GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

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E-BOOK
GESTÃO DO DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Conceito
APRESENTAÇÃO
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado, ou até mesmo pela sobrevivência, 
tem levado as organizações a atuarem por meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. 
Para tal, é preciso identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, ou 
seja, que proporcionem condição para a superioridade de desempenho. Assim, ter 
conhecimento e controle do que acontece dentro e fora da organização é fator primordial para a 
condução do desempenho organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa 
pela criação de condições específicas, que permitam à organização identificar e gerir os recursos 
considerados relevantes na obtenção da tão sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse 
caminho que se encontra a gestão do desempenho organizacional.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o conceito de gestão do desempenho 
organizacional e como isso está ligado à estratégia organizacional, além de entender como 
aplicá-la a empresas de produtos e serviços.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional.•
Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional aplicado a empresas de 
produto e serviços.
•
Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impulsiona a organização.
 
•
DESAFIO
Você é gestor da Confeitaria Doce Açúcar, muito famosa e renomada em sua cidade. Um cliente 
importante faz um pedido grande e com muita variedade, num total de 3.000 unidades, pois irá 
realizar um evento para um público seleto e exigente, no qual a marca da sua confeitaria terá 
destaque. Sua equipe de confeiteiros é qualificada, porém reduzida, e seus fornecedores são 
diversos, pois cada um é especialista em um insumo diferente.
O pedido foi feito com 2 meses (60 dias) de antecedência , entretanto os produtos escolhidos 
não estão dentro do seu catálogo normal de doces, o que exigirá o desenvolvimento por sua 
equipe de confeiteiros. Sua empresa sempre garantiu e prezou pela qualidade dos produtos. Seu 
desafio agora, é entregar uma quantidade maior de produtos novos, com a mesma qualidade e 
sem deixar de atender os clientes diários que vão à confeitaria.
A produção atual (veja na tabela) não pode ser interrompida nem diminuída. Nela você tem a 
capacidade produtiva de cada confeiteiro, por hora. Considerando que o valor a ser pago para 
esse pedido, por ser exclusivo, será superior aos pedidos normais - garantindo caixa extra -, você 
decidiu que a sua equipe fará horas adicionais exclusivamente para atender à produção da 
encomenda especial. 
Recentemente, faltando 2 semanas para entregar o pedido, você soube que alguns doces novos 
ainda não estavam com resultado satisfatório (não foram desenvolvidos), o que impediria a 
produção total da encomenda para a entrega. A sua solução foi terceirizar a produção. Porém, 
todo o valor recebido do cliente será repassado ao terceiro, já que, devido ao prazo (agora 
reduzido), o custo de produção ficou maior.
Diante desse quadro, você deve fazer uma avaliação: o que faltou realizar como gestor? 
Como poderia ter garantido o desenvolvimento dos doces e a produção própria do pedido?
 
 
 
INFOGRÁFICO
Vamos supor que você não seja um atleta profissional, mas deseja correr uma maratona. Isso 
certamente exigirá preparo, concorda? Você deve ir de uma condição atual (não 
atleta) à condição desejada (completar a maratona). E para isso é preciso seguir alguns passos, 
de modo que você atinja o objetivo proposto.
A metáfora da maratona pode ser usada no cenário organizacional e, para ficar mais fácil de 
entender uma das primeiras sistematizações feitas a respeito do conceito de gestão do 
desempenho organizacional, lá na década de 90, confira o Infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
 
A gestão do desempenho organizacional é de grande importância para compreender se as ações 
e os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia estabelecida. E mais, quando se 
verifica se os objetivos da organização estão sendo alcançados, além de poder alocar melhor os 
recursos, é possível fazer os ajustes necessários em tempo hábil. Leia o capítulo Conceito, do 
livro Gestão de desempenho organizacional.
 
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
 
Conceito
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional. 
  Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional 
aplicado a empresas de produtos e serviços. 
  Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impul-
siona a organização. 
Introdução
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado ou, até 
mesmo, pela sobrevivência, tem levado as organizações a atuarem por 
meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. Para tal, é preciso 
identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, 
ou seja, que proporcionem condição para a superioridade de desempe-
nho. Assim, ter conhecimento e controle do que acontece dentro e 
fora da organização é fator primordial para a condução do desempenho 
organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa pela 
criação de condições específicas que permitam à organização identificar 
e gerir aqueles recursos considerados relevantes na obtenção da tão 
sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse caminho que se 
encontra a gestão do desempenho organizacional.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão do desempe-
nho organizacional e como esta está ligada à estratégia organizacional, 
além de entender como aplicá-la a empresas de produtos e serviços.
Gestão do desempenho organizacional – o que é?
Desde os estudos de tempos e movimentos, de Frederick W. Taylor (1960), 
apresentado em seu livro Princípios da administração científi ca— um dos 
fundadores da Teoria Clássica da Administração — até os critérios mais atuais 
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de excelência dos prêmios de qualidade, as empresas preocupam-se com o 
desempenho organizacional, e, por isso, precisamos pensar a sua gestão. Mas 
primeiro pense nas palavras “gestão” e “desempenho”. O que elas signifi cam? 
No dicionário Aurélio, gestão (FERREIRA, 1999, p. 983) é “o ato de gerir; 
gerência, administração”, enquanto que desempenho (FERREIRA, 1999, p. 
645) é, entre outros, definido como “execução de um trabalho, atuação, com-
portamento”. Outro importante autor da Teoria Clássica da Administração, 
Henry Fayol (1994, p. 23), em seu livro Administração industrial e geral, 
apresenta o conceito de “administração” como sendo “previsão, organização, 
direção, coordenação e controle”. 
A definição de gestão segue atual e você pode usar como ponto de par-
tida para pensar em qual seria uma definição para gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar 
e controlar a execução de diversos trabalhos em um ambiente organizacional.
Entretanto, desempenho organizacional não é um conceito simples, mas 
um fenômeno complexo e que envolve diferentes dimensões da organização, 
ou seja, não é possível descrever o sucesso de uma empresa fazendo o uso de 
uma única métrica, medida ou de um único aspecto, já que diversas perspec-
tivas deverão ser consideradas para verificar se a empresa está alcançando o 
sucesso (CARNEIRO et al., 2005). 
Por exemplo, você pode considerar que uma empresa está tendo um bom 
desempenho organizacional quando atinge as metas de vendas, porém você 
pode reconsiderar essa avaliação quando souber que a mesma empresa está 
com um número alto de cancelamento das vendas no curto prazo, ou alta 
rotatividade na equipe de colaboradores, ou mesmo com altos índices de 
poluição do ambiente.
Nesse sentido, encontrarum conceito único para desempenho organiza-
cional não é uma tarefa fácil, uma vez que a literatura não apresenta de forma 
sucinta essa definição, e os pesquisadores apresentam critérios, indicadores 
e abordagens diferentes para mensurar o desempenho das organizações (CA-
VUSGIL; ZOU, 1994; LAGES; MONTGOMERY, 2004). 
A primeira sistematização, que buscou criar um modelo propriamente 
dito por meio do acompanhamento de um determinado desempenho, deu-se 
no início do século XX, mediante o modelo francês tableau de bord. Este 
modelo é análogo ao painel de controle de aeronaves, em que há vários 
indicadores de desempenho para que o piloto possa monitorar e controlar o 
vôo do avião. Cada área da organização tem o seu tableau de bord, que parte 
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da estratégia definida na hierarquia mais alta e que é repassada aos seus 
subordinados. A missão ou visão da empresa são estabelecidas em forma 
de objetivos. Assim, o controle é feito mediante indicadores (GUERNY; 
GUIRIEC; LAVERGNE, 1990).
Um ponto forte dessa ferramenta é que ela força todas as divisões da 
organização a estabelecer seus objetivos, seus pontos-chave de sucesso e sua 
necessidade de inter-relação com outras unidades/departamentos para atingir 
a estratégia global da organização (EPSTEIN; MANZONI, 1998).
Saiba mais sobre o tableau de bord no artigo do link a seguir (QUESADO; GUZMÁN; 
RODRIGUES, 2012), que, além de apresentar a ferramenta, faz uma comparação com 
outro sistema de gestão de desempenho, o BSC (Balanced Scoredcard), mostrando como 
ambos superam os tradicionais sistemas baseados apenas em indicadores financeiros.
https://goo.gl/hRvmtE
No entanto, apesar da existência do tableau de bord, até a década de 1960, 
grande parte das empresas realizava suas avaliações de desempenho utilizando 
exclusivamente indicadores financeiros e contábeis. Isso se refletia nos es-
forços de desenvolvimento conceitual da área acadêmica que se apoiavam na 
elaboração de indicadores de desempenho mensuráveis de caráter financeiro 
(JOHNSON; KAPLAN, 1987).
Os índices financeiros são inter-relações de contas das demonstrações 
financeiras, cada um fornecendo a visão de um tópico específico da situação 
ou desempenho da organização. As análises com esse foco objetivam fun-
damentar o gestor no momento de definir políticas, ações e metas presentes 
no planejamento estratégico da organização. Então, vale destacar que a ava-
liação de desempenho financeiro, quando bem realizada, garante suporte ao 
processo decisório na organização, principalmente quando são envolvidos 
planos estratégicos que possam influenciar no crescimento da organização e 
na criação de valor para os acionistas (SOUZA, 2005).
3Conceito
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Embora sendo de grande importância na gestão do desempenho organiza-
cional, com o advento da qualidade total, no final da década de 70, que tinha 
um caráter estruturalista na empresa e proporcionava uma visão de longo 
prazo do negócio, a utilização exclusiva de medidas financeiras e também 
contábeis passou a ser questionada. 
Na administração da qualidade total, propõem-se questões relativas à eficiência da 
organização (melhoria de seus processos) e não à sua eficácia (resultados – que são o 
foco das medidas financeiras e contábeis) (HACKMAN; WAGEMAN, 1995).
Nessa filosofia, os resultados são tidos como consequência de uma melhoria 
dos processos produtivos. São também vistos como algo de responsabili-
dade da alta diretoria, cuja atenção está centrada nos processos operacionais 
(HACKMAN; WAGEMAN, 1995). Além disso, os processos que envolvem 
qualidade total implicam a reestruturação social da organização, o que traz 
consigo o risco de não se produzirem retornos financeiros favoráveis no curto 
prazo (POWELL, 1995).
Porém, é importante dizer que, antes do período da qualidade total houve 
esforços para inserir novos padrões na gestão do desempenho organizacio-
nal. Martindell (1950) buscou estabelecer novos padrões de avaliação de 
desempenho de forma quantitativa, propondo uma avaliação realizada pela 
alta diretoria da empresa, com avaliações de desempenho concentradas em 
indicadores de produtividade operacional. 
Ainda na primeira metade da década de 1950, Peter Drucker defendeu 
a administração por objetivos. No modelo dele, pretendia-se solucionar o 
conflito decorrente do desejo de quantificar os fatores associados à gestão, 
ainda que com as consequências imprevistas dessa quantificação. Isso seria 
possível por meio do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos 
e medidas, com oito áreas: “posição de mercado, inovação, produtividade, 
recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuação e desenvolvimento dos 
administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública” 
(DRUCKER, 1981, p. 61).
Contudo, foi somente a partir da década de 1980 que os estudos que de-
fendiam que indicadores de desempenho financeiros não eram suficientes 
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para avaliar o desempenho da organização — já que eles levavam a uma 
perspectiva de curto prazo apenas — passaram a ser difundidos (KAPLAN, 
1983; BUTLER; LETZA; NEALE, 1997). Havia a necessidade de modelos 
que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros (JOHNSON; 
KAPLAN, 1987). Essa nova abordagem passou a chamar atenção e ganhar 
maiores proporções, tanto entre acadêmicos quanto entre profissionais.
Assim, no início da década de 1990, surgiu o modelo do balanced score-
card, proposto por Kaplan e Norton (1992). Trata-se de um sistema que tem 
como objetivo esclarecer a estratégia exata que a organização pretende adotar 
(BONTIS et al., 1999), e transformar essa meta em ações específicas, para que 
se possam cumprir os objetivos traçados e alcançar o máximo de benefícios 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Junto a isso, passou-se a entender que o foco em indicadores exclusivamente 
financeiros pode fazer com que os administradores concentrem-se em cortar 
investimentos, na busca de um melhor desempenho financeiro, o que pode 
prejudicar a organização em seus planejamentos de longo prazo (BANKER 
et al., 2004). Posteriormente, surgiram, ainda, modelos provenientes de temas 
emergentes na Administração, como o da sustentabilidade e também o modelo 
Seis SIGMA, baseado na otimização dos processos, todos provenientes de 
vários preceitos de continuidade do negócio.
A ferramenta Seis SIGMA surgiu em 1980, na empresa Motorola, mas passou a ter maior 
destaque a partir dos anos 1990, com o desenvolvimento do processo pela empresa 
GE Healthcare. Saiba mais no artigo do link a seguir (PUBLIEDITORIAL, 2017).
https://goo.gl/yRtJct 
De acordo com Miranda et al. (2003), enquanto a literatura tem mostrado 
que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informa-
ções financeiras, obtidas da contabilidade das empresas, que é mensurada após 
a realização das atividades organizacionais, ou seja, apresenta um resultado 
já efetivado, atualmente, a tomada de decisão envolve um maior número de 
variáveis, exigindo dos gestores uma grande preocupação com indicadores, 
como: satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, 
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retenção de clientes, fidelidade dos clientes, inovação e habilidades estraté-
gicas, que permitem avaliar e agir antes da conclusão dos processos. Assim, 
desempenho organizacional deve estar calcado nesses elementos.
Anteriormente, outros pesquisadores da área da gestão também empre-
enderam esforços para desenvolver um conceito de gestão do desempenho 
organizacional. Sink e Tuttle (1993, p. 36), após trabalharem por muito tempo 
com organizações excelentes que buscavam tornar-se organizações do futuro, 
definiram a gestão do desempenho como uma série de ações que visam a avaliar 
a performance e corrigir os rumos dos sistemas gerenciais como um todo.
Tudo começa com a criação de visõesdo estado futuro que se almeja para a 
organização, afinal, como você vai gerir o desempenho se você não sabe aonde 
quer chegar ou para onde está indo? Por exemplo, se você tem como objetivo 
chegar aos 30 anos e correr uma maratona, você precisa estabelecer um treino 
diário, executá-lo e monitorá-lo e, quando preciso, fazer ajustes, mas tudo isso só 
é possível porque você estabeleceu um objetivo e você sabe aonde quer chegar.
Depois vem o planejamento no qual você avalia o estado em que a organi-
zação encontra-se no momento, no que diz respeito à visão, cria as estratégias 
para a obtenção do estado futuro almejado e reúne as forças de modo a caminhar 
rumo a essa visão. Só então você vai começar a projetar, ou seja, é preciso 
desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria 
que tenham alta probabilidade de fazer a empresa caminhar rumo ao estado 
futuro almejado, principalmente em termos de níveis de desempenho.
A partir de então, a etapa de “projetar” vai cuidar de desenvolver e implantar 
sistemas de medição e avaliação que informarão se a caminhada segue na 
direção pretendida e o quão bem ela desenrola-se. É importante considerar 
que ajustes e reavaliações fazem parte da gestão. Por fim, é recomendável 
que o gestor assegure-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo 
que possam ser oferecidos recompensas e estímulos ao progresso, podendo-
-se manter a excelência que está obtendo e podendo-se controlar os níveis de 
desempenho necessários para enfrentar uma nova situação.
Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Assista ao vídeo, disponível no link a seguir, 
e descubra (PORTAL ADMINISTRADORES, 2016).
https://goo.gl/JqLtf4 
Conceito6
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Dessa forma, a gestão do desempenho organizacional é um processo pelo 
qual as ações acontecerão de modo sistemático, coerente, persistente, planejado 
e abrangente em toda a organização, partindo de uma definição de visão do 
futuro, definindo critérios, implantando, medindo, avaliando e recompensando. 
O processo de gestão do desempenho em uma organização deve preocupar-
-se não só com o que é feito, mas com o modo como é feito, e isso requer 
acompanhamento constante. Lembre-se que gestão (ou administração) são 
as ações básicas de: prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
Em resumo, a gestão do desempenho organizacional é uma série de ações que acon-
tecerão de modo sistemático e planejado, abrangendo toda organização. Ela visa a 
avaliar a performance (desempenho), preocupando-se não só com o que é feito, mas 
com o modo como é feito, buscando corrigir os rumos da organização e seus sistemas 
gerenciais como um todo, tendo como base a estratégia definida.
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional.
Gestão do desempenho organizacional e a estratégia 
O campo de estudos relacionado ao desempenho e à efi ciência/efi cácia das 
organizações teve uma evolução signifi cativa, principalmente nas duas últimas 
décadas do sé culo XX. Todavia, poucas conclusões e defi nições haviam sido 
atingidas até meados da década de 1990 (NEELY; GREGORY; PLA TTS, 1995).
Ainda que os estudos da área continuassem crescentes nos anos subsequentes, 
hoje em dia, essa disciplina segue como emergente e com espaço para o desen-
volvimento de novas pesquisas (BARROWS; NEELY, 2012). Por enquanto, não 
se tem uma linha de pensamento consolidada entre os estudiosos da área — pelo 
contrário, há diversos modelos genéricos (NEELY, 2005; MELNYK et al., 2013).
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Entretanto, um ponto que tem se tornado comum, em especial nas abor-
dagens mais contemporâneas, é de que o desempenho organizacional reflete 
a estratégia de uma empresa em termos de sua formulação e implementação, 
explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organiza-
ção. Por isso, os esforços têm sido em buscar conceitos e modelos que possam 
servir de ferramenta gerencial que se relacione com a estratégia de maneira 
cada vez mais eficiente, visto que aquilo que as organizações mensuram 
comumente está em desacordo com seus objetivos estratégicos.
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplica-
ção de forças contra determinado inimigo. O termo origina-se da palavra grega 
strategos, da qual se deriva o significado “a arte do general” (OLIVEIRA, 2002, 
p. 192). Em se tratando do mundo organizacional, de maneira geral, as estratégias 
constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações 
com os fatores internos ou externos. Sendo assim, de forma resumida, é possível 
ter um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem 
prescritiva e normativa, com cinco estágios básicos (OLIVEIRA, 2002):
1. Formulação de objetivos organizacionais: a organização define os 
objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de 
importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos, além de identificar 
as alternativas estratégicas relevantes.
2. Análise externa do meio ambiente: avaliar as condições do ambiente 
externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando 
a estabelecer um conjunto de previsões.
3. Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se da análise 
dos pontos fortes (forças propulsoras) e fracos (limitações e restrições) 
da empresa.
4. Escolha da estratégia ou do estágio de avaliação da estratégia: constitui 
os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização, 
visando a atingir os objetivos globais.
5. Operacionalização da estratégia: envolve um conjunto de hierarquias 
em diferentes níveis e perspectivas de tempo, com maior detalhamento.
É a partir da estratégia organizacional que se determina as tarefas organiza-
cionais – as decisões estratégicas determinam objetivos, alocação de recursos, 
tarefas críticas que a organização deve realizar, produtos, serviços, mercados, 
etc. Dessa forma, a estratégia serve para esclarecer o que é crítico para a 
organização, além de influenciar o desenho organizacional – na verdade, o 
desenho organizacional serve à estratégia, pois nele constam o organograma e 
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o fluxograma de uma organização. Mudanças estratégicas implicam mudanças 
na estrutura organizacional e, também, no que está sendo gerido e medido.
Assim como as estratégias da empresa devem estar ligadas à criação de 
valor para os acionistas, elas também devem estar alinhadas ao planejamento e 
à execução dos processos. É por isso que fatores como qualidade, flexibilidade, 
rapidez e confiabilidade são cada vez mais exigidos pelos clientes, causando 
um aumento de demanda pelo pacote de valores. Portanto, trabalhar os pontos 
de satisfação dos clientes tornou-se um dos fatores decisivos para o sucesso e, 
também, uma preocupação da gestão de desempenho organizacional (DIAS 
et al., 2007). 
A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas decisões 
sobre estratégias e pelo desenho organizacional que, em nível individual, 
grupal ou sistêmico – são interdependentes e combinam-se para determinar 
quão eficaz será a organização. Contudo, uma estratégia com elevado poten-
cial de sucesso pode falhar se o desenho organizacional for mal projetado, se 
os grupos não funcionarem bem ou se as pessoas não estiverem motivadas. 
Da mesma forma, uma organização pode não ser eficaz, mesmo que tenha 
pessoas motivadas e grupos com empowerment, se estiver implementando 
uma estratégia inapropriada. Mas como saber se é preciso fazer ajustes ou 
alterações antes que “tudo acabe mal”? Por meio do acompanhamento cons-
tante. Assim, fica fácil você perceber a importância da gestão do desempenho 
organizacional, não é mesmo?
Organizações que querem definir uma estratégia precisam trabalhar sua gestão dentro 
do conceito de Administração Estratégica, que é definida como um processo contínuo 
e interativo que visa a manter umaorganização como um conjunto apropriadamente 
integrado ao seu ambiente (ALDEY, 2000).
O empowerment é uma abordagem de gestão que objetiva a delegação de poder de 
decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas 
(RODRIGUES; SANTOS, 2001). 
9Conceito
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A gestão de desempenho organizacional 
aplicada em empresas de produtos e serviços
Como você viu até aqui, ao considerar o elemento estratégia como algo funda-
mental, é preciso olhar para o desempenho organizacional de formas distintas. 
Podemos trabalhar com medidas facilmente padronizadas para qualquer 
empresa – como os indicadores contábeis, enquanto que igualmente não 
podemos deixar de considerar o tipo de negócio, os clientes e o mercado em 
que atua, mas, principalmente, qual a visão de futuro do negócio. 
Você também já sabe que a gestão do desempenho organizacional, atual-
mente, é vista como aquilo que liga a estratégia com a execução e garante que 
ambas andem juntas e se retroalimentado (ver Figura 1), já que nada é estático 
no mundo contemporâneo dos negócios. Agora, para pensarmos isso aplicado 
a empresas de produtos e serviços, primeiro responda: qual a diferença entre 
produto e serviço? 
Frequentemente se diz que produtos são tangíveis — podem ser tocados —, 
enquanto serviços são intangíveis — não podem ser tocados —, mas ambos são 
resultado de processos de trabalho. O serviço não transforma objetos em bens, 
mas é consumido enquanto é prestado. Enquanto produtos podem ser guardados 
e armazenados em estoque, esgotando-se e perdendo prazo de validade, o serviço 
tem limitações de disponibilidade associadas a recursos humanos e materiais, e 
dependem da participação ou presença do cliente para acontecerem.
Outra forma de perceber a diferença diz respeito à forma de medir e de 
cobrar o preço. Um produto vendido pode ser mensurado com métricas de 
massa (gramas, quilogramas, toneladas), tamanho (centímetros, metros) ou 
volume (litros ou metros cúbicos), por exemplo. No caso de serviços, é co-
mum verificar que são usadas unidades de tempo (diária, hora de trabalho, 
mensalidade) ou de esforço.
É também uma distinção a propriedade do que é vendido. A posse de um 
produto negociado passa de quem o vende para quem o compra. Um carro 
adquirido numa concessionária era propriedade da empresa de venda de 
veículos, mas é repassada ao comprador. No caso de serviços, não há essa 
transferência, mas direito de uso ou acesso. Ao embarcar em um taxi, por 
exemplo, você nunca esperaria que o veículo passasse para você, mas apenas 
que você teria o direito de se deslocar utilizando o carro, guiado por um 
condutor durante seu percurso.
No caso dos produtos, a produção, a entrega e o consumo acontecem em 
momentos diferentes e razoavelmente claros — às vezes, até mesmo, em locais 
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distintos —, enquanto serviços dependem de presença para serem prestados 
e, muitas vezes, acontecem de forma simultânea, ainda que muita coisa possa 
ser preparada antes e depois dessa presença.
Muitas das ferramentas gerenciais que tratam de desempenho organiza-
cional, quando consideram apenas medidas financeiras e contábeis (o que 
ainda é a maioria dos casos), acabam sem considerar as especificidades dos 
setores e tipos de organizações. Hourneaux Júnior (2005) diz que diferentes 
setores econômicos podem apresentar diferenças intrínsecas na concepção 
de avaliação de desempenho, como vimos em nossos exemplos. Assim como 
Souza e Williams (2000) afirmam que o desempenho deveria compreender 
problemas específicos de cada tipo de organização.
Dessa forma, fazer a gestão do desempenho organizacional de uma orga-
nização que entrega um serviço pode ser bem diferente de outra que entrega 
um produto. Um restaurante, por exemplo, embora você possa controlar 
a qualidade dos insumos utilizados antes de os mesmos irem para mesa 
do cliente, a principal atividade dessa organização ocorre na presença do 
cliente, o que requer ações específicas de gestão do desempenho. De outro 
modo, uma empresa que produz leite em pó, por exemplo, quando o cliente 
vai ao supermercado e compra o produto, este já está pronto para uso ou 
armazenamento. Isso mostra que os indicadores, que são aquilo que você 
mede, que consegue quantificar e que você precisa definir para realizar a 
gestão de desempenho, podem ser diferentes, e o momento em que você vai 
coletar essas medidas também.
Embora a tendência atual seja agregar produto e serviço, entender essas 
diferenças é importante para pensarmos que as estratégias podem ser distintas 
e, assim, o modo como a organização vai executar suas atividades e o que será 
executado – preocupação da gestão do desempenho organizacional – podem 
ser igualmente distintos. Por exemplo, acompanhar o desempenho de uma 
organização que entrega um produto pode requerer um contato posterior com o 
cliente. Já na prestação de um serviço esse acompanhamento e, até mesmo, os 
ajustes podem ser feitos na hora. Por outro lado, também pode haver processos 
de gestão de desempenho semelhantes, por exemplo, se utilizarmos medidas 
de natureza financeira ou contábil. 
Tendo diferenças ou semelhanças, um ponto é certo: todas as empresas que 
desejam prosperar de forma sustentável precisam estabelecer a sua estratégia, 
lembrando que o acompanhamento desta, frente à sua execução, se dá pela 
gestão do desempenho organizacional.
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Entre as contribuições contemporâneas para a elaboração de estratégias, podemos 
destacar os 5 P da estratégia, de acordo com Mintzberg:
  Estratégia como Plano: a partir do objetivo inicial, surgem as atividades para que 
você atinja o objetivo.
  Estratégia como Pretexto: surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
  Estratégia como Padrão: transformar padrões de comportamento em estratégia.
  Estratégia como Posicionamento: empresas que transformam seu posicionamento 
de mercado em uma estratégia, por meio de diferenciais que as façam únicas.
  Estratégia como Perspectiva: implementada a partir de um ponto de vista interno 
da empresa sobre determinada situação.
Fonte: Basso (2016).
Como a gestão de desempenho organizacional 
impulsiona a organização
Veja esta afi rmação: “se o desempenho não está sendo medido, ele não está 
sendo gerenciado”. Ela foi feita por Kaplan e Norton (1997, p. 21), autores que 
contribuíram de maneira signifi cativa para o entendimento que temos hoje de 
que, se a organização anseia sobreviver e prosperar na era do conhecimento, 
ela deve utilizar-se de um sistema de gestão do desempenho alinhado com 
sua estratégia.
Imagine você um gerente comercial cuja empresa possui uma estratégia de 
se tornar líder no segmento em que atua. Você acompanha o número de vendas 
semanalmente e sabe que as metas estão sendo alcançadas. Porém, você não 
sabe que a quantidade de cancelamentos de vendas vem crescendo nos últimos 
meses. Apesar disso, o resultado final é um número positivo. Embora você 
acompanhe as metas, você não está fazendo a gestão do desempenho do seu 
setor, ligada à estratégia estabelecida pela sua empresa. Por isso, você deixa 
de identificar um problema, que é a qualidade da venda realizada e perde a 
chance de corrigir o rumo. Além disso, você, implicitamente, está dizendo 
para a sua equipe “não importa a qualidade, mas a quantidade”— será que 
isso é uma postura de quem quer ser líder? Agora imagine isso acontecendo 
em todas as áreas da empresa. 
Esse exemplo mostra que a ausência de medição adequada, que abranja 
diferentes indicadores, impede a plena gestão, o que traz consequências para 
o alcance da estratégia organizacional. Sem medição, a identificação dos 
Conceito12
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problemas é prejudicada, dificultando a correção; sem medição, as pessoas 
não podem compreender totalmente o que se espera delas; e, por fim, a 
medição é fundamentalpara que as pessoas tenham maior compreensão 
da adequação do seu desempenho ligado à estratégia da organização. As 
estratégias deveriam fazer parte de qualquer empresa, porém elas só garantem 
que determinado objetivo será alcançado de maneira satisfatória quando 
planejadas conforme os princípios e propósitos organizacionais e, mais do 
que isso, quando acompanhadas de modo contínuo por meio da gestão do 
desempenho organizacional.
Os resultados serão alcançados na medida em que a empresa reconhecer que 
os processos e recursos existentes são suficientes para colocar o planejamento 
em prática, ou se há a necessidade de alterações. Não adianta definir objetivos 
distantes da realidade em que o negócio está inserido – sempre defina metas 
tangíveis e factíveis (metas fácies podem promover acomodação; metas muito 
difíceis podem desestimular). Mas também não adianta definir as metas e não 
medi-las. A partir disso, ao se fazer a gestão do desempenho organizacional, 
será possível acompanhar a execução, avaliar, ajustar e recompensar tudo o 
que é feito dentro da empresa, além de identificar os aspectos externos que 
influenciam positiva ou negativamente o desempenho como um todo. 
Quando definimos metas e objetivos, devemos ter em mente que:
  os objetivos devem estar adequados à realidade do negócio;
  as metas devem ser tangíveis e factíveis;
  metas definidas precisam ser medidas.
Por isso que todas as ações devem ser pautadas em um conjunto de indi-
cadores de desempenho e um plano de ação que viabilizarão o alcance dos 
resultados. Somente com um acompanhamento constante do desenvolvimento 
das estratégias será possível saber se a organização está no caminho certo e 
corrigir, quando necessário. Lembra do seu objetivo de chegar aos 30 anos e 
correr uma maratona? Pois bem, de uma maneira bem mais simplificada, à 
medida que estabelece um treino, você tem metas tangíveis conforme a sua 
realidade e monitora o seu desempenho diariamente. Você vai sentir-se cada 
vez mais estimulado e próximo do seu objetivo final — isso faz com que 
você enfrente de maneira mais positiva os desafios de correr uma maratona.
13Conceito
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Trazendo de volta para o mundo dos negócios (afinal, o mundo dos negócios 
também é uma maratona), preocupar-se com o gerenciamento do desempenho 
organizacional é um importante passo para construir estratégias mais eficientes 
e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente. É a partir desse 
processo que os esforços de uma empresa são alinhados e direcionados ao 
alcance efetivo dos objetivos estratégicos determinados previamente, pois é 
possível identificar problemas, aumentar a eficiência dos setores e impulsionar 
os resultados organizacionais rumo à realização da estratégia. Podemos retomar 
o exemplo apresentado no início deste subitem no qual a empresa tinha um 
bom índice de vendas, porém com muitas devoluções. Ainda que os resultados 
fossem positivos e a empresa estivesse sendo eficaz, somente com a efetiva e 
ampla gestão do desempenho organizacional foi possível identificar que era 
possível melhorar muito mais e ser realmente eficiente.
A gestão do desempenho organizacional permite:
  construir estratégias efetivas (combinação de eficiência e eficácia);
  estimular, alinhar e direcionar esforços;
  identificar e corrigir problemas;
  atingir e até superar resultados esperados.
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Leitura recomendada
MACEDO, M. A. S. et al. Desempenhos Sócio-Ambiental, Operacional e Contábil-
-Financeiro no Setor Elétrico Brasileiro: aplicando DEA na análise da sustentabilidade 
multidimensional. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO 
E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. 32., Rio de Janeiro, 2008. Anais.... Rio de Janeiro: 
ANPAD, 2008.
17Conceito
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O desempenho em gestão de pessoas está relacionado ao tema central desta unidade: gestão de 
desempenho organizacional. Mas antes, saiba que gestão de pessoas é "um conjunto de políticas 
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que 
ambas possam realizá-las ao longo do tempo" (DUTRA, 2002, p. 17).
São três conceitos importantes que você deve se lembrar ao assistir à Dica do Professor. 
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EXERCÍCIOS
1) A respeito da preocupação das empresas com questões de desempenho 
organizacional, podemos afirmar que:
A) Desde a época em que surgiu a Teoria Classica da Administração, com Frederic Taylor e 
Henry Fayol, as empresas se preocupam com o desempenho organizacional e sua gestão.
B) A partir do surgimento dos Prêmios de Qualidade Total foi que os gestores passaram a se 
preocupar com métricas para a gestão do desempenho organizacional.
C) Desde o surgimento da preocupação das empresas com o desempenho organizacional, até 
os dias de hoje, a atenção está voltada exclusivamente para métricas financeiras.
D) No final da década 70, com sistemas que proporcionam uma visão de longo prazo, a 
utilização de medidas financeiras para a gestão do desempenho organizacional passou a ser 
preocupação.
E) Trata-se de uma preocupação bem recente, datada dos anos 2000, por isso ainda não temos 
sistemas de gestão de desempenho desenvolvidos. Embora existam pesquisas, estas ainda 
são iniciais.
2) A partir da década de 1980, estudos que defendiam a utilização de indicadores de 
desempenho não apenas financeiros passaram a ser difundidos. Havia a necessidade 
de modelos que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros. Uma nova 
abordagem passou a chamar atenção e ganhar maiores proporções, tanto entre 
acadêmicos quanto entre profissionais, pois consistia em um sistema com o objetivo 
de esclarecer a estratégia exata que a organização pretendia adotar. Esse modelo é 
conhecido como:
A) Tableau de Bord.
B) Qualidade Total.
C) Modelo Seis Sigma.
D) Balanced Score Card.
E) Sustentabilidade.
3) Desempenho organizacional não é um conceito simples, mas um fenômeno complexo 
que envolve diferentes dimensões da organização. Sendo assim, podemos dizer que 
desempenho organizacional deve envolver _______________. Selecione a alternativa 
que preenche adequadamente a lacuna.
A) a utilização de apenas uma ferramenta
B) apenas indicadores ligados à produtividade da empresa
C) pouca preocupação com a estratégia
D) um maior número de variáveis
E) um maior número de conflitos
4) Qual a relação entre estratégia e gestão do desempenho organizacional?
A) Estratégia é parte da análise externa do processo de gestão.
B) A gestão de desempenho organizacional independe da estratégia e vice-versa.
C) A gestão de desempenho organizacional liga a estratégia à sua execução.
D) O campo de estudos relacionado à estratégia teve pouca evolução, o que não nos permite 
estabelecer essa relação.
E) Estratégia e gestão do desempenho organizacional restringem-se ao gerenciamento de 
lucro.
5) De que forma a gestão do desempenho organizacional pode contribuir de maneira 
positiva com o desenvolvimento da organização?
A) Ao possibilitar que a empresa faça a distinção entre produtos e serviços.
B) A gestão do desempenho organizacional é um importante passo para construir estratégias 
mais eficientes e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente.
C) Ao possibilitar que as empresas realizem análise dos indicadores financeiros e contábeis 
sem a necessidade de considerar outros aspectos.
D) Ao formular a estratégia de modo que não sejam necessárias alterações até o momento de 
verificação dos resultados finais, no balanço patrimonial anual da empresa.
E) Na padronização do mercado, para que todas as empresas, independentemente de porte e 
setor, possam usar ferramentas padronizadas de gestão do desempenho organizacional.
NA PRÁTICA
Ao falar sobre desempenho, é comum o foco ser apenas no desempenho dos colaboradores de 
forma isolada: quantas instalações um técnico fez, quantos contratos uma vendedora fechou, 
quantos atestados médicos uma equipe apresentou para justificar suas faltas ao trabalho. Porém, 
gestão de desempenho organizacional aborda uma ampla gama de dimensões que se relacionam 
como, por exemplo, capacidade de produção, produtividade, qualidade, lucratividade, 
rentabilidade, competividade, entre outros. Dimensões que se tornarão indicadores e podem ser 
utilizados como parâmetros para implementar melhorias na empresa. Quer um exemplo prático? 
Acompanhe a seguir.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como relacionamentos podem melhorar seu desempenho
Leia o artigo para conhecer um pouco mais sobre as diferentes variáveis que podem interferir no 
desempenho, especialmente na área de vendas:
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5 estratégias para melhorar a gestão de desempenho organizacional
Vale a pena conferir as dicas práticas de como melhorar o desempenho organizacional a partir 
das ideias de um autor contemporâneo, o indiano Ram Charam, uma das autoridades mundiais 
quando se fala em management e execução eficaz:
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Gestão do Desempenho como ferramenta para vantagem competitiva sustentável
Leia o artigo que mostra como a Gestão do Desempenho pode atuar como ferramenta de 
Vantagem Competitiva Sustentável, algo essencial nos dias de hoje, pois está atrelada a busca 
por um diferencial:
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Medição de desempenho organizacionalAPRESENTAÇÃO
Realizar medições é algo comum no dia a dia. Por exemplo, você calcula quanto o carro vai 
consumir de combustível durante a semana, para abastecê-lo na segunda-feira e, na sexta-feira, 
verificar se sua previsão deu certo. Pensando nas empresas, a avaliação de desempenho 
organizacional é fundamental para se compreender se as ações e os resultados estão em 
sintonia com a estratégia estabelecida pela organização. Por isso, medir o desempenho é 
importante para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, 
ajudando ainda na melhor aplicação dos recursos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o conceito de medição do desempenho 
organizacional e entender a importância de as organizações realizarem essa etapa de maneira 
constante e adequada.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de medição de desempenho organizacional.•
Reconhecer a importância da medição de desempenho organizacional constante e 
adequadamente aplicada.
•
Explorar, via estudos de caso, exemplos de sistemas de medição de desempenho 
organizacional.
 
•
DESAFIO
“Por que minha empresa não consegue vender?” Essa é uma pergunta constante que um 
determinado empresário se faz. Doze meses atrás, esse mesmo empreendedor estabeleceu uma 
meta de vendas geral para a equipe comercial. Todos os vendedores concordaram que a meta era 
possível de ser alcançada no prazo estipulado e algumas ações foram realizadas. Entre as ações 
estava o treinamento sobre o produto e o uso de um sistema de monitoramento de movimento, 
com câmera discreta direcionada para clientes das classes média e alta - o que deixou o preço 
um pouco mais elevado do que o da concorrência, por fazer uso de um sistema inovador de 
câmera que pode ser usado interna ou externamente.
Como consultor de desempenho organizacional, qual é a sua orientação para esse 
empresário, para o próximo ano, antes de propor qualquer ação de mudança?
INFOGRÁFICO
Medir o desempenho de uma ação é essencial. Afinal, é assim que se verifica se o caminho 
traçado está correto ou necessita de mudanças. Se você planeja correr 10 km no parque durante a 
semana, é preciso planejar sua rotina para isso, concorda? E depois conferir se o que você 
planejou teve um bom desempenho.
No contexto das organizações, medir o desempnho significa avaliar os pontos que precisam de 
mudanças, assim como aqueles que estão dando certo, e elaborar novas ações para seguir rumo 
ao alcance do objetivo traçado. Você vai ver neste infográfico os passos básicos necessários para 
realizar a medição do desempenho organizacional de qualquer empresa.
CONTEÚDO DO LIVRO
Leia o capítulo Medição de desempenho organizacional, parte do livro Gestão de desempenho 
organizacional, para aprender sobre o conceito dessa ferramenta, sobre as vantagens de uma 
organização que busca constantemente realizar essa prática e reconheça, via estudo de caso, 
exemplos de sistemas para esse tipo de medição . 
 
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast De Camillis
Medição de desempenho 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de medição de desempenho organizacional.
  Reconhecer a importância da medição de desempenho organizacional 
constante e adequadamente aplicada.
  Analisar, por meio de estudos de caso, exemplos de sistemas de 
medição de desempenho organizacional.
Introdução
A avaliação de desempenho organizacional é fundamental para se com-
preender se as ações e os resultados da empresa estão em sintonia com 
a estratégia estabelecida. Por isso, medir o desempenho é importante 
para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo 
alcançados, ajudando, ainda, na melhor aplicação dos recursos.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de medição do de-
sempenho organizacional, entender as vantagens de uma organização 
estar permanentemente medindo o seu desempenho, e conhecer, por 
meio de um estudo de caso real voltado à área de custos, exemplos de 
sistemas de medição de desempenho organizacional.
Medição de desempenho 
organizacional, o que é?
Medir é uma atividade corriqueira em nosso dia a dia. Podemos medir várias 
coisas sob diferentes aspectos. Por exemplo, quando olhamos o relógio, estamos 
vendo o resultado de uma medição; quando você abastece o carro, presencia 
medições (quantidade de combustível, preço por litro, valor total), medimos 
nosso peso e, quando criança, costumamos medir nossa altura. Enfi m, exemplos 
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não faltam e fazem parte das nossas vidas quase que automaticamente. Mas, 
o que é medição?
Segundo o IPEM-SP (2017), a ação de medição é a que compara uma 
grandeza com outra de mesma natureza tomada como padrão (ex.: com-
primento de algo x comprimento padrão). Medição é, portanto, o conjunto 
de operações que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza, 
que é um atributo físico de um corpo (de algo) que se pode distinguir de 
maneira qualitativa (comprimento de um objeto diferencia-se da altura deste 
mesmo objeto) e pode-se determinar de maneira quantitativa (expresso em 
números). Por fim, é importante saber que, para medir, precisamos de um 
método (uma sequência lógica de operações genéricas) e de um procedi-
mento (conjunto de operações específicas) que vai depender do que você 
quer medir e da precisão necessária para ter um resultado final que tenha 
alguma finalidade.
Mas por que realizamos uma medição? Porque as próprias relações humanas 
exigem-nos. Por exemplo, queremos monitorar, controlar, comparar, validar 
hipóteses, entre outros; queremos monitorar nosso peso para poder mantê-lo em 
um nível considerado adequado, por nós ou por nosso médico, e a justificativa 
pode ser meramente estética ou relacionada à saúde física — em ambos os 
casos teremos um padrão de comparação preestabelecido.
Qual a relação disso tudo com o mundo organizacional, com o desem-
penho organizacional? Assim como definimos um padrão do que seria 
nosso peso ideal, também definimos, dentro da organização, o que seria o 
desempenho ideal, para que ela sobreviva e cresça no mundo corporativo, 
a partir de critérios estabelecidos de acordo com a estratégia da empresa. 
Pois bem, e como saber se estamos dentro ou fora do padrão estabelecido? 
Medindo o desempenho.
Assim, a medição do desempenho organizacional é um conjunto de medidas 
referentes à organização como um todo: às suas partes (divisões, departamentos, 
seções, etc.), aos seus processos e às suas atividades organizadas em blocos 
bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para 
cada nível gerencial interessado (MOREIRA, 1996). 
Gregory et. al. (1995 apud ALBANO, 2008) definem um sistema de medição 
de desempenho como sendo o processo responsável em quantificar igualmente 
eficácia (que é fazer as coisas certas) e eficiência (que é fazer certo as coisas) 
por meio de um conjunto de medidas de desempenho definidas. 
Medição do desempenho organizacional2
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Para Plossl (1993), os requisitos para medição de desempenho são:
  os “dados”. Começamos pelos dados, mas estes são simplesmente fatos; 
para que dados transformem-se em informações, isso requer que os fatos 
tenham significados úteis — a coleta de dados e medidas de desempenho 
devem concentrar-se nos poucos sinais vitais da empresa. Nenhum dado 
deve ser coletado simplesmente porque é fácil ou barato de fazê-lo. Por 
exemplo, qual a utilidade de medirmos o descarte de lixo seco comum 
de uma empresa se isso não estiver ligado à estratégia da mesma? 
  ter 95% de informações completas e disponíveis no momento oportuno 
é bem melhor para o controle do que 100% mais tarde — a essênciado bom controle é a oportunidade; esse “mais tarde” pode ser “tarde 
demais”. Esperar por dados completos pode ser uma limitação. Informa-
ções incompletas podem ser adequadas para detectar problemas sérios, 
o que não é admissível é o atraso no processamento das informações. 
  as melhores medidas de desempenho são as agregadas, e não os de-
talhes — números agregados, quase invariavelmente, são mais fáceis 
de obter e usar do que muitos detalhes. Quando usamos números 
agregados, estamos reunindo várias informações, por exemplo, qual 
fornecedor que possui o custo mais elevado? Você vai considerar preço 
do produto, valor do frete, custo de reposição, entre outros, para ter uma 
informação mais completa que te leve a uma melhor decisão.
  qualquer relatório válido de controle deve mostrar tanto os dados pla-
nejados quanto o efetivo desempenho — os dados planejados e efetivos 
relativos ao período devem ser mostrados lado a lado, e os desvios sig-
nificativos, realçados. Assim, dados são transformados em informações 
e podem ser analisados.
A medição, quando executada de modo adequado, é ferramenta eficaz 
e necessária, ainda que não suficiente para assegurar que estratégia seja 
implantada em todos os níveis da organização. Entretanto, antes de medir, é 
preciso definir o que será medido: lucro líquido, produtividade, eficiência, 
rotatividade da mão de obra, quantidade de defeitos nos produtos, agilidade na 
entrega, satisfação dos colaboradores? Os itens dessa lista são quase infinitos, 
e cabe a cada organização, a partir da sua estratégia, definir quais dados serão 
coletados e quais informações geradas.
3Medição do desempenho organizacional
C02_Medicao_desempenho_organizacional.indd 3 03/04/2018 17:24:34
Saber a diferença entre dado e informação é muito importante na medição de de-
sempenho organizacional. Acesse o link a seguir para assistir ao vídeo Diferença entre 
dado e informação = conhecimento. (KIO NOVELLETTO, 2015).
https://goo.gl/v6VkAn 
A importância da medição 
de desempenho organizacional constante 
e adequadamente aplicada
Medir o desempenho da empresa é uma ação necessária para saber se ela 
está trilhando o caminho desejado, o quanto ainda falta para alcançar os 
objetivos e para que seja possível a realização dos ajustes necessários rumo 
à sua estratégia. 
Espera-se que toda empresa tenha uma estratégia de crescimento formulada 
e documentada. Essa estratégia define não somente aonde a empresa quer 
chegar, mas também os meios que serão utilizados e o caminho que será 
percorrido para alcançar os objetivos. Sabendo, portanto, onde a empresa 
está no momento presente e onde ela deseja estar em um determinado período 
no futuro, é preciso que, continuamente, ela verifique o quanto já está mais 
próxima do objetivo ou não. Do contrário, não haverá clareza e segurança 
quanto aos seus rumos, e tampouco os ajustes necessários que poderão ser 
pensados, propostos e realizados.
De acordo com Sink e Tuttle (1993), a medição restringe-se à coleta de 
dados, ao acompanhamento e à análise. Contudo, é possível que o sistema 
de medição sirva a dois propósitos. A medição, se feita corretamente, pode 
impulsionar e motivar a melhoria do desempenho, dizendo onde é preciso 
melhorar, ao ponto que a melhoria possa impulsionar a medição, dizendo o 
quanto se tornou melhor.
Para Halachmi (2005), aquilo que não é possível mensurar não se pode 
entender, e, consequentemente, o que é incompreensível também não se pode 
controlar; assim, a consequência das dificuldades de controle é não poder 
melhorar. A questão é que não podemos parar apenas no “controle”, quando 
falamos em medição do desempenho organizacional.
É necessário medir o desempenho da empresa, pois é dessa forma que 
os sócios, diretores, gestores e inclusive todos colaboradores saberão se o 
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trabalho que está sendo executado está, de fato, conduzindo a empresa para 
o objetivo definido. Porém, o desempenho medido não serve apenas como 
mera informação — ele pode e deve ser usado para ajustes e melhorias. Muitas 
empresas até medem o seu desempenho e sabem dizer como estão se saindo 
mês a mês, mas, se nenhuma ou pouca ação de melhoria é tomada, a medição 
perde o seu verdadeiro sentido. 
A partir das informações obtidas, deve ter início um processo contínuo de 
melhoria: quais resultados não foram satisfatórios e devem ser melhorados? 
Como fazer isso? Quais resultados estão satisfatórios, mas que podem ser 
impulsionados ainda mais? O que está bom e pode ser mantido assim? Houve 
oscilação significativa no resultado da medição no decorrer do tempo? As 
análises que podem ser feitas, seguidas da ação de correção ou melhoria, 
são inúmeras. Portanto, tão importante quanto ter o desempenho medido 
(que é fazer um mero controle dos indicadores) é fazer uso dessas medições. 
São informações que, quando exploradas, revelam muito sobre a situação da 
empresa e, a partir delas, devemos pensar o que e como fazer.
Segundo Sink e Tutlle (1993, p. 1), a “medição é a essência do gerencia-
mento”. De acordo com os autores, é muito comum, no mundo corporativo, 
ignorarmos, na maioria das vezes, o principal objetivo da medição, que é a 
melhoria do desempenho organizacional. No entanto, eles acreditam que 
90% a 95% das equipes gerenciais gastam tempo em medições para enfocar 
o controle e não a melhoria. Nesse sentido, os autores enfatizam, conforme 
já declarado por Deming (1986 apud SINK; TUTLLE, 1993), a diferença que 
existe entre medição e avaliação. 
Quando se definem padrões e metas, esses naturalmente fazem parte do 
processo de avaliação, mas são prejudiciais no aspecto de melhoria quando 
considerados de forma isolada. Focamos apenas em qual atividade está atin-
gindo a meta ou não, e buscamos controlar para que a meta seja alcançada. 
Comparamos, mas esquecemos de propor melhorias, podendo chegar ao 
ponto de que, sendo a meta alcançada, estamos satisfeitos. Esse foco apenas 
no controle causa, em última análise, desestímulo à melhoria dos processos 
e estagnação no desempenho organizacional.
De forma geral, sem que haja uma mensuração e avaliação de desempenho 
adequadas, os administradores podem encontrar dificuldades para comunicar 
as expectativas desse desempenho aos subordinados; saber o que, de fato, se 
passa na organização, identificar as falhas, analisá-las e eliminá-las, fornecer 
feedbacks, identificar o desempenho que deve ser recompensado e ter um 
processo decisório baseado em informações efetivas (RUMMLER; BRACHE, 
1994, p. 169-70).
5Medição do desempenho organizacional
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Entretanto, no mundo organizacional, a prática pode ser um pouco diferente. 
De acordo com uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria KPMG, 
com 143 altos executivos dos setores público e privado, 93% deles acreditam 
que a mensuração é eficiente em influenciar o desempenho da sua organiza-
ção, mas apenas 51% encontram-se satisfeitos com os seus atuais sistemas de 
avaliação de desempenho (DRICKHAMER, 2002, p. 14).
Do ponto de vista da utilização prática dos métodos de mensuração e ava-
liação de desempenho organizacional, Salterio e Webb (2003, p. 39) afirmam 
que aproximadamente 50% das empresas que fazem parte da relação das mil 
maiores empresas da revista Fortune utilizam algum tipo de metodologia de 
mensuração de desempenho.
Apesar da dificuldade, existem inúmeros esforços de grandes empresas 
em adotar os sistemas de medição de desempenho organizacional. Afinal, 
uma adequada e constante avaliação do desempenho, considerando todos 
esses fatores, passa a ser vista como elemento crucial para a consecução da 
estratégia adotada, por meio, principalmente, dos processos de melhoria de 
desempenho organizacional. 
Sistema de gestão de custos em um hospital: 
exemplo de sistemas de medição de 
desempenho organizacional
Você entendeuo conceito de medição de desempenho organizacional, a im-
portância de sua adequada e constante aplicação no ambiente organizacional 
e também identifi cou que existem obstáculos para realizá-los dentro das 
empresas. Agora, você vai conhecer o caso da implantação de um sistema 
de gestão de custos de um hospital universitário, no qual fi cou evidente a 
importância dessa medição para o processo de apuração de custos hospitalares, 
item considerado relevante para a estratégia do hospital. Assim, tornou-se 
possível a coleta de dados e a produção de informações contábeis de grande 
importância, das quais os gestores da unidade ainda não dispunham e que 
agora são utilizadas por eles no processo gerencial.
Esse caso foi elaborado a partir de uma pesquisa que teve como objetivo 
apresentar o processo de implantação do sistema de gestão de custos em um 
hospital universitário, a fim de garantir a qualidade dos serviços de saúde 
prestados pelos hospitais, sendo necessário estabelecer padrões e critérios de 
qualidade, além de indicadores de desempenho para cada um dos processos 
Medição do desempenho organizacional6
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internos (OLIVEIRA, 2017). De acordo com o autor da pesquisa, com a 
criação do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais 
(REHUF), no âmbito do SUS, em 2004, foi definida uma nova política de gestão 
e financiamento para os hospitais universitários federais, que influenciou a 
instituição (do caso apresentado aqui) a realizar diversas mudanças em seu 
perfil assistencial, levando a organização a focar em procedimentos de média 
e alta complexidade e na sistemática de financiamento, a partir da pactuação 
de metas vinculadas à produção e ao desempenho gerencial.
As limitações de recursos fazem com que os hospitais procurem manter 
suas atividades dentro de padrões razoáveis, pois precisam captar recur-
sos, porém, em alguns casos, não levam em consideração o percentual 
de rentabilidade dos serviços. Dessa forma, conhecer, planejar, analisar 
e controlar os custos tornam-se atividades indispensáveis à eficiência do 
processo de gestão e sobrevivência da organização. Assim, a ausência de 
um sistema de custos eficiente faz com que a alta administração careça 
de informações quanto ao consumo dos recursos utilizados na atividade 
hospitalar (MARTINS, 2002).
Portanto, frente a essa realidade, o hospital universitário percebeu a neces-
sidade de ferramentas que disponibilizem sistemas de modelos de custeamento 
e de precificação dos serviços prestados, informações para controle, análise, 
avaliação de desempenho e tomadas de decisões financeiras. Visto que se 
faz necessário o conhecimento do hospital como um todo, pois a aplicação 
inadequada dos recursos disponíveis e o controle ineficiente dos custos difi-
cultam a prestação eficiente dos serviços, comprometendo a qualidade, que 
poderá resultar em custos mais elevados e redução na qualidade dos atuais 
serviços prestados.
Iniciando a avaliação
O processo de implantação do sistema de medição deu-se da seguinte forma. 
Primeiro, optou-se pela implantação da ferramenta de gestão de projetos, 
proposta pelo guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2013), considerando que esta ferramenta permite medir, avaliar e divulgar 
os resultados do hospital universitário. Porém, a realidade dos sistemas de 
gestão existente implicou em algumas difi culdades na implantação do sistema 
de gestão de custos, pela não utilização dos módulos específi cos de contabili-
dade e de custos e, ainda, por possuírem controles de gestão superfi ciais, que 
ocasionaram o controle artesanal por meio de planilhas.
7Medição do desempenho organizacional
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Assim, as principais ações desta etapa resumem-se em:
a) Identificação pormenorizada das necessidades do hospital universitário, 
bem como das informações requeridas pelos diversos gestores, para fins 
de controle e tomada de decisão, assim como dos relatórios gerenciais 
que podem ser gerados pelo sistema de custos. 
b) Compreensão, por meio de visitas presenciais, ao hospital em questão, 
da situação atual quanto ao processo de identificação, mensuração, 
registro e reporte dos custos e resultados. 
c) Análise crítica dos sistemas de acumulação de custos, dos métodos de 
custeio e dos critérios de valoração dos custos em uso e possíveis de 
serem utilizados. 
d) Elaboração de centros de custos. 
e) Discussão e validação de objeto de custeio e dos propósitos de uso das 
informações de custos.
Guia PMBOK: O Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimentos de 
Gestão de Projetos) foi proposto pela PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos/
Project Management Institute), uma associação mundial sem fins lucrativos com foco 
exclusivo em gerenciamento de projetos. A organização tem sua origem em 1969, nos 
Estados Unidos, e, desde 1975, é responsável pela elaboração do guia (PMBOK® Guide), 
que contempla conhecimentos, melhores práticas e inovações em gestão de projetos.
O planejamento de projetos pode ser capaz de controlar e detectar os custos 
e prazos, mantendo a qualidade a fim de superar as expectativas dos usuários. 
Com o gerenciamento, o hospital universitário consegue um melhor controle e 
a confiança desses usuários, sendo capaz de apresentar melhor administração 
e mais alto número de projetos bem sucedidos.
O planejamento dessa implantação inclui os processos envolvidos em esti-
mativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que essa implantação possa 
ser terminada dentro do orçamento aprovado. Deve-se considerar, também, o 
efeito das decisões dessa implantação no orçamento do período subsequente 
ao uso, na manutenção e no suporte do produto/serviço.
Um dos elementos fundamentais para a gestão de custos é a existência de 
um sistema de apuração e controle de custos. Afinal, busca-se a eficiência na 
Medição do desempenho organizacional8
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gestão de custos (fazer mais com menos), pois um sistema de custo hospitalar 
é uma importante ferramenta de gestão, que funciona como um “mensageiro”. 
Visto que, a farmácia, o almoxarifado e o patrimônio do hospital univer-
sitário encontravam-se desorganizados, foi detectada a necessidade de tornar 
esses departamentos integrados e sinérgicos. O que se constatava no hospital 
universitário eram os setores atuando como um conjunto de “caixinhas” com 
pouca comunicação entre si e, pior ainda, sem algum servidor responsável 
pelas mesmas.
As etapas de implementação do sistema de Custeio por Absorção no hospital 
universitário encontram-se organizadas em seis passos:
1. segmentação do hospital em centros de custos;
2. definições e classificações de itens de custos;
3. coletas de dados;
4. análise das informações;
5. produção de relatórios;
6. cálculos.
Tudo o que foi previsto no planejamento é apontado para ser executado 
durante a implantação dos processos de execução, que integra pessoas e outros 
recursos, para colocar em prática o plano do projeto. A atribuição do custo dos 
recursos aos centros de responsabilidade deve ser realizada pelo critério de 
quem gerencia sua contratação e aquisição, ou seja, quem consome e utiliza 
o recurso. O valor dos custos deve levar em conta um período que permita 
a normalização de acidentalidades e sazonalidades — nesse caso, adotou-se 
doze meses pelo princípio da competência.
Os objetos de custeio são os centros de responsabilidade e os centros de 
atividades, bem como seus respectivos bens e serviços gerados. Nesse sentido, 
deverão ser considerados todos os níveis organizacionais da estrutura do 
hospital e os centros de atividades, bem como os bens e serviços ofertados 
pelas respectivas unidades. Centros de Responsabilidade (CR) são as uni-
dades organizacionais estabelecidas no organograma, em seus cinco níveis: 
(i) superintendência (o hospital como umtodo), (ii) gerências, (iii) divisões, 
(iv) setores e (v) unidades. Os custos devem ser atribuídos a eles a partir dos 
menores níveis, ou seja, das unidades.
Agora, com os centros de custos definidos, uma vez que a forma de trans-
ferência de custos dá-se segundo o método top down, os custos são repassados 
dos centros de custos meio para os centros de custos fins e, finalmente, aos 
procedimentos, terminando o ciclo de processo de transferência.
9Medição do desempenho organizacional
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Sistema de custeio por absorção. No método de custeio por absorção, o produto 
final absorve todos os custos envolvidos no processo de produção. O procedimento 
médico e o paciente atendido assumem todos os custos do hospital (OLIVEIRA, 2017).
Método top down — Orçamento de cima para baixo. O orçamento inicia com a 
definição dos gastos totais da empresa para, em seguida, partir para cada centro de 
custo (CAMARGO, 2017).
Controle 
Ocorre em paralelo ao processo de execução, medindo e monitorando o de-
sempenho do projeto para identifi car variações em relação ao planejado para 
que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os 
resultados do período sejam alcançados (PAES, 2014). É necessário: realizar 
controle integrado de mudanças; medir desempenho do projeto; elaborar 
relatório de desempenho; controlar mudanças de escopo; controlar qualidade; 
monitorar riscos; controlar cronograma; controlar custo; verifi car escopo; 
garantir conformidade com os planos; atualizar plano do projeto e realizar 
ações corretivas.
Contrapondo-se às dificuldades do processo, existem algumas facilidades 
que viabilizarão a implantação dessa nova ferramenta no hospital universitário. 
A principal é de que a ferramenta não eliminará as práticas já existentes no 
hospital, pois serão utilizadas na transposição de um sistema unificado de 
custos por todos os hospitais gerenciados pela EBSERH (empresa brasileira 
de serviços hospitalares). Isso ameniza o impacto das mudanças e permite 
tempo para adaptação.
Finalização
Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal 
do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no 
futuro, além de ser importante identifi car os acertos, para que eles voltem a 
acontecer em outros projetos (PAES, 2014).
Por conseguinte, os requisitos para funcionamento do sistema são: dados 
fidedignos; bons controles para coleta e registro de dados; controle dos proces-
sos; colaboradores capacitados; treinamento contínuo; melhoria do processo 
de gestão; mudança de cultura; uniformização de processos e de linguagem. 
Medição do desempenho organizacional10
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Portanto, nesta fase de encerramento, o hospital universitário terá melhores 
condições de informações sobre faturamento com os recursos, identificando 
os custos de todos os procedimentos ofertados por esse hospital, desde o mais 
simples ao mais complexo. Com a medição dos custos de maneira padronizada, 
é possível identificar o quanto pequenas ações de controle e cuidado com 
materiais mais baratos podem tornar o desempenho de uma atividade ou de 
um setor mais eficiente, assim como priorizar, dentro das possibilidades éticas 
e de saúde, um determinado procedimento frente a outro pode impactar no 
faturamento do hospital. A medição dos custos também tornou possível ao 
hospital saber que 84% dos seus custos são com pessoal, enquanto que 6% estão 
entre material e medicamentos (OLIVEIRA et al., 2015; OLIVEIRA, 2017). 
A implantação do sistema de gestão de custos tem por finalidade melhorar 
a aplicação dos limitados recursos financeiros recebidos pelo hospital uni-
versitário. Pensando em termos de desempenho organizacional, a medição 
dos custos tornou possível a melhoria nos processos, uma vez que os gestores 
passaram a ter conhecimento, que antes não tinham, sobre cada processo, 
atingindo seu principal objetivo. Para tal, o planejamento na implantação 
do sistema de gestão de custos, utilizando os conceitos do guia PMBOK 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), padronizou sua forma de 
elaboração e apresentação. Dessa maneira, critérios, como custo e tempo, 
foram utilizados para a tomada de decisão sobre a priorização dos mesmos. 
Assim, abriu-se a possibilidade para que a área de custos desenvolvesse um 
processo sistemático na implantação do sistema de gestão de custos, que 
permita acompanhar e medir os custos de todo o hospital e, com isso, subsidiar 
a governança na tomada de decisão, evitando os desperdícios e as faltas dos 
insumos recorrentes.
O caso descrito mostra que, a partir da definição da estratégia, muitas vezes, 
antes de medirmos o desempenho organizacional, é preciso “organizar a casa”; 
no caso, a gerência identificou que era preciso, antes de medir, padronizar, 
formalizar e estabelecer critérios iguais para os custos do hospital, e, só então, 
puderam dar sequência à medição do desempenho — nesse caso, focado nos 
custos de cada procedimento e material. Conforme apontou Plossl (1993), os 
requisitos para medição de desempenho começam pelos dados, mas estes são 
simplesmente fatos; para que dados transformem-se em informações, isso 
requer que eles tenham significados úteis. Com a medição, o hospital passou 
a ter acesso, por exemplo, ao custo da diária de internação de um paciente, 
informação essencial que antes não era conhecida. Com isso, os gestores 
puderam comparar esse custo com a receita obtida e, assim, acompanhar o 
quão eficiente estava sendo o desempenho. 
11Medição do desempenho organizacional
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Você lembra que, no inicio deste capítulo, se conceituou a ação de medição 
como sendo a que compara uma grandeza com outra, de mesma natureza, 
tomada como padrão? Pois bem, não podemos medir sem estabelecer critérios 
iguais, e essa é uma das lições deste caso. A outra, e não menos importante, é 
de que uma vez feita a medição, conseguiu-se atingir o principal objetivo que é 
melhorar processos por meio de escolhas de contratos que envolvam aquisição 
de material ou prestação de serviços mais focados com a real necessidade do 
hospital. Além disso, ao identificar que boa parte dos custos do hospital é com 
pessoal, a redução de custos torna-se um processo complexo e, provavelmente, 
as ações gerenciais devem estar direcionadas em aumentar a receita e buscar 
ter o maior retorno possível dos recursos humanos existentes.
Leia o artigo completo da pesquisa realizada no hospital 
universitário, que originou o caso utilizado como exemplo 
de sistema de medição (OLIVEIRA, 2017).
https://goo.gl/ZNARax 
ALBANO, F. M. Desenvolvimento de um Modelo de Avaliação Global de Desempenho. 2008. 
223 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola de Engenharia, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
CAMARGO, R. F. Abordagem Top Down ou Bottom Up: veja o modelo de projeção 
orçamentária que mais se aplica ao seu negócio. Treasy, Joinville, 2017. Disponível 
em: <https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-top-down-bottom-up>. Acesso 
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DRICKHAMER, D. Next generation performance measurement. Industry Week, Cleve-
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