RESUMO Administração Produção e Operações - Aulas 1 à 10 - Estácio EAD

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Administração de Produção e Operações – Pag.1 
 
Por causa da globalização as organizações precisam ser competitivas se quiserem sobreviver nos negócios. O FOCO >> lucro 
>> seja empresas filantrópicas ou NÃOS filantrópicas. 
Em qualquer empresa existem processos em seus sistemas de rotina e funcionamento. 
Os processos 
>> podem ser individuais; 
>> ter divisões/subdivisões devendo ser: identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados. E cada conjunto de 
atv podem ser decisivos ou fundamentais num determinado conjunto de processo. 
Em uma empresa de produção, é necessária uma linha de montagem e fabricação. Mas não existem diversos outros processos 
na mesma empresa: comercialização, vendas, controle de qualidade, fiscalização. 
Em uma empresa de serviços ou de terceirização de mão de obra: existem os processos de controles de horas, para gerar 
pagamentos, e tb processos de contratação, de entrevista e outros mais. 
Importante: sempre existem os clientes externos ou internos >> são os responsáveis pela existência daquela determinada 
empresa ou setor. 
Do PONTO DE VISTA GERENCIAL: fundamental >> conhecer o processo, do que vai executar >> fundamento da APO. 
Processos precisam ser melhorados e acompanhados pela qualidade, tecnologia, operacional ou dos funcionários. 
Funcionamento de alguns departamentos ou áreas: Produção/Operações, Finanças e a de Marketing. 
Estes departamentos/áreas podem existir da forma tradicional ou existirem inseridas um dentro do outro. De qualquer forma 
nos dois modelos eles deverão ser inter-relacionados e superpostos. Sucesso = harmonia entre departamentos. 
Exemplos: Empresa de Produção e Operações: uma Refinaria desenvolver um novo lubrificante com desempenho especial e 
ninguém ficar sabendo >> vendas serão abaixo do esperado. 
Uma Prestadora de Serviço, uma empresa de Telemarketing lançar uma bela campanha pela TV e ter seu sistema de rede 
telefônica interna lenta, certamente ficará bloqueada e congestionada. 
MARCOS HISTÓRICOS 
 1795 – Eli Whitney – implementou Peças Intercambiáveis para conseguir baixar os preços de venda dos mosquetes ao Governo 
Americano >> redução do custo financeiro da atividade. 
 1911 – Frederick Taylor – Publica o livro “Princípios de Administração Científica” >> estudo da racionalização do trabalho> 
considerado o Pai da Administração. 
 1911 – Frank e Lilian Gilbreth – Estudo dos Movimentos >> foco principal > RH no ambiente de trabalho. 
 1912 – Henry Gantt – foi subordinado de Taylor > conceitos de recompensa não-monetários, seus gráficos e sistemas são 
largamente utilizados, inclusive em softwares modernos, o famoso Gráfico de Gantt”. 
 1913 – Henry Ford – criador de uma Linha de Montagem Móvel, para seus automóveis. 
 1924 – Walter Shewhart – Aplica modelos estatísticos >> Controle da Qualidade, por amostragem. 
 1939-1945 – II Guerra Mundial – necessidade >> avanço no Campo Gerencial. 
 1957 – DuPont – Duas filosofias muito parecidas são desenvolvidas em separado, são utilizadas na prática de forma conjunta o CPM 
/ PERT – Critical Path Method e o Progam Evaluation and Review Techique. 
 1960 – George Plossi e Oliver Wight – (pós Guerra) - planejamento baseado nos pedidos existentes. Este estudo originou o MRP – 
Material Requirement Planning. 
 1970 – Taiichi Ohno e Eiji Toyoda – JIT – Just In Time, ênfase é produzir com o máximo de eficiência e qualidade. 
 1980 – Taiichi Ohno – teoria KanBan, fabricação é coordenada por cartões que controlam o fluxo de produção. 
 1990 – Internet – Alterou toda a sistemática de acesso à informação. 
FATORES QUE AFETAM A APO: A dinâmica não permite estabelecer um modelo único ou padrões, cada caso deve ser 
estudado individualmente. 
 PRINCIPAIS CASOS: 
PRODUTIVIDADE: a cobrança sobre os gestores são determinadas pela produtividade, os resultadoservirão de parâmetro para 
pagamentos, royalties, contribuições e salários. 
CAPACIDADE: ao mesmo tempo em que possui uma capacidade excelente ou não possui esta capacidade, são um problema e 
cada um com o seu grau de dificuldade e com as suas consequências para possuí-la. 
FINANÇAS: Todas as atividades tem essa necessidade. A saúde financeira >> viabiliza ou não os negócios, as atividades, os 
setores e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo. Principal alvo dos negócios. 
Administração de Produção e Operações – Pag.2 
 
ENTRADAS (INPUTS) 
RECURSOS CAPITAL 
INVESTIMENTO 
ADMINISTRAÇÃO 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
PROCESSAMENTO INDUSTRIAL 
 
TRANSFORMAÇÃO 
 
MANUFATURAS 
 
SISTEMA ECONÔMICO 
SAÍDAS (OUTPUTS) 
SERVIÇOS E/OU BENS 
RECURSOS HUMANOS: pessoas fazem processos, hoje temos mais automação >> são pessoas que as controlam ou operam. 
CUSTOS: de Produção / Operações, de mão de obra, de Investimento, Financeiro, de aquisição ou qualquer outro custo >> 
controlar custos >> alvo dos gestores. 
TECNOLOGIA: nos dias de hj, não existe mais nenhuma atividade que não seja suportada sem o emprego da tecnologia. 
LOCALIZAÇÂO: fator determinante 
• Deve favorecer a logística de distribuição para alguns segmentos. 
• Ela pode ser fundamental em relação aos seus colaboradores. 
• Isenção de impostos. 
 
LAYOUT: Os layouts internos de uma produção >> afetam diretamente o resultado final. Ex.: Devemos evitar cruzamentos entre 
produtos acabados, com resíduos ou contaminados. Eles afetam inclusive até no potencial risco de acidentes 
 
ESTOQUES: devem ser muito bem controlarmos. Além do espaço físico, são utilizados equipamentos, seguros, vigilância, 
organização, limpeza, entre outros. 
OBJETIVOS DA APO 
• Identificar processos e aplicar conhecimentos específicos para melhorar o desempenho; 
• Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais as ferramentas gerenciais aplicar; 
• Conhecer os fundamentos de produtividade; 
• Saber os conceitos e a metodologia para poder avalizar cada tipo de processo, buscando um melhor resultado, empregando 
planejamento e controle; 
• Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se relacionam entre si, saber ser eficiente com 
estes setores, melhorando a qualidade; 
• Entender um pouco mais sobre estes segmentos, pois é uma área que emprega uma quantidade enorme de mão-de-obra e cujo 
ramo de atividade é cada vez mais intenso e exigente; 
• Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todos nós usamos produtos ou serviços em diferentes 
escalas e níveis, conforme a nossa capacidade financeira. Estar preparado para esta competição é vital; 
 
Aula 2: Produtividade 
Produção >> são as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas na execução de suas atividades. 
Pensamento de algumas empresas >> voltado para produção, no seu resultado, na capacidade >> tomada de decisões 
considerando apensa estas questões. 
 
Produtividade >> RESULTADO da produção comparada a algum critério: Ex: produção/hora ou qtd ou serviços executados num 
determinado período. Produtividade pode alterar o resultado final >> FOCO >> EXCELÊNCIA >> da produtividade >> adquirida com >> 
EFICIÊNCIA no emprego dos recursos, monitorar os processos p/ melhorias 
 
 
  
Analisar a produtividade 
 Avalia se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração. 
 Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário. 
 O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback). 
 Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção. 
 Podemos identificar onde o processo precisaser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim. 
 Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria. 
 
Administração da Produtividade 
Alterar um determinado parâmetro >> alteração de outros itens e/ou setores automaticamente. 
Ex: alterar um critério pode aumentar esta produção >> gastos com mais “entradas” = alterações no estoque > no espaço físico 
> na quantidade de insumos gastos etc. 
Sendo assim, a tomada de decisão não pode ser baseada em um número simples. Deve analisar todo cenário que será alterado, 
para decidir qual o critério que será baseado para chegar a tão almejada eficiência. 
 
Medida da Produtividade 
A) PRODUTIVIDADE DE FATOR ÚNICO, é mais simples e direto. Será calculado pela seguinte fórmula: 
Administração de Produção e Operações – Pag.3 
 
 
 
 
 
 
B) PRODUTIVIDADE MULTIFATORES OU PRODUTIVIDADE DE FATORES TOTAIS, mais complexa e ampla: 
 
 
 
] 
Exemplos Fórmula de produtividade de fator único: 
 
EXEMPLO 1: Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia. 
Considerando que a universidade fique aberta por 8 horas, diariamente, qual será a produtividade desta copiadora por hora? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 2: Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos de derivados e, dentre eles, um total de 
363.240 litros de gasolina (tipo A). Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina? 
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 3: Uma empresa de cosmético possui quatro funcionários, Ana com salário de R$ 2.290,00, Carlos com salário de R$ 
2.050,00, Joana com salário de R$ 2.180,00 e Carla com salário de R$ 2.230,00. E juntos produzem 2.100 esmaltes especiais 
por mês. A gerente precisa quer saber qual a produtividade diária e também que saber qual a produtividade por cada real pago 
de salário. 
Para a primeira pergunta: 
 
 
 
 
 
 >> Produtividade Fator Único 
 
 Para a segunda pergunta: Produtividade Multifatores >> 
 
 
 
 
 
 >> 0,24 esmaltes p/ real pago de salário. 
 
 Exemplo 4: Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam um total 
de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, sendo os produtos comercializados tijolos e telhas, cujos 
clientes são as lojas de material de construção. Os resultados das vendas foram os seguintes: 
 
 
Se empresa quiser saber a 
produtividade diária do 
vendedor Jorge no Mês de 
janeiro >> fórmula de 
produtividade de fator único >> 
 
 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária de vendedora Silvia no mês de fevereiro na venda de telhas >> produtividade 
de fator único: 
 
 
 
 
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE 
Exercícios Anteriores: a produtividade = relação entre Saídas (Outputs) / Entradas (Inputs) se alterar um deles = alteração no 
resultado da produtividade. 
Produtos/bens ou prestação de serviço > decidir alterar a Saída não é a solução ideal, pq podem existir contratos específicos 
com os números fechados. EX: 
produtos/bens é uma empresa que fabrica exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente, as 
quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será 
fabricado a mais. 
 prestação de serviços é um cliente que terceiriza o corte de grama em uma determinada área e o contrato exige dois 
funcionários disponíveis por dia. Não será contratado mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não 
permite. 
Essas questões >> não impede que aumentemos a produtividade. DEVE TRABALHAR COM OS INPUTS (entradas) >> mudando 
a relação que trarão melhorias inclusive, o resultado financeiro final. 
 
QUALIDADE: pode alterar nos dois sentidos: Entradas e Saídas >> melhor resultado de vendas, ou não >> vai depender dos 
INDICADORES E PARÂMETROS > se não forem os melhores para serem utilizados nos cálculos >> resultado da produtividade não 
será real. 
EXEMPLO: comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta o tempo de dias para fabricar o 
automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro 
Administração de Produção e Operações – Pag.4 
 
de luxo, complexo e cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro de luxo, quando na 
verdade cada um tem a sua realidade de medição. 
OCORRENCIAS EXTERNAS: falta de energia, greve... pode afetar essa relação. 
 
Conhecer os processo para saber administrá-los da melhor forma. Consultoria podem ter as melhores ferramentas mas não 
conhecem os detalhes do negócio. Os processos é o que mais precisa ser gerenciado. 
 
Soluções Simples: alterar sequencia de montagem, alterar rotas, usar novas ferramentas/equipamentos >> podem melhorar as 
rotinas e maximizar os resultados >> aumento da produtividade. 
DICAS PARA MELHORAR A PRODUTIVIDADE: 
 alterar um fator afeta automaticamente outro > calcular todas as opções; 
 Aumentar um fator aumenta os gastos diretos e indiretos > analise 
 
PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO 
Os departamentos e áreas devem seguir as missões do todo para que a soma deles crie vantagem competitiva. Os PLANOS 
ESTRATÉGICOS SÃO DIVIDIDOS EM 3 
1. CUSTO 
2. TEMPO DE RESPOSTA DE ATENDIMENTO 
3. POSICIONAMENTO NO MERCADO PELO RENOME ALCANÇADO 
 
SUCESSO = plano estratégico alinhado à Visão e à missão 
 
CUSTOS: processos focado na redução de custos. Esse diferencial de produtos de qualidade a preços mais acessíveis é 
repassando aos clientes. 
 
TEMPO DE RESPOSTA DE ATENDIMENTO: processos focados ao pronto atendimento, ou seja, a eficiência no atendimento, 
clientes escolhem em função da eficiência no prazo de atendimento. fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da 
eficiência no prazo de atendimento. Ex: “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o seu dinheiro de volta”. 
 
EXCLUSIVIDADE OU RENOME ALCANÇADO: domínio de um produto/serviço exclusivo. Algumas marcas tem um nome tão forte e 
expressivo que viram sinônimos de uso; Ex: Gisele, Xerox, Bombril > são marcas que viraram sinônimos do produto. 
 
Importante: É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica comprometida. 
 
Aula 3: Planejamento da Capacidade 
 
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no 
caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente. 
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente: 
 
Nas Operações: Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento 
preciso da Capacidade. 
 
Nas Finanças: Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também 
para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento.Na Contabilidade: Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em números exatos 
a saúde financeira da empresa. 
 
Nas Compras: Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar. 
 
No Marketing: Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar 
problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas. 
 
Nos Recursos Humanos: Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por 
treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação. 
 
Planejamento da Capacidade: Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a 
sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos 
negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior. 
 
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois: 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.5 
 
1. Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 
(dois) anos. 
 
2. Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) 
anos. 
 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo: 
 
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na 
dependência desse prazo de construção. 
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um 
determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento. 
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série 
de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja 
viabilizada a sua execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais 
cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo. 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo: 
 
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento; 
• definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação; 
• decisões sobre estoques; 
• definição sobre a produtividade. 
 
MEDIDAS DA CAPACIDADE 
 
 Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa 
de Prestação de Serviços. Exemplos: 
Exemplos: 
• Uma rede de lojas de revendas de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio; 
• Um Cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis; 
 
 Para que seja possível o nosso Planejamento é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos 
que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. Cuja fórmula será: 
 
 
 
 
 
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem obrigatoriamente possuir a mesma unidade, para fins de aplicação 
desta fórmula. 
 Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação neste conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão 
de obra), de máquinas, equipamentos, ou de espaço. 
 
Exemplos: 
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um 
total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 
Exemplos: 
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um 
total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 
 
 
 
 
 
Exemplos: 
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um 
total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 
Exemplos: 
Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 un por dia (10 horas), sendo que é vendido um 
total de 7.080 Hambúrguer. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 
 
 = 59% 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.6 
 
Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de cem ônibus, cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida, tem como 
rota diária 6 corridas por cada ônibus por dia, de acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 42.120 
passageiros. Qual a taxa de utilização de sua frota diária? 
 
É importante destacar que Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber: 
 
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples; 
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, 
sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente; 
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas 
programadas, com seus horários regulares; economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro; 
 
 Em todas as produções / operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequencias ou em 
paralelo, na prática é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada 
atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais, este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou 
Restrição. 
 
Exemplo: Para se produzir biquínis uma confecção possui duas grandes seções: Corte com Capacidade de produção de 300 peças por 
hora e Acabamento com Capacidade de produção de 200 peças por hora. E que para as peças se desloquem é necessário uma esteira 
cuja Capacidade é de 150 peças por hora. 
Existe gargalo nesta operação ? Onde? O que fazer? 
 
EXPANSÃO DA CAPACIDADE 
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta 
alterar ou trabalhar estes Gargalos ou Restrições. 
 Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Longo Prazo, normalmente resultam em investimentos de grande 
porte financeiro e cuja decisão é a nível de Diretoria ou Presidência ou do Proprietário. Além dos prazos, e do valor do investimento, 
deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
 Existirão, portanto várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a 
contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade a construção de um novo empreendimento. 
 Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Curto Prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno 
porte ou médios, mas na maioria dos casos em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas 
alterações de rotinas, tendo como base os estudo de Capacidade. 
 Uma das ações de maior ação neste caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), é o 
método onde o gerenciamentodeverá priorizar exatamente estes Gargalos, que uma vez identificados devem ser controlados e 
programados. 
Para isto devem ser realizadas as seguintes etapas: 
1. Identificar dentro das atividades o Gargalo (lembrando que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades); 
2. Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência; 
3. Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo 
andamento de prazo e volume conforme o Gargalo; 
4. Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade deste 
Gargalo, como exemplo a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores; 
5. Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos 
desnecessário; 
 
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE 
 Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta e são já bastantes estudas e seus benefícios e reflexos são 
conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como: 
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo 
médio por unidade produzida ou executada 
 
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não 
seja atendida. Ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos quando divididos por mais unidades não surtem efeitos e na 
verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda estes custos agora ficam pesados e comparados com uma empresa 
menor, esta teria vantagens. 
 
Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar 
completamente em sintonia. Os seus gerentes antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os 
seguintes temas: 
Administração de Produção e Operações – Pag.7 
 
o Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua 
Capacidade e nem muito próximo desta taxa; 
o Quando Expandir e em que Tamanho; 
o Vincular a Capacidade a Outras Decisões; 
o Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de 
máquinas necessárias para atender uma demanda em relação a Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva 
desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas: 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto a fórmula é simples: 
 
 
HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA: 
 
 – 
 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
 
TEMPO DE PROCESSAMENTO E DE PREPARAÇÃO PARA 
 
 
 
 
 
M 
 
 – 
 
Onde: 
M = Número de Máquinas D = Número de Unidades previstas P = Tempo de Processamento por unidade Q = Número de unidades por 
lote s = Tempo de Preparação por lote N = Número total de horas durante todo o processo C = Reserva de Capacidade desejada 
 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. 
Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2 devemos estudar a possibilidade de compensar na Taxa de Reserva e nestes casos 
devemos arredondar o resultado para baixo. 
Exemplos: M = 15,43 arredondamos para 16 máquinas; M = 36,81 arredondamos para 37 máquinas; M = 7,20 estudamos a taxa de 
reserva para então arredondar; 
 
 
Escolha da Localização - Aula 4 
 
Orientação p/ escolha da localização de uma empresa 
Faz parte do planejamento de criação da organização para que o sucesso empresarial seja consequência das tomadas de decisões 
mais acertadas. Cada modelo de empresa terá o seu foco. Exemplos: 
Indústrias e Fábricas: tem objetivo de custo baixo sem perder a eficiência produtiva. Portanto, preferem locais que tem custo mais 
baixos e faixas salários reduzidas. Muitas industriais procuram cidades/países que tem ISS ou ICMS reduzidos, assim podem colocar os 
preços de seus produtos a preços mais atrativos. A Globalização favoreceu que grandes industrias localizem suas fábricas ou expansões 
em países com baixo custo de mão de obra. Ex: Índia e China. 
Depósitos e Distribuidoras: Empresas com faturamento voltado p/ prazos de entregas preferem pontos estratégicos que vão 
facilitar a distribuição e entrega dos produtos que ofertam. 
Lojas, Restaurantes e Serviços: Faturamento como resultado de maximização da receita busca localização próxima ao consumidor 
principal. 
Esses conceitos de escolha são utilizados quando uma empresa vai ser inseria no mercado. Depois será utilizado novamente se houver 
necessidade de expansão. Escolha pessoal baseadas em achismos, se localização for errada ou ruim = não há lucro ou operação. 
Todo o cenário deve ser analisado antes de tomar a decisão não focando apensas em um fator, principalmente se forem decisões 
pessoais. A localização pode afetar não somente o lucro e operações, como o pesos da marca. Alguns consumidores tem preconceito com 
locais que ficam conhecido como áreas de baixa qualidade ou falsificação. 
 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.8 
 
FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE LOCALIDADE: 
 
Proximidade com os Fornecedores – necessidade de um tipo específico de fornecedor ou de matéria-prima. Ex: produtos 
perecíveis perto da produção p/ evitar perda de tempo. Madeireira/Serralheria maior eficiência perto da plantação de arvores. 
Proximidade com o Mercado – Prestadores de serviços ou Vendas Diretas devem estar perto dos consumidores (mercado) 
drogarias, pet shops, restaurantes, livrarias, salões de beleza, supermercados. Refinaria de petróleo e gás > perto do mercado 
consumidor de derivados e não perto da produção. 
Taxas de Câmbio – exportadoras e importadoras, avaliar as taxas de câmbio dos diferentes países > fechamento do câmbio pode 
tornar um local de baixo custo e a princípio atrativo. Uma empresa cuja fábrica é na Índia terá custos, salários e despesas em rúpia 
indiana (moeda local) e se suas vendas forem nos EUA sua receita em dólar americano, a sede sendo no Brasil todos os valores devem 
ser convertidos para o real, a política de câmbio nos países irão influenciar o valor final da operação. 
Custos Baixos – sejam valores pagos diretamente nos salários, ou com incentivos fiscais com a isenção de impostos e taxas 
oferecidos por Governos, valores de utilidades públicas (energia, água, fornecimento), custo de construção, custo da terra, clima regional. 
Produtividade da Mão-de-obra – algumas empresas se esquecem de que pode ocorrer uma queda de produtividade comparada 
com outras regiões > A falta de cultura, educação ou formação > retrabalhos, pouca eficiência 
Localização dos Concorrentes – concorrentes diretos fortes e brigam pelo mesmo mercado ou pelo cliente final, atenção não só 
na localização que estão e tb na intenção em uma nova área, para decidir como atuar no mercado. Concorrentes Maiores > líderes no 
mercado de fast-food têm como estratégia se localizarem no mesmo local na tentativa de criar uma alternativa de consumoe com isto 
aumentar a sua venda. 
APLICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO 
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização – calcular > base a análise do volume-custo > resultados determinar a 
Localização > pontos de equilíbrio. Valores utilizados: 
• CF: A soma dos valores iniciais de instalação, aluguel, folha de pagamento; 
• Volume de Venda Anual: A estimativa de venda anual do produto; 
• CV unitário: Qtd x custo variável unit. 
• O valor de CT – CF x CV 
• Preço Total de Venda Final– Qtd x Preço de venda unit 
• Receita Total – Qtd produtos Vendidos x Preço de vena unit 
Eixo X = valores volumes produzidos / Eixo Y = CF p/ Região >> No gráfico coloca CT p/ região. Traça uma reta passando pelo ponto 
inicial do eixo Y e eixo X > local onde se cruzam = Ponto de Equilíbrio e devem ser marcados. 
 
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 motores que será comercializado por 
R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na 
região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 120.000,00 
e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / un., 
qual a melhor escolha? 
 
 Método de Classificação de Fatores – considera diversos fatores c/ importâncias diferentes e individuais p/ cada empresa, 
gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, 
impostos, etc. Uma lista é criada p/ identificar fatores de cada tipo de negócio. Cada fator tem um peso de importância p/ objetivos, 
Região A: CF 45.000 Região B: CF = 120.000 Região C: Cf = 30.000 
Administração de Produção e Operações – Pag.9 
 
soma a pontuação (total = 1,0). Cria uma escala de 1 até 10 ou 100 para pontuar cada fator. Faz uma reunião com direção ou gestores 
p/ avaliar fatores listados p/ colocar pontos e pesos. Efetua os caçulos e resultado final. 
“Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para decidir onde localizar a sua nova 
fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D. Resolveu 
criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala de 1 a 100, após a reunião com a Diretoria onde a 
mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos a primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.” 
 
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada 
peso pelo valor da escala em cada região, teremos agora os 
seguintes resultados. Onde a Cidade de São Paulo deve ser a 
escolhida 
 
Método do Centro de Gravidade – quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição > quando demanda 
conhecida. Fator fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são fundamentais. Devemos utilizar uma mapa da 
região p/ identificar e marcar pontos de entrega, deverão utilizar totais utilizados. 
 D = Volume de entrega 
A fórmula para cada ponto na coordenada do eixo x será: 
 
 
 
 
Agora para as coordenadas do eixo Y , a fórmula será: 
 
 
 
 
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seu Centro de Distribuição (CD). Tem 
como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 
1.600, em Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000. 
 Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e identificamos o marco zero e a 
partir dele determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo. 
 
 
 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.10 
 
Para o eixo X a fórmula ficará assim: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Para o eixo Y a fórmula ficará assim: 
 
 
 
 
 
 
 = 19,91 
 
 
 
 PERSPECTIVA DA REDE DE OPERAÇÕES = Rede de Instalações > 2 tipos 
 
1. Rede independente: em nenhuma atividade, a unidade não depende de outra rede do grupo Ex: Hospital ou Hotel. 
2. Rede Dependente: Uma unidade é dependente da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou 
um restaurante com uma cozinha central; 
Uma fábrica resolve ampliar a sua capacidade e fazer uma nova unidade para produzir a mesma peça ou produto, podemos neste caso 
ter: De onde irei atender a demanda interna ou externa, de qual fábrica faço o suprimento? 
 Fazemos uma tabela onde inserimos os nomes das fabricas e na última coluna colocamos a sua capacidade total. Colocamos 
nesta tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e seus respectivos custos. A partir daí identificamos qual o melhor 
atendimento o que também é conhecido como Solução Ótima. 
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o 
primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500. Que em função das distâncias e custos de 
transportes terão seus custos diferenciados para cada fabrica entre seus armazéns, de: 
A1: R$ 17,40, A2:R$ 22,00, A3:R$ 18,30, R$ B1: 20,40, B2: R$ 14,80 e B3:R$ 19,10 
Temos ainda o total da Capacidade de produção por fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades 
 A escolha será A1 e B2 > Fábricas que possuem o menor custo. 
 
Aula 5 - OBJETIVOS DOS LAYOUTS DAS INSTALAÇÕES 
O termo Layout = Arranjo Físico > Layout é o arranjo físico de uma empresa, é a forma como estão organizados os 
equipamentos, máquinas, ferramentas, os produtos finalizados em estoque, como vão ser alocadas as mãos de obra. O Layout de 
sucesso é aquele que pode ser capaz de reduzir custos porque reduz ou até mesmo elimina os desperdícios como perda do tempo, reduz 
os gargalos de produção. O resultado será um impacto positivo na produtividade, e consequentemente, melhor lucro 
Proporciona: Otimização do espaço, Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo) e Segurança e conforto 
no ambiente de trabalho; 
• Deve ser executada sempre que ocorrer: Alteração > processos / procedimentos operacionais e no planejamento estratégico 
ou nova necessidade operacional. 
• A decisão sobre qual modelo ou forma > alinhada com a missão da empresa, considerando os seguintes fatores: 
 Integração: harmonia e eficiência do conjunto; 
 Aproveitamento da iluminação natural: economia e conforto 
 Áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade; 
 Fácil abastecimento de matéria prima e retirada da produção: tempo e agilidade; 
 Boa localização almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência; 
 Acesso para manutenção: tempo e operação; 
 Otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distância entre as diversas operações; 
 Facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações; 
 
Fator mais comum é necessidade de mudança > flexibilidade p/mudanças comerciais, políticas e econômicas. Os Layouts podem ser 
definidos como: 
 
Arranjo Posicional - máquinas, equipamentos, estruturas = fixos + pessoas = movimento. Quando dimensões e peso dificultam 
a movimentação (navios. Geradores) ou qdo sistema/processos são rígidos(centros cirúrgicos, teatros, restaurantes). 
Administração de Produção e Operações – Pag.11 
 
Arranjo por Processo ou Departamental –serviços / operações ou sistemas do mesmo = agrupadas mesmo departamento ou 
local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, ...). 
 
Arranjo Linear ou por Produto – movimentação do produto de um equipamento para outro > segue sequência do 
processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo 
bandejão ou a quilo, ...). 
 
Arranjo Híbrido – mais de um tipo de Arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor: segurança, satisfação e prevenção de acidentes. 
DICAS IMPORTANTES: Devem ser atendidas as NR`s - Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Em especial 
as NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – 
ergonomia, NR-26 – sinalização de segurança e demais Normas; 
 
MANUSEIO DOS MATERIAIS >> 1. Manualmente ou 2. Mecanicamente 
Nas duas fator tempo deve ser observado e mapeado = prazos e exceções. A qualidade desta etapa deve ser acompanhada 
com muito rigor. Caso contrário = retrabalhos, avarias, perda total do produto/serviço. 
Novas Soluções + Novas tecnologias = maior interação > LEAD TIMES >> reduz tempo, intervalo de suprimentos > 
Recursos utilizados dois tipos (Equipamentos): 
1. Movimentação Vertical – Empregado por máquinas e/ou equipamentos > CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: deslocamento 
vertical, pode ser de pequeno porte ou de grande porte. 
2. Movimentação Horizontal – Empregado por máquinas e/ou equipamentos > CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: 
deslocamento horizontal, pode ser de pequeno porte ou de grande porte. 
3. Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem > CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: 
ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas. 
4. Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes 
TIPOS DE PROJETOS DE PROCESSOS 
Foco no Processo – locais chamados Job Shops: responsáveis por quase 75% das atividades de produção mundial. Com alta 
flexibilidade, baixo volume e grande variedade Ex: Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias. 
 
Foco Repetitivo – utilizados módulos. Em geral, processos contínuos > uma linha de montagem > menor flexibilidade e alto 
índice na taxa de ocupação. Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas. 
 
Foco no Produto – grande volume e com pouca flexibilidade > comum, produção ser contínua, com pouca variedade, com custo 
fixo alto, e em função da escala possui um baixo custo variável. Ex. Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, 
máquinas de lavar, etc.). 
 
DECISÃO SOBRE ALTERNATIVAS DE PROCESSAMENTO 
Conjunto de Processos para tomada de decisão: 
Interação entre as atividades: a capacidade, a produtividade, taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, 
o transporte, o colaborador, etc. 
“Enxergar” atividade > o todo e não de forma isolada > atividades que não são as principais não serem levadas em 
consideração nestas análises > um erro que pode ser desastroso. 
 
 As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como: Distâncias; Tempo; Recursos utilizados 
(equipamentos e mão-de-obra); Descrição das atividades; 
Fórmula Valor Agregado: 
 
 
x 100% 
 
Valor agregado = Em percentual, o ideal é que seja sempre o maior possível / Tempo de Operação = Soma do tempo na execução 
das principais atividades de operação / Tempo Total = Soma do tempo total de todas as atividades envolvidas 
 
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações possíveis, para que somente após 
este preenchimento podermos nos basear para tomar qualquer tipo de decisão. 
 Se o processo pode ser alterado, aonde pode ser possível esta alteração, apresentar sugestões, se deve ser ampliado, enfim 
tomar as ações necessárias. 
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar seu processo de um determinado parafuso nº 2 e informa que 
conhece seus processos e nos envia o seguinte diagrama de fluxo, informa ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar esta 
fabricação. Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total é de 6 h e 26 min. 
A nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4 h e 41 min. 
 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.12 
 
AULA 6 – PROJETO DE PRODUTOS 
 
O projeto > afeta estrategicamente uma empresa > Todo projeto será responsável por decisões: 
Layout – decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações: distâncias entre os processos e suas atividades irão decidir e 
influenciar o fluxo de produção e execução; 
Tempo de execução – definido o Layout > automaticamente > afetar o tempo de execução das tarefas, processos 
Capacidade – Projeto > Layout = altera a capacidade de produção; 
Produtividade – tudo isso > afeta a produtividade; 
Qualidade Final– A definição no projeto reflete na qualidade da execução = equipamentos e sistemas 
Localização – Se for utilizado p/ ajudar na decisão da localização = afeta tempo de execução, qualidade e produtividade; 
Custos Finais – Todas as etapas afetam diretamente nos custos operacionais, de produção, de transporte, de logística, de distribuição, 
RH – afeta diretamente na execução das atividades/processos de pessoal 
Satisfação do cliente final – integração e interação entre as atividades > eficácia > satisfação final do cliente com o produto / 
serviço; 
 
 As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos: vantagem competitiva, ser/ter diferencial, 
marca sólida, exigência dos clientes, consciência/exigência ambiental, melhorar performance, melhorar tecnologia, atender uma lei ou 
norma. 
VANTAGEM COMPETITIVA DE UM BOM PROJETO 
Projeto: todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o objetivo final. Resultado Eficaz, fundamental: 
 
1. Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução; 
2. Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente; 
 
Saber exatamente quanto investir: de que forma, onde, por quem, com quais equipamentos, com quais sistemas e processos. 
Conhecer os recursos, limitações, capacidade > realizar projeto dentro das condições No segundo caso, não é tão fácil compreender com 
clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas e os projetos serem prejudicados. 
 Em produtos novos e lançamentos, as pessoas pesquisadas certamente ainda não possuem condições para fazer uma análise 
correta e os resultados desta pesquisa apontarão dados errados. Ex: Quando do surgimento da informática os executivos de uma 
grande empresa do ramo recusaram a ideia do mouse por achar que ninguém gostaria de utilizar um aparelho daqueles. 
Quando fizeram uma pesquisa de mercado para saber o que achavam da nova máquina que se transformaria na “secretária 
eletrônica” as pessoas disseram que “jamais” iriam aceitar falar com uma máquina Em algumas empresas para ajudar estas pesquisas 
eles servem lanches, dão brindes, amostras grátis. E em vários casos as pessoas dão as informações influenciadas pelos “mimos” e não 
pelos produtos diretamente. 
 
 Por este motivo é que os setores, especialistas, todos os envolvidos no processo > participar na fase inicial de coleta de 
informações, de amadurecimento das ideias. Depois os projetistas podem consolidar as informações para que possam então desenvolver 
um bom projeto. 
 Projet para execução de um determinado bem de produção, outro detalhe importanteé a MANUFATURABILIDADE: 
preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no manuseio. 
A reutilização de recursos > gera novos processos fabris e utilizados nos processos finais, gera novos processos = novos projetos 
como um todo. 
 
Reengenharia de processo: necessidade >> repensar e reprojetar os processos = melhorias > de custo, de funcionamento, de 
sequencia ou de desempenho. Flexibilidade p/ atender as mudanças do mercado atual. 
 
PROJETO DE PRODUTOS 
Todo produto é dividido em 2 partes: 1. Parte física e 2. Parte intangível; 
1. Parte Física: peso, volume, forma, durabilidade, valor; 
2. Parte intangível: suporte pós-venda; reputação do produto; reputação da empresa; informação (rastreabilidade); flexibilidade; 
PRODUTOS – 2 MODALIDADES: 
1. Produtos de consumo – dirigidos aos usuários finais; 
2. Produtos Industriais – dirigidos para indivíduos ou organizações > utilizados para elaboração de outros bens ou serviços. 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO: etapas do processo > relação entre a demanda do produto, crescimento e depois um declínio. 
Administração de Produção e Operações – Pag.13 
 
1. Introdução ou Incubação: lançamento do produto > os clientes não conhecem > não é conhecido. 
2. Crescimento: produto vai ganhando o seu lugar no mercado > nesta fase > comum e necessário > corrigir alguns problemas 
que venham a surgir, os clientes começam a reconhecer seu valor. 
3. Maturidade: é reconhecido por todos > necessários poucas mudanças ou correções > sua demanda já não cresce tanto. 
4. Saturação:, ocorre quando o produto chega ao limite da demanda e normalmente irá levar a um declínio em razão de novos 
produtos ou até de concorrentes. 
5. Declínio, ocorre quando o produto perde mercado e sua demanda agora é cada vez menor, neste estágio > tentarem de tudo 
para prolongar a vida do produto, oferecem preços menores, utilizam os mecanismos de comércio para tentar ainda conseguir 
atingir o faturamento. 
 
Necessidade Contínua, tendo como exemplo lápis, pregos, talheres e diversos outros. O que não impede de que não tenham novas 
soluções e reengenharias. 
 
AULA 7 – PROJETOS DE SERVIÇOS 
 
Projeto > determinar como será implementado e executado as atividades e ações que resultarão no serviço. Pois do contrário o 
comum é termos na execução dos serviços o chamado “tentativa e erro”. 
 A ausência da definição de projeto dos serviços = responsável > desperdícios, ou gastos excessivos, mão-de-obra 
desproporcionalmente calculada e até mesmo resultados financeiros prejudicados. 
Falhas em execuções de serviços = EM GERAL, erro humano > em razão da ausência do projeto. As execuções não seguem um 
procedimento e nem uma sequencia, sejam de tarefas ou de execução. Maiores dificuldades na elaboração de um projeto de serviços > 
serviços tem características exclusivas e muito particulares. Ou quando o cliente final interage com o processo: 
Participação do cliente na fase projeto – cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do serviço, antes que ele ocorra.. 
Ex.: Cirurgia plástica estética, corte de cabelo, material de acabamento em uma construção, e outros. 
1. Participação do cliente na fase entrega – cliente interage durante a execução do serviço, ele é parte ativa do processo. 
Ex.: Teste de esforço físico, exercícios numa academia, nos partos e outros. 
2. Participação do cliente na fase projeto e na entrega – cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do 
serviço, mas durante a execução ele continua a participar. Ex.: Uma consultoria, no ensino superior em diante (POS, Mestrado, MBA, 
Doutorado, etc.) e outros. 
Execução do serviço acompanhada por um produto > dessa forma, projetos terão que possuir características que contenham 
as duas realidades. Ex: troca de óleo de um motor, a execução do serviço com o produto óleo (que inclusive pode ser um novo produto). 
 
PRINCÍPIO DO PROJETO DO SERVIÇO: a escolha da estratégia para esta execução irá determinar não só a natureza desta execução, 
bem como o cliente final 
 
O grau de opções nos tipos ofertados – Quanto de variação ou opção será oferecida > essas opções > execução fique complexa 
demais > variantes demais > dificuldade de controle e aumento do custo. 
 
O grau de envolvimento do cliente – Quanto maior for este envolvimento > maior custo de execução > cliente exigente > 
envolvimento pode ser prejudicial. 
 
Instruções de Trabalho: interação do cliente > principais orientação e limites > explicados nos documentos do projeto 
Fluxograma do Serviço/Diagramação do Serv ou Service Blueprinting.: extrema importância, quando aplicação é bem realizada 
= melhor eficiência. Ex: um atendimento para doadores de sangue, onde podemos ter doadores que serão aceitos e doadores que não 
podem ser aceitos em razão de possuírem doenças ou não atenderem as condições exigidas pelo Ministério da Saúde. 
 
ETAPAS DO PROJETO 
Particularidade e definições específicas para projetos de processos, produtos e serviços. 
1. Identificar a demanda – solicitação de um cliente, ou de um novo empreendimento, ou de uma ampliação ou do seu próprio 
negócio. 
2. Entender a necessidade do cliente – esforçar ao máximo para entender a real necessidade do cliente, pois é comum o cliente 
ter uma falsa ideia ou não ter esta ideia bem definida ou clara. 
3. Identificar os processos necessários – Após o entender necessidade > identificar quais os processos necessários p/ execução. 
4. Identificar os processos existentes – Após a identificação processos necessários p/ execução > identificar processos 
existentes ou disponíveis. 
5. Aplicar os conceitos de APO – para termos quantificados a nossa capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, definir a 
localização, definir como será o layout e definir como será a operação 
Administração de Produção e Operações – Pag.14 
 
6. Elaborar estudos de necessidades – Após definições anteriores > identificar e qualificar as necessidades de máquinas, de 
equipamentos, de recursos materiais, de recursos de mão de obra, de facilidades > executar processos 
7. Elaborar estudos de tempo – estudos das distâncias e dos tempos gastos: tempo no transporte, nas execuções dos valores 
agregados, nas atividades > tempo total. 
8. Apresentar soluções – apresentar soluções e opções para esta execução. Nesta fase são comuns fazer comparações, tentativa e 
erro. 
9. Finalizar os documentos – Após escolha de qual projeto será de fato o realizado > do cliente ou não > será realizados os 
desenhos técnicos, os manuais operacionais, as especificações, os fluxogramas dos sistemas, as instruções de trabalho. 
10. Gestão do projeto – realizado o planejamento inicial, depois o planejamento executivo e definição das formas de controle, e 
de acompanhamento, aqui divididos em duas fases distintas. 
1. Durante a fase de projeto; 
2. Durante a implantação deste projeto; 
 
GESTÃO DOS PROJETOS (ultima fase): projetos são inclinados a ter problemas ou falhas que podem aumentar as chances de 
insucesso. Por outro lado, alguns fatores podem contribuir para o alcance dos objetivos propostos do projeto. 
Fatores importantes: Metas claramente definidas / Definição do grupo de projeto / Definição do gerente de projeto / Alocação de 
recursos corretamente / Mecanismo de controle /Comunicação adequada; 
Melhor Resultado: coordenação das atividades e esforços do pessoal e/ou prestadores de serviço. MELHOR SOLUÇÃO: um 
gerente de projeto ou gerente de contrato. 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS GERENTE DE PROJETOS: 
• Experiência estratégica e liderança: para manter o entendimento do todo, tb trabalhar em detalhes do projeto; 
• Especialista na área do projeto > conhecer as necessidades e melhorar tomada de decisões 
• Ser Comunicador, facilitadore possuir habilidades gerenciais; 
 
Diagrama de Gantt, PERT e COM : técnicas para planejamento, programação e controle pelos gerentes de projeto ou gerente de 
contrato. Utiliza computadores > softwares mais utilizados: Primavera e MSproject. 
Podemos obter: Gráfico das atividades do projeto / Estimativa do tempo de duração / atividades mais críticas p/ terminar dentro do 
prazo / Tempo de atraso considerável sem comprometer o prazo estimado. 
 
 Os Métodos PERT e COM: os mais utilizados > planejamento e coordenação. 
 Método do Caminho Crítico: planejamento e controle prazo, custo e qualidade (3). Utilizado gerenciamento de tempo e 
custo e níveis de recursos > desenvolver projeto. 
Um projeto é constituído por um conjunto de atividades, logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede. Onde 
teremos as seguintes representações: 
• Nó – representado pelo número 1, 2, 3 , etc. 
• Atividade – representado pela letra maiúscula A, B, C, 
etc. 
• Tempo de duração de uma atividade – representado 
pelo t minúsculo. 
• Tempo total no Nó – representado pelo T maiúsculo. 
• Data de término mais cedo da atividade EF (earliest 
finish) – representado por EF 
• Data de término mais tarde da atividade LF (last finish) 
– representado por LF 
• Tempo de folga da atividade (slack time) S = LF – EF - 
representado por S 
 
Determinação do caminho crítico 
Entende-se por caminho a sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto – no caso do Nó 1 ao Nó 5. Identificando esses 
caminhos, temos: 
• caminho 1: ABC com duração 3 + 5 + 4 = 12 dias 
• caminho 2: EDC com duração 7 + 4 + 4 = 15 dias 
• caminho 3: EF com duração 7 + 2 = 9 dias 
 
 
Administração de Produção e Operações – Pag.15 
 
AULA 8 – PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Introdução aos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
 
Planejamento é a busca da resposta: O que fazer? Quando fazer? Como fazer? Com que recursos? Com que velocidade? 
Com que qualidade? Com que controle? 
 
PCP – apoio > estrutura central > Sistema de Informações. Papel Principal: centralizar os diversos setores e sistemas > gerenciar 
> atender a demanda e as necessidades de produção até entrega final. 
Funções do PCP: Planejamento e Controle da Produção c/ ferramentas que nos auxiliarão no Controle durante toda execução > 
realizada dentro do planejado. BENEFÍCIOS: Aumento da eficiência da produção e/ou execução = aumentar o resultado final = 
maiores lucros. Evita retrabalhos, economiza recursos e reduz os prazos. Planeja/controla as compras até distribuição final. As atividades 
de produção vão ser programadas e controladas as rotinas p/ que o planejamento seja cumprido. Integração dos recursos produtivos: 
(máquinas, equipamentos, recursos, matéria-prima, consumíveis, colaboradores, entre outros). 
Funções de Suporte > retroalimentar sistemas, inclusive necessidade de atender demandas futuras > todas as informações estão 
diretamente envolvidas. PCP dá suporte p/ diferentes setores e níveis: liberação de ordens de serviços, ferramentas utilizadas, sequencia 
de programação, controle do comportamento e da produção do setor produtivo, controla os estoques da produção, alocação do pessoal 
de acordo com a necessidade de cada setor. 
Replanejamento: O planejamento é atualizado quando necessário pra se adaptar as mudanças. Muito comum nos chão de fábrica, 
onde concentram alterações externas e internas e que precisam de adaptações rápidas. Ex: Equipamentos em manutenção ou 
danificados. Alteração da MO e da capacidade. 
Um bom PCP > ordenes e instruções > fornecer todas as necessidades p/ produção e/ou execução de forma clara, objetiva e eficiente. 
Etapas necessárias: Definir capacidade, alinhar com objetivos, conhecer o momento que será realizado, ter visão de futuro, conhecer os 
processos, flexibilidade para adaptações e ajustes necessários. 
Interfaces do PCP 
 Planejamento Agregado = programação agregada: comum em períodos de planejamento de 3 a 15 meses > balanço da 
produção para atender as variáveis demandas. Aplicado com 5 opções de alterações: 
1. Mudanças dos níveis de estoque; 2. Variação nas horas trabalhadas (hora-extra) 3. Variação dos Colaboradores 
(contração/demissão) 4. Trabalho temporário 5. > Subcontratação 
... e 3 opções na Demanda: 1. Influenciar demanda – atrativos (preços variáveis/promoções e propagandas) 2. Pedido não atendido 
de imediato (atrasos forçados msm c/ risco de perder cliente); 3. Mix de produtos (montar as cestas de produtos) 
 
As escolhas são feitas por simulações = Possibilidades de escolhas: Nos cálculos são utilizados a realidade dos estoques, de 
capacidade, de recursos e de custos > escolha melhor opção. 
Exemplo: Uma empresa de produção de postes de concreto possui 
sua capacidade de produção diária de 100 postes e tem uma demanda 
semestral conforme o quadro a seguir: 
 Análise/Conclusão: meses de Janeiro, Fevereiro e Março uma 
demanda menor que sua capacidade e nos meses de Abril, Maio e Junho 
uma demanda maior que sua capacidade. Temos, portanto que tomar 
decisões de como atender e solucionar esta realidade. 
 Se calcularmos a demanda em função da capacidade de produção teremos a seguinte realidade: 
 Mas para atingirmos estes números de produção 
temos que optar o que fazer, dentro das oitos opções 
que temos para trabalharmos, ou teremos que fazer 
hora extra, ou subcontratar, ou não entregar alguns 
pedidos. 
 Se a decisão tomada for a de atender, temos que 
estar atentos, pois teremos também reflexos no 
estoque, isto implica em tamanho de estoque, seguro, 
etc... veja como ficaria a posição do estoque em relação ao inicial. 
 Este modelo é muito empregado pelo setor de serviços, de forma automática, sem conhecimentos técnicos, apenas em razão 
da necessidade, o problema é que se forem tomadas decisões sem planejamento, podemos ter a escolha de uma decisão que seja 
desfavorável financeiramente. 
Administração de Produção e Operações – Pag.16 
 
 Um nível mais complexo e detalhado deste modelo 
de Planejamento Agregado nos levará ao seguinte modelo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Programa Mestre de Produção (PMP) = planejamento mestre de produção: muito empregado em períodos de 
planejamento de 6 a 12 meses. Alinhado ao plano de produção > incluso todas as variáveis possíveis para a produção. O PMP vai 
fornecer os recursos necessários p/ atingir os objetivos de produção: prazos, atender demanda > os planos devem ser muito precisos. 
PMP desagrega o plano agregado. Exemplo: Um fabricante de escadas de alumínio apresenta para a produção, conforme a previsão de 
demanda, seu Planejamento Agregado, transformado em plano Mestre de Produção. 
 
OBS. IMPORTANTE: as duas interfaces não 
detalham como será a fabricação, eles possuem 
uma visão ampla e totalizadora. Para executar a 
produção existem outras interfaces: 
 
 
 
 
Material Requeriments Planning I (MRP I) = planejamento das necessidades de material: muito empregado em períodos de 
planejamento para execução > o item que será fabricado e listamos as peças. Cada item listado > verifica tempo de fabricação e tempo 
de suprimento > conhecimento do que vai alocar para cada item. Podem ser gerados 2 documentos: 1) planos de necessidades 
brutas: não há recursos no nosso estoque = necessidade de compra > devo considerar o tempo p/ pedido da compra. 2) plano de 
necessidades líquidas: recurso em estoque > requisita envio do item p/ produção. 
 
VISÃO DO MRP: item será explodido > cada peça ou componente > será identificado e mapeado > p/ cada item prazo de fabricação, 
localização, tempo de entrega, de distribuição, preço, prazos finais. O MRP > agorairá disparar os planos de necessidades brutas e 
liquidas com uma maior precisão, viabilizando desta forma a produção do farol de maneira que atenda os prazos exigidos. 
Quanto mais complexo for item produzido mais trabalho p MRP. 
 
Manufacturing Resource Planning (MRP II) = planejamento dos recursos da manufatura: mais informatizada, MRP c/ maiores 
informações e integração dos departamentos. Envolvido setor de finanças, contabilidade, RH, e qualquer outro que interesse obter 
informações e necessite interagir com a produção direta ou indiretamente.Sendo possível: avaliar custo de mão-de-obra (folha de 
pagamento). Ou seja, o MRP II emprega as quantidades de itens + todas as informações interligadas com a ação de produzir. 
 
Enterprise Resource Planning (ERP) = planejamento dos recursos da corporação: interligação direta entre fornecedores, 
clientes, fabrica, escritório, distribuição, entre outros. Sendo possível com o emprego da era da informação e emprego do chamado EDI 
– eletronic data interchange o chamado de intercambio eletrônico de dados. O ERP permite que todos os envolvidos sejam 
automaticamente informados e possibilita ainda uma total interação de informações e comandos. Seu emprego nos dias de hoje se torna 
peça fundamental, principalmente em se tratando de negócios globalizados e cada vez mais velozes. 
Existem hoje diversos softwares que utilizam deste principio e o mais conhecido e empregado pelas grandes corporações é o SAP. 
 
Aula 9 
 
Conhecer os Conceitos e Função dos Estoques: Os estoques merecem uma atenção muito especial no nosso estudo da APO, 
pois devemos ter um tremendo cuidado, já que ele pode representar o sucesso ou o fracasso. 
 Em toda a atividade produtiva a grande questão é produzir ou comprar. Após esta decisão, caso a opção seja produzir, o outro 
grande questionamento será quanto teremos de estoques. Estamos nos referindo ao estoque do produto pronto, já produzido e neste 
quesito é a demanda que irá determinar esta quantidade. 
 
Quando falamos em estoques durante a produção ou para se produzir como vimos na aula anterior o PCP irá nos auxiliar. 
Administração de Produção e Operações – Pag.17 
 
 É neste sentido que fica fácil de entender a importância do estoque, pois ele se torna uma parte vital do negócio, onde 
teremos como estratégia o seu controle, quando conhecemos realmente os nossos processos, fica mais fácil este gerenciamento e 
controle, sendo o oposto também verdadeiro 
Os estoques possuem basicamente seis diferentes funções, a saber: 
1. Ter em seu estoque quantidade suficiente para atender uma demanda por partes dos clientes (externos e internos), mesmo que 
esta demanda seja antecipada. 
2. Dependendo do modelo de demanda existente no negócio, poder trabalhar o estoque para o que é conhecido como “desvincular 
a produção dos fornecedores”, ou seja, fazer com que a produção não fique escrava de seus fornecedores em algumas etapas de 
produção, mesmo com uma demanda sazonal. 
3. Trabalhar os estoques para se tirar proveito na hora da compra, empregando a economia de escala. 
4. Poder ter uma margem que de para se resguardar em casos de inflação ou até mesmo de aumentos de preços. 
5. Possuir uma quantidade mínima necessária para atender a demanda mesmo em casos de ocorrerem problemas sejam estes: 
Problemas climáticos, greves, falta de qualidade, falta de material, greves, entre outros. O que é conhecido como “estoque de 
segurança”. 
6. Fornecer condições para que as operações de produção continuem suas rotinas operacionais sem interrupções por falta de 
algum componente, ou subproduto. 
 
Classificação dos Estoques 
Todo estoque é basicamente encontrado e classificado em tipos ou famílias, a saber: 
Estoque de matéria-prima – Todo material que não é processado, apenas comprado na sua forma natural, temos que ter 
cuidado em especial com a sua qualidade, quantidade e prazo de entrega. 
 
Estoque de produto em processo ou material semiacabado (MSA) - São componentes que já sofreram algum tipo de 
processo mas não estão prontos, se encontram no meio da fase processo ou produção. 
 
Estoque de suprimentos de manutenção / reparo / operacional (MRO) – São estoques destinados a suprimentos para a 
manutenção, para reparo ou até mesmo operacional, mas não é diretamente um item do produto em produção, e sim das máquinas ou 
do processo para que seja possível realizar esta produção 
 
Estoques de produtos acabados – São estoques dos produtos já finalizados e prontos, aguardando a expedição e entrega. 
 
Em relação aos estoques temos ainda alguns detalhes muito importantes dos quais precisamos dar e ter toda a atenção possível, 
pois irão influenciar nos custos e por esta razão devemos acompanhar de perto e dentro do possível trabalhar neles para buscar uma 
maior eficiência. 
 São os chamados custos de estoques, e como veremos a seguir alguns deles ficam “escondidos” de uma visão geral e algumas 
empresas são em alguns casos surpreendidas por sua existência e infelizmente em algumas delas isto pode ser um erro fatal. 
 
Custo do item – Esta é a mais fácil de entender e acompanhar, pois é o custo do próprio item. 
 
Custo financeiro – Todo o valor gasto que está estocado, é um valor monetário que a empresa deixa de ter em sua conta 
bancária, que poderia estar investido e rendendo lucros ou disponível para novos empreendimentos. 
 
Custo de armazenagem – Custos com mão-de-obra, com aluguel, contas de água, luz, e demais custos ligados a existência do 
estoque propriamente dito. 
 
Custo de segurança – Todo estoque deve ou deveria possuir um sistema de segurança patrimonial (físico) e também financeiro 
(seguro). 
 
Custo de manutenção - Alguns produtos ou itens para que se mantenham integro e em perfeitas condições de uso, se faz 
necessário realizar manutenção mesmo com este item em estoque e sem utilização, tais como lubrificação, funcionamento de rolamentos 
(para que não fiquem presos), regulagem de motores, e vários outros 
 
Custo de inspeção – Em certos casos são necessárias inspeções regulares para uma completa avaliação do estado real do item 
estocado, em alguns produtos antes ou depois de uma manutenção. 
 
Custo de validade – Alguns itens ou produtos possuem prazos de validades e alguns casos até mesmo são produtos perecíveis, 
exemplo comum em itens alimentícios, farmacêuticos, entre outros vários exemplos 
 
Custo de obsolescência – Alguns itens ou produtos por ficarem muito tempo em estoques, ou em alguns casos em razão da alta 
velocidade tecnológica, produtos novos já são ultrapassados por novos modelos, em alguns casos pelo próprio fabricante ao lançar um 
novo produto com variações ou modificações. 
Custo de perda por avaria – Alguns itens ou produtos são avariados durante o período de permanência no estoque, seja no 
momento do transporte ou no próprio local estocado 
Administração de Produção e Operações – Pag.18 
 
Custo de perda por roubo ou desvio – Nos estoques é comum ocorrem desvios ou roubos, principalmente em itens pequenos e 
fáceis de esconder ou transportar. 
 
Custo do tempo de preparação – Alguns estoques em função do tamanho ou da forma de utilização, se gasta tempo e recursos 
em reagrupações, ou deslocamentos dentro do estoque, até mesmo preparo dos itens para serem estocados 
 
Custo de registros não precisos – Este é um exemplo que traz uma dupla preocupação e um gasto financeiro também dobrado. 
É quando o registro do item ou produto ocorre de maneira errada ou não precisa e em razão disto quando se consulta o estoque não 
identifica este item ou produto, e aqui é o problema duplo. O item existe já foi pago e não é encontrado, será necessário uma nova 
compra e o item ficará perdido no estoque.Custo de contagem periódica – Mesmo a empresa que possui um tremendo controle nos seus registros e manipulação de 
estoques, deve realizar uma contagem ou checagem do seu estoque. 
 
Custo de falta de espaço – A falta de espaço físico se não for bem calculada e ocorrer de forma repentina pode trazer problemas 
graves de custo e operacionais, sem contar é claro na necessidade de alugar um novo espaço. 
 
Custo de compras urgentes – Sem um controle efetivo no estoque, podem ocorrer a necessidade de compras urgentes para 
cobrir a necessidade operacional, certamente estas compras terão um preço maior e serão realizadas de forma a tender a urgência, sem 
levar em conta melhores preços, condições, etc. 
 
Custo de falta de estoque – Se tivermos na fase de operação este custo deve ser calculado levando-se em conta o tempo que a 
produção fica parada aguardando o item chagar para continuar a sua produção, em alguns casos o prazo final fica comprometido. Se 
tivermos na fase do produto já pronto, a falta de estoque pode significar perder o cliente e em alguns casos esta perda pode ser 
definitiva. 
 
Compreender a Classificação ABC dos Materiais 
Diversos estudos forma realizados em função destas custos gerados pelos estoques, o mais empregado para que seja possível um 
controle mais eficiente é utilizar a Lei de Pareto, o conhecido economista Italiano que no século dezenove, desenvolveu os estudos e 
criou o conceito também conhecido como Princípio 80-20. 
 A ideia principal do estudo é que 80% das consequências são em razão de 20 % das causas, percebeu-se que esta proporção 
ocorre em vários segmentos e funções. 
 
Aula 10 - Just in Time (JIT). 
 
Conforme foi visto na aula anterior o Estoque é de extrema importância e com uma relação direta com a produção e com o 
resultado financeiro de uma empresa. 
 E para que possamos entender de onde surgiu este conceito e outros e da real necessidade, vou fazer um breve relato 
histórico. 
O Japão além de arrasado na II Guerra Mundial possui sérios problemas de espaço, pois o seu tamanho é quase que o mesmo 
do nosso estado de Pernambuco, porem abaixo dele existem o encontro de três grandes placas tectônicas que se movem em 
convergência, por este motivo sempre ocorre grande movimentos de terra, gerando Tsunamis, Terremotos, Maremotos, Vendavais, e 
outros que acompanhamos recentemente pela TV. 
Quando juntamos estes fatos, estamos no referindo a problemas econômicos e físicos, é em função disto que praticamente todas 
as filosofias relacionadas a Qualidade e os Conceitos desta aula, foram criados e surgiram lá no Japão. Claro que não podemos nos 
esquecer da cultura do povo além da Educação que também contribui em muito para que tudo isto funcione de forma harmoniosa. 
Resumindo eles não podem dispor de muitos espaços físicos, não podiam dispor de gastos extras, retrabalho e nem 
desperdícios. Esta é a razão de toda a preocupação e estudo dedicado a tudo em relação a estas filosofias. 
 Foi na Toyota onde tudo começou com o seu fundador o inventor Toyoda SaKichi, seu filho o Engenheiro Toyoda Kiichiro e o 
seu principal executivo o Engenheiro Taiichi Ohno 
Que na década de 30 sentiram a necessidade de adequar a sua produção de automóveis com a realidade do Japão sem copiar o 
estilo de produção Americano, logo após a guerra esta necessidade seria fundamental e suas ideias foram se consolidando até que na 
década de 70 ela ficou conhecida mundialmente. 
O mais importante conceito desta filosofia é que se deve procurar ao máximo só produzir quando necessário e buscar, dentro da 
produção, chegar a ter estoque zero dos materiais semiacabados (MSA). 
 O sistema é baseado no conceito “puxado”, só se envia algum produto e até mesmo só se produz algum item se for realmente 
necessário e se alguém precisa, dai o nome Just in Time, que traduzindo literalmente é apenas no tempo, ou seja, o fornecedor entrega o 
item ou produto na hora certa e na quantidade certa. 
Daí a importância de junto do Just in Time, se colocar em prática duas outras filosofias, a saber: 
Parceria com fornecedor – Cada fornecedor deve ser selecionado, com avaliações técnicas, saúde financeira, se deve 
procurar desenvolver parcerias de longo prazo, pois confiança e parceria são fundamentais. 
Sistema de qualidade – A qualidade dos itens ou produtos produzidos deve ser controlada ao máximo, pois não pode ser 
entregue um produto na quantidade correta e algum apresentar defeito. 
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O sistema JIT funciona conforma o diagrama, a demanda é que puxa a fabricação dos itens ou produtos. 
O JIT apresenta como característica: Poucos fornecedores; Poucos Transportadores; Suprimento frequente; Estoque mínimo; 
São Objetivos do JIT: Tempo zero de preparação; Nível de estoque próximo a zero; Tempo de entrega igual a zero; Zero 
defeitos; Zero paradas na produção; 
São Benefícios do JIT: Tempo zero de preparação; Redução do templo de ciclo; Redução do nível de estoque; Melhor 
aproveitamento de espaço; Redução do custo de Qualidade; 
O que este sistema faz é que os fornecedores das fábricas é que ficam com os estoques e entregam na fabrica conforme o 
pedido solicitado, esta ação faz com que as fábricas não precisem possuir estoques e seus espações físicos são melhores aproveitados. 
 Para o fornecedor também é vantajoso, pois garante uma relação comercial por grandes tempos, e esta relação naturalmente 
obriga a todos envolvidos a uma maior interação. 
Melhoria Contínua: Para que as produções ocorram de forma eficiente se faz necessário que os processos sejam sempre 
monitorados e alterações devem ser implementadas caso sejam necessário alguns ajuste ou mudanças. 
 Neste modelo “puxado”, qualquer possibilidade de problema deve ser identificado a tempo para que sejam tomadas as 
medidas e ações corretivas necessárias, para isto é normalmente empregado sistemas de controle e de coordenação. 
Na prática o aumento da qualidade dos fornecedores, da capacitação dos funcionários e treinamento, faz com que os retrabalhos 
acorram muito menos frequentes. E como o resultado desta filosofia é positivo para todos os envolvidos, sua utilização é bastante 
aplicada no mundo inteiro. 
Kanban: Esta filosofia também foi criada no Japão e tem como pai o Engenheiro Taiichi Ohno da Toyota, Kanban é traduzido 
como cartão visível, ou também conhecido como Sistema de Produção Toyota. 
 Numa fabricação normal se produz uma quantidade estimada ou determinada pelo setor de planejamento ou de produção, 
com o sistema Kanban se produz exatamente o solicitado e esta quantidade é determinada em cartões que indicam as quantidades e a 
prioridade. 
As prioridades são realizadas basicamente pelas cores dos cartões, sendo aplicado o cartão verde quando a produção é dentro 
do normal, o cartão amarelo possui prioridade sobre o verde, pois indica certa preocupação e necessidade do material, já o cartão 
vermelho é prioridade total, significa que o item é de extrema importância e urgência, em algumas empresas inclusive indica que este 
item já está com a quantidade abaixo do estoque de segurança. 
Produção Enxuta: As operações e/ou setores de faturamento, compras, programação, contabilidade, controle, planejamento, 
sistemas de informação entre outros, que são comuns em produção e também em serviços, em ambas as modalidades também podem 
se beneficiar com a implantação do sistema enxuto. 
 As próprias atividades de serviço podem ser ajustadas para que o conceito de produção enxuta seja aplicado diretamente 
nelas, com o emprego e utilização dos seguintes aspectos: 
Equipe de trabalho flexível – Possuir a equipe com a maior habilidade possível e ainda melhor se for de forma múltipla e 
flexível, capaz de desempenhar diferentes tarefas