Gestão de Carreiras, Remuneração e Benefícios - AULA 05

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AULA 5 
GESTÃO DE CARREIRAS, 
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Profª Jaqueline Becker 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo! 
Nesta aula, abordaremos a remuneração variável e você acessará 
informações sobre conceitos e modelos de remuneração variável que tem como 
foco o desempenho dos empregados. Discorreremos sobre diversos assuntos 
relacionados ao planejamento de remuneração variável, modelos, contribuição 
para o negócio, convergência com o plano de carreira, aspectos legais e 
resultados. 
Esta aula foi didaticamente separada em cinco temas para nosso estudo. 
Todavia, os assuntos se interligam, relacionando-se uns com os outros. No 
primeiro tema, veremos os princípios de remuneração variável. No segundo, 
trataremos das possibilidades de remuneração variável. No terceiro tópico, 
analisaremos o desenho do plano de remuneração variável. No quarto, 
investigaremos a ligação de um plano de remuneração com a gestão de carreira. 
No quinto e último tema, discutiremos os aspectos legais e os resultados de um 
plano de remuneração variável. 
Nosso objetivo é ajudá-lo a adquirir habilidades conceituais, além de 
apresentá-lo aos sistemas de remuneração variável, fazendo com que você 
compreenda o que é remuneração variável e quais as suas formas de planos. 
Você também descobrirá como realizar um plano de remuneração variável; tudo 
isso para ter mais desenvoltura quanto ao tema e poder orientar e tratar de 
questões pertinentes à remuneração de equipes. 
CONTEXTUALIZANDO 
Iniciaremos nossos estudos mergulhando em uma situação que pode 
estar ocorrendo em sua empresa. 
Uma agência de comunicação contratou os serviços de uma consultoria 
de recursos humanos (RH) para propor a ampliação do sistema de remuneração 
da empresa, tendo em vista a necessidade de aumentar a competitividade em 
termos de gestão de RH. Os proprietários estão refletindo sobre seus processos 
salariais, se estão alinhados com o que o mercado pratica. Recentemente a 
empresa perdeu dois profissionais que entregavam bons resultados para 
empresas concorrentes. Eles têm a percepção de que não estão conseguindo 
reter os empregados, e acreditam que o motivo é salarial. 
 
 
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A empresa é pequena e possui um estilo de administração tradicional. É 
constituída por: 
 Dois diretores; 
 Um gerente de arte; 
 Três web designers; 
 Três desenvolvedores de web; 
 Três designers; 
 Três analistas comerciais; 
 Um analista administrativo financeiro; 
 Um assistente de serviços gerais; 
 Um estagiário de marketing. 
Ela não possui uma estrutura de RH interna e a folha de pagamento é 
terceirizada. Todas as atividades de RH necessárias são realizadas por seus 
dois proprietários (marido e esposa). Há um ano eles contrataram uma empresa 
de consultoria especializada que elaborou um plano de cargos e salários, que 
vem sendo posto em prática a contento dos proprietários. A empresa possui 
diversos clientes de vários ramos e portes. Trabalham com carga horária de 40 
horas por semana e pagam um salário fixo mais benefícios (vale-transporte, 
vale-refeição e plano de saúde). Os donos não têm uma visão clara de RH e 
estão abertos a novas ideias e sugestões que possam auxiliá-los. 
A consultoria de RH deve elaborar uma proposta para aprimorar o 
sistema de remuneração e torná-lo mais competitivo. Ao final desta aula, 
coloque-se no lugar da consultoria e faça uma sugestão que incremente o 
sistema de remuneração dessa agência de comunicação! 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
Os sistemas de remuneração geralmente são construídos de forma 
tradicional: determina-se valores salariais para cada cargo em função de sua 
complexidade, assim como benefícios distintos de acordo com o status dos 
cargos. Isso se chama plano de cargos e salário. É indiscutível que essa forma 
de remuneração oferece vantagens para as organizações, pois organiza a 
estrutura de remuneração, proporciona equidade em termos de pagamento e 
elimina a subjetividade do processo. 
 
 
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Um sistema de remuneração tradicional também provoca dificuldades à 
medida que estabelece o pagamento fixo de valores para os cargos, sem 
considerar que indivíduos aportam resultados de trabalho distintos. Por exemplo, 
uma empresa pode ter em seu quadro dois empregados que ocupam cargos de 
compradores plenos e recebem o mesmo salário fixo; apesar disso, obtêm 
resultados distintos. Enquanto um atende de acordo com os requisitos do posto 
e alcança as metas estabelecidas, o outro as supera. E nesse ponto o sistema 
tradicional que equilibra os postos não oferece alternativas de pagamentos 
diferentes aos indivíduos que produzem resultados distintos. 
Os salários fixos passam por ajustes em função de Convenção Coletiva 
de Trabalho (CCT), ou seja, da reposição por inflação, e também podem 
aumentar por acréscimos espontâneos em decorrência de mérito individual. 
Todavia, pelo princípio da irredutibilidade, um salário fixo não pode ser reduzido, 
exceto se ocorrer uma redução da jornada de trabalho que possa gerar o ajuste 
correspondente do salário e se ele for acordado com o sindicato. Dessa maneira, 
a remuneração tradicional enrijece o sistema, pois as empresas podem passar 
por crises financeiras sem jamais poder alterar o salário fixo. Da mesma forma, 
se houver um expressivo aumento de lucros, o sistema tradicional não prevê a 
sua divisão. 
O cenário de constantes mudanças mundiais, oscilações econômicas e 
evolução tecnológica geram impactos nos indivíduos e nas empresas. Nesse 
novo mundo em transformação, é exigido de todos saber lidar com o incerto de 
maneira ágil e flexível. 
No caminho de oferecer alternativas para administrar diferenças 
individuais de resultado de trabalho, compartilhar ganhos financeiros, alinhar 
estratégias do sistema de remuneração e gerar flexibilidade, as organizações 
podem estabelecer programas de remuneração variáveis que convivam 
harmonicamente com sistemas tradicionais. 
1.1 Conceito de remuneração total 
Como já estudamos anteriormente, a remuneração total é a recompensa 
que o indivíduo recebe pelo trabalho executado e pelo tempo que coloca à 
disposição do empregador. A remuneração total é constituída da soma da 
remuneração básica ou do salário fixo mais a remuneração variável ou os 
 
 
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incentivos e os benefícios. A Figura 1 demonstra a composição da remuneração 
total. 
Figura 1 – Composição da remuneração 
 
A remuneração direta e a remuneração variável são pagas em dinheiro ou 
em vantagens financeiras (como programas de participação acionária, por 
exemplo). Fazem parte da remuneração indireta vantagens e serviços fornecidos 
pelas empresas. 
1.2 Conceito de remuneração variável 
A remuneração variável é o conjunto de recompensas financeiras que o 
empregado recebe como adicionais de ganhos, de acordo com sua obtenção de 
resultados acima da meta definida por indicadores preestabelecidos, ou seja: os 
lucros e resultados financeiros são compartilhados com quem faz acontecer. 
Esse formato estimula os indivíduos a trabalhar para obter mais e melhores 
resultados e superar metas em prol de objetivos estratégicos da organização, 
em uma relação de ganha-ganha. 
1.1 1.3 Benefícios do programa de remuneração variável 
Um programa de remuneração variável oferece diversas vantagens para a 
organização e para os empregados. Listamos algumas delas a seguir: 
 Liga os resultados obtidos dos indivíduos com os resultados da 
organização; 
 Alinha atitudes e comportamentos com metas organizacionais; 
 Reconhece as diferenças individuais e as recompensa; 
 Premia os bons desempenhos; 
 Estimula os empregados a atingir objetivos e a buscar qualidade 
organizacional; 
 Oferece remuneração adicional em função de resultados obtidos; 
 Favorece atitude de iniciativa, comprometimento e foco no resultado; 
 
 
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 Oferece competitividade da organização, valorque atrai e retém 
empregados; 
 Não gera impactos sobre os custos fixos da organização, pois está 
atrelada aos ganhos acima da meta. 
Um plano de remuneração variável precisa ser construído sob duas 
premissas: foco no resultado e na rentabilidade da organização e premiação do 
desempenho individual e/ou do grupo de empregados da organização com base 
nos resultados dos indicadores estabelecidos. 
TEMA 2 – MODELOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
A remuneração variável não é uma pratica inovadora, pois existe há 
muitos anos para cargos comerciais e executivos. Nos postos de vendas é usual 
o pagamento de comissões, e para cargos de gestão, usa-se a prática de 
pagamentos de bônus por resultados. 
Um programa de remuneração variável pode ser composto por 
indicadores individuais, dos departamentos e da empresa. Quando é constituído 
por esses três tipos de indicadores, o pagamento também segue a regra dos 
resultados obtidos individualmente e coletivamente. A referência de um 
pagamento por resultados coletivos é fundamental para manter o espírito de 
equipe e o princípio de que metas somente são alcançadas com esforço e 
trabalho de todos, pois o resultado organizacional é a soma do trabalho de todos 
os empregados e suas interações. 
Os principais modelos de remuneração variável são: 
 Planos de bonificação; 
 Premiações; 
 Comissões; 
 Participação acionária; 
 Programas de participação nos resultados (PPR) ou programas de 
participação nos lucros (PPL). 
2.1 Planos de bonificação 
São valores monetários pagos geralmente ao final de cada ano ou de um 
período de doze meses de apuração de resultados. São determinados em 
função de metas previamente negociadas e alcançadas e do respectivo 
 
 
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envolvimento do empregado no desempenho positivo. Por se tratar de valores 
pontuais, podem ter sua manutenção extinta, ou os valores e indicadores podem 
ser aumentados ou reduzidos. 
Mais utilizados no pagamento de cargos executivos, associa o prêmio à 
superação de resultados. Também pode ser utilizado em postos de vendas, 
onde estimula o trabalho e são exemplos de indicadores de bônus de vendas, 
como recuperação de clientes, aquisição de novos clientes, aumento do 
faturamento, resultado de vendas, entre outros. 
2.2 Premiações 
De caráter eventual, constituem recompensas em dinheiro ou em bens de 
consumo, e são atribuídos aos empregados em função da obtenção de 
resultados acima do esperado em decorrência de desempenho individual ou 
grupal. Segundo Pontes (2011, p. 376), 
Os prêmios são instituídos quando se deseja uma melhora em certos 
processos das companhias. Uma das formas mais comuns são os 
prêmios instituídos para pessoal de produção em função de ganhos de 
produtividade ou qualidade. Há modelos que estimulam uma 
competição saudável, como a distribuição de um certo valor monetário 
entre os funcionários de uma célula com melhor desempenho nos 
indicadores de produção e qualidade. 
Os prêmios podem ser utilizados para recompensar resultados individuais 
pontuais, como, por exemplo, o funcionário que mais vendeu ao longo do mês, 
ou então premiar comportamentos como chegar ao trabalho no horário 
estipulado, participação em grupos de trabalho, entre outros. 
2.3 Comissões 
Comissões são pagamentos determinados aos empregados em função de 
unidades vendidas. Têm periodicidade mensal e são mais usuais em cargos de 
vendas. Caracterizam um poderoso estímulo à busca de resultados. É possível 
um empregado receber apenas uma comissão em vez de um salário fixo; 
todavia, o empregador deve garantir o pagamento de um salário mínimo ou do 
piso determinado em CCT nos meses em que a comissão não atingir o salário 
mínimo. 
 
 
 
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2.4 Participação acionária 
Também intitulada stock option, termo em inglês que significa opção de 
ação, é a forma de remuneração variável mais utilizada para premiação de 
cargos de executivos. É um dos componentes mais complexos dos modelos de 
remuneração variável devido a implicações relacionadas à legislação trabalhista 
e aos regulamentos do mercado financeiro. Trata-se de um incentivo de longo 
prazo que objetiva a retenção de profissionais, pois os eleitos precisam 
permanecer na empresa por determinado período para tornarem-se donos das 
ações. 
Trata-se da opção de remuneração variável em que o empregado pode 
receber ações da empresa ou então comprá-las a preços especiais, tornando-se 
acionista da organização. Esse programa tem o objetivo de retribuir e 
recompensar determinados empregados que se destacam e aos quais a 
empresa quer diferenciar e adotar como parceiros. 
As ações geram dividendos, e, quanto maior o lucro da empresa, melhor 
para todos, o que amplia o sentimento de responsabilidade, estimula a busca de 
mais resultados por meio do trabalho e faz com que os empregados se sintam 
donos da empresa. Tanto os sucessos quanto os insucessos da empresa são 
compartilhados. 
2.5 Programa de Participação nos Resultados (PPR) ou Programa de 
Participação nos Lucros (PPL) 
Os programas de participação podem se dividir entre Programas de 
Participação nos Resultados (PPR) e Programas de Participações nos Lucros 
(PPL). O primeiro estabelece metas de resultados, enquanto o segundo, 
obrigatoriamente, de lucros. As empresas, mais comumente, escolhem o PPR, 
pois a informação sobre os lucros nem sempre é compartilhada. As empresas 
podem ainda instituir as duas formas de participação com o Programa de 
Participação nos Lucros e Resultados (PLR). 
O PPR e o PLR são formas de atribuir valor aos empregados segundo o 
alcance de metas individuais, setoriais ou organizacionais, regidas por legislação 
específica, que obrigatoriamente devem abranger todos os empregados da 
organização. São as únicas formas de remuneração variável que isentam as 
 
 
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empresas dos encargos de contribuições previdenciárias e trabalhistas. Além 
disso, possibilitam dedução como despesas operacionais. 
Para utilizá-los, é necessária a instituição de uma comissão de 
empregados que discuta suas métricas e o seu regulamento, para que depois 
sejam analisados pelo sindicado da categoria para validação. Como tratam de 
indicadores que devem ser realizados e acompanhados ao longo de um ano, é 
ideal que o PPR e o PPL sejam discutidos e validados sempre no início do ano a 
vigorar. 
O PPR e o PPL são atraentes, pois seus encargos sociais são mínimos; 
mas seu pagamento pode ser realizado apenas semestralmente ou anualmente. 
Para o pagamento de bonificações PPR e PPL é comum que se 
estabeleça um gatilho, ou seja, um valor mínimo numérico que determine que, 
para iniciar o pagamento da remuneração variável, é mandatório o atingimento 
de um valor mínimo a partir do qual se estabeleçam ganhos para a organização. 
Programas de remuneração por competência ou habilidades não se 
efetivaram nas organizações, pois ainda não se chegou a um consenso quanto a 
suas vantagens, mas se mostram como uma alternativa de efetivar o pagamento 
dos indivíduos a partir de competências adquiridas e apresentadas. Sua métrica 
é complexa, tende à subjetividade e não apresenta garantia de manutenção, já 
que determinadas competências podem não ser mais úteis à organização, 
deixando de ser disponibilizadas pelos indivíduos. 
A utilização de um sistema de remuneração funcional ou tradicional 
mostra-se oportuna à medida que oferece estruturação ao sistema de gestão de 
remuneração de pessoas. É necessário, todavia, a inclusão de sistemas de 
remuneração variável, que podem existir concomitantemente dentro de uma 
organização para adequar as necessidades de retribuição, reconhecendo as 
diferenças de resultados e alinhando ao planejamento estratégico da 
organização. 
Os programas de bonificação oferecem mais flexibilidade sobre suas 
premissas, e, portanto, facilitam a ocorrência de ajustes no caminho de melhorar 
o processo. Os programas de comissão – por exemplo,comissão para equipes 
de vendas – geram pagamentos mensais pelo atingimento de metas; assim, as 
métricas estabelecidas são de difícil modificação, já que sua mudança pode 
gerar riscos trabalhistas. 
A distribuição de diversas modalidades de remuneração variável é uma 
forma de demonstrar reconhecimento pelos resultados do trabalho executado, 
 
 
010 
além de uma grande fonte de comprometimento dos indivíduos para com o 
negócio da organização, que não gera custos adicionais quando as métricas 
estão bem estabelecidas. 
TEMA 3 – O DESENHO DO PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
O sistema de remuneração variável representa uma vertente moderna, 
compatível com as transformações que ocorrem na economia e na própria 
transição do perfil dos empregados atuais. A tendência é que as organizações 
adotem cada vez mais essas formas variáveis, que têm como princípios 
privilegiar o desempenho dos indivíduos e das equipes, recompensar os 
resultados que ultrapassem as metas estabelecidas e não levar às organizações 
nenhum custo adicional. 
3.1 Premissas 
Os sistemas de remuneração variável devem considerar as seguintes 
proposições: 
 Precisam ser autofinanciáveis, ou seja, não podem gerar custos 
adicionais para a empresa; 
 Devem ser aplicáveis a um grupo de empregados, ou a todos, gerando 
sentimentos de compartilhamento de metas e, consequentemente, de 
resultados; 
 Devem oferecer retorno adequado aos acionistas; 
 Precisam ser estruturados para representar progresso ao longo do tempo; 
 As metas estabelecidas devem ser realistas, representar desafios e não 
ser associadas às rotinas do cargo. Não devem ser fáceis demais de 
atingir e nem tão difíceis que levem ao descrédito; 
 Os indicadores devem ser relacionados aos serviços, produtos e negócios 
da empresa; 
 O programa deve ser simples e de fácil compreensão e administração; 
 A comunicação do plano, das metas e dos resultados é primordial no 
acompanhamento e na realização de ajustes durante o processo e 
credibilidade; 
 Deve ser estabelecido um vínculo entre a remuneração recebida e a 
contribuição feita pelo empregado ou pelo grupo de indivíduos; 
 
 
011 
 Deve-se criar modelos de remuneração variável respeitando as 
características de cada profissão. Por exemplo, um modelo para 
profissionais de vendas, outros para equipes de TI, de RH, setor 
financeiro, entre outros; 
 Para as empresas que pretendem instituir um programa de remuneração 
variável, sugere-se iniciar, de maneira conservadora, com porcentagens e 
valores baixos, que sejam possíveis de obter, para que, ao longo do 
período, se possa criar uma margem de ajustes. 
Criar um programa de remuneração variável não é simples; todavia, a tarefa 
não é impossível de ser realizada. O maior problema das organizações é utilizar 
modelos de remuneração variável desalinhados com seus objetivos de longo 
prazo. Portanto, todo cuidado é pouco, ou seja: as premissas que citamos 
precisam ser cumpridas. 
3.2 Etapas para implantação 
Para implementar um plano de remuneração variável é necessário 
cumprir com as seguintes etapas: 
 Investigar informações internas: cultura organizacional, situação 
econômica, orçamento, processos e políticas de RH estabelecidos, 
indicadores organizacionais, expectativas dos empregados e dos 
gestores; 
 Analisar o ambiente externo: contexto econômico, legislação trabalhista, 
relações sindicais e tendências do mercado; 
 Realizar reuniões com gestores e dirigentes para avaliar metas, objetivos 
e estratégias; 
 Estabelecer os indicadores individuais, tanto de departamentos quanto 
organizacionais, atrelados às metas e às estratégias organizacionais; 
 Construir o programa de remuneração variável, descrevendo regras, 
métricas, prazos, conceitos, responsabilidades, critérios de elegibilidade, 
apuração de indicadores, processo de comunicação, custos e potencial 
de alavancagem de resultados; 
 Validar o programa com os dirigentes; 
 Treinar os envolvidos no programa; 
 Comunicar as regras aos empregados no início do programa; 
 
 
012 
 Acompanhar os resultados mensalmente, analisar os indicadores, verificar 
necessidades de ajustes e divulgar internamente para que todos os 
envolvidos possam influenciar na melhoria dos indicadores durante o 
processo. 
Para que a construção do plano de remuneração variável tenha sucesso 
em seu propósito, é necessário que a empresa tenha claro o seu planejamento 
estratégico, pois o plano de ação individual – indicadores e metas – deve estar 
intimamente ligado aos objetivos organizacionais. Além disso, a simplicidade, a 
flexibilidade e um programa excelente de comunicação são fatores essenciais 
para a sua concretização. 
TEMA 4 – CONVERGÊNCIA DE PLANO DE REMUNERAÇÃO E GESTÃO DE 
CARREIRA 
O departamento de recursos humanos (RH) trabalha com diversos 
processos: remuneração, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e 
seleção, relações sociais, comunicação interna, avaliação de pessoal, pesquisa 
de clima, plano de carreiras, folha de pagamento, entre outros. E todos esses 
processos se interligam e interagem para a boa execução de suas atividades de 
gestão de pessoas. 
Um plano de remuneração oferece à empresa um conjunto integrado de 
normas e procedimentos para a tomada de decisões a respeito de assuntos 
relacionados à remuneração (salário, variáveis e benefícios) que impactam os 
empregados e a gestão da organização. 
Por sua vez, a gestão de carreira é a maneira pela qual as organizações 
estabelecem políticas, normas, programas e possibilidades de trajetórias 
profissionais, ou seja, os percursos possíveis de carreira para os empregados. 
 
 
 
013 
Tabela 1 – Componentes do plano de remuneração e da gestão de carreiras 
 
 
Ambos têm como meta estabelecer princípios de gestão de pessoas. O 
plano de remuneração tem foco na administração de salários, benefícios e 
incentivos, e sua construção é objetiva e ligada aos cargos. Já a gestão de 
carreira tem foco nas possibilidades de trajetória profissional e, portanto, nos 
indivíduos; além disso, ela é mais flexível em seus destinos, como mostra a 
Tabela 1. 
Atualmente, as organizações não oferecem planos estanques e 
predefinidos; elas trabalham na gestão de carreiras. E é isso o que buscam os 
indivíduos protagonistas, aqueles que almejam o desenvolvimento e apresentam 
resultados. Mas a responsabilidade de ofertar ferramentas para o estudo das 
possibilidades de trajetórias profissionais e do desenvolvimento dos indivíduos 
fica a cargo das empresas. 
Tanto o plano de remuneração quanto a gestão de carreiras geram 
vantagens para a organização e para os indivíduos. São elas: 
 Políticas organizacionais competitivas que, portanto, atraem profissionais 
talentosos; 
 Incentivo ao desenvolvimento dos empregados; 
 Reconhecimento de empregados que geram resultados diferenciados; 
 Retenção de empregados ao disponibilizar possibilidades de 
crescimentos profissional e salarial. 
 Melhor administração dos investimentos financeiros e humanos. 
Benedito Rodrigues Pontes faz um alinhamento dos processos de 
remuneração e carreira, e afirma em seu livro Administração de cargos e 
salários (2011, p. 360) que 
 
 
014 
[...] Um plano de cargos e salários pode até ser administrado de forma 
isolada, como, também, pode estar integrado aos demais programas, 
porém um programa de carreiras, obrigatoriamente, deve estar 
associado aos demais programas de recursos humanos. [...] Um plano 
de cargos e salários possui menos flexibilidade que um plano de 
carreiras. Num plano de cargos e salários a definição do cargo é mais 
estática; já quando são desenvolvidos planos de carreira a definição 
dos cargos pode ser mais genérica, permitindo maior flexibilidade na 
execução de tarefas por parte de seus ocupantes. Dessa forma, cargos 
desenhados em carreiras combinam mais com os preceitos 
contemporâneos da análisede cargos. [...] Como um plano de carreiras 
deve motivar mais as pessoas, pelas perspectivas de crescimento 
profissional oferecidas, e se as promoções forem atreladas a um 
desempenho positivo em programas de avaliação, além do aumento de 
conhecimento, a empresa terá ganhos com o melhor desempenho 
esperado das pessoas. 
A gestão das carreiras apresenta aos indivíduos as trilhas possíveis de 
desenvolvimento e de mudança profissional, considerando expectativas, 
competências e potencialidades dos empregados para compor as decisões de 
trajetória profissional. Estudamos anteriormente que as carreiras podem ser de 
várias naturezas; carreira em linha, em Y, em linha de especialização, em linha 
de polivalência e mista. 
Para cada natureza de carreira há uma progressão salarial possível ligada 
à tabela salarial. Por exemplo: para um plano de carreira em linha de cargos da 
área financeira, a tabela salarial determina as faixas salariais correspondentes. 
No cargo de analista financeiro júnior, a faixa/classe é a de n. 1; para o cargo de 
analista financeiro pleno (PL), a faixa/classe é a de n. 2; e para o cargo de 
analista financeiro sênior (SR); a faixa/classe é a de n. 3. A Tabela 2 mostra os 
salários de cada nível: 
Tabela 2 – Modelo de carreira em linha x tabela salarial 
 
O plano de remuneração deveria estar integrado à gestão de carreira. 
Mas esses dois processos nem sempre "conversam" e coexistem nas 
organizações. Esse fato representa um desafio aos profissionais de RH, que 
precisam implantar esses programas por serem fundamentais no atual cenário 
 
 
015 
competitivo em que os profissionais de talento escolhem as organizações nas 
quais querem trabalhar, aquelas que oferecem perspectivas de crescimento, 
desenvolvimento e melhores salários. 
Uma boa implantação e a administração e a comunicação competentes 
desses processos geram satisfação, comprometimento e, consequentemente, 
resultados. Quando os empregados constatam que a organização oferece 
ferramentas para gestão de carreiras, comunica possibilidades de progressão, 
fornece feedback e informações sobre os requisitos dos cargos, alinha 
expectativas e possibilita o crescimento salarial com méritos e promoções – o 
que estimula a satisfação –, o comprometimento, a confiança e o orgulho de 
pertencer à empresa crescem. 
TEMA 5 – ASPECTOS LEGAIS E RESULTADOS 
A remuneração fixa não impulsiona os empregados a assumir riscos, mais 
responsabilidades, empreender e, assim, apresentar resultados acima da média. 
Por outro lado, os modelos de remuneração variável convidam os empregados a 
adotar uma postura proativa, recebendo como contrapartida o compartilhamento 
dos ganhos financeiros da organização. 
Adotar essa forma de remunerar parte de uma intenção positiva de 
instituir um programa para tornar os empregados parceiros do negócio, em uma 
relação de ganha-ganha. A falta de legislação específica sobre modelos de 
remuneração variável permite às organizações criar programas adequados às 
suas necessidades e também arriscar e implementar práticas inovadoras. 
Reconhecendo que a legislação trabalhista é, por vezes, dúbia e incompleta, 
assume-se o risco e o descompasso da lei juntamente com a pratica 
organizacional. 
Um cuidado especial precisa ser tomado quanto aos aspectos legais da 
implantação de um plano de remuneração variável para que ele não se 
transforme em um risco, ou até mesmo em um grande prejuízo para a 
organização. 
5.1 Aspectos legais 
Os valores a receber com a remuneração variável podem ser creditados 
em folha de pagamento e a favor do empregado com periodicidades mensal, 
bimensal, trimestral, semestral ou anual, ou seja, conforme deliberado pela 
 
 
016 
empresa. Exceção se faz à participação acionária, que não implica o 
desembolso de caixa para a organização. 
Os programas de remuneração variável seguem bases legais e, assim, se 
distinguem dos programas de resultados e lucros. A Tabela 3 mostra algumas 
diferenças: 
Tabela 3 – Comparativo entre remuneração variável e os programas de 
participação nos Resultados (PPR) e nos Lucros (PPL) 
 
Fonte: adaptado de Paschoal (2007). 
Sobre os valores ganhos como salários e remuneração variável podem 
incorrer os encargos sociais pagos ao governo. Os encargos sociais são 
obrigações trabalhistas que precisam ser pagas pelas empresas mensalmente e 
anualmente, e que têm como base o que é pago aos empregados em dinheiro. 
Os encargos são compostos de Fundo de Garantia do Tempo de Serviço 
(FGTS) e Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Além disso é necessário 
contribuir com um percentual da folha de pagamento para o financiamento do 
Serviço Social da Indústria (Sesi), do Serviço Social de Aprendizagem Industrial 
(Senai), do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae), do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) e do 
Salário Educação, de acordo com o ramo de atividade da organização, além dos 
valores de tempo não trabalhado, como o Descanso Semanal Remunerado 
(DSR), férias, feriados, abono de férias, aviso prévio, 13º salário e despesas de 
rescisão. 
O pagamento de comissões deve seguir as bases da Lei n. 3.207, de 18 
de julho de 1957 (Brasil, 1957), que determina que ele deve ocorrer 
mensalmente e apresentar os comprovantes de demonstrativos de pagamentos. 
 
 
017 
A CLT (Brasil, 1943) trata de remuneração desde o art. 457 até o art. 466, 
sendo a última alteração de sua redação tendo sido feita em 14 de novembro de 
2017. A reforma trabalhista de novembro de 2017 determinou que as 
premiações e bonificações não integrassem mais a base de cálculo para os 
encargos trabalhistas; todavia, ainda há muitas discussões sobre a interpretação 
da redação da reforma. Essa medida oferece uma grande vantagem para a 
organização, pois possibilita o pagamento de mais premiações sem a incidência 
de encargos, mas, ao mesmo tempo, tem a desvantagem de não incorporar a 
remuneração, não fazendo parte dos cálculos do pagamento de férias, 13º 
salário, FGTS e aposentadoria. 
O princípio da irredutibilidade dos salários está previsto pelo art. 468 da 
CLT, e determina que um salário fixo não pode ser reduzido, exceto se ele não 
gerar prejuízos ao empregado, se ocorrer uma redução da jornada de trabalho e 
o procedimento for acordado com o sindicato. 
Tentativas de modernização da legislação trabalhista vêm sido feitas, mas 
ela ainda é regida por normas rígidas e interpretações dúbias, que não permitem 
a construção de modelos de remuneração variável mais atuais. Sugere-se 
sempre que a implementação de um programa de remuneração variável seja 
feita com a ajuda de consultores especialistas em legislação para reduzir as 
possibilidades de riscos trabalhista. 
5.2 Resultados 
A remuneração variável é uma das grandes formas de motivar os 
indivíduos nas organizações. A implementação dessa pratica é uma realidade 
que vem crescendo dentro das empresas, que compreendem o seu papel de 
incentivadoras do engajamento por parte dos empregados e, 
consequentemente, da obtenção de resultados. 
Para que ela funcione como uma ajustadora de comportamentos e não 
gere custos extras para a organização, é fundamental que os indicadores 
estabelecidos estejam ligados ao resultado financeiro e aos objetivos 
estratégicos, não se equivocando com métricas de obtenção de qualidade e 
produtividade nos processos internos. Por exemplo: se a organização, que 
pretende dividir os ganhos financeiros, definir que o indicador a ser obtido para a 
distribuição dos lucros seja um aumento de x% de produção, um aumento de 
custos já foi gerado, pois aumentar a produção não significa aumentar os lucros! 
 
 
018 
Há, assim, um importante caminho para que se construa programas alicerçados 
em bases sólidas e estratégicas na obtenção da satisfação e do lucro 
compartilhado. 
FINALIZANDO 
Os programas de remuneração variávelsão formas de compor o mix dos 
ganhos financeiros dos empregados nas organizações. Quando bem 
construídos, garantem a satisfação, vinculam a busca de mais e melhores 
resultados com as recompensas e não geram custos adicionais. Como se trata 
de uma parcela importante da remuneração, que pode gerar questionamentos e 
riscos trabalhistas, é fundamental que a empresa esteja munida do suporte de 
profissionais especializados em sua implantação. 
Nesta aula, analisamos as bases conceituais que permeiam o tema de 
remuneração variável, e estudamos princípios, modelos, cuidados e etapas para 
a sua implantação. Analisamos também alguns aspectos legais e os resultados 
possíveis dos programas de remuneração variável. 
Retornemos ao case sugerido no início do texto: com base em nossos 
estudos, e também em análises, princípios e objetivos de um plano de 
remuneração variável, o que você pode propor aos donos da agência de 
comunicação? 
Inicialmente, é importante analisar os aspectos internos da empresa – 
estrutura, salários atuais, Convenção Coletiva de Trabalho (CCT), expectativas 
dos donos e dos empregados, motivos dos desligamentos, entrevistas de 
desligamento (se houver), benefícios, estilo de gestão, cultura da organização, 
entre outros. É importante também agendar reuniões entre proprietários e 
empregados para levantamento de informações, e verificar as possibilidades de 
um orçamento que permita à empresa obter o apoio de profissionais 
especializados e advogados. É preciso investigar se há indicadores internos de 
resultado, e também se há um planejamento estratégico; se não houver, você 
deve iniciar o trabalho com esses processos. Não se esqueça de analisar o 
plano de cargos e salários e levantar a possibilidade de implantação de um 
Programa de Participação nos Resultados (PPR) atrelado aos indicadores de 
resultados financeiros, já que esse formato de remuneração variável está isento 
de encargos trabalhistas. Você pode começar estabelecendo valores de 
 
 
019 
pagamento conservadores, ou seja, não muito elevados, para gradativamente 
aprimorar indicadores, métricas e ganhos. 
Não temos a pretensão de esgotar o estudo sobre remuneração variável 
neste material, mas sim de demonstrar pontos referenciais para que você 
aprofunde o estudo e possa aplicar os conhecimentos em sua vida pessoal e 
profissional. 
 
 
 
020 
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