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2011 Planejamento e Controle da Produção Prof. John Jackson Buettgen Copyright © UNIASSELVI 2011 Elaboração: Prof. John Jackson Buettgen Revisão, Diagramação e Produção: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. Impresso por: B928p Buettgen, John Jackson Planejamento e controle da produção / John Jackson John. Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2011. 242 p. il. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7830-374-7 1. Administração da produção 2. Controle I. Centro Universitário Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título COD 658.5 III aPresentação Caro(a) acadêmico(a)! Sou o Professor John Jackson Buettgen. Trabalharei com você a disciplina de Planejamento e Controle da Produção. Sou administrador, especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em Administração pela Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor de empresas na área de gestão das operações, com 27 anos de experiência na área industrial. Procurei produzir um material simples, porém claro. Que fosse conceitualmente preciso, didaticamente eficaz e, ao mesmo tempo, que tivesse uma alta relação teoria e prática. Que lhes pudesse auxiliar no atingimento dos objetivos de aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” que é planejar uma operação empresarial. Na UNIDADE 1 – em “Os Fundamentos do Planejamento da Produção”, buscaremos a fundamentação teórica para as atividades fundamentais da função planejamento. Faremos uma pequena revisão conceitual sobre o planejamento e adentraremos no estudo da capacidade. De nada resolve sabermos o que atender se não soubermos se somos capazes de fazê-lo. Buscaremos essa resposta estudando a capacidade da operação. Também faremos uma breve exploração acerca da gestão da demanda, bem maior da empresa. Na UNIDADE 2 – em “O Essencial no PCP”, trataremos especificamente da questão do planejamento da produção aplicado, estudando ferramentas que formam a base da gestão da produção, conectando Planejamento e Administração da Produção. A Previsão da Demanda, a determinação das necessidades de compra ou produção, a elaboração do Plano-Mestre de Produção, as ferramentas de Controle Estatístico do Processo e a tecnologia de grupo aplicadas à manufatura celular são tópicos abordados nesta unidade. Finalmente, na UNIDADE 3 – em “Sistemas de Administração da Produção”, falaremos especificamente dos sistemas que dão sustentação ao controle sobre o processo produtivo. Just In Time e MRP, coordenados por sistemas ERP, com a finalidade de integrar toda a administração industrial. Aprofundaremos os sistemas de coordenação de ordens e faremos uma análise da Teoria das Restrições. Espero que este Caderno de Estudos possa contribuir para a sua formação, construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais. Boa leitura e bons estudos! Prof. John Jackson Buettgen IV Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material. Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão. Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade. Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos! NOTA Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code, que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos! UNI V VI VII UNIDADE 1- OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ...................1 TÓPICO 1 - CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ......................................................................................3 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................3 2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ...................................................................4 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .....................................................................................................4 2.1.1 Objetivos de desempenho ................................................................................................4 2.1.2 Um breve histórico ............................................................................................................6 2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção ..............................................................................7 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...........................................................10 2.2.1 As principais atividades do PCP .....................................................................................14 2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP ................................................................................17 2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP ................................................................................19 RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................21 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................22 TÓPICO 2 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................23 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................23 2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................................................23 2.1 CARREGAMENTO ....................................................................................................................23 2.2 SEQUENCIAMENTO ................................................................................................................25 2.3 PROGRAMAÇÃO ......................................................................................................................26 2.4 CONTROLE .................................................................................................................................27 3 PLANEJAMENTO AGREGADO ..................................................................................................28 3.1 AS POLÍTICASDE GESTÃO DA CAPACIDADE .................................................................30 3.1.1 Política de Capacidade Constante ...................................................................................30 3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda ..................................................................32 3.1.3 Política de Gestão da Demanda .......................................................................................33 3.2 OS CUSTOS DAS ALTERNATIVAS .........................................................................................34 RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................35 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................36 TÓPICO 3 - ESTUDO DA CAPACIDADE ....................................................................................37 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................37 2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE .......................................................................................38 2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL ...............................................................................................38 2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE ..................................................................................................41 2.2.1 Medição por meio da produção .......................................................................................41 2.2.2 Medição por meio dos insumos .......................................................................................42 2.2.3 Indicadores .........................................................................................................................43 2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE .............................46 2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade .............................................................47 2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível ........49 sumário VIII 2.3.3 Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas .............................................49 2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e qualitativamente) e fazer uma escolha final ...................................................................................................50 3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................51 3.1 O SALBP .......................................................................................................................................52 3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE ............................................................55 3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER .......................................................57 LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................59 RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................60 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................61 TÓPICO 4 - GESTÃO DA DEMANDA ..........................................................................................63 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................63 2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA ......................................................66 RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................70 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................71 UNIDADE 2 - O ESSENCIAL NO PCP ..........................................................................................73 TÓPICO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA ......................................................................................75 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................75 2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM? ........................................................................................77 3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO ...........................................................................................79 4 TÉCNICAS DE PREVISÃO ...........................................................................................................81 4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS ....................................................................................................84 4.1.1 Método de Delphi ..............................................................................................................84 4.1.2 Júri de executivos ...............................................................................................................85 4.1.3 Força de vendas..................................................................................................................85 4.1.4 Pesquisa de mercado .........................................................................................................86 4.1.5 Analogia histórica ..............................................................................................................86 4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS .................................................................................................87 4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais ........................................................................88 4.2.1.1 Médias móveis ........................................................................................................88 4.2.1.2 Suavizamento exponencial ...................................................................................90 4.2.1.3 Projeção de tendências ..........................................................................................91 4.2.1.4 Previsão ingênua ....................................................................................................92 4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais .......................................................................93 4.2.2.1 Regressão linear simples .......................................................................................93 4.2.2.2 Regressão linear múltipla .....................................................................................96 4.3 ERROS DE PREVISÃO ...............................................................................................................97 4.3.1 Viés .......................................................................................................................................98 4.3.2 Amplitude ...........................................................................................................................99 4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO ..................................................................100 LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................101 RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................103 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................104 TÓPICO 2 - PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO ...............................................................105 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................105 2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO ......................................................107 3 COMO FUNCIONA O PMP..........................................................................................................109 RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................112 IX AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................113 TÓPICO 3 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO ........................................................115 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................115 2 MELHORIA.......................................................................................................................................120 2.1 MELHORIA CONTÍNUA..........................................................................................................121 2.2 MELHORIAS RADICAIS ..........................................................................................................122 3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS PARA RESOLVER PROBLEMAS? ...........123 4 CICLO PDCA ....................................................................................................................................123 5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO.........................................................124 5.1 ESTRELA DECISÓRIA ...............................................................................................................125 5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING ...................................................................................126 5.3 FLUXOGRAMA ..........................................................................................................................127 5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................................................128 5.5 HISTOGRAMA ...........................................................................................................................130 5.5.1 Tipos de histogramas ........................................................................................................131 5.6 PARETO .......................................................................................................................................135 5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO ................................................................................................137 5.8 CARTAS DE CONTROLE .........................................................................................................139 5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP ...........................................................................139 5.8.2 Análise das cartas de controle ..........................................................................................142 RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................145 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................146 TÓPICO 4 - TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR ................................147 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................147 2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS ...........................................................................................150 3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS .................................................................153 RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................156 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................157 UNIDADE 3 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) ........................159 TÓPICO 1 - ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA ...............................................161 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................161 2 O SAP, A PRODUÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA ......................................164 3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..............................................................168 RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................170 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................171 TÓPICO 2 - SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS ..................................................173 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................173 2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDEM ....................................174 2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO ...............................................................................174 2.1.1 Sistema de programação por contrato ............................................................................175 2.1.2 Sistema de alocação de carga por encomenda...............................................................176 2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE ................................................177 2.2.1 Sistema de revisão contínua .............................................................................................177 2.2.2 Sistema de revisão periódica ............................................................................................178 2.2.3 Sistema CONWIP CNE .....................................................................................................178 2.2.4 Sistema kanban CNE .........................................................................................................178 X 2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO ...............................................................................180 2.3.1 Sistema de estoque-base ...................................................................................................180 2.3.2 PBC (Period Batch Control) .................................................................................................180 2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning) ...........................................................................181 2.3.4 OPT (Optimized Production Technology) ...........................................................................182 2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS................................................................................................................182 2.4.1 Sistema de controle MaxMin ............................................................................................182 2.4.2 Sistema CONWIP H ..........................................................................................................183 2.4.3 Sistema kanban H ................................................................................................................184 2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor, pulmão e corda) .....................................184 2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process) ...........................................................186 2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release) ..................................................................186 2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) ...............186 RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................187 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................188 TÓPICO 3 - ERPs ................................................................................................................................1891 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................189 2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ....................................190 3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ...................................192 4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO KANBAN ...............................................................................................................192 5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ..................................................193 6 ERP INTEGRADO EM REDE .......................................................................................................195 RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................196 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................197 TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) .........................................189 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................199 2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) .................................................................................................199 2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................200 2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................201 2.3 COMO FUNCIONA O OPT ......................................................................................................204 2.4 DECIDINDO NO OPT ...............................................................................................................205 RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................207 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................208 TÓPICO 5 - MRP/MRPII ...................................................................................................................209 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................209 2 ENTENDENDO O MRP .................................................................................................................209 2.1 OBJETIVOS DO MRP .................................................................................................................209 2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP .............................................................................................210 2.3 HISTÓRICO DO MRP ................................................................................................................210 3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ..................................................214 3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS .................................................215 3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS .........................................................................216 3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ....................................................................217 3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS ......................................................................220 RESUMO DO TÓPICO 5...................................................................................................................222 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................223 XI TÓPICO 6 - JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................225 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................225 2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA .........................................................................................225 2.1 FILOSOFIA ..................................................................................................................................225 2.1.1 Eliminar desperdícios .......................................................................................................226 2.1.2 Envolvimento de todos .....................................................................................................228 2.1.3 Aprimoramento contínuo .................................................................................................229 2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ..........................................................................229 2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ..................................................................................229 2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO .............................................................................................231 2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS ........................................................................................................232 2.5.1 Práticas básicas do trabalho .............................................................................................232 2.5.2 Projeto em manufatura .....................................................................................................233 2.5.3 Foco na operação ...............................................................................................................233 2.5.4 Máquinas simples e pequenas .........................................................................................233 2.5.5 Arranjo físico e fluxo .........................................................................................................233 2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT) ...............................................................................233 2.5.7 Redução de set-up ..............................................................................................................233 2.5.8 Envolvimento total das pessoas ......................................................................................233 2.5.9 Visibilidade .........................................................................................................................234 2.5.10 Fornecimento JIT ..............................................................................................................234 2.5.11 Kanban ................................................................................................................................234 2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO ...............................................234 2.6.1 Dimensionamento dos kanbans ........................................................................................235 LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................236 RESUMO DO TÓPICO 6 ..................................................................................................................238 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................239 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................241 XII 1 UNIDADE 1 OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir do estudo desta unidade, você estará apto a: • explicar o que vem a ser o Planejamento e Controle da Produção e a sua relação com a organização; • interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estra- tégia corporativa; • reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação; • reconhecer elementos que influenciam o funcionamento da função Plane- jamento e Controleda Produção; • compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado da organização, além de explicar cada uma de suas áreas de atuação; • estar com uma fundamentação teórica sólida que permita analisar critica- mente a atribuição da responsabilidade pela gestão da demanda na orga- nização. Esta unidade está dividida em quatro tópicos que lhe levarão à compreensão dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de uma operação empresarial. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o ajudarão a consolidar os aprendizados sobre: TÓPICO 1 – CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJA- MENTO DA PRODUÇÃO TÓPICO 2 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO TÓPICO 3 – ESTUDO DA CAPACIDADE TÓPICO 4 – GESTÃO DA DEMANDA 2 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 1 INTRODUÇÃO Algum tempo atrás, eu li uma analogia muito interessante, em que o domínio dos conceitos do planejamento da produção é equiparado às teorias de Newton e da relatividade de Einstein. A relatividade ofereceu aos engenheiros um nível de precisão nunca antes imaginado, contudo, é com base em Newton que os projetos mecânicos são desenvolvidos. Essa diferença se deve ao fato da relatividade se basear na velocidade da luz, enquanto Newton se mantém nas baixas velocidades (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Nessa analogia, podemos imaginar quão fundamental é o conhecimento produzido por Einstein, mas é essencial que o conhecimento seja adequadamente aplicado, como as teorias de Newton. Assim, neste Caderno de Estudos, vamos separar o estudo do planejamento da produção (PP) em dois agrupamentos didáticos: • Conceitos fundamentais: Trata dos conhecimentos básicos que compõem a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e definir a capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos. • Conceitos essenciais: Trata dos conhecimentos necessários para colocar em prática os conceitos fundamentais. Definição de necessidade de materiais, elaboração do programa de produção, ferramentas estatísticas, tecnologia de grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência. Os conceitos fundamentais serão alvo de estudo na primeira unidade, enquanto a essência será estudada na segunda parte deste caderno. UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 4 2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2.1.1 Objetivos de desempenho Antes de adentrarmos no estudo dos conceitos fundamentais, se faz necessário determinar alguns conceitos genéricos e definições de uso comum na Administração da Produção. Equívocos de interpretação de conceitos podem gerar falhas de planejamento e essas falhas podem ser de difícil correção. O primeiro dos conceitos genéricos que analisaremos é o de sistema de produção. Mas o que podemos entender como sendo um sistema de produção? Fernandes e Godinho Filho têm uma definição bastante sintética para o termo: Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos (humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos custos incorridos para obtê-los. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p.1) Interpretando o que eles afirmam, podemos perceber que um sistema de produção tem como um de seus objetivos gerar lucro, afinal o valor deve ser maior do que os custos para obtê-lo. Esses mesmos autores ainda citam Sipper e Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) que afirmam que “sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com valor inerente. Confirmam assim, que geração de valor é o aspecto fundamental. Aqui vale uma breve discussão sobre o que é valor. Para tanto devemos recorrer a um conceito da Administração da Produção, os objetivos de desempenho. Esses objetivos atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho. Neste sentido, Slack et al. (2008), sugerem os seguintes objetivos: • Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari). • Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. (Exemplo: Sedex, Mcdonalds, disque-pizza). • Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas (Brastemp, correio, bombeiros etc.). TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 5 • Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que atendem a necessidades específicas do cliente). • Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência (lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.). Tubino (2007) complementa esta lista com um sexto objetivo de desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar: • Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral (O Boticário). Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem humorado o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor marcado pelo tempero mais forte. Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que as “marcará” no mercado em que atuam. Com a compreensão do que vem a ser os objetivos de desempenho, podemos afirmar que criar valor é conseguir atingir um ou mais objetivos de desempenho estabelecidos para a organização. A forma como a organização consegue fazer isso, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010) determina se ela é eficaz, eficiente ou efetiva. Se atingir os objetivos é eficaz; se o fizer utilizando os recursos da melhor forma possível e sem desperdícios, é eficiente; se conseguir fazer as duas coisas de forma consistente ao longo do tempo é efetiva. Criar valor é atingir um ou mais objetivos de desempenho. IMPORTANT E UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 6 2.1.2 Um breve histórico Esses sistemas de produção têm evoluído ao longo dos anos e vêm se tornando cada vez mais complexos. O que era valor antes, já não o é da mesma forma. Sipper e Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) classificam esses sistemas em quatro grandes grupos, para diferentes momentos históricos: 1) Sistema de produção antigo: Empregado pelos povos antigos e que deixaram suas marcas para os modelos atuais. Sumérios (registros de estoques), egípcios (construção das pirâmides), hebreus e gregos. 2) Sistema feudal: Ocorreu na Idade Média e é caracterizado pela produção doméstica. 3) Sistema Europeu: Surgiu no Renascimento, por volta de 1300, porém as grandes mudanças ocorreram por volta de 1700, com a Revolução Industrial e a divisão e especialização do trabalho. 4) Sistema Americano: Começou por volta de 1800 com o torno moderno de Maudslay que permitiu o início da indústria de máquinas e ferramentas. A Administração Científica de Taylor e a linha de produção de Ford também são características desse sistema O sistema americano, por dar ênfase à produção em larga escala, é denominado de Sistema de Produção Orientado à Produção. Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam que nesse modelo tudo que era produzido era comprado, o consumidor tinha pouca ou nenhuma influência e a busca da eficiência era ponto central. Por volta da metade do Século XX, o crescimento industrial experimentado fez aumentar consideravelmente a concorrência entreos produtores. Estes passaram a buscar junto aos seus consumidores as informações que poderiam lhes ser importantes para superar seus concorrentes. Algumas transformações significativas marcaram esse período, segundo Sipper e Bulfin (1997 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 2): • consumidor mais exigente, buscando maior variedade, menor custo e mais qualidade; • disputa do mercado com produtos estrangeiros; • o mercado se tornou heterogêneo e a competição assumiu dimensão global; • avanços na tecnologia de informação e comunicação; • redução do ciclo de vida dos produtos (resultado da busca por variedade); • proliferação de novos produtos, processos e tecnologias; • modificações culturais do trabalhador, em aspectos demográficos e sociológicos; TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 7 • alterações na composição dos custos produção. Despesas gerais, custos de capital e de materiais crescem em relação aos custos de mão de obra direta. Dessa forma, o típico sistema orientado à produção cede espaço ao Sistema de Produção orientado ao mercado, em que o cliente passa a ser a força direcionadora dos esforços de produção. Sob esta nova ótica, as organizações passam a criar condições para que os objetivos estratégicos estivessem mais conectados às necessidades e desejos dos clientes. Para Fernandes e Godinho Filho (2010), isso passa por novos conceitos como integração, escopo, flexibilidade, controle de variabilidade e simplicidade. 2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção Conhecer os sistemas de produção tem grande importância, pois permite reconhecer e compreender as características do sistema em questão de forma a orientar as ações dos gestores. A literatura oferece diversas classificações e aqui abordaremos apenas duas, consideradas mais adequadas aos nossos objetivos didáticos e sugeridas por Moreira (2010). a) Classificação tradicional A classificação tradicional tomada em conta as características do produto para classificar didaticamente os sistemas de produtos, sendo constituído por três grandes categorias: Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha Este sistema se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou serviços) altamente padronizados e que fluem de um posto de trabalho a outro em uma sequência prevista de eventos. Dessa forma, as etapas mais lentas devem ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo. Alguns autores ainda subdividem o sistema de produção contínua em dois tipos distintos: • Produção em massa: Também é conhecida como produção em linha. São as linhas de montagem destinadas a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo típico se pode citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de automóveis etc. • Produção contínua: Muito similar à produção em linha, também é marcada pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 8 é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria as indústrias de processos, como a petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo. Esses sistemas tendem a ser altamente eficientes em função da substituição da atividade humana por máquinas, contudo, isto arrasta consigo uma grande inflexibilidade. Também a padronização caracteriza as tarefas altamente repetitivas deste sistema. A repetitividade das tarefas gera esforços repetitivos que podem ocasionar lesões (LER/DORT), monotonia, risco de obsolescência e de mudança tecnológica nos processos são riscos deste sistema. Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente) Com certeza o mais comum de todos os processos, principalmente pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade essa, normalmente associada à capacidade da mão de obra e adaptabilidade dos equipamentos, normalmente de uso mais genérico. Esses recursos produtivos são organizados em centros de trabalho, em um arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. Essa característica do sistema garante flexibilidade, em contrapartida leva a uma redução dos volumes produzidos. Ou seja, ganha flexibilidade, mas perde quantidade. Essa perda decorre das necessidades de ajustes, regulagens e outros tempos necessários para a troca do produto em processo. O sistema também se caracteriza pelo fato de que os produtos são produzidos em lotes, que uma vez concluídos serão substituídos por outro produto, contudo, podem retornar à produção em um momento futuro. Isso identifica o fato de ser intermitente. Esse retorno do produto normalmente está associado a uma coleção ou mix de produtos. Cada nova repetição pode ser identificada (número de lote), permitindo a sua rastreabilidade. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica, roupas, alimentos etc. Na literatura mais recente, o acrônimo LER (lesões por esforço repetitivo) tem sido substituído por DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho). UNI TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 9 Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição Lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Como cada produto é único, na prática não existe um fluxo do produto, apenas uma sequência de atividades ao longo do tempo, normalmente de longa duração e com pouca ou nenhuma repetitividade, como alega Moreira (2008). Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá. b) Classificação cruzada de Schroeder Como foi possível perceber pelas descrições dos sistemas tradicionais, eles são baseados em uma única dimensão de análise: o fluxo do produto. Esse modelo seria suficiente se tratássemos apenas de operações industriais, mas os serviços têm ganhado muito espaço e, neste caso, a análise se torna incompleta. Seria necessária outra metodologia de classificação. Schroeder (1981 apud MOREIRA, 2008) sugere então o uso de um modelo baseado em duas dimensões. Mantém-se a dimensão por tipo de fluxo e acrescenta- se uma segunda dimensão por tipo de atendimento ao consumidor. Esta segunda dimensão poderia ser subdividida em dois tipos de sistemas: sistema orientado para estoques e sistema orientado para a encomenda. Sistemas orientados para o estoque Este sistema oferece serviço rápido, baixo custo, contudo não tem flexibilidade. Tem grande dependência de uma previsão de excelência, gestão inteligente de estoques e efetivo planejamento da capacidade produtiva. Produtos padronizados são disponibilizados em estoques, a partir dos quais é realizado o atendimento da demanda dos clientes. Portanto, o foco desse sistema está na reposição dos estoques. Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fluxo do produto. A classificação cruzada se baseia em duas dimensões, o fluxo do produto e o tipo de atendimento dado ao cliente. IMPORTANT E UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 10 Sistemas orientados para a encomenda As operações estão ligadas ao cliente, com o qual se discute preço e prazo de entrega, este último sendo elemento chave de fechamento de negócios. Pode-se afirmar que o foco do sistema é a redução dos tempos de processo, com objetivo de cumprir as promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias de processo tem impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com exemplos, que podem facilitar a compreensão. Orientação para estoque Orientaçãopara encomenda Fluxo em linha • Refinaria de petróleo • Indústrias químicas de grandes volumes • Fábricas de papel • Veículos especiais • Companhia telefônica • Eletricidade • Gás Fluxo intermitente • Móveis • Metalúrgicas • Restaurante fast food • Móveis sob medida • Peças especiais • Restaurante Projeto • Arte para exposição • Casas pré-fabricadas • Fotografia artística • Edifícios • Navios • Aviões QUADRO 1 – EXEMPLOS DE CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Como é possível verificar, reconhecer as características de um determinado sistema de produção na operação pode ser um grande passo rumo às decisões acertadas em relação ao planejamento da produção. É aqui que começamos a responder uma primeira grande dúvida: o que é planejamento da produção? Veja a resposta no próximo tópico. 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Para tentarmos entender o que vem a ser planejamento precisamos comprender qual a sua relação com o tempo e com a inércia natural e presente em todos os processos decisórios. Decisões tomadas no presente tomam efeito no futuro. O quão distante este futuro está determinará uma maior incerteza nas decisões. FONTE: Moreira (2008, p. 12). Inércia - Substantivo feminino, que em sentido figurado, significa falta de reação, de iniciativa, imobilismo, estagnação (HOUASSIS, 2009). Aplicado à Administração significa a demora para que uma determinada decisão tome efeito. UNI TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 11 Com base nesta reflexão Corrêa e Corrêa (2006, p. 486) definem: Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Em outras palavras, para Corrêa e Corrêa (2006), planejar seria uma metodologia para compreender a interação entre os fatos presentes e os objetivos futuros de tal forma que se tome as melhores decisões possíveis. Aquelas decisões que fariam com que se tivesse o maior grau de acerto possível nos resultados futuros. Já Fernandes e Godinho Filho (2010) dão uma definição mais associada aos elementos práticos do dia a dia organizacional. Para eles, a atividade de planejamento da produção pode ser assim definida: Entendemos que a atividade de Planejamento e Controle envolvem uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou como produzir. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 8) Outra linha de raciocínio é trazida por Slack, Chambers e Johnston (2009) que afirmam ser de longa data a percepção de que todos temos o constante conflito entre a Produção e a Área Comercial das empresas, conflito esse totalmente desnecessário. Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo isso para deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da produção, poucas seriam as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes para aumentar a produtividade. Em qualquer um dos casos, a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”. O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de atividades, o planejamento e o controle, que Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 283) definem assim: Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. [...] é uma declaração de intenção de que aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado. Pense. Decidir o que faremos para o almoço de amanhã é muito mais fácil do que o que faremos em um almoço que será realizado em seis meses. UNI UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 12 Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras, etc.) A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejando. O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, de forma que os gestores possam agir corretivamente. FIGURA 1 – MISSÃO DO PCP Essas duas atividades, Planejamento da Produção (PP) e Controle da Produção (CP), se relacionam e têm importância diferente conforme varia o horizonte de tempo sob análise. Quanto mais distante for o horizonte para o qual planejamos, maior será a influência da atividade de planejamento. Na medida em que este horizonte de tempo se encurta, aumenta a importância do controle. Veja em detalhes na figura a seguir. FONTE: O autor. Quando o horizonte de tempo alonga ganha importância o planejamento. Quando o horizonte encurta é a vez do controle. IMPORTANT E TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 13 FIGURA 2 – RELAÇÃO PLANEJAMENTO X CONTROLE EM FUNÇÃO DO HORIZONTE DETEMPO Ainda poderíamos fazer uma conexão do peso dessas duas atividades no dia a dia dos profissionais da organização, conectando com os cargos que ocupam. Parte-se da premissa de que quanto mais alto o nível hierárquico maior o horizonte de impacto das decisões tomadas pelo profissional. Assim, poderíamos dizer que a cúpula organizacional tem maior necessidade de planejamento, gerência e médias chefias devem equilibrar as duas atividades e, finalmente, lideranças de base (como supervisores, por exemplo) devem dominar as técnicas de controle. Essa mesma relação é analisada e confirmada por Fernandes e Godinho Filho (2010) que estudam o tema sob outra ótica. Para melhor estudar essa contribuição dos autores vejamos o próximo tópico. FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 284). UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 14 2.2.1 As principais atividades do PCP Uma série de decisões se faz necessária para que os objetivos definidos para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma estrutura hierárquica proposta por Fernandes e Godinho Filho e é apresentada na figura a seguir. FIGURA 3 – A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser atividade do planejamento, é insumo decisório importante, principalmente para a programação de suprimentos. Outro aspecto importante é o controle, cuja estrutura está demonstrada na figura a seguir. A literatura é controversa quando fala sobre os horizontes do planejamento da produção e o escopo das atividades desenvolvidas pelo PCP. Fernandes e Godinho Filho (2010) argumentam que o ideal seria associar Planejamento de FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9) TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 15 Produção (PP) com atividades de médio prazo (entre 3 e 18 meses) tomando decisões sobre: a) O que produzir, comprar e entregar. b) Quanto produzir, comprar e entregar. c) Quando produzir, comprar e entregar. d) Quem, onde e como produzir. FIGURA 4 – A ESTRUTURA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO Esses autores associam as decisões de curto prazo (menos de 3 meses) ao Controle de Produção (CP), sendo este, portanto, responsável por planejar, coordenar, dirigir e controlar o fluxo de materiais em um sistema de produção, por meio de informações e decisões para execução. A intenção é buscar as mesmas respostas que o PP (o que, quanto, quando, quem, onde e como produzir), contudo, de forma detalhada, desagregada e com pouca antecedência. Essa estrutura é mostrada na figura anterior. Da definição de PCP e das estruturas de PP e CP, Fernandes e Godinho Filho (2010) resumem as principais atividades do PCP: a) prever a demanda (previsão); b) desenvolver um plano de produção agregado; c) planejar uma capacidade que suporte o plano;d) desagregar o plano agregado; FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9) UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 16 e) programar a produção no curto prazo em termos de itens finais (Programa Mestre de Produção) e analisar a capacidade nesse nível; f) controlar por meio de regras de controle ou programar as necessidades em termos de componentes e materiais e avaliar/analisar a capacidade; g) controlar emissão e liberação de ordens de produção e de compra, determinando se e quando liberar as ordens; h) controlar estoques; i) programar e sequenciar as tarefas nas máquinas. Além dessas atividades principais, os autores destacam algumas atividades específicas: a) escolher e implantar um conjunto de princípios para regular o fluxo de materiais, formando a Estratégia de Planejamento e Controle da Produção; b) rearranjar instalações produtivas, buscando um fluxo de materiais mais simples e harmonioso; c) coordenar projetos; d) balancear linhas de montagem; e) buscar formas de estruturar as decisões do PCP de acordo com a estratégia de produção adotada (gestão estratégica do PCP); f) buscar formas de integrar as decisões do PCP com outras áreas da empresa, como marketing, vendas, qualidade etc. Ainda procurando diferenciar PP e CP, esses autores comparam as duas atividades oferecendo uma lista de peculiaridades de cada uma delas. Para eles, o PP se caracteriza por: a) itens planejados são famílias de produtos finais e eventualmente produtos; b) o horizonte de planejamento geralmente é de 12 meses; c) períodos medidos em meses, ou seja, as informações são agregadas. Já o CP teria, segundo esses mesmos autores, as seguintes características: a) itens planejados são produtos finais, componentes ou operações, conforme o nível hierárquico considerado (Plano Mestre de Produção, coordenação de ordens ou operações); TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 17 b) o horizonte é de alguns dias até um máximo de três meses; c) a escala de tempo é variável em função do nível hierárquico: • Plano Mestre de Produção: semanas. • Coordenação de ordens: dias. • Operações: horas. Sumarizando essas características no quadro a seguir, fica mais fácil compreender esse desdobramento de funções de PP e CP. Nível Item é considerado Período geralmente é considerado Horizonte usual de planejamento/ programação Planejamento agregado de produção Família de produtos finais Mês 12 meses (ou seja, vários meses) Planejamento desagregado de produção Produto final Mês 12 meses (ou seja, vários meses) Programação Mestre da Produção Produto final ou módulo Semana Várias semanas Programação no nível de componentes e materiais Módulo ou componente ou matéria-prima Semana ou dia Algumas ou várias semanas ou dias Programação de operações Operação Dia ou turno ou hora Alguns dias ou várias horas QUADRO 2 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO/PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Infelizmente, as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Há muitas complexidades e variáveis envolvidas no exercício destas funções. No próximo tópico, o que faremos é analisar esses dificultadores que impactam nas atividades de PP e CP. 2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP Jonsson e Mattsson (2003 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010) propuseram uma classificação de fatores que influenciam as atividades de PCP. a) Fatores relacionados ao produto • Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas de produção e na definição do modelo de coordenação de ordens. FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 12). UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 18 • Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada nível da lista de materiais. Também influencia a escolha do sistema de coordenação de ordens. • Valor agregado do produto: influencia os métodos empregados, pois esses itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção. • Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida (desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade e declínio) determina diferentes focos de decisão por parte dos gestores. b) Fatores relacionados ao processo produtivo • Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais influentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens diferentes altera consideravelmente a lógica de planejamento. • Leiaute das instalações: influencia nas atividades de controle da produção, como coordenação de ordens e programação. • Tempos de setup: também têm influência na coordenação de ordens e programação. • Tempo de fluxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fluxo, tem influência nos leadtimes. • Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de coordenação de ordens, ou vice-versa. c) Fatores relacionados ao ambiente externo • Tipo de demanda: se refere ao fato de a demanda ser constante, irregular ou sazonal ao longo do tempo. Tem grande influência nos métodos de previsão a serem utilizados. • Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos clientes (custo, qualidade, flexibilidade, tempo etc.) determinam diferentes formas de configuração da atividade de PCP. Leadtimes - 1. Intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega. 2. Tempo que decorre entre a tomada de uma providência e sua concretização. (HOUASSIS, 2009) UNI TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 19 • Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa (fornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso impacta no planejamento agregado da produção. • Característica da demanda: se refere ao fato de a demanda ser depende ou independente. Isso impacta nos métodos de previsão. • Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem (kanban é um exemplo) têm dificuldade, ou até impossibilidade, de lidar com demanda instável. A ideia aqui era apresentar as dificuldades que surgem no dia a dia do PCP e tentar dar a dimensão dessa complexidade. Ao longo dos próximos tópicos essas dificuldades serão devidamente exploradas. É claro que tamanhas dificuldades requerem uma base sólida de conhecimento para que possam ser devidamente encaradas. Na próxima seção, vamos falar de alguns desses conhecimentos. 2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP O domínio da atividade de PCP é constituído de tal forma que ela consiga gerar os resultados esperados pela organização demanda profissionais habilitados e detentores de diversos conhecimentos. Que fique claro que não estamos falando de “gênios”, mas de pessoas que tenham raciocínio lógico, discernimento, humildade para buscar nas bases o que lhes falta, sempre tendo como objetivo a maximização dos resultados. É claro que os profissionais podem ter um maior nível de conhecimento em determinada área, portanto, o grande desafio é buscar conhecimento no maior número possível de áreas. Faço essa ressalva porque não foram poucas as vezes que vi organizações fracassarem em função do despreparo de gestores e de suas equipes de planejamento. O PCP é o “cérebro” da organização produtiva e precisa ser tratado como tal. Vejamos como esses conhecimentos podem ser agrupados, conforme Fernandes e Godinho Filho (2010): a) Conhecimentos do produto e do processo: • Estrutura do produto. • Como obter componentes, submontagens e montagens. • Como está organizada a mão de obra nas submontagens e montagens. • Nível de automação das unidades produtivas. b) Conhecimentos conceituais: • Conceituação de PCP. • Das atividades de PCP e de seus métodos. UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 20 • Relação do PCP com outras áreas da empresa. • Dos fatores e de sua influência no PCP. c) Conhecimento computacional: • Softwares básicos. • Sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP etc.). • Programação. • Sistemas de apoio à decisão.• Sistemas de simulação. d) Conhecimento matemático: • Matemática básica. • Conhecimentos básicos e avançados em pesquisa operacional. • Modelagem matemática aplicada ao PCP. Peço a você, caro leitor, que não se assuste com o que acabou de ler. Pode parecer um exagero, mas nem sempre todos esses conhecimentos serão necessários. Diversos fatores determinarão o nível de sofisticação do PCP de uma determinada organização, mas uma máxima poderia ser considerada: em PCP o simples é bom. Ou seja, quando buscamos a simplicidade, sem ser simplistas, estamos indo no caminho certo. Simplistas - 1. Pessoa com a tendência ou prática de considerar apenas uma face ou um aspecto das coisas; simplificação exagerada. 2. Que usa de meios por demais simples; ingênua. UNI 21 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico, você viu que: • A contextualização do Planejamento da Produção nos dias de hoje. • A construção de uma base conceitual para os conceitos mais importantes da atividade de Planejamento e Controle da Produção. • Apresentou as dificuldades experimentadas pelo PCP e os conhecimentos necessários para enfrentá-las adequadamente. 22 AUTOATIVIDADE Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir: 1 Explique a diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais do planejamento da produção. A percepção dessa diferença é fundamental para a compreensão da estruturação deste Caderno de Estudos. 2 Elabore uma definição para Sistema de Produção. 3 Explique a classificação de sistema de produção tradicional. 4 Explique a classificação cruzada de Schroeder para os sistemas de produção. 5 Defina as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção (PP) e Controle da Produção (CP). 6 Descreva de forma sucinta as atividades que influenciam a atividade de PCP. 23 TÓPICO 2 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO 2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO Neste tópico, você terá uma visão geral do planejamento da produção. Serão estudadas as etapas do planejamento, como o carregamento, o sequenciamento, a programação e o controle. No planejamento agregado, veremos as políticas de gestão da capacidade e os custos das alternativas. O Planejamento e Controle é composto por quatro grandes atividades básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle. FIGURA 5 – ATIVIDADES DO PCP FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291). 2.1 CARREGAMENTO É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto essa operação consegue produzir? A figura a seguir mostra que diversos eventos “corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 24 FIGURA 6 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL Para melhor compreender este processo, vamos trabalhar com um exemplo. Qual seria o tempo máximo que uma operação poderia trabalhar durante uma semana? A resposta é 168 horas semanais (24h x 7dias = 168h). Mas na prática ela não produz durante esse tempo. A própria legislação diz que um trabalhador só pode trabalhar 44 horas semanais, ou seja, mesmo que a empresa trabalhasse em 3 turnos só trabalharia 132 horas semanais, em função do repouso semanal dos colaboradores. Repouso semanal = 168 – (44h x 3turnos) = 168h – 132h = 36h Mas essas 132 horas, ainda não são o tempo que a empresa efetivamente produz. Há momentos de parada imprescindíveis para o processo produtivo, denominados de “tempos inevitáveis”. Esses tempos não podem ser eliminados, mas a sua redução deve ser um dos grandes trabalhos do gestor da produção. Incluem coisas como troca de produtos a serem produzidos, regulagens dos equipamentos, trocas de turno etc. Uma vez descontados esses tempos inevitáveis, temos o tempo com o qual efetivamente podemos contar para planejar a produção. Perceba que planejar não é a mesma coisa que produzir. É para este tempo que o departamento de Planejamento vai distribuir e dimensionar as tarefas a serem executadas. Ainda assim, este não é o tempo que efetivamente gera produção. Ocorrem momentos de paradas que não estavam previstos e que denominamos de “tempos evitáveis”. Essas paradas se referem aos problemas de quebra de máquinas, produção de segunda qualidade, falta de energia elétrica, enfim, situações que não foram previstas, mas que poderiam ser evitadas se os gestores tivessem agido proativamente. Imagine que a manutenção preventiva poderia evitar quebras de máquinas. Um treinamento adequado poderia reduzir ou eliminar problemas de FONTE: Baseado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291). destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo operacional útil seja o maior possível. TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 25 2.2 SEQUENCIAMENTO Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos critérios, mas os principais são: • Restrições físicas: A natureza física do material processado determina a prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons mais claros antes dos escuros para evitar machas no tecido, causadas pelos resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos. • Prioridade do consumidor: Um cliente muito importante ou ofendido pode ser atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum em bancos, priorizar os grandes clientes. • Data prometida: Os pedidos são processados na ordem da data de entrega ao cliente. Esse tipo de sequenciamento melhora a confiabilidade da entrega e passa uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma cumpridora das promessas feitas aos clientes. • LIFO (last in, first out): Também conhecido pelo acrônimo português UEPS – o último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas. No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no caminhão serão as primeiras a serem entregues. • FIFO (first in, first out): Seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila de banco com uso de senha é um bom exemplo. qualidade, um gerador poderia evitar paradas por falta de energia. A área de PCP sabe que isso pode ocorrer, mas desconsidera essa possibilidade. Não seria lógico acobertar ineficiências. Se o gestor não atuar corretivamente sobre esses tempos, ele não conseguirá atender ao que foi planejado. Isso faz com que os gestores busquem a solução dos problemas. Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação nesse tempo que sobrou, e que chamamos de tempo real de operação. Esse carregamento pode ser: • Finito: Há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um avião, restrita ao número de assentos disponíveis. • Infinito: Quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando o custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro. UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 26 • Operação mais longa: É ideal para manter a alta produtividade da operação, contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, como: rapidez, confiabilidade e flexibilidade. • Operação mais curta: Essa é uma típica opção para empresas com problemas de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e faturadas, se transformando em dinheiro. 2.3 PROGRAMAÇÃO Algumas operaçõesrequerem um nível de detalhamento maior, inclusive com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais complexos e operações com mix bastante variável. A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o exemplo de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298): Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos n! (n fatorial) maneiras de programar. 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco trabalhos nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria? 120 x 120 = 14.400 Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades diferentes de programação nas duas máquinas. Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de programação, principalmente em empresas em que tal atividade é feita manualmente, sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível acertar a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores. Mix - Termo inglês cuja tradução literal seria “mistura”. Designa a variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa. UNI TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 27 2.4 CONTROLE Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 102), ao refletirem sobre a missão do controle de produção, afirmam que é a “atividade gerencial responsável por regular (programar, coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo (geralmente até três meses), o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações, regras de controle e decisões para execução. Esse assunto será aprofundado no momento em que discutirmos os Sistemas de Coordenação de Ordens. A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. Para oferecer a possibilidade de acompanhar o andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle. O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Duas ferramentas de controle servem a este propósito: • Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma área central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning. Há dois padrões básicos de programação: • Programação para frente: Iniciar o trabalho assim que ele chega. • Programação para trás: Iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele comprometa o prazo de entrega. O quadro a seguir apresenta uma comparação entre as duas modalidades de programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação. Tarefa Duração Início(para frente) Início (para trás) Entrega 16h 16h Conclusão 14h 16h Passar 1 hora 13h 15h Secar 2 horas 11h 13h Lavar 3 horas 8h 10h Coleta 8h 8h QUADRO 3 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento. FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299). UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 28 • Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time é um bom exemplo dessa modalidade de controle. FIGURA 7 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO 3 PLANEJAMENTO AGREGADO Praticamente, a totalidade das organizações produz mais do que um único produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode- se facilmente imaginar a dificuldade extrema de estabelecer a demanda de cada um desses produtos de forma precisa. Torna-se imperioso para a organização, estabelecer uma metodologia para agrupar essas diferentes demandas, de forma a se chegar a um número total que represente bem a demanda global da empresa. A esse grande número total chamamos de demanda agregada. A intenção do planejamento agregado é criar condições para se adequar os recursos produtivos disponíveis com a demanda, no médio prazo, considerando aqui um horizonte de 5 a 18 meses, como mencionam Martins e Laugeni (2005). Moreira (2008) afirma que o planejamento agregado ocupa uma posição intermediária no processo de planejamento da operação, criando uma conexão entre o planejamento da capacidade e o programa mestre de produção (PMP) propriamente dito, como pode ser percebido através da análise da figura a seguir FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335). TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 29 FIGURA 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO E PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO Com base nas informações de demanda agregada, a empresa define a política de gestão da capacidade mais adequada à suas necessidades. Essas políticas definem a forma como a operação pode influenciar os seus recursos ou a sua demanda, tentando buscar a otimização dos resultados. Moreira (2008) afirma que uma operação tem alternativas de ajuste da capacidade e as classifica como: (I) alternativas para influenciar a demanda e (II) alternativas para influenciar a produção. Aproveitando esse raciocínio, Slack, Chambers e Johnston (2009) apresentam três políticas que se encaixam neste conceito de Moreira (2008). A política de capacidade constante e a política de acompanhamento da demanda, que influenciam a produção. Já a política de gestão da demanda influencia a demanda. No item seguinte, faremos a análise dessas políticas. FONTE: Adaptado de: Martins e Laugeni (2005, p. 330). UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 30 3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE 3.1.1 Política de Capacidade Constante Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da capacidade: Política de Capacidade Constante, Política de Acompanhamento da Demanda e Política de Gestão da Demanda. Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos exemplos propostos na figura a seguir, podemos entender melhor o seu efeito. FIGURA 9 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as organizações dão às variações da demanda. IMPORTANT E FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327). TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 31 A política de capacidade constante é uma alternativa importante para empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais segura mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade produtiva for maior do que a demanda ocorre a formação de estoques, que serão utilizados no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva. O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda. No caso da indústria têxtil,
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