões da 
concorrência, do mercado, dos clientes ou dos próprios gestores, 
justifica-se a aquisição de soluções no âmbito dos SI com recurso às 
TIC, que sejam flexíveis para se adaptarem às frequentes mudanças do 
mundo exterior que podem condicionar o desenvolvimento da 
organização”. 
 
Desta forma importa clarificar que os Sistemas de Informação não são 
sinónimos de informática, sendo apenas uma parte automatizada de 
sistemas de informação recorrendo as TICs (Tecnologias de Informação 
e Comunicação). 
 
1.4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 
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1.5 EVOLUÇÃO DO PAPEL DOS SIBC NA ORGANIZAÇÃO 
 
Quando se utiliza o termo SIBC não se visa apenas um tipo de sistemas. 
Os sistemas desenvolvidos hoje para as organizações englobam de uma 
forma geral, mas do que um tipo de SIBC. Um SIBC pode ser bastante 
abrangente, incluindo por exemplo, como filosofia estruturante, um 
MIS por ser bastante abrangente, incluindo por exemplo, como filosofia 
estruturante, um MIS e um EIS, para poder suportar o trabalho Humano 
e a sua inserção na organização. 
 
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Tabela 1 –sistemas de informação baseados em computadores 
 
Actualmente, os SIBC são vistos também como reponsáveis pela 
definição da estratégia da organização e encarados como um 
ingrediente que permite garantir a competitividade da organização 
(Galliers 1996). 
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 19 
 
A evolução da contribuição do SIBC para a valorização da organização, 
está estritamente relacionada com a evolução e utilização das TI´s. 
vários modelos tem aparecido na literatura de forma a retratar a 
evolução da adptoção e utilização das TI´s nas organizações. 
Concluindo poder-se-a dizer que podem ser identificados três 
momentos relaticamente a evolução da postura das organizações 
perante a utilização das TI´s (Finkelstein 1998, Ward e griffths) 1996: 
1- São usadas para actualizar processos existentes na 
organização. 
2- São usadas para suportar a organização em rede, interligando 
quer as diferentes pessoas dahierarquia da organização, quer 
eventualmente, a organização com os seus fornecedores e 
clientes. 
3- São usadas como um recurso estratégico para melhorar a 
competitividade alterando a natureza ou o comportamento da 
organização 
 
1.6 A IMPORTÂNCIA DA MODELAÇÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
 
 
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 20 
 
1.6.1 MODELOS 
Um modelo, seja qual for a área de utilização, representa qualquer coisa 
e é construido com o objectivo particular, podendo ser ou não, 
aproprieado para diferentes utilizações. 
 
 
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 21 
 
 
A figura abaixo apresenta e inter-relaciona os principais conceitos 
introduzidos nesta seccção no contexto de um modelo de qualquer 
realidade, seja ela a organização, um sistema de informação, um 
produdo ou um projecto. 
 
Figura 1 – Principais conceitos presentes na concepção de um modelo 
 
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 22 
 
1.6.2 ARQUITECTURAS E REFERENCIAS 
 
 
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 23 
 
A figura abaixo apresenta e inter-relaciona os principais conceitos 
introduzidos no contexto de uma arquitectura. Neste figura permite 
distinguir que se entende por modelo e arquitectura. 
 
Figura 2 – Principais conceitos presentes na concepção de uma 
arquitectura. 
 
1.6.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO vs SISTEMA INFORMÁTICO 
 Toda empresa tem um sistema de informação; 
 O Sistema de Informação inclui dados, informação, hardware, 
software, comunicações e peopleware2 
 Os Sistema de Informação não são sinónimos de Informática; 
 O Sistema informático é apenas a parte automatizada dos 
sistemas de informação recorrendo as TICs – (Tecnologias de 
Informação e Comunicação); 
 A informação deve ser entendida como um recurso que tem de 
ser devidamente gerida. 
 
 
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 24 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com a organização e os sistemas de informação, 
destacando: 
1. Conceito de Organização e o papel das SIBC nas 
Organizações; 
2. Modelos e arquiteturas referenciais utilizados numa 
organização; 
3. Diferenciação entre o sistema de informação de sistema 
informático. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1- Em termos teóricos nota-se que considerável número de Instituições 
Públicas, no País, já têm quadros formados na área de SI/TIC, mas por 
outro lado, é notável a ausência de resultados satisfatórios. Na sua 
qualidade de um quadro da Licenciatura em Gestão e Informática pelo 
ISCED, faça uma avaliação da situação, com base nos aspectos 
iluminados pela cadeira de Gestão de Sistemas de Informação (GSI) e 
sua própria percepção? 
2- Qual é a importância de utilização de um modelo numa organização 
a quando da implementação de um sistema de informação? 
CASO DE ESTUDO 
(BANCO DE CRÉDITO DO PERÚ - BCP) 
 
O Banco de Credito de Peru se o mais antigo banco do pais, com mais 
de 6 milhões de dólares americanos em activos, 210 agências ao redor 
do mundo (incluindo uma em Miami, Flórida) e mais de dois milhões 
de clientes. Responde por cerca de 25 por cento de todos os 
empréstimos do sistema bancário peruano, 48 porcento do mercado 
bancário corporativo do pais e entre 35 a 38 por cento do mercado 
bancário de varejo/retalho ou venda direta ao consumidor. 
 
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 25 
 
Quando a economia bancaria peruana se abriu para os bancos 
estrangeiros, o BCP teve dificuldades de manter os seus clientes e atrair 
novos. Para reagir a este desafio depositou todas as fichas nos serviços 
ao cliente. Primeiro implantou serviços bancários eletrónicos, para que 
os clientes pudessem realizar mais transações nos caixas automáticos 
ou em sua própria casa. Depois, estabeleceu links de internet com seus 
clientes corporativos, alem de aumentar o número de funcionários em 
todas as agências em 40 por cento e investir em programas adicionais 
de treinamento. 
Embora pagar o salario de um funcionário custe mais do que manter um 
caixa eletrónico, a administração do banco achava um bom 
investimento ter mais funcionários para interagir com os clientes. De 
acordo com Guillermo Bustamente, Chief Information Officer do BCP, 
cada vez que um cliente vai a agência bancaria e fala com um 
funcionário, isso representa uma oportunidade de lhe vender outros 
produtos e serviços financeiros. 
Quando o cliente entra na agência, os funcionários do BCP precisam 
dispor de maior número de informações possível a respeito dele, pois só 
assim poderão aborda-lo de maneira inteligente. Muitos anos atras essa 
informação não estava disponível. O banco tinha um armazém de dados 
(data warehouse) com informações sobre todos os clientes, mas o 
sistema era ineficiente e não podia ser ajustado para administrar cada 
vez maior base de clientes. Segmentar (dividir em grupos menores 
uniformes) o público era uma tarefa extremamente laboriosa. Era tao 
demorada analisar os dados dos clientes que, no momento em que os 
resultados eram tabulados (exposto para análise), já não refletiam a 
realidade actual. 
O banco de dados armazenava informações sobre os resultados de 
campanhas de marketing específicas, mas não havia como correlacionar 
esses resultados e segmentos de cliente, para descobrir em quais grupos 
de clientes a campanha havia causado maior impacto. Em outras 
palavras os dados eram essencialmente inúteis. 
Comprar um novo hardware não era problema, porque os 
equipamentos haviam se tornado uma commodity (disponíveis, baixo 
custo para trabalho em paralelo) e eram relativamente baratos. A 
administração poderia ter decidido fazer um upgrade no software de 
gestão de base de dados para o data warehouse já em uso, mas os 
custos seriam consideráveis (3 milhões de dólares) porque o software 
da base de dados era caro e demandava atualização e manutenção 
constante. 
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 26 
 
 
Em vez disso, a administração preferiu migrar para um data warehouse 
baseado no software SGBD da Oracle. Implementar essas ferramentas 
de SGBD custaria metade do preço do upgrade no software de gestão 
de base de dados existentes, e os custos anuais subsequentes para 
manter o software também custaria a metade do preço da outra opção. 
Alem de reduzir os custos com sistemas de informação, o novo data 
warehouse da Oracle mudou a maneira como o banco analisava e 
segmentava os dados dos clientes. O data warehouse inclui 
informações sobre quais produtos os clientes usam, a natureza do seu 
relacionamento com o banco e a frequência com que eles interagem 
com o banco. Com essas informações o BCP pode criar perfis para cada 
cliente, identificando segmentos de clientes e oferecendo-lhes produtos 
de maneira mais precisa. 
O marketing do BCP, pode agora mediro impacto de novas campanhas 
imediatamente, bem como monitorar as campanhas dos resultados 
anteriores. Por exemplo, se o banco divulga um novo produto de cartão 
de crédito, agora pode monitorar os resultados da campanha de 
marketing ao longo de toda vida do cartão de crédito e, assim, descobrir 
portadores lucrativos e portadores inadimplentes (aqueles que não 
cumprem com as suas responsabilidades financeiras). Posteriormente, 
esses resultados ajudam ao banco a projecto novas campanhas de 
marketing de maneira mais inteligente. 
Outro benefício: o novo data warehouse permite o BCP lançar mais 
campanhas de marketing com menos funcionários. Antes da migração 
para o data warehouse da Oracle, eram necessários de cinco a dez 
funcionários para lançar 20 novas campanhas de marketing a cada ano. 
Hoje, três funcionários podem criar e operar mais de 200 campanhas 
anualmente. 
O BCP também usa o data warehouse para descobrir novas 
oportunidades de negócios. Por exemplo, informações pinçadas 
(marcadas e não são visualizadas novamente) do data werehouse 
alertaram a gerência de que seria possível gerar receita cobrando pelo 
uso dos cartões débitos. Depois de analisar outros produtos pagos no 
data warehouse, a administração descobriu que os clientes não se 
incomodariam se o banco cobrasse um dólar mensal pelo serviço. 
Sozinha, essa iniciativa levanta mais de 12 milhões de dólares por ano. 
 
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 27 
 
3. Qual é o modelo organizacional que se pode aplicar no caso de do 
banco de Peru? 
 
UNIDADE Temática 1.2. Mudança Organizacional, seus componentes no 
planeamento e implementação dos sistema de informação nas organizações; 
 
1.2.1 OBJECTÌVOS ESPECÍFICOS 
Ao concluir este capítulo o estudante deverá será capaz de: 
 Aplicar técnicas de gestão a mudança; 
 Com base nos diferentes tipos da mudança, sugerir a mais a 
adequada a ser implementada na instituição seguindo 
rigorosamente as etapas da sua gestão; 
 Identificar e usar estratégias no processo de resistência a 
mudança; 
 Implementar na organização a melhor técnica de mudança 
dependendo da situação em que a presença se encontra, esta 
mudança poderá ser incremental, tecnológica, emergente e/ ou 
radical. 
1.2.2 O CONCEITO “MUDANÇA” 
O Conceito da mudança pode ser compreendido como um processo de 
reinvenção ou reestruturação da cultura, estratégia e/ ou estrutura 
organizacional. Ou por outra este pode ser visto usando os seus sinónimos 
como alteração, comuta, diferença, metamorfose, modificação, mutação, 
permuta, transformação, transmutação e troca. 
 
1.2.3 GESTÃO DA MUDANÇA 
Segundo (Freire, 2006) “a mudança organizacional pode significar desde 
uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, 
modificação no seu seccionamento 
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 28 
 
estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das 
suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A 
mudança é tida como processo natural ao longo da existência das 
organizações. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve 
existir liderança, confiança dos accionistas e tempo. 
A mudança ocorre quando os indivíduos experimentam um novo 
comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local 
de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a 
qual o agente de mudança implementa um plano específico para formação 
dos gestores e colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, 
entendimento de processos, actividades de liderança) ”; 
 
1.2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DA 
MUDANÇA 
A gestão da mudança nas organizações surgi sempre na necessidade da 
dinamização dos processos institucionais visionando a melhoria e a 
eficácia dos mesmos, alocando recursos de forma a transformar a 
organização. Não obstante a outros processos, o processo de mudança está 
condicionado a factores por um lado naturais (Cultura, aspectos sociais) e 
por outro lado circunstanciais como necessidade de mudança, qualidade 
de gestão, envolvente política, económica, tecnológica, ambiental e legal. 
Normalmente, a promoção do processo de mudança, não acontece 
simplesmente pela vontade de uma ou de outra pessoa mas sim, por 
fundamentos que muitas das vezes vê-se reflectindo nos resultados de 
carácter qualitativo ou quantitativo, reportados pelo meio envolvente 
(accionistas e/ou pessoas interessadas no processo). 
 
A Mudança organizacional encontrando-se dividida em três partes, uma 
primeira onde se distingue e compara a mudança episódica com a 
mudança contínua. Uma segunda parte, onde se apresentam três elementos 
fundamentais que integram esta problemática: conteúdo, contexto e o 
processo da mudança organizacional. 
 
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 29 
 
Analisando as questões de conteúdo e os factores que podem comprometer 
os objectivos das acções de mudança, sejam estas bem ou mal sucedidas. 
Seguida de uma parte onde se apresentam as questões de contexto, onde se 
analisam as principais forças ou condições existentes nos ambientes 
externos e internos da organização. Separando os elementos externos, tais 
como regulamentos governamentais, avanços tecnológicos dos elementos 
internos, grau de especialização, a tecnologia existente, experiências de 
mudanças anteriores e nível de descomprometimento organizacional. 
 
Apresentam-se várias respostas para implementar mudança com sucesso 
nas suas componentes internas e externas, conduzindo ao 
comprometimento dos elementos contextuais em diferentes ambientes 
organizacionais. Por último, analisam-se as questões relacionadas com o 
processo de mudança, ou seja, apresenta-se um conjunto de acções que 
podem ser tomadas no decorrer da implementação de um processo de 
mudança e quais as respostas dos profissionais a tais acções. 
Na terceira parte analisa-se a resistência à mudança, onde são apresentados 
vários estudos que apontam a resistência como o elemento fundamental na 
falha de processos de mudança organizacional. Termina com uma reflexão 
sobre os sistemas de informação e a mudança organizacional 
 
1.2.5 MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
A mudança organizacional por definição de Porras e Robertson (1992) 
representa um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas 
cientificamente estruturadas com o objectivo de uma mudança planeada 
no ambiente de trabalho, com o propósito de elevar o desenvolvimento 
individual e o desempenho organizacional. 
 
Existem vários tipos de mudança, esta pode ser vista como profunda ou 
incremental, também designada por Weick e Quinn (1999) como 
mudança episódica ou contínua, de primeira ou segunda ordem, ou 
ainda como contínua ou descontínua de acordo com Nadler, Shaw, 
Walton (1995). 
 
A mudança profunda é de tipo estratégico, representando uma ruptura 
com os padrões existentes. Sendo descontínua, encontra-se associada a 
mudanças de longo prazo conduzindo a uma mudança estratégica. A 
mudança incremental possui um carácter mais operacional 
encontrando-se relacionada com os sistemas, procedimentos, estruturas 
ou tecnologias que têm efeitos de curto prazo nas organizações onde 
são empreendidas, mas cujo impacto é 
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 30 
 
de grande importância para o sucessoda organização. 
 
 1.2.6 TIPOS DE MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Dos vários tipos de mudança organizacional vamos detalhar os 
conceitos defendidos por Weick e Quinn (1999) – mudança episódica e 
contínua. 
 
1.2.6.1 MUDANÇA EPISÓDICA 
O termo mudança episódica ou muitas vezes designada por mudança de 
segunda ordem refere-se a um conjunto de mudanças organizacionais que 
tendem a ser pouco frequentes, descontínuas e intencionais. Ou seja, a 
mudança episódica ocorre em períodos de divergência, quando a 
organização está a afastar-se das suas condições de equilíbrio. Esta 
divergência é o resultado do crescimento não alinhado entre a estrutura e 
as procuras organizacionais. 
 
Esta forma de mudança é chamada de episódica porque tem tendência a 
ocorrer em períodos distintos, conduzida por factores externos, tal como a 
tecnologia. Este tipo de mudança é muito usual em organizações onde 
existe uma grande interdependência entre as unidades e onde a eficácia 
é o valor central da organização. Demonstram mais preocupação com 
adaptação a curto prazo do que a longo prazo. Esta mudança é baseada 
na imitação sob a presença de um conjunto forte de regras incorporadas 
em subculturas fortes. Sevon (1996) reflecte nos seus trabalhos, sob a 
tendência que os gestores deste tipo de organizações tem na adopção de 
planos, já utilizados por outros que consideram ser estratégias de 
sucesso para o crescimento. Este princípio pode conduzir a maus 
resultados, uma vez que tal como descreve Quinn (1996), as 
experiências de mudança bem-sucedidas quando contadas parecem 
apresentar um caminho linear para atingir o objectivo da mudança. 
Quando na realidade, o sucesso dessa mudança foi construído no dia-a-
dia, tendo-se efectuado ajustes contínuos, de acordo com o contexto em 
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 31 
 
que a mudança é introduzida. 
 
Outros actores defendem que a constante adaptação que este tipo de 
organizações é obrigado a efectuar, acaba por conduzir a diminuições 
de eficácia aumentando a pressão para a mudança entrando assim num 
novo período de mudança. 
 
Neste tipo de mudança temos de considerar como importante três 
processos: inércia, lançamento da mudança e substituição. Inercia pode 
ser definida como a incapacidade que as organizações têm de mudar 
rapidamente acompanhando o ambiente envolvente. Esta incapacidade 
é atribuída à estrutura pesada, à mudança de primeira ordem, às rotinas, 
à cultura, à tecnologia, ao sucesso que a organização alcança na 
manutenção da identidade. A inércia é o ponto central da mudança 
episódica. O processo de substituição de pode ser definido como uma 
forma muito simples, processo pelo qual uma identidade toma o lugar 
de outra. Ou seja, o processo de mudança começa por definir o que 
existe actualmente e depois determina o seu substituto. Esta é uma das 
principais desvantagens deste tipo de mudança. 
 
Porque a mudança episódica necessita de ao mesmo tempo quebrar o 
equilíbrio e mudar para um novo equilíbrio, é lhe associada a ideia de 
planeamento e de mudança intencional. A mudança intencional ocorre 
quando um agente da mudança deliberadamente e de forma consciente 
estabelece condições e circunstâncias diferentes das actuais e as consegue 
implementar, através de um conjunto de intervenções e acções singulares 
ou em colaboração com outras pessoas (Ford e Ford, 1995). 
 
1.2.6.1 MUDANÇA CONTÍNUA 
A designação mudança contínua é utilizada quando nos referimos a 
mudanças nas organizações com um carácter de continuidade. A 
principal característica da mudança contínua é o constante ajuste, 
mesmo em organizações onde a interdependência entre unidades não é 
elevada, a adaptação contínua representa um ponto de inovação 
importante para ambientes futuros. 
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 32 
 
 
As dinâmicas associadas à mudança contínua são diferentes da 
episódica. Alguns actores afirmam que os processos de mudança 
contínua são construídos através de uma permanente redefinição das 
características dos trabalhos. As respostas para a resolução das várias 
situações do dia-a-dia são construídas no momento em que estas 
ocorrem, e não através da aplicação de respostas baseadas nas rotinas 
assimiladas. Tendo sempre em mente a certeza de que a mudança deve 
ser uma constante. 
 
As organizações que normalmente conduzem processos de mudança 
contínua são aquelas construídas à volta de um clima de improvisação e 
aprendizagem, onde são introduzidas modificações frequentes nas 
formas de trabalho e de relacionamento. A improvisação ocorre quando 
a diferença entre o planear e implementar é tão estreita que a 
composição converge com a execução. Este tipo de organizações 
caracteriza o processo de aprendizagem como a própria mudança. Ou 
seja, a mudança continua é mais o resultado de um conjunto de 
capacidades e de conhecimento adquirido do que propriamente de uma 
acção especifica. A mudança não é apenas uma substituição, mas sim o 
resultado do fortalecimento das capacidades existentes. 
 
O modelo apresentado por Lewin para a mudança episódica não se 
adapta à mudança contínua, uma vez que o problema não está no 
descongelamento, mas sim em redireccionar o que está a ser 
desenvolvido. No caso de organizações com inércia faz sentido a 
sequência de intervenções: descongelamento, transformação e 
congelamento. Mas no caso da mudança contínua a sequência mais 
provável será congelamento, rebalanço e descongelamento. Onde 
congelar apresenta-se como uma esquematização, o rebalanço como a 
fase que permite à organização transformar problemas em 
oportunidades. A fase do descongelamento permite retomar o processo 
de improvisação e de aprendizagem agora de uma forma mais 
consciente, mais resistente a possíveis 
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 33 
 
problemas, e mais flexível na sua execução. 
 
É importante referir que a mudança contínua utiliza uma lógica de 
atracção e contrastando com a lógica de substituição na mudança 
episódica. Tal como o nome indica, as pessoas mudam para uma nova 
situação porque são atraídas para ela, puxadas para ela, inspiradas pela 
mudança. 
 
Kotter (2016) colocou a seguinte questão: a mudança é algo que se gera 
ou é algo que se lidera? Gerir mudança é dizer às pessoas o que fazer 
(lógica da substituição), mas liderar a mudança é mostrar às pessoas 
como se pode ser (lógica da atracção). Quinn (1998) discute que grande 
parte dos gestores de topo assume que mudança é algo que alguém que 
tem autoridade faz a alguém que não têm autoridade. Esquecendo que 
para se implementar um processo de mudança com sucesso é necessário 
primeiro aplicar mudanças no próprio agente e líder. Para levar a cabo 
uma lógica de atracção, o líder primeiro deve efectuar mudanças 
profundas em si próprio, incluindo self-empowement. Quando estas 
mudanças ocorrerem, os líderes comportam-se de forma diferente perante 
aqueles que lhe reportam directamente e despertam novos comportamentos 
nos que os seguem. Quando o modelo pessoal dos líderes muda é mais 
provável que a mudança organizacional ocorra, recorrendo a ferramentas 
como o diálogo e a identidade. 
 
Assim, a mudança contínua é conduzida pela constante actualização e pela 
incapacidade que as organizações têm para se manter estáveis/estagnadas. 
A mudança é uma contínua mistura de modificações pró-activas e 
reactivas guiada pelas propostas do momento, em vez de descontinuidadesintermitentes nos períodos de convergência 
 
 1.2.7 ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA 
Segundo (John Kotter, 2009), “a contratação de um líder com o perfil 
adequado a este tipo de processo exige que o mesmo tenha um conjunto 
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 34 
 
de competências, entre as quais destacam-se, a experiência em situações 
similares e grande capacidade de liderança. 
 Definição de objectivos estratégicos, após negociação com os 
accionistas. 
 Envolvimento da organização nos objectivos, devendo o gestor 
promover a sua descentralização. 
 Definição da nova missão da empresa. 
 Envolvimento de toda a organização na missão. 
 Constituir uma equipe/departamento de mudança. 
 Contratação de quadros necessários ao processo de mudança. 
 Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os 
colaboradores não envolvidos neste tipo de acção, caso 
permaneçam na organização, poderão ser uma importante 
condicionante no sucesso da mudança. 
 Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas. 
 Não deverão ser delegadas autoridades. 
 Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam 
as equipes e dão credibilidade externa ao projecto. 
 Apesar da importância do líder, a organização terá que criar 
condições, para não depender excessivamente deste gestor na 
actividade corrente”. 
 
Segundo (John Kotter, 2009), “existem 8 etapas para um processo de 
mudança bem sucedido: 
1. Criar um sentido de urgência – Ajuda os outros a verem a 
necessidade de mudança e a importância de agir de imediato. 
2. Trabalho de equipa – Certifique-se que há um grupo forte 
orientando a mudança, com capacidade de liderança, linhas de 
acção, credibilidade, capacidade de 
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 35 
 
comunicação, autoridade, capacidade de análise. 
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança. – Esclareça como 
o futuro será diferente do passado, e como se pode fazer que o 
futuro seja uma realidade. 
4. Comunicar para melhorar a compreensão – Certificar que é 
possível compreender e aceitar a visão e a estratégia. 
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar. – Remover 
todas as barreiras possíveis, para aqueles que querem ajudar e 
afastar os que estão contra o processo. 
6. Obter pequenas vitórias – Produzir alguns sucessos com a maior 
brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas 
permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por 
ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra. 
7. Não desistir – Ser exigente e mais rápido após os primeiros 
sucessos. Ser implacável com a instituição da mudança passo a 
passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade. 
8. Criar uma nova cultura – Assegurar a aplicação das novas formas 
de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se 
confundirem com a própria cultura da organização, na qual se 
expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma 
de interacção e de relacionamento típicos de determinada 
organização”. 
 
1.2.8 RESISTÊNCIA À MUDANÇA 
Segundo (Prahalad e Hame, 2005) “Em um sentido mais amplo, os 
conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança fazem parte 
integrante das decisões das organizações, que tem seus objectivos 
voltados para a garantia da sobrevivência e crescimento sustentável no 
mercado. Os paradigmas e a mudança são elementos que caracterizam a 
flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os 
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 36 
 
indivíduos. 
Nesse contexto, a mudança é influenciada por factores internos e externos 
que se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é caracterizada 
pela implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela 
intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos 
mais rápidos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A 
inovação surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das 
organizações, para sua produtividade e lucratividade. 
 
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de 
mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que a 
organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança 
dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da 
empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para 
a organização. 
Assim segundo, a busca pela competitividade deve fomentar uma 
reestruturação inovadora, diferente daqueles modelos amplamente 
praticados. Como propõem (Prahalad e Hamel3), deve ocorrer uma 
reinvenção dos sectores e regeneração das estratégias, com foco na 
reavaliação de seus processos e atitudes. A adaptação da organização e 
dos indivíduos para esse objectivo, constrói as bases de uma organização 
bem estruturada”. 
 
A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos 
para a mudança. Os principais motivos são: 
 Aspectos lógicos dos indivíduos - onde se destacam os interesses 
pessoais; 
 
 
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 37 
 
 Aspectos psicológicos - onde as atitudes emocionais tais como o 
medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança 
são factores determinantes; 
 Por último, são destacados os aspectos sociológicos, nos quais 
prevalecem os interesses de grupos e factores sociológicos, como 
valores sociais opostos. 
Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se 
apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma 
comunicação clara e objectiva com o grupo. 
 
A resistência a mudança é um factor previsível e ao mesmo tempo 
adaptável. Cabe a organização e principalmente ao gestor analisar, 
compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os factores 
determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para as 
organizações e para os indivíduos. 
 
1.2.9 ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA 
A comunicação e educação são utilizadas quando é necessário 
consciencializar sobre a mudança, sobre tudo aos usuários que podem 
resistir á implementação. A educação é especialmente importante quando 
a mudança envolve conhecimento técnico e que as pessoas não estão 
familiarizadas com a ideia. 
Esta estratégia consiste em preparar e treinar os empregados para os novos 
procedimentos introduzidos pela mudança ou seja este processo deve 
focalizar aspectos como: educação, comunicação, participação, 
facilitação, apoio e negociação. 
Sendo que: 
 Educação e comunicação – passam por educar as pessoas sobre 
mudança usando discussões, apresentações públicas, memorandos 
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e relatórios e/ou ainda vídeos de simulação. Apesar de este método 
ter a inconveniência de exigir longos períodos de tempo ele tem a 
vantagem de facilitar a adesão no processo. 
 Participação - deve envolver pessoas resistentes a mudança, a 
participação destas pessoas irá concerteza lhes ajudar na 
compreensão e comprometimento a mudança. Para além desta 
poder auxiliar os gerentes a determinar problemas potenciais e 
perceber a recepção dos empregados.A maior vantagem que esta 
pode apresentar é o empenhamento de todos. 
 Facilitação e apoio – consiste no apoio emocional que se poderá 
transmitir aos subordinados, sobre tudo quando há resistências 
devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, assim se 
conseguirá ajudar a ultrapassar os receios face a mudança. 
 Negociação – consiste basicamente na cooperação, usando a 
conversação para conquistar a aceitação e aprovação de uma 
mudança desejada. 
O método não muito aconselhável mais que poderá ser usado é a 
Coerção que significa que os gestores usam o seu poder formal para 
forçar os empregados a mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a 
mudança ou perderão os benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela 
é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é 
exigida. 
1.2.10 CONTEUDO DA MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Para compreender o que se pretende abordar quando nos referimos ao 
conteúdo da mudança organizacional serão apresentados alguns modelos, 
que nos ajudam a perceber os factores que podem conduzir a mudanças 
bem ou mal sucedidas 
Alguns autores defendem um modelo que determina que a performance 
individual e organizacional expressa a forma como se relacionam as 
condições organizacionais e os seus efeitos resultantes. Neste processo de 
caracterização identificaram dois tipos de dinâmicas inerentes aos reforços 
de mudança bem-sucedidos: transformacional e transacional. Sendo que a 
dinâmica organizacional encontra-se ligada às áreas relacionadas com o 
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comportamento dos profissionais e é uma consequência das pressões dos 
ambientes internos e externos. Os factores da dinâmica transformacional 
são a liderança, a cultura, a missão e a estratégia. Do lado da dinâmica 
transaccional encontramos factores relacionados com as variáveis 
organizacionais que influenciam o clima de trabalho de grupo, controlando 
a motivação e a performance. Estas variáveis são as práticas de gestão, a 
estrutura, as práticas, os procedimentos e habilitações individuais. Este 
modelo é inovador no sentido em que distingue factores transformacionais 
e factores transaccionais e sob este ponto de vista pode ser muito útil aos 
gestores da mudança sobre os caminhos a tomar no que diz respeito à 
mudança organizacional 
Galpin (1996) propôs um modelo com nove fases, referindo a 
importância de compreender a cultura organizacional como o reflexo 
das suas regras, políticas, normas e hábitos. Assim enunciou as 
seguintes fases: 
 
 
 
Estabelecer a necessidade de mudança; 
 Desenvolver e disseminar a visão de mudança planeada; 
 Diagnosticar e analisar a situação corrente; 
 Criar recomendações; 
 Detalhar as recomendações; 
 Criar um protótipo com base nessas recomendações; 
 Preparar as recomendações para o roll-out; 
 Distribuir as recomendações; 
 Medir, reforçar e redefinir a mudança. 
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Diagrama do Modelo de mudança organizacional 
 
 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com conceitos da mudança organizacional: 
1. Assimilação do conceito da mudança organizacional e seu 
impacto 
2. O processo da gestão da mudança; 
3. Tipos e etapas da gestão da mudança; 
4. Resistência a mudança, técnicas de redução; e 
5. Estratégia da mudança. 
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6. Modelo de mudança organizacional 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1 - Diferencie os seguintes conceitos: Resistência a mudança; b) Gestão da 
mudança; c) Informatização de uma instituição. 
 
2 – Quantas etapas existem no processo de mudança? Nomeia-os. 
 
3 – Argumente por suas palavras quais seriam os impactos não ausência de 
educação e comunicação no processo da definição da estratégia da 
mudança. 
 
4 - Observando o caso de estudo do Banco de Perú, referenciado na 
exercício da segunda unidade temática. Discuta a resistência a mudança, 
como factor da frustração da implementação da tecnologia na função 
pública, discuta também sobre o modelo de mudança organizacional. 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. Conhecimento Organizacional, classificação do 
conhecimento organizacional 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 
Ao concluir este capítulo o estudante deverá será capaz de: 
 Compreender e aplicar as técnicas de conhecimento 
organizacional; 
 Compreender a taxonomia do conhecimento; 
 Diferenciar as dimensões do conhecimento e alavanca. 
 
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 1.3.1 INTRODUÇÃO 
 
 Junto com o ritmo de desenvolvimento sem precedentes de Tecnologia 
da Informação e Comunicação (TIC) a sociedade humana evoluiu para 
a era do conhecimento. Hoje, ninguém duvida de que uma melhor 
gestão do conhecimento dentro da empresa levará à eficiência 
aperfeiçoada, eficácia, inovação e vantagem competitiva. Como os 
clientes exigem e recebem cada vez mais personalização dos custos 
decrescentes a partir do conhecimento orientado para empresas do setor 
privado, as pessoas passaram a esperar benefícios similares do setor 
público. Como resultado, os indivíduos, instituições e governos estão 
sendo obrigados a lidar com a natureza mutante do trabalho e 
aprendizagem, bem como com as suas próprias expectativas de 
mudança. 
 
 A gestão do conhecimento na sua forma atual recebeu uma atenção 
significativa pela primeira vez, provavelmente, na década de 90, 
quando as principais empresas do setor privado desenvolveram 
procedimentos para garantir a efetiva geração, captação e divulgação de 
informações, “know-how’’ e a promoção do conhecimento. 
Organizações do setor público, principalmente as entidades 
governamentais, são geralmente levadas em consideração para que, 
mais tarde, possam adotar esta onda de gestão do conhecimento. 
Entretanto, devido à pressão crescente para uma maior eficiência e 
eficácia e a grande demanda de compartilhamento de conhecimentos 
entre as diferentes entidades governamentais em diferentes níveis, bem 
como lidar com essa tendência inevitável, o governo está rapidamente 
acompanhando tais tendências e está plenamente preparado para colher 
os benefícios gerados a partir dos programas de gestão do 
conhecimento. 
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 1.3.1 FUNDAMENTOS DE 
CONHECIMENTO 
Como ponto de partida na exploração dentro da esfera da Gestão do 
Conhecimento, devemos primeiro olhar de perto a definição de 
conhecimento em si e a definição do chamado conhecimento 
organizacional. 
 
Conhecimento é informação organizada aplicável para programar a 
resolução (Woolf, 1990). 
 Conhecimento é informação que foi organizada e analisada, 
tornando-a compreensível e aplicável à resolução de problemas 
ou tomada de decisão (Turban, 1992) 
 Conhecimento é composto de e verdades e crenças, perspectivas 
e conceitos, juízos e expectativas, metodologias e "know-how" 
(Wiig, 1993). 
 Conhecimento é o conjunto de percepções ou insights, 
experiências e procedimentos que são considerados corretos e 
verdadeiros e, portanto, norteiam pensamentos, comportamentos 
e comunicação de pessoas (Van derSpek e Spijkervet, 1997). 
 Conhecimento é o discurso sobre a informação para nortear 
ativamente o trabalho da execução, a resolução de problemas e 
tomada de decisão, a fim de executar, aprender e ensinar 
(Beckman, 1997). 
 Conhecimento organizacional é informação processada 
incorporada nas rotinas e processos que permitam ações. É 
também conhecimento capturado por sistemas organizacionais, 
processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996). 
 O conhecimento organizacional é a soma coletiva dos bens 
centrados nos seres humanos, bens de propriedade intelectual, 
bens de infra-estrutura e bens de mercado (Brooking, 1996). 
 
As tentativas de definir o conhecimento aparentam refletir a natureza 
multifacetada do próprio. É quase impossível ter uma única definição 
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que abrange todos os aspectos do conhecimento e, ao mesmo tempo, 
recebe um consenso unânime, especialmente quando a incorporação do 
conhecimento muda em diferentes níveis, tal como individual, 
organizacional e social. Esta é a razão pela qual muitos autores têm 
destacado a dificuldade de definir de maneira sucinta o conceito de 
conhecimento, sugerindo que seria apropriado para evitar a imposição 
de uma definição restrita, mas sim relacionar o conhecimento a um 
“conceito de multicamadas, multifacetado”, que “possa impactar 
diversas organizações de diferentes maneiras’’. Entretanto, pelo menos, 
tomando “emprestado” estas várias definições apresentadas por 
diferentes estudiosos, podemos concluir que o conhecimento é uma 
mistura fluente de experiência estruturada, crenças, informações 
relevantes e intuição de especialistas e, além de residir na mente 
humana, o conhecimento pode existir em formas como os sistemas de 
organização, processos, produtos e cultura, etc. 
 
1.3.2 TAXONOMIA DO 
CONHECIMENTO 
O Conhecimento pode ser classificado de várias maneiras. As 
taxonomias populares incluem o seguinte: 
1.3.2.1 Conhecimento Proporcional e Perspectivas do 
Conhecimento 
De acordo com Joe Mokyr, o conhecimento útil pode ser dividido em 
dois subconjuntos: um classifica os fenômenos naturais e regularidades, 
chamado por ele de conhecimento proposicional. O outro é o 
conhecimento que estabelece determinadas ações que constituem a 
manipulação dos fenômenos naturais para as necessidades de material 
humano, que é chamado de perspectivas do conhecimento. 
a) Conhecimento Proposicional contém o que as pessoas costumam 
chamar de “ciência” como um subconjunto, mas ao mesmo tempo ele 
contém muito mais do que apenas ciência. O Conhecimento 
Proposicional também contém conhecimentos práticos e informais 
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sobre a natureza, uma compreensão intuitiva da mecânica básica; 
regularidades da natureza e até mesmo sobre coisas informais como 
sabedorias populares etc. 
b) Perspectivas do conhecimento têm a forma de técnicas ou 
instruções. Eles residem tanto no cérebro das pessoas como em 
dispositivos de armazenamento. Eles consistem de projetos e instruções 
de como adaptar os meios para um fim bem definido. Eles podem ser 
ensinados, imitados, comunicados e melhorados. O manual “como 
fazer” é um conjunto codificado de técnicas. Uma adição ao conjunto 
de perspectivas do conhecimento de uma sociedade seria considerada 
uma "invenção". 
1.3.2.2 Classificação Conhecimento 
A taxonomia mais aceita sobre o conhecimento, introduzida por 
Polanyi em 1966
 
e popularizada por Nonaka e Takeuchi, é a 
classificação do conhecimento explícito e tácito. De acordo com estes 
dois: 
O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras 
e números, pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a 
forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados 
ou princípios universais". Enquanto que o conhecimento tácito é 
“altamente pessoal e difícil de formalizar”. “As percepções subjetivas, 
intuições e palpites se enquadram nesta categoria de conhecimento”. 
Sendo assim, o conhecimento explícito nas organizações é 
normalmente encontrado em documentos e bancos de dados, enquanto 
o conhecimento tácito é o que está na cabeça das pessoas. Mais 
frequentemente, o conhecimento tácito ainda é baseado nas 
perspectivas subjetivas, intuições e palpites e está profundamente 
enraizado nas ações do indivíduo e na experiência e até mesmo ideais, 
valores e emoções. Segundo Polanyi, o conhecimento que pode ser 
expresso em palavras e números representa apenas a ponta do icebergue 
de todo o corpo do conhecimento7 possível. O conhecimento explícito 
é também por vezes chamado de 
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conhecimento formal, enquanto o conhecimento tácito é chamado de 
conhecimento informal. No entanto, deve-se destacar que os nomes 
associados não sugerem automaticamente diferentes níveis de 
importância. Muitas vezes, por razões a serem discutidas 
posteriormente, para que as organizações construam a sua 
competitividade estratégica e de desenvolvimento a longo prazo, 
conhecimento tácito é realmente mais importante que o conhecimento 
explícito e deve, portanto, ser o foco dos programas de gestão do 
conhecimento. A tabela a seguir ilustra algumas das principais 
características destas duas formas de conhecimento, conforme 
sugeridas por Nonaka e Takeuchio. 
Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito 
(objetivo) 
Conhecimento da experiência 
(corpo) 
Conhecimento da racionalidade 
(mente) 
Conhecimento simultâneo (aqui e 
agora) 
Conhecimento sequencial (lá e 
depois) 
Conhecimento Analógico (prática) Conhecimento Digital (teoria) 
 
c) Conhecimentos de Núcleo, Avançado e Inovador 
 
Além das duas taxonomias do conhecimento já mencionadas acima, há 
muitos outros tipos diferentes. Por exemplo, Michael H. Zach9, a partir 
da perspectiva da função específica do conhecimento para vantagem 
competitiva de uma organização classificou o conhecimento como 
núcleo, avançado ou inovador. Para ele: 
 
O Conhecimento de Núcleo é definido como competência mínima e 
nível de conhecimento exigido apenas para "jogar o jogo". Possuir esse 
nível de conhecimento e capacidade não garantirá a viabilidade 
competitiva de uma organização a longo prazo, mas apresentará um 
conhecimento básico da indústria para impedir à entrada. O 
Conhecimento de Núcleo tende a ser comumente obtido por membros 
de uma indústria e, portanto, oferece pouca vantagem sobre outros que 
não sejam membros. 
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O Conhecimento Avançado permite a uma organização ser viável 
competitivamente. A organização pode ter, em geral, o mesmo nível, 
competência ou a mesma qualidade de conhecimento que os seus 
concorrentes, embora o conteúdo de conhecimentos específicos, muitas 
vezes, varia entre os concorrentes, permitindo a diferenciação do 
conhecimento. As organizações podem optar por concorrer no 
conhecimento de frente na mesma posição estratégica, na esperança de 
saber mais do que um concorrente. Eles podem escolher, em vez de 
concorrer para essa posição, diferenciar o seu conhecimento. 
O Conhecimento Inovador é o que permite a uma organização 
conduzir sua indústria e concorrentes e de forma significativa se 
diferenciar dos seus concorrentes. O Conhecimento Inovador