A qualidade total

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DESCRIÇÃO
O histórico da qualidade total, o controle da qualidade total e os sistemas de gestão da qualidade e suas normatizações.
PROPÓSITO
Compreender a importância dos gurus da qualidade e do controle estatístico da qualidade no contexto da qualidade
total, bem como os conceitos e relações entre o Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TCQ), Gestão da
Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) e Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o estudo deste tema, tenha em mãos uma calculadora, preferencialmente que execute cálculo de
exponenciais.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever o histórico do controle estatístico da qualidade no contexto da qualidade total
MÓDULO 2
Identificar a relação entre o Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TCQ) e a Gestão da Qualidade Total
(Total Quality Management - TQM)
MÓDULO 3
Reconhecer os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e sua padronização
BEM-VINDO AOS ESTUDOS DA QUALIDADE TOTAL
MÓDULO 1
 Descrever o histórico do controle estatístico da qualidade no contexto da qualidade total
O especialista Mauro Rezende Filho fala sobre o histórico do Controle Estatístico da Qualidade no contexto da
Qualidade
BREVE HISTÓRICO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA
QUALIDADE
A qualidade sempre foi parte integrante de praticamente todos os produtos e serviços. No entanto, nossa consciência
sobre a sua importância e a introdução de métodos formais de controle da qualidade e melhoria tem sido um
desenvolvimento evolutivo.
Frederick W. Taylor introduziu alguns princípios de gestão científica em indústrias que começaram a se desenvolver
antes de 1900. Taylor foi pioneiro na divisão do trabalho em tarefas, para que o produto pudesse ser fabricado e
montado com mais facilidade. Seu trabalho conduziu a melhorias substanciais na produtividade. Além disso, por causa
da produção padronizada e métodos de montagem, a qualidade dos produtos manufaturados também foi impactada
positivamente.
 
Foto: Autor desconhecido/Wikimedia commons/domínio público.
 Frederick Winslow Taylor.
Junto à padronização dos métodos de trabalho, no entanto, veio o conceito de padrões de trabalho, como: um tempo
padrão para realizá-lo ou um número específico de unidades que devem ser produzidas por período. Frank Gilbreth e
outros estenderam esse conceito ao estudo do movimento e design de trabalho. Muito disso teve um impacto positivo na
produtividade, apesar de muitas vezes não enfatizar suficientemente o aspecto da qualidade do trabalho. Além disso, se
levado a extremos, padrões têm o risco de interromper a inovação e a melhoria contínua, que hoje reconhecemos como
um aspecto vital de todas as atividades de trabalho.
OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS E SUA APLICAÇÃO NA MELHORIA DA
QUALIDADE TÊM UMA LONGA HISTÓRIA.
(MONTGOMERY, 2009)

EM 1924,
Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito de gráfico de controle estatístico,
considerado o início ao controle estatístico da qualidade.
NO FINAL DA DÉCADA DE 1920,
Harold F. Dodge e Harry G. Romig, ambos da Bell Telephone Laboratories, desenvolveram a aceitação por amostragem
com base estatística, como uma alternativa para inspeção de 100%.


EM MEADOS DA DÉCADA DE 1930,
os métodos estatísticos de controle da qualidade estavam em uso amplo na Western Electric, o braço de fabricação do
Bell System. No entanto, inicialmente, o valor de controle estatístico da qualidade não foi reconhecido pela indústria.
Foi no período da Segunda Guerra Mundial que se viu uma grande expansão do uso e aceitação do controle estatístico
da qualidade nas indústrias de manufatura. A experiência do tempo de guerra comprovou que técnicas estatísticas eram
necessárias para controlar e melhorar a qualidade do produto. A American Society for Quality Control foi fundada em
1946, a fim de promover o uso de técnicas para melhoria da qualidade para todos os tipos de produtos e serviços. As
décadas de 1950 e 1960 viram o surgimento da engenharia de confiabilidade, a introdução de vários importantes livros
sobre controle estatístico da qualidade e o ponto de vista de que a qualidade é uma forma de gerenciar a organização.
 SAIBA MAIS
Muitas pessoas contribuíram para a metodologia estatística de melhoria da qualidade. No entanto, em termos de
implementação e filosofia de gestão, três indivíduos emergem como líderes: W. E. Deming, J. M. Juran e A. V.
Feigenbaum.
Vamos agora discutir brevemente as abordagens e filosofia de alguns dos líderes que são considerados gurus da
qualidade.
OS GURUS DA QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA
PARA A QUALIDADE TOTAL E O CONTROLE
ESTATÍSTICO DA QUALIDADE (CEQ)
WALTER A. SHEWHART
Walter Andrew Shewhart ingressou, em 1918, no departamento de engenharia de inspeção da Western Electric Co., que
fabricava o hardware telefônico para Bell Telephone. Os negócios da empresa ditaram a necessidade de reduzir a
frequência de falhas e reparos em seus amplificadores, conectores e outros equipamentos que estavam enterrados no
subsolo, por isso, os engenheiros da Bell Telephone estavam trabalhando para melhorar a confiabilidade de seus
sistemas de transmissão. A Bell Telephone já havia percebido que a redução da variação nos processos de fabricação
teria um impacto positivo nos custos de reparo. Ao mesmo tempo, a empresa verificou que os ajustes contínuos nos
parâmetros do processo, reagindo às não conformidades, resultavam em maior variação e degradação da qualidade.
Em 1924, Shewhart definiu o problema da variabilidade em termos de causa atribuível e causa casual (Deming referiu-se
a isso como causa comum). Em 16 de maio de 1924, Shewhart preparou um memorando de uma página e o
encaminhou a seu superior, George Edwards. Cerca de 1/3 da página foi dedicada a um diagrama simples que hoje
reconheceríamos como um gráfico de controle. Este memorando estabeleceu os princípios e considerações essenciais
que ficaram conhecidos como controle da qualidade de processo.
Os gráficos de Shewhart foram adotados pela American Society for Testing Materials (ASTM) em 1933. Shewhart e
Deming impactaram a melhoria do material de produção durante a Segunda Guerra Mundial nos American War
Standards Z1.1-1941, Z1.2-1941 e Z1.3- 1942. Frequentemente, Shewhart era chamado como consultor do
Departamento de Guerra dos Estados Unidos, das Nações Unidas e do governo da Índia.
Deming continuou a defender as ideias, metodologias e teorias de Shewhart ao longo de sua carreira. Enquanto
trabalhava no Japão, desenvolveu algumas das propostas metodológicas de interferência científica de Shewhart, que
haviam sido chamadas de Ciclo de Shewhart, e eram representadas pelos elementos planeje-faça-verifique-aja (PDCA –
Plan, Do, Control, Act).
 
Imagem: Shutterstock.com adaptado por Mauro Rezende Filho.
 Ciclo de Shewhart.
WILLIAM EDWARDS DEMING
W. Edwards Deming graduou-se em engenharia e física na Universidade de Wyoming e na Universidade de Yale. Ele
trabalhou para a Western Electric e foi muito influenciado por Walter A. Shewhart, o criador do gráfico de controle.
Depois de ter deixado a Western Electric, Deming ocupou cargos públicos no governo norte-americano. Após a guerra,
ele se tornou um consultor nas indústrias japonesas, convencendo a alta administração do poder dos métodos
estatísticos e a importância da qualidade, por toda a empresa (qualidade total), como arma competitiva.
TAL COMPROMISSO COM A QUALIDADE E O USO DOS MÉTODOS
ESTATÍSTICOS FOI E CONTINUA SENDO UM ELEMENTO CHAVE NAS
INDÚSTRIAS DO JAPÃO.
A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) criou o Prêmio Deming de melhoria da qualidade em sua honra.
Até sua morte, em 1994, Deming foi um consultor ativo, sendo uma força inspiradora para a melhoria contínua da
qualidade nas empresas orientais e ocidentais. Ele acreditava firmemente que a responsabilidade pela qualidade é da
administração. A maioria das oportunidades de melhoria da qualidade requer ação de gestão. Deming foi umcrítico
severo de muitas práticas de gestão americanas.
A filosofia de Deming é uma estrutura importante para a implementação da melhoria da qualidade e da produtividade.
Essa filosofia está resumida em seus 14 pontos de gestão. A saber:
CRIE UMA CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS VOLTADA PARA A
MELHORIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Deming foi muito crítico em relação ao pensamento de curto prazo da administração americana, tendendo a ser
impulsionado a analisar resultados comerciais trimestrais e, nem sempre concentrados em estratégias que beneficiam a
organização em longo prazo.
ADOTE UMA NOVA FILOSOFIA QUE RECONHEÇA QUE ESTAMOS
SEMPRE EM UMA ERA ECONÔMICA DIFERENTE
Ou seja, sempre rejeitar produtos defeituosos ou serviço ruim. Custa tanto produzir uma unidade defeituosa como para
produzir uma boa. O custo com refugo, retrabalho e outras perdas criadas por produtos defeituosos é um enorme dreno
nos recursos da empresa.
NÃO CONFIE NA INSPEÇÃO EM MASSA PARA “CONTROLAR” A
QUALIDADE
Tudo o que a inspeção pode fazer é apontar produtos defeituosos, e nesse ponto é tarde demais pois a empresa já
pagou para produzi-los. A inspeção normalmente ocorre muito tarde no processo, é cara e, muitas vezes, é ineficaz. A
qualidade resulta da prevenção de defeitos por meio da melhoria do processo, não inspeção.
NÃO FAÇA COMPRAS FOCADAS APENAS NO PREÇO, MAS TAMBÉM
CONSIDERE A QUALIDADE
O preço é uma medida significativa do produto de um fornecedor apenas se for considerado em relação a uma medida
da qualidade. Em outras palavras, no custo total de um item não deve ser considerado apenas o seu preço de compra.
Deve ser dada preferência a fornecedores que usam métodos de melhoria da qualidade modernos em seus negócios e
que demonstram controle do processo. É importante construir relacionamentos eficazes e de longo prazo.
FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA
Tentar melhorar constantemente a produção/serviço. Envolva a força de trabalho nessas atividades e faça uso de
métodos estatísticos, particularmente as ferramentas de solução de problemas baseadas em estatísticas.
PRATIQUE MÉTODOS MODERNOS DE TREINAMENTO E INVISTA EM
TREINAMENTO PRÁTICO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS
Todos devem ser treinados nos aspectos técnicos de seu trabalho e em métodos modernos de melhoria da qualidade e
produtividade. O treinamento deve encorajar que todos os funcionários pratiquem esses métodos sempre. Muitas vezes,
os funcionários não são encorajados a usar os resultados do treinamento, e a administração frequentemente acredita
que os funcionários não precisam de treinamento ou que já sejam capazes de praticar os métodos.
MELHORE A LIDERANÇA E PRATIQUE MÉTODOS MODERNOS DE
SUPERVISÃO
Supervisão não consiste apenas na vigilância passiva dos trabalhadores, mas deve se concentrar em ajudar os
funcionários para o aprimoramento do processo em que trabalham. O objetivo número um da supervisão deve ser a
melhoria contínua do sistema de trabalho e do produto.
EXORCIZE O MEDO
Muitos trabalhadores têm medo de fazer perguntas, relatar problemas ou apontar condições que são barreiras à
produção eficaz e de qualidade. Em muitas organizações, a perda econômica associada ao medo é grande. Só a gestão
pode eliminar medo.
ROMPA AS BARREIRAS ENTRE AS ÁREAS FUNCIONAIS DO
NEGÓCIO
Trabalho em equipe entre diferentes unidades organizacionais é essencial para a melhoria da qualidade e produtividade.
ELIMINE AS METAS NUMÉRICAS PARA A FORÇA DE TRABALHO
Traçar uma meta como “zero defeito” é inútil sem um plano para atingir tal objetivo. Trabalhe para melhorar o sistema e
fornecer informações, ou seja, a transparência é importante e motivadora.
ELIMINE COTAS NUMÉRICAS E PADRÕES DE TRABALHO
Esses padrões, historicamente, foram definidos independentemente da qualidade. Padrões de trabalho são
frequentemente sintomas de incapacidade de compreender o processo de trabalho e de fornecer uma gestão eficaz do
sistema, focado na melhoria desse processo.
REMOVA AS BARREIRAS QUE DESENCORAJAM OS FUNCIONÁRIOS
DE FAZER SEU TRABALHO
A administração deve ouvir as sugestões, comentários e reclamações dos funcionários. A pessoa que está fazendo o
trabalho sabe mais sobre ele e geralmente tem ideias valiosas sobre como fazer o processo funcionar de maneira mais
eficaz. A força de trabalho é um participante importante no negócio, e não apenas um oponente na negociação coletiva.
INSTITUIR UM PROGRAMA CONTÍNUO DE EDUCAÇÃO PARA TODOS
OS FUNCIONÁRIOS
Explicação simples das técnicas estatísticas deve ser obrigatória para todos os funcionários. O uso básico das
ferramentas de resolução de problemas do sistema produtivo, particularmente o gráfico de controle, deve se espalhar
pela empresa. À medida que esses gráficos se difundem e os funcionários entendem seus usos, eles serão mais
propensos a procurar as causas da má qualidade e identificar melhorias de processo. A educação é uma forma de tornar
todos parceiros no processo de melhoria da qualidade.
CRIE UMA ESTRUTURA NA ALTA ADMINISTRAÇÃO QUE DEFENDA
VIGOROSAMENTE OS PRIMEIROS 13 PONTOS
Essa estrutura deve ser conduzida desde o topo da organização. Deve também incluir atividades simultâneas de
educação/treinamento e agilizar a aplicação do treinamento para alcançar os melhores resultados de negócios. Todos na
organização devem saber que a melhoria é um objetivo comum.
É possível notar nos 14 pontos de Deming que há uma forte ênfase na mudança dos métodos organizacionais. Além
disso, o papel da gestão na orientação desse processo de mudança é de importância dominante. Deming enfatizou
também o que ele considerava como as sete doenças mortais de gerenciamento:
 
Imagem: Shutterstock.com.
FALTA DE CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
ÊNFASE NOS LUCROS DE CURTO PRAZO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, CLASSIFICAÇÃO DE MÉRITO E
ANÁLISES ANUAIS DE DESEMPENHO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
MOBILIDADE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
ADMINISTRAR UMA EMPRESA APENAS COM NÚMEROS VISÍVEIS.
 
Imagem: Shutterstock.com.
CUSTOS MÉDICOS EXCESSIVOS.
 
Imagem: Shutterstock.com.
INDENIZAÇÕES POR DANOS LEGAIS EXCESSIVOS.
ARMAND FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum introduziu, pela primeira vez, o conceito de controle da qualidade por toda a empresa, em seu
livro histórico Controle da Qualidade Total (publicado pela primeira vez em 1951). Este livro influenciou muito a filosofia
inicial de gestão da qualidade no Japão, no início dos anos 1950. Na verdade, muitas empresas japonesas usaram o
termo “controle da qualidade total” para descrever seus esforços.
Feigenbaum propôs uma abordagem de três etapas para melhorar a qualidade:
LIDERANÇA DA QUALIDADE

TECNOLOGIA DA QUALIDADE

COMPROMISSO ORGANIZACIONAL
Para Feigenbaum, o termo tecnologia da qualidade significa o uso de métodos estatísticos e outros métodos técnicos e
de engenharia. Ele estava preocupado com a estrutura organizacional e uma abordagem de sistemas para o
melhoramento da qualidade e propôs um processo de melhoria de 19 etapas, das quais o uso de métodos estatísticos
foi o passo 17.
Ele inicialmente sugeriu que grande parte da capacidade técnica fosse concentrada em um departamento especializado.
Isso contrasta com a visão mais moderna de que o conhecimento e o uso de ferramentas estatísticas precisam ser
difundidos. No entanto, os aspectos organizacionais do trabalho de Feigenbaum são importantes.
A MELHORIA DA QUALIDADE GERALMENTE NÃO SURGE COMO UMA
ATIVIDADE “DE BASE”, POIS REQUER MUITO COMPROMETIMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO PARA QUE FUNCIONE.
JOSEPH MOSES JURAN
Juran foi um dos principais disseminadores dos conceitos de controle da qualidade por toda a empresa e melhoria
contínua de processos. Trabalhou na AT&T Bell Laboratórios e esteve na vanguarda da melhoria da qualidade ao longo
de sua carreira. Tornou-se engenheiro industrial chefe da Western Electric (parte do Sistema Bell).
Após a Segunda Guerra, foi convidado pela JUSE para realizar palestras destinadas a empresários japonesessobre o
conceito de controle da qualidade por toda a empresa. Junto a Deming, Juran é reconhecido no Japão como um dos
mais importantes gurus da Qualidade.
A filosofia do controle da qualidade por toda empresa sustenta-se em três processos conhecidos como a trilogia Juran:
planejamento, controle e melhoria. São eles:
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO GERENCIAL
Consiste em um planejamento estratégico da função qualidade. Envolve, entre outros aspectos, as metas estratégicas a
serem atingidas pela organização, com foco na manutenção de seus clientes e nos mercados que deseja atingir.
PROCESSO DE 
CONTROLE GERENCIAL POR TODA A EMPRESA
É empregado para garantir que o produto ou serviço atenda aos seus requisitos técnicos e operacionais.
PROCESSO DE 
MELHORIA CONTÍNUA
O processo de melhoria contínua dos processos produtivos visa a constante busca de níveis de qualidade superiores
aos atuais. Isso passa pela redução dos custos da qualidade (custos de avaliação, prevenção e falhas internas e
externas).
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa criou o que atualmente é conhecido como diagrama de Ishikawa (também designado como diagrama
espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito) que mostra as causas potenciais de um evento específico.
Ishikawa pensava que quando você tem um problema sério, é importante explorar todas as coisas que podem causá-lo,
antes de começar a pensar em uma solução. Dessa forma, você pode resolver o problema completamente, na primeira
vez, em vez de apenas resolver parte dele e fazer com que o problema permaneça indefinidamente. A análise de causa
e efeito oferece uma maneira útil de fazer isso.
Veja a seguir um exemplo do diagrama:
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Imagem: Mauro Rezende Filho.
Ishikawa é reconhecido pela massificação de ferramentas da qualidade para uso de todos, tendo como fundamento a
educação de todas as pessoas que trabalhavam nas fábricas japonesas em técnicas estatísticas e nas denominadas
sete ferramentas da qualidade:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho adaptado por Danielle Ribeiro.
Todos estes denominados gurus da qualidade enfatizam:
A importância da qualidade como um elemento competitivo essencial;
O papel importante que a gestão deve desempenhar na implementação da melhoria da qualidade;
A importância dos métodos e técnicas estatísticas na transformação do conceito da qualidade em uma
organização.
 
Imagem: Mauro Rezende Filho adaptado por Danielle Ribeiro
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) é uma estratégia para implementar e gerenciar
atividades de melhoria da qualidade em toda a organização. TQM começou no início dos anos 1980, com as filosofias de
Deming e Juran como um ponto focal. Ela evoluiu para um espectro mais amplo de conceitos e ideias, envolvendo
organizações e cultura de trabalho, foco no cliente, melhoria da qualidade do fornecedor, integração do sistema da
qualidade com objetivos de negócios, e muitas outras atividades para destacar todos os elementos da organização em
torno da meta de melhoria da qualidade.
Normalmente, as organizações que implementaram uma abordagem TQM para melhoria da qualidade têm conselhos da
qualidade ou equipes.
Tais equipes são divididas em:
GERENCIAIS
Equipes que lidam com iniciativas estratégicas da qualidade.
PRODUÇÃO
Equipes que se concentram na rotina de produção ou atividades comerciais
MULTIFUNCIONAIS
Equipes multifuncionais que tratam da qualidade nas questões relacionadas a melhoria contínua.
A Gestão da Qualidade Total teve apenas um sucesso moderado por uma variedade de razões. Uma delas é que não
havia esforço suficiente dedicado à utilização generalizada das ferramentas e técnicas de redução da variabilidade dos
processos. Muitas organizações viram o TQM como uma missão apenas de capacitação da força de trabalho.
Consequentemente, muitos esforços foram envolvidos no treinamento, na filosofia de melhoria da qualidade e em alguns
métodos básicos.
Essa capacitação era geralmente realizada pelos Departamentos de Recursos Humanos, demonstrando ser ineficaz
uma vez que o seu sucesso era medido pela porcentagem da força de trabalho que foi treinada e não por qualquer
impacto mensurável nos resultados que foram alcançados para o negócio.
Algumas razões gerais para a falta de sucesso do TQM incluem:
 
Imagem: Shutterstock.com.
FALTA DE COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DA GERÊNCIA DE
ALTO NÍVEL; DE CIMA PARA BAIXO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
USO INADEQUADO DE MÉTODOS ESTATÍSTICOS E
RECONHECIMENTO INSUFICIENTE DA REDUÇÃO DA
VARIABILIDADE COMO UM OBJETIVO PRINCIPAL.
 
Imagem: Shutterstock.com.
OBJETIVOS GERAIS, EM OPOSIÇÃO A OBJETIVOS ESPECÍFICOS,
ORIENTADOS PARA RESULTADOS DE NEGÓCIOS.
 
Imagem: Shutterstock.com.
MUITA ÊNFASE NO TREINAMENTO GENERALIZADO EM OPOSIÇÃO À
EDUCAÇÃO TÉCNICA FOCADA.
Outra razão para o sucesso errático do TQM é que muitos gerentes e executivos o consideraram apenas mais um
“programa” para melhorar a qualidade. Durante as décadas de 1950 e 1960, programas como Zero Defeitos e
Engenharia de Valor abundavam, mas eles tinham pouco impacto na melhoria da qualidade e produtividade.
Durante o apogeu do TQM, na década de 1980, outro programa popular foi a iniciativa Quality is Free, em que a gestão
focou em identificar os custos da qualidade, ou os custos da não qualidade. Na verdade, a identificação dos custos da
qualidade pode ser muito útil, mas no Quality is Free, os profissionais muitas vezes não tinham ideia sobre o que fazer
para realmente melhorar muitos tipos de processos industriais complexos. Os líderes dessa iniciativa não tinham
conhecimento sobre metodologia estatística e falharam completamente em entender seu papel na melhoria da
qualidade.
 ATENÇÃO
Quando o TQM envolve um programa ineficaz, muitas vezes o resultado é desastroso.
Não há um único corpo de conhecimento aceito para o gerenciamento da qualidade total, como ocorre, por exemplo,
com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute. Da mesma forma, não
existem ações prescritas para implementar métodos e ferramentas de TQM. As organizações ficaram livres para
implantar e adaptar o TQM conforme considerassem adequado, dando lugar a muitas definições da metodologia.
Apesar desses desafios para a padronização, é possível descrever os princípios geralmente aceitos:
 
Imagem: Shutterstock.com.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Obtém-se com o atendimento da necessidade do cliente ou superação a sua expectativa.
 
Imagem: Shutterstock.com.
COMPROMISSO DO FUNCIONÁRIO
Cria autonomia por meio de mecanismos de treinamento e sugestão.
 
Imagem: Shutterstock.com.
TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM FATOS
As equipes coletam dados e processam estatísticas para garantir que o trabalho atenda às especificações.
 
Imagem: Shutterstock.com.
COMUNICAÇÕES EFICAZES
Deve haver um diálogo aberto em toda a organização.
 
Imagem: Shutterstock.com.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
A qualidade deve fazer parte da visão de longo prazo de uma organização.
 
Imagem: Shutterstock.com.
SISTEMA INTEGRADO
Uma visão compartilhada, incluindo conhecimento e compromisso com os princípios da qualidade, que mantém todos
em uma empresa conectados. Taiichi Ohno — que desenvolveu o Poka-yoke, um dispositivo que impede erros nos
processos produtivos ou no uso dos produtos — reconheceu que até os fornecedores são uma parte importante do
sistema.
 
Imagem: Shutterstock.com.
MELHORIA CONTÍNUA
Todo funcionário deve estar sempre pensando em como desempenhar melhor seu trabalho.
Na década de 1970, o termo made in USA não era mais motivo de orgulho. Desde o final da Segunda Guerra Mundial, o
principal esforço nas fábricas americanas era produzir uma grande quantidade de itens, manter a programação de
produção e economizar dinheiro. Usabilidade e durabilidade raramente importavam, até que as preocupações com a
falta de qualidade do produto atingissem o auge.
Enquanto o Japãodesafiava com sucesso os Estados Unidos pela liderança industrial, a indústria americana agora
tirava uma página do livro japonês de melhoria da qualidade. Um novo interesse na gestão da qualidade surgiu, com
base no trabalho dos discípulos de Shewhart, como Deming, Juran e Ishikawa no Japão. Empresários influentes como
Philip Crosby defenderam a tendência.
Embora o crescimento do TQM pareça ter ocorrido exclusivamente dentro dos recintos da indústria, os contornos
básicos do conceito devem muito a um projeto da Marinha dos EUA, de 1980, que usou o modelo PDCA (planejar, fazer,
verificar, agir), de Shewhart e Deming. As diretrizes da Marinha articulam os princípios de que os requisitos do cliente
devem definir a qualidade, e a melhoria contínua deve permear toda a organização. O sucesso da Marinha com a
metodologia levou à adoção do TQM por outras forças armadas, como o exército e a guarda costeira e, eventualmente,
o resto do governo dos Estados Unidos.
 SAIBA MAIS
Em 1988, o Congresso dos Estados Unidos estabeleceu o Instituto Federal da Qualidade para destacar a necessidade
de gestão da qualidade nos negócios e recompensar as organizações por implementações bem-sucedidas.
Em todo o mundo, países como Alemanha, França, Reino Unido e Turquia estabeleceram padrões de TQM. Mas na
década de 1990, a ISO (International Standards Organization) se tornou o padrão para grande parte da Europa
continental, junto com outra resposta metodológica às preocupações com a qualidade, o Seis Sigma. No entanto, os
princípios de TQM formam a base de grande parte da ISO Série 9000 e do Six Sigma.
 EXEMPLO
Na década de 2000, a ISO reconhece a importância do TQM e altera o título das normas ISO Série 9000 de
Sistemas de Garantia da Qualidade para Sistemas de Gestão da Qualidade.
O PDCA aparece sob o método Six Sigma DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar, controlar).
Um princípio fundamental do TQM é que o custo de fazer as coisas da maneira certa, na primeira vez, é muito menor do
que o custo potencial de refazer as coisas. Também há perdas de imagem da empresa quando os clientes abandonam
produtos e marcas por motivos de qualidade. Algumas escolas de pensamento consideram a qualidade como tendo um
custo que não pode ser recuperado. Juran, Deming e Feigenbaum tinham uma visão diferente. Para os defensores do
TQM, o custo da qualidade está relacionado ao custo de não se proporcionar uma entrega de qualidade.
Existem quatro categorias de custos principais:
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
Cobrem a inspeção e os testes ao longo do ciclo de produção. Isso inclui verificar se os materiais recebidos do
fornecedor atendem às especificações e garantir que os produtos sejam aceitáveis em cada etapa da produção.
CUSTOS DE PREVENÇÃO
Incluem a configuração adequada das áreas de trabalho para eficiência e segurança, e treinamento e planejamento
apropriados. Esse tipo de custo também inclui a realização de revisões. As atividades relacionadas à prevenção
geralmente recebem a menor alocação do orçamento de uma empresa.
CUSTOS DE FALHA EXTERNA
Esta categoria se refere ao custo de problemas após o lançamento de um produto no mercado. Eles podem incluir
questões de garantia, recalls de produtos, devoluções e reparos.
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
As falhas internas ocorrem antes que os produtos cheguem aos clientes. São exemplos de custos de falhas internas:
matéria-prima fora de especificação e produtos retrabalhados ou descartados (refugados).
MÉTODOS BÁSICOS DE ESTATÍSTICA, CONTROLE DO
PROCESSO E ANÁLISE DA CAPACIDADE
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Em qualquer processo de produção, independentemente de quão bem projetado ou cuidadosamente seja mantido, certa
quantidade de variabilidade inerente ou natural sempre existirá. Esta variabilidade natural ou, como denominamos, ruído
de fundo, é o efeito cumulativo de muitas causas pequenas e essencialmente inevitáveis. Dentro da estrutura do controle
estatístico da qualidade, esta variabilidade natural é muitas vezes chamada de sistema estável com causas fortuitas. Um
processo que opera apenas com causas aleatórias de variação presente está sob controle estatístico. Em outras
palavras, as causas casuais são inerentes parte do processo.
Outros tipos de variabilidade podem ocasionalmente estar presentes na saída de um processo, sendo tais tipos
geralmente grandes quando comparados com o ruído de fundo, e representam um inaceitável nível de desempenho do
processo.
Esta variabilidade nas principais características da qualidade geralmente surge de três fontes:
Máquinas inadequadamente ajustadas ou controladas;
Erros do operador;
Matéria-prima com defeito.
Referimo-nos a essas fontes de variabilidade, que não fazem parte do padrão de causa casual, como causas atribuíveis
de variação. Um processo que está operando em presença de causas atribuíveis é considerado um processo fora de
controle.
Um dos principais objetivos do controle estatístico do processo é detectar rapidamente a ocorrência de causas
atribuíveis de mudanças de processo para que a investigação do processo e ação corretiva possa ser realizada antes
que muitas unidades não conformes sejam fabricadas. O gráfico de controle é uma técnica de monitoramento de
processos online amplamente utilizada para esse fim.
Gráficos de controle podem também ser usados para estimar os parâmetros de um processo de produção e, por meio
dessas informações, determinar a capacidade do processo. O gráfico de controle pode fornecer informações úteis na
melhoria do processo. Finalmente, lembre-se de que o objetivo final do controle estatístico do processo é a eliminação
da variabilidade no processo. Pode não ser possível eliminar a variabilidade, mas o gráfico de controle é uma ferramenta
eficaz na redução da variabilidade tanto quanto possível. A imagem, a seguir, procura ilustrar um processo:
 
Imagem: Introduction to Statistical Quality Control, Montgomery, 2009, p. 182 adaptada por Mauro Rezende Filho.
O gráfico de controle é uma exibição gráfica de uma característica da qualidade que foi medida ou calculada, a partir de
uma amostra versus dados amostrais. O gráfico contém uma linha central que representa o valor médio da característica
da qualidade correspondente ao estado de controle. Duas outras linhas horizontais, chamadas de limite de controle
superior (LSC) e o limite inferior de controle (LIC), também são mostrados no gráfico.
Veja a seguir um gráfico de controle típico:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. JOSEPH MOSES JURAN, UM DOS GURUS DA GESTÃO DA QUALIDADE, ESCREVEU O
SEU NOME NA HISTÓRIA AO AJUDAR A PROMOVER UM IMPORTANTE DESENVOLVIMENTO
DAS INDÚSTRIAS JAPONESAS, NO PERÍODO QUE SUCEDEU AO CAOS DA II GUERRA
MUNDIAL. PARA A REALIZAÇÃO DE UMA GESTÃO DA QUALIDADE EFICAZ, JURAN
ACREDITAVA QUE ERA PRECISO USAR COMO BASE OS SEGUINTES TRÊS PONTOS:
A) Analisar, aprimorar e medir.
B) Organização, padronização e disciplina.
C) Diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a variabilidade nos processos.
D) Planejamento, controle e melhoria.
E) Selecionar o processo crítico, compreender o processo e redefinir o processo.
2. A MAIOR PARTE DOS PRINCÍPIOS E PRÁTICAS QUE SUPORTAM O GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE TOTAL (TQM) DERIVA DE CONTRIBUIÇÕES DOS CHAMADOS GURUS DA
QUALIDADE. O CONHECIMENTO DE SEUS TRABALHOS É REQUISITO PARA QUALQUER
ESFORÇO VISANDO COMPREENDER E IMPLEMENTAR O TQM NAS ORGANIZAÇÕES.
SOBRE OS GURUS DA QUALIDADE E SEUS PENSAMENTOS, É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Deming contribuiu decisivamente no movimento japonês em prol da qualidade. Segundo ele, a administração da
qualidade compreende três processos básicos: planejamento, controle e melhoria. Para ele, as abordagens conceituais
necessárias ao gerenciamento dos três processos são similares àquelas empregadas na administração financeira.
B) Formado dentro de empresas, ao contrário dos demais mestres, considera-se um pensador de negócios pragmáticoe
não um guru da qualidade. Ishikawa criou a concepção Zero Defeito e popularizou o conceito de fazer certo da primeira
vez.
C) Juran criou os famosos círculos de controle da qualidade. Além dos CCQ, as suas sete ferramentas constituem
importante instrumental de auxílio nos processos de controle da qualidade. Ao contrário de outras metodologias, que
colocam a qualidade nas mãos de especialistas, ele acreditava que as sete técnicas podiam ser utilizadas por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, para incluir qualquer funcionário que recebe como insumo os resultados do
trabalho executado anteriormente por um colega.
D) Ishikawa talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais mestres, cujas
orientações são de caráter marcadamente prático, pode ser considerado um filósofo, um pregador em busca de
discípulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas ideias o fazem com devoção quase religiosa.
E) Feigenbaum deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como questão estratégica que
demanda profundo envolvimento de todos dentro da organização. A qualidade seria um modo de vida para as empresas,
uma filosofia de compromisso com a excelência.
GABARITO
1. Joseph Moses Juran, um dos gurus da gestão da qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a
promover um importante desenvolvimento das indústrias japonesas, no período que sucedeu ao caos da II
Guerra Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preciso usar
como base os seguintes três pontos:
A alternativa "D " está correta.
 
Defendendo o lema “administrar para a qualidade” como mote do envolvimento da alta administração, Juran apontou
que o gerenciamento para a qualidade envolvia três processos básicos gerenciais (a denominada trilogia de Juran):
planejamento, controle e melhoria.
2. A maior parte dos princípios e práticas que suportam o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) deriva de
contribuições dos chamados GURUS DA QUALIDADE. O conhecimento de seus trabalhos é requisito para
qualquer esforço visando compreender e implementar o TQM nas organizações. Sobre os Gurus da Qualidade e
seus pensamentos, é correto afirmar que:
A alternativa "E " está correta.
 
Alternativa a) está errada. Esses princípios são considerados a Trilogia Juran para a qualidade: Planejamento,
Controle e Melhoria.
Alternativa b) está errada. O criador do conceito ZERO DEFEITO não foi Ishikawa, mas sim de Philip Crosby.
Alternativa c) está errada. Criado por Ishikawa, os CCQs são grupos, geralmente de um mesmo setor, que se
reúnem para a analisar e propor soluções de melhorias em processos.
Alternativa d) está errada. Ishikawa difundiu e motivou o uso das ferramentas da qualidade para a resolução de
problemas, sendo o criador da ferramenta conhecida como Diagrama de Causa e Efeito.
Alternativa e) está correta. Feigenbaum foi o criador do conceito de controle da qualidade por toda a empresa.
MÓDULO 2
 Identificar a relação entre o Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TCQ) e a Gestão da
Qualidade Total (Total Quality Management - TQM)
O especialista Mauro Rezende Filho fala sobre a relação entre o Controle da qualidade total (Total Quality Control - TCQ)
e a Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM)
O TQM
A evolução histórica da Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) ocorreu em quatro etapas e
podem ser categorizadas da seguinte forma:
INSPEÇÃO DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
GARANTIA DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Nesse contexto histórico, o TQM pode ser considerado o ápice de uma hierarquia de definições da qualidade:
 
Imagem: Shutterstock.com.
QUALIDADE
É satisfazer continuamente as expectativas dos clientes.
 
Imagem: Shutterstock.com.
QUALIDADE TOTAL
É obter qualidade a baixo custo.
 
Imagem: Shutterstock.com.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
É alcançar a qualidade total por meio da participação de todos e com foco nos clientes.
Em um momento em que a maioria dos mercados domésticos e internacionais são caracterizados por uma
"COMPETIÇÃO CADA VEZ MAIS ACIRRADA", mais e mais empresas percebem que o TQM é uma estratégia de
gestão de suma importância para a sobrevivência da organização. Hoje, os consumidores podem escolher entre uma
variedade de produtos concorrentes. Os consumidores escolhem os produtos que oferecem o maior valor agregado, ou
seja, aqueles que atendam os seus requisitos e/ou superem suas expectativas, a um preço acessível.
O conceito de TQM é uma evolução do Controle da Qualidade Total (TQC), um conceito introduzido pela primeira vez
por Feigenbaum em seu livro Total Quality Control (TQC).
O TQC
O TQC foi um sucesso no Japão, evoluindo para o que os próprios japoneses chamam CWQC (Company Wide Quality
Control), controle da qualidade em toda a empresa. Isso é idêntico ao que nós, no ocidente, atualmente, chamamos
TQM.
A razão pela qual o TQC não era um o sucesso no ocidente se deve ao fato de que as gerências das empresas
ocidentais entenderam, de maneira equivocada, que a referência de Feigenbaum ao TQC o considerava como um
sistema eficaz para um departamento da qualidade central. Como resultado, a gerência dessas empresas não conseguiu
perceber que um ingrediente essencial do TQC é o compromisso inequívoco da alta administração com a qualidade.
SISTEMAS EFICAZES SÃO UMA CONDIÇÃO NECESSÁRIA, MAS DE FORMA
ALGUMA SUFICIENTE PARA TQC.
ANÁLISE DO TQM
Os princípios do TQM que ajudam a orientar as estratégias e as ações para a qualidade nas organizações são os
seguintes:
Compromisso da gestão (liderança);
Foco no cliente;
Foco nos fatos;
Melhorias contínuas (KAIZEN);
Participação de todos.
Estes princípios podem ser representados com a pirâmide TQM (uma adaptação do Kanji e modelo da pirâmide Asher),
com uma base e quatro lados, como pode ser visto na imagem a seguir:
 
Imagem: Fundamentals of Total Quality Management, 2002, p. 18 adaptado por Roseane Bahiense.
Além desses princípios destacam-se ainda os princípios da abordagem por processo e relacionamento com
fornecedores.
TQM X TQC
Como mencionado anteriormente, o TQM foi a resposta do Ocidente ao Controle da Qualidade por toda a Empresa do
Japão (CWQC). O precursor do TQM, o TQC, não obteve inicialmente bons resultados pois foi entendido pelas
empresas ocidentais como uma responsabilidade do Departamento da Qualidade e, desta forma, não conseguiram
perceber que a "QUALIDADE TOTAL" só pode ser alcançada com uma ativa participação e comprometimento de toda
gerência e, principalmente, da Direção da organização.
Metas e políticas da qualidade devem ser seguidas por planos de ação significativos. A experiência de empresas que
compreenderam e perceberam a visão TQM mostra que as organizações devem se concentrar em planos de curto prazo
(planos de um ano) e planos de longo prazo, frequentemente sendo de três anos, que são revisados anualmente em
conexão com uma auditoria anual da qualidade.
 ATENÇÃO
A auditoria anual da qualidade é uma parte essencial do TQM. Ela visa fornecer à alta administração informações sobre
os problemas que a empresa teve para a implementar o seu plano da qualidade, dando a oportunidade da direção tomar
decisões sobre uma série de questões importantes, junto com os gerentes departamentais.
Uma parte importante da lista de verificações de uma auditoria, deve contemplar as seguintes questões relacionadas
aos clientes (internos e externos):
 
Imagem: Shutterstock.com.
COMO OS "CLIENTES" FORAM IDENTIFICADOS (CLIENTES
INTERNOS E/OU EXTERNOS)?
 
Imagem: Shutterstock.com.
COMO OS REQUISITOS E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES FORAM
IDENTIFICADOS?
 
Imagem: Shutterstock.com.
COMO GERENTES E FUNCIONÁRIOS TÊM TENTADO SATISFAZER OS
CLIENTES?
 
Imagem: Shutterstock.com.
O QUE OS CLIENTES PENSAM DE NOSSOS PRODUTOS E SERVIÇOS
E COMO ESSAS INFORMAÇÕES FORAM COLETADAS?
Qualquer empresa pode ser descrita como um conjuntode processos conectados produzindo algum "resultado", seja de
entrada para processos subsequentes (os clientes internos) ou de saída para clientes externos.
PODEMOS MEDIR A QUALIDADE DO RESULTADO DE QUALQUER PROCESSO,
OU SEJA, VERIFICAR SE ESTAMOS SATISFEITOS COM DETERMINADO
RESULTADO. AO MEDIR A QUALIDADE DO RESULTADO DE UM PROCESSO,
DIZEMOS QUE ESTABELECEMOS UM "PONTO DE CONTROLE DA
QUALIDADE".
Exemplos de pontos de controle da qualidade importantes variam com o tipo de empresa e, portanto, também com o
processo ou função em questão. Além disso, os processos podem ser mapeados através de uma ferramenta da
qualidade denominada fluxograma. Uma empresa, por exemplo, pode ser vista como um macroprocesso organizacional
que, com base na entrada de fornecedores (insumos), produz um tipo de saída (produtos acabados) para clientes
externos. Neste caso, tanto a entrada de insumos, quando a saída de produtos, são potenciais pontos de controle da
qualidade.
No entanto, essa maneira de ver as coisas é insuficiente em relação ao TQM. Como falamos, TQM é orientado para o
processo, o que significa que a gestão e os funcionários devem estar cientes e lidar com os muitos defeitos/problemas
nos processos internos e, em particular, com suas causas. A medição da qualidade interna mais comum que pode ser
usada como um ponto de controle na maioria dos processos é:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em seu famoso livro Kaizen, Imai (1986) recomenda complementar os pontos de controle da qualidade com os
chamados "pontos de verificação da qualidade". Imai também chama pontos de controle da qualidade de Critérios R (=
critérios de resultado) , enquanto chama os pontos de verificação da qualidade de Critérios P (= critério de processo) .
Esses nomes alternativos descrevem claramente a diferença entre os pontos de controle da qualidade e os pontos de
verificação da qualidade.
Enquanto um ponto de controle da qualidade mede determinado resultado de processo, um ponto de verificação da
qualidade mede o estado do processo. Dos muitos estados diferentes que podem ser medidos, é importante escolher
um, ou alguns, que possam ter um efeito no resultado.
As características do processo, que devem causar os resultados do processo, são bons pontos de verificação da
qualidade potencial. Claramente, um ponto de controle da qualidade para um processo pode também ser visto como um
ponto de verificação da qualidade para outro. Portanto, decidir qual é qual depende de como se define o conceito de
processo.
 EXEMPLO
Satisfação do funcionário é um ponto de controle da qualidade para o processo de recursos humanos da empresa, mas
um ponto de verificação da qualidade para os outros.
Outro fato importante é que tradicionalmente, os chamados custos da qualidade foram divididos nos seguintes principais
grupos:
Total   de   defeitos   por   unidade   =  
número  de   defeitos
número  de   unidades   produzidas   ou   testadas
 
Imagem: Shutterstock.com.
CUSTOS PREVENTIVOS.
 
Imagem: Shutterstock.com.
CUSTOS DE INSPEÇÃO / AVALIAÇÃO.
 
Imagem: Shutterstock.com.
CUSTOS DE FALHA INTERNA.
 
Imagem: Shutterstock.com.
CUSTOS DE FALHA EXTERNA.
Na literatura da qualidade, afirma-se, com frequência, que os custos totais da qualidade são consideráveis, normalmente
entre 10 e 40% do faturamento. É por isso que esses custos também são chamados de “a face oculta da fábrica " ou " a
mina de ouro a ser explorada’. Diversos autores acreditam que esses números podem ser muito maiores, especialmente
se os custos invisíveis forem levados em consideração. Custos invisíveis estão por toda parte. Isso pode ser facilmente
visto ao observar os desenvolvimentos em teoria do custo da qualidade de antes da “era TQM” até o presente.
Antes do TQM, os custos da qualidade consistiam nos custos do departamento da qualidade (incluindo o departamento
de inspeção), custos de sucateamento, reparos e retrabalho, e custo de reclamações. As empresas estavam cientes da
divisão de custos da qualidade acima e entenderam que a prevenção era melhor do que a inspeção, e que um aumento
nos custos de prevenção foi um modo de reduzir os custos totais da qualidade. A maioria das empresas, no entanto,
também não negociou sistematicamente ou totalmente (ou seja, em todos os processos da empresa) esses custos.
APÓS O TQM, OS CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE PASSARAM A SER
DEFINIDOS COMO A DIFERENÇA ENTRE OS CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO
DA EMPRESA, PRODUÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO E FORNECIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS, E COMO OS CUSTOS (REDUZIDOS) SERIAM NA
AUSÊNCIA DE DEFEITOS OU INEFICIÊNCIAS NESSAS ATIVIDADES.
Dito de outra forma, os custos totais podem ser encontrados comparando a empresa com “a empresa perfeita” ou “a
empresa perfeita processos”. Nesse sentido, há uma estreita ligação entre o conceito de custo da qualidade e
benchmarking.
Também existe uma estreita ligação entre os pontos de controle da qualidade e os custos da qualidade. Como já
comentado, um ponto de controle da qualidade foi definido como resultado (saída) de um processo que a administração
decidiu controlar e, portanto, medir. O resultado de qualquer processo é, então, um ponto de controle da qualidade
potencial.
Uma vez que todas as empresas têm muitos processos, terá também muitos potenciais pontos de controle. Cada um
dos processos da empresa pode ser comparado com “o processo perfeito” e todos os pontos de controle potenciais
podem, desse modo, ser comparados com o resultado de “o processo perfeito”.
SE A DIFERENÇA ENTRE O RESULTADO DO PROCESSO PERFEITO E O
RESULTADO DO PROCESSO ATUAL DA EMPRESA PUDER SER AVALIADA
MONETARIAMENTE, OBTEMOS A CONTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PARA OS
CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE.
Podemos também denominar isso de processo OFI (Opportunity For Improvement - Oportunidade de Melhoria) medido
em valor monetário. O OFIs de processos individuais podem ser melhor determinados no momento da auditoria da
qualidade ou durante o ano, quando as equipes de melhoria da qualidade escolhem a novos problemas da qualidade
para resolver.
A tabela a seguir mostra que os custos totais podem ser classificados como sendo custos interno e externo, por um lado,
e custos da qualidade visíveis e invisíveis, por outro. Os pontos de interrogação indicam que, além dos custos visíveis (1
+ 2), o tamanho dos totais de custos individuais é desconhecido.
Custos Internos Custos Externos Total
Custos
Visíveis
1a. Custos de sucata/reparo
2. Custos de garantia/ reclamações 1 + 2 (?)
1b. Custos preventivos/de avaliação
Custos
Invisíveis
3a. Perda de eficiência devido à má
qualidade/má gestão
4. Perda de valor (imagem) devido à má
qualidade/má gestão
3 + 4 (?)
3b. Preventivo/custos de avaliação
Total 1 + 3 (?) 2 + 4 (?)
1 +2 + 3
+ 4 (?)
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Tabela: Mauro Rezende Filho.
Como dissemos no módulo 1, tanto Deming quanto Juran eram a favor do uso de controle de processo estatístico para a
compreensão da gestão da qualidade total. No entanto, Crosby (1982) não estava interessado em aceitar a qualidade
que é relacionada com métodos estatísticos. Segundo ele, a qualidade está em conformidade com os requisitos e só
pode ser medido pelo custo da não conformidade. Crosby fornece quatro absolutos e as 14 etapas do processo de
melhoria da qualidade.
Seus quatro absolutos são:
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
Conformidade com os requisitos
SISTEMA DA QUALIDADE
Prevenção
PADRÃO DA QUALIDADE
Zero defeito
MEDIÇÃO DA QUALIDADE
Preço da não conformidade
Seus 14 passos para a melhoria da qualidade podem ser descritos da seguinte forma:
1. COMPROMISSO DA GESTÃO
Deixar claro o compromisso da alta administração com a qualidade (liderança).
2. EQUIPE DE MELHORIA DA QUALIDADE
Para executar o processo de melhoria da qualidade.
3. MEDIÇÃO
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Para evidenciar não conformidades, atuais epotenciais, visando atingir os objetivos da qualidade.
4. CUSTO DA QUALIDADE
Definir os ingredientes do custo da qualidade (COQ) e explicar seu uso como ferramenta de gestão.
5. CONSCIENTIZAÇÃO DA QUALIDADE
Fornecer um método de levantamento da preocupação pessoal sentida por todos os funcionários em relação à
conformidade do produto ou serviço e a reputação da qualidade da empresa.
6. AÇÃO CORRETIVA
Fornecer um método sistemático para resolver para sempre os problemas que são identificados por meio das etapas de
ação anteriores.
7. ZERO DEFEITO
Examinar as várias atividades que devem ser realizadas na preparação para lançar formalmente o dia de zero defeitos.
8. EDUCAÇÃO DO FUNCIONÁRIO
Definir o tipo de treinamento de que todos os funcionários precisam para ativamente desempenhar o seu papel no
processo de melhoria da qualidade.
9. DIA DE PLANEJAMENTO E ZERO DEFEITOS
Para criar um evento que permitirá que todos os funcionários percebam, por meio de uma experiência pessoal, que
houve uma mudança.
10. DEFINIÇÃO DE METAS
Transformar promessas e compromissos em ações, incentivando os indivíduos para estabelecer metas de melhoria para
si e para seus grupos.
11. REMOÇÃO DA CAUSA DO ERRO
Para dar ao funcionário um método de comunicação individual de como gerenciar as situações que tornam difícil cumprir
o compromisso de melhorar.
12. RECONHECIMENTO
Para valorizar aqueles que participam.
13. CONSELHOS DA QUALIDADE
Reunir as pessoas adequadas para compartilhar informações de gerenciamento da qualidade em uma base regular.
14. FAÇA TUDO DE NOVO
Para enfatizar que o processo de melhoria da qualidade é contínuo.
O FUTURO DO TQM
A população do mundo continua aumentando e para acompanhar esse crescimento é necessário aumentar a produção a
fim de atender o consumo, com isso prejudicando mais o meio ambiente. É possível representar a qualidade sob três
dimensões diferentes:
O ASPECTO DE UTILIDADE
Função performance e confiabilidade.
O ASPECTO SOCIAL
Preservação ambiental e ética.
O ASPECTO HUMANO
Segurança, operabilidade e sensibilidade.
É provável que deva ocorrer a expansão de produtos da área intelectual e estabelecimentos de normas internacionais
com a finalidade de eliminar obstáculos técnicos.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 A indústria do futuro, com fornecedores, fábricas e clientes interligados e compartilhando informações em tempo real,
com elevados padrões da qualidade assegurada.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A EMPRESA YDUQS S.A. GERENCIA A QUALIDADE POR MEIO DE UM MÉTODO JAPONÊS
CONHECIDO POR TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL). COM BASE NO CONTEXTO DA
YDUQS S.A., E À LUZ DO CONCEITO DE TQC, UMA POSSÍVEL AÇÃO A SER TOMADA SERIA:
A) Buscar adotar princípios burocráticos, garantindo a racionalidade nos processos e a centralização decisória.
B) Estimular o uso de controles corretivos em detrimento dos preventivos, reduzindo, assim, gastos desnecessários.
C) Controlar rigidamente a disseminação de informação na instituição, minimizando o risco de dados confidenciais
serem divulgados indevidamente.
D) Promover uma alta rotatividade profissional, assegurando, com isso, a atividade de inovação na empresa.
E) Averiguar o feedback dos clientes, fazendo com que orientem a criação e o aprimoramento de produtos.
2. A RESPEITO DA GESTÃO DA QUALIDADE E DO MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL,
JULGUE OS ITENS A SEGUIR: 
 
I. UTILIZADA ATUALMENTE COMO SOLUÇÃO DE APRIMORAMENTO CONTÍNUO EM
QUALQUER ÁREA, O CICLO PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) É UMA FERRAMENTA
VERSÁTIL, ORIUNDA DA ESCOLA DA QUALIDADE TOTAL. 
II. AS CARTAS DE CONTROLE, O PRINCÍPIO DE PARETO E O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CONSTITUEM FERRAMENTAS IMPORTANTES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA
ORGANIZAÇÃO. 
III. DEMING DEFINIU QUATORZE PONTOS CRUCIAIS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL, SENDO POSSÍVEL DESTACAR, ENTRE ELES, O FORTE APELO PARA A INSPEÇÃO
EM MASSA. 
 
COM BASE NAS AFIRMATIVAS I, II E III ACIMA, ASSINALE ABAIXO A ALTERNATIVA
INCORRETA.
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I e III, apenas.
GABARITO
1. A empresa YDUQS S.A. gerencia a qualidade por meio de um método japonês conhecido por TQC (Controle
da Qualidade Total). Com base no contexto da YDUQS S.A., e à luz do conceito de TQC, uma possível ação a ser
tomada seria:
A alternativa "E " está correta.
 
A filosofia do TQC é disseminar os conhecimentos entre a empresa, seus clientes e fornecedores, portanto:
Alternativa A errada, ao contrário a TQC busca a participação de todos no processo.
Alternativa B errada, os controles preventivos é que propiciarão a redução de gastos desnecessário e não os
corretivos, que buscam apagar incêndio.
Alternativa C, errada, a TQC objetiva a transparência do processo.
Alternativa D, errada, como haverá investimento permanente com treinamento das equipes, a rotatividade não é
uma boa alternativa.
Alternativa E, correta, a avaliação do cliente sobre o produto/serviço é que permitirá a evolução da qualidade.
2. A respeito da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue os itens a seguir: 
 
I. Utilizada atualmente como solução de aprimoramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA (plan, do,
check, act) é uma ferramenta versátil, oriunda da escola da qualidade total. 
II. As cartas de controle, o princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa constituem ferramentas importantes
para a gestão da qualidade em uma organização. 
III. Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível destacar, entre
eles, o forte apelo para a inspeção em massa. 
 
Com base nas afirmativas I, II e III acima, assinale abaixo a alternativa incorreta.
A alternativa "C " está correta.
 
A afirmação I está correta, pois o ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter Andrew Shewhart, um físico norte-
americano conhecido por ser pioneiro no controle estatístico da qualidade. Na década de 50 ele foi popularizado no
mundo todo por outro americano, o professor William Edwards Deming, conhecido como guru do gerenciamento da
qualidade e reconhecido por sua importância para a melhoria dos processos produtivos nos EUA durante a Segunda
Guerra e por seu trabalho de consultoria com executivos japoneses.
A afirmação II está correta, pois na Gestão da Qualidade, o foco voltado para a qualidade dos processos de produção e
serviços. E o diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe) e princípio de Pareto (ou 80/20) são ferramentas excelentes
para isso.
A afirmação III está incorreta, pois o terceiro princípio de Deming era eliminar a necessidade de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
MÓDULO 3
 Reconhecer os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e sua padronização
O especialista Mauro Rezende Filho fala sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e sua padronização
O CONCEITO DE SISTEMA E O TQM
Nos últimos anos, o termo "sistema", no contexto do TQM, tornou-se intimamente associado a “documentar processos
organizacionais internos”, que são repetidamente realizados, visando obter uma certificação emitida por um organismo
de certificação independente. Aqui nos referimos a tais “Sistemas” como a série de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO
9001 e ISO 9004).
Mas o termo “sistema” tem outra ampla conotação que encontrou preferência durante o desenvolvimento do TQM (Total
Quality Manegement) ou Gestão da Qualidade Total (GQT).
Kanji et al. (1993) sugeriu que a origem de uma abordagem de sistema pode ser rastreada até a analogia estabelecida
entre o corpo humano e a sociedade humana. O uso inicial do conceito de sistema na antropologia social foi
desenvolvido em sociologia por escritores, como Talcott Parsons, antes de fazer sua aparição nos escritos sobre
administração. Dentro de sua forma mais básica, um sistema pode ser retratado assim:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
Para adicionar complexidade, um ciclo de feedback pode ser adicionado para ligar a saída à entrada e, assim, reativar o
sistemaem outro ciclo. É importante notar que uma abordagem de sistema contém um conjunto de suposições que são
inerentes ao modelo. A mensagem é simples: use o modelo, aceite as suposições. As premissas podem ser
estabelecidas da seguinte forma:

Uma série de elementos mais ou menos inter-relacionados, cada um dos quais contribui para a manutenção do sistema
total.
Sinergia, em que a totalidade do sistema é maior do que a soma de seus componentes elementos.


Um limite, que delineou o sistema e que pode ser aberto, parcialmente aberto ou fechado em relação às trocas entre o
sistema e seu ambiente.
Subsistemas, compreendendo inter-relações entre elementos particulares dentro do total sistema e que eles próprios
têm as características de um sistema.


Um fluxo ou processo em todo o sistema.
Feedback, que serve para manter o sistema em um estado de equilíbrio dinâmico com respeito ao meio ambiente.

A abordagem do sistema, neste sentido mais amplo e original, e sua aplicação ao processo produtivo pode, por
exemplo, ser visto no trabalho de Deming (1986).
 
Imagem: Fundamentals of Total Quality Management, 2002, p. 43 adaptado por Mauro Rezende Filho.
 Abordagem do sistema para o processo produtivo.
Na verdade, é viável afirmar que foi por meio da utilização de um modelo de sistema que a contribuição de Deming, para
o desenvolvimento do TQM, nasceu e permitiu o delineamento do Ciclo de Deming (PDCA) de PLANEJAR, FAZER,
VERIFICAR, AGIR.
A imagem a seguir apresenta uma síntese dos componentes de um sistema, como uma referência para o
desenvolvimento de um modelo de implementação que englobe todos os aspectos-chave do TQM.
 
Imagem: Fundamentals of Total Quality Management, 2002, p. 44 adaptado por Mauro Rezende Filho
Vejamos o significado de cada um:
VISÃO
MISSÃO
ESTRATÉGIA
VALORES
QUESTÕES CHAVE
VISÃO
Refere-se ao estado futuro desejado, a situação que está sendo buscada, para a qual a organização e seu pessoal
estão comprometidos. Ela fornece um foco central (norte) para as ações de coordenação do processo gerencial de
planejamento, liderança, organização e controle. Sua aceitação serve para dar propósito a ações e atividades do dia a
dia, em todos os níveis organizacionais e para todas as funções organizacionais.
MISSÃO
Representa uma série de declarações de objetivos discretos, aliados à visão. A realização de todos esses objetivos
assegurará a obtenção do futuro estado desejado que é, em si, a visão.
ESTRATÉGIA
Deve incluir objetivos de curto e longo prazo, e explicar como serão alcançados. É focado nas ações presentes e nos
resultados necessários para nos aproximarmos do cumprimento da missão. As estratégias da empresa evoluem e são
atualizadas ao longo do tempo para se ajustar aos fatores atuais, como as condições econômicas locais e as
necessidades da empresa.
VALORES
Servem como fonte de unidade e coesão entre os membros da organização e servem para garantir a convergência entre
as ações organizacionais e demandas, e expectativas de clientes externos. Sem tal convergência, nenhuma organização
pode esperar atingir eficiência, eficácia e economia, muito menos garantir seu longo prazo em sobrevivência.
QUESTÕES CHAVE
São questões que devem ser abordadas em busca da qualidade que é exigida pelos clientes para atender às suas
necessidades e expectativas.
O sistema de gestão da qualidade tem, portanto, como objetivo principal manter todo o processo alinhado com os
princípios da organização (Visão e Missão), incorporando os princípios de conceitos do TQM, agregando valor para toda
a empresa, e educando a todos, no sentido de ter uma visão sistêmica do negócio.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Para que possamos entender o conceito de SGQ, é necessário antes compreendermos os conceitos de estrutura
organizacional, organização, alta administração, gestão, sistema organizacional e sistema de gestão.
Segundo a norma ISO 9000: Fundamentos e Vocabulário, temos as seguintes definições:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de responsabilidades, autoridades e relações.
ORGANIZAÇÃO
Grupo de instalações (Órgãos/Departamentos) e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e
relações.
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Pessoa ou grupo de pessoas que dirige uma organização.
GESTÃO
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Conjunto de elementos (órgãos) inter-relacionados ou interativos (Clientes Internos).
SISTEMA DE GESTÃO
Conjunto de elementos inter-relacionados (Sistema), definidos pela alta administração, para dirigir e controlar uma
organização (Gestão).
 ATENÇÃO
Os principais elementos de um Sistema de Gestão são: 
Políticas e Objetivos a serem atingidos pela Organização.
Um Sistema Organizacional pode incluir diferentes Sistemas de Gestão:
Sistema de Gestão da Qualidade.
Sistema de Gestão Ambiental.
Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.
Sistema de Gestão da Responsabilidade Social.
Visto tais conceitos, podemos agora definir o conceito de Sistema de Gestão da Qualidade:
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Conjunto de elementos inter-relacionados (Sistema), definidos pela alta administração para dirigir e
controlar uma organização (Gestão), no que diz respeito à função qualidade.
Principais atribuições da Alta administração em um Sistema de Gestão da Qualidade:
Definir a Política e os Objetivos da Qualidade
Assegurar que os Objetivos da Qualidade sejam atingidos
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Fonte: Mauro Rezende Filho
Política da Qualidade são intenções e diretrizes da qualidade, formalmente expressas pela alta administração. Já os
objetivos da qualidade expressam aquilo que é almejado, no que diz respeito às intenções e diretrizes prescritas na
Política da Qualidade.
Um SGQ totalmente documentado garantirá que dois requisitos importantes sejam atendidos:
OS REQUISITOS DOS CLIENTES
Confiança na capacidade da organização de entregar o produto ou serviço, atendendo suas necessidades e
expectativas.
OS REQUISITOS DA ORGANIZAÇÃO
Eficiência na utilização dos recursos disponíveis — materiais, humanos, tecnologia e informação.
Esses requisitos só podem ser atendidos se forem disponibilizados pela alta administração os recursos necessários para
a implantação e melhoria contínua de um SGQ. Portanto, é de suma importância que a alta administração declare
formalmente para a organização o seu compromisso com o SGQ, como preconizava Deming. Isso pode ser evidenciado
por meio de sua Política, Objetivos e Metas da Qualidade, disponibilização de recursos materiais, humanos,
tecnológicos, de informação, entre outros, e pela sua participação ativa nas reuniões gerenciais de planejamento
estratégico da função qualidade.
Um Sistema de Gestão da Qualidade é necessário em todas as organizações empresariais, sejam grandes ou pequenas
empresas de manufatura, serviço ou setor público. Um bom SGQ irá:
Definir a direção e o planejamento estratégico da função qualidade;
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Atender às expectativas dos clientes;
Melhorar o controle do processo;
Reduzir o desperdício;
Reduzir os custos da qualidade;
Aumentar a participação de mercado;
Facilitar o treinamento;
Comprometer as equipes de trabalho em todos os níveis;
Elevar o moral.
A satisfação do cliente é um objetivo em constante movimento, dependendo das mudanças na tecnologia e do mercado.
Sendo assim, um SGQ eficaz deve necessariamente ser um processo de melhoria contínua. Para que isso seja
alcançado, atenção deve ser dada à voz do cliente, por meio de análises de reclamações, pesquisas de opinião e
contatos regulares, bem como para a voz dos processos, por meio de medição, monitoramento e análise de dados do
processo e do produto. Isso resultará na tomada de decisão eficaz.
NORMALIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a normalização é a:
... ATIVIDADE QUEESTABELECE, EM RELAÇÃO A PROBLEMAS
EXISTENTES OU POTENCIAIS, PRESCRIÇÕES DESTINADAS À
UTILIZAÇÃO COMUM E REPETITIVA COM VISTAS À OBTENÇÃO DO
GRAU ÓTIMO DE ORDEM EM UM DADO CONTEXTO. CONSISTE, EM
PARTICULAR, NA ELABORAÇÃO, DIFUSÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS
NORMAS.
(ABNT, 2014)
De forma sistematizada, a padronização é executada por comitês que contam com a participação das partes
interessadas no assunto objeto da padronização e que têm como principal função a elaboração, aprovação e divulgação
de normas. Os níveis da padronização costumam ser representados por uma pirâmide, que tem em sua base a norma
empresarial, seguida das normas de associações, nacional e regional, ficando no topo a internacional, conforme a figura
a seguir:
Nível nacional
Normas elaboradas pelas partes interessadas 
(governo, indústrias, consumidores e 
comunidade científica de um país) e emitidas 
por um Organismo Nacional de Padronização. 
Aplicam-se ao mercado de um país e, 
frequentemente, são reconhecidas pelo seu 
ordenamento jurídico como a referência para 
as transações comerciais. São voluntárias, isto 
é, cabe aos agentes econômicos decidirem se 
as usam ou não como referência técnica para 
uma transação.
Nível regional
Normas técnicas elaboradas por uma 
Organização Regional ou Sub-Regional de 
Padronização, para aplicação em um conjunto 
de países de uma região, como a Europa ou o 
Mercosul. São denominadas Normas 
Regionais e aplicáveis ao conjunto de países 
representados na Organização Regional. 
Exemplo: Normas da Associação Mercosul de 
Normalização (AMN) ou Comitê Europeu de 
Normalização (CEN).
Nível internacional
Possuem abrangência mundial e são 
elaboradas por uma Organização 
Internacional de Padronização. São normas 
utilizadas como a base para o comércio 
internacional, aceitas pela Organização 
Mundial do Comércio (OMC).
Nível de associação
Normas elaboradas no âmbito de associações 
técnicas para o uso de seus associados. Mas 
podem ser utilizadas de forma mais ampla e 
até mesmo se tornarem referências 
importantes no comércio em geral. Exemplo: 
American Society for Testing and Materials 
(ASTM).
Nível empresarial 
São normas elaboradas pela empresa ou grupo
de empresas objetivando orientar os setores 
de compras, produção, vendas e outras 
operações. Exemplo: Normas Petrob ras.
 Níveis da normalização.
Vimos que durante quase três décadas (1950 a 1980), as empresas japonesas fizeram uso quase que exclusivo das
teorias da qualidade de Deming e Juran e as aprimoraram, criando novos métodos e ferramentas de gerenciamento da
qualidade e produtividade, entre as quais destacamos:
Em qualidade:
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade
MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas (Aprimoramento do PDCA)
Ferramentas da Qualidade
Programa 5S
Seiri (Senso de Seleção/utilização)
Seiton (Senso de Ordenação)
Seisoh (Senso de Limpeza)
Seiketsu (Senso de Higiene)
Shitsuke (Senso de autodisciplina)
O conceito de KAIZEN - Melhoria contínua
O conceito de Erro ZERO - Conceito para redução dos custos da qualidade
Técnicas Estatísticas - Redução das falhas nas fases de produção e utilização
Em produtividade:
Just in Time (Filosofia de Produção)
Sistema KABAN de Produção da Toyota
O conceito de Células de Produção
Automação da Produção
Robôs em tarefas repetitivas e agressivas ao ser humano
Redução do tempo de produção, por meio do desenvolvimento de novos Métodos e Processos de Produção
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
A partir da década de 1980, as empresas norte-americanas e europeias começaram a perder competitividade a nível
global para as empresas japonesas (Toyota, Sony, entre outras), tanto em preço quanto em qualidade percebida pelos
consumidores. Nesse período dá-se início ao que se chamou de “Guerras pelos mercados”. As empresas ocidentais,
que já possuíam Sistema de Gestão da Qualidade, dão início a uma verdadeira corrida contra o tempo.
Como uma das iniciativas para dificultar a expansão dos mercados das empresas japonesas, em 1987, a ISO, com base
na série BS 5750, elaborou o conjunto de normas da série ISO 9000. A primeira versão da série possuía cinco normas
(ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004). A versão atual da série ISO 9000 possui apenas três normas: ISO 9000 (2105),
9001 (2015) e 9004 (2019).
Com as empresas japonesas em expansão e com o crescimento acelerado dos tigres asiáticos (Hong Kong, Cingapura,
Coreia do Sul e Taiwan), os governos norte-americano e dos países dos blocos econômicos passam a proteger suas
empresas, exigindo a certificação ISO 9001 como uma forma de barreira à importação de produtos. Para tanto.
utilizaram o seu poder econômico.
Como vimos, a série ISO 9000 atualmente é composta pelas normas:
ISO 9000: 2015
Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.
ISO 9001: 2015
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Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
ISO 9004: 2018
Gestão da qualidade — Qualidade de uma organização — Orientação para alcançar o sucesso sustentado.
Essa série de normas contêm os princípios de um SGQ, os quais norteiam a alta administração na gestão estratégica e
eficaz da função qualidade nas organizações de produção de bens e serviços. São eles:
 
Imagem: Shutterstock.com.
FOCO NO CLIENTE
 
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LIDERANÇA
 
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ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
 
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ABORDAGEM DE PROCESSO
 
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ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO
 
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MELHORIA CONTÍNUA
 
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TOMADA DE DECISÃO COM BASE EM ANÁLISES DE DADOS E
INFORMAÇÕES
 
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RELAÇÕES MUTUAMENTE BENÉFICAS COM FORNECEDORES
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. FGV (2016)- IBGE. A ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION) É
UMA ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL, FUNDADA EM 1947, NA SUÍÇA, QUE TEM
COMO FUNÇÃO PRINCIPAL A ELABORAÇÃO DE NORMAS TÉCNICAS QUE PROMOVAM A
PADRONIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE BOA GESTÃO E O AVANÇO TECNOLÓGICO. NO
BRASIL, A ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) É A RESPONSÁVEL
PELA ELABORAÇÃO DAS NORMAS TÉCNICAS NACIONAIS, INCLUINDO A VERSÃO
NACIONAL DAS NORMAS INTERNACIONAIS. ENTRE AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000, A
NBR ISO 9001 É RESPONSÁVEL POR:
A) Descrever os fundamentos e o vocabulário de um sistema de gestão de qualidade, podendo ser usada como base
para outras normas.
B) Especificar os requisitos de um sistema de gestão de qualidade para a obtenção da certificação.
C) Definir as diretrizes para a aplicação do sistema de gestão de qualidade, criando a vinculação com a lista do
INMETRO.
D) Esclarecer os modelos comportamentais dos funcionários de organizações que usam o sistema de gestão de
qualidade, dentro dos padrões das organizações internacionais.
E) Planificar os objetivos intangíveis do sistema de gestão de qualidade, influenciando positivamente no marketing.
2. (A IF-RS - 2015 - IF-RS - PROFESSOR – ADMINISTRAÇÃO). A GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL (TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT) MOSTRA-SE COMO UMA ABORDAGEM
BASTANTE SIGNIFICATIVA COM RELAÇÃO AO APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE
OPERAÇÕES E DE PROCESSOS. NESTE SENTIDO É POSSÍVEL AFIRMAR QUE:
A) A TQM certamente é responsável pela melhoria dos processos organizacionais de forma muito ágil, sendo que se
trata de uma filosofia de trabalho centrada somente nas pessoas.
B) A TQM é responsável pela melhoria dos processos organizacionais, sendo que a qualidade total é uma filosofia de
trabalho do Departamento de Controle da Qualidade.
C) A TQM é capaz de transformar o desempenho de uma organização rapidamente, baseando-se apenas no controle da
uniformidade dos produtos.
D) A responsabilidade pela qualidade total em uma organização é somente da alta administração, não exigindo o
envolvimento e comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da empresa.
E) A TQM visa a melhoria dos processos organizacionais, com foco no atendimento dasnecessidades e expectativas
dos consumidores, no envolvimento de todas as pessoas da organização, na análise e redução dos custos e na melhoria
contínua.
GABARITO
1. FGV (2016)- IBGE. A ISO (International Organization for Standartization) é uma organização não
governamental, fundada em 1947, na Suíça, que tem como função principal a elaboração de normas técnicas
que promovam a padronização das práticas de boa gestão e o avanço tecnológico. No Brasil, a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a responsável pela elaboração das normas técnicas nacionais,
incluindo a versão nacional das normas internacionais. Entre as normas da série ISO 9000, a NBR ISO 9001 é
responsável por:
A alternativa "B " está correta.
 
A ISO 9001 é a norma que define os requisitos do sistema de gestão da qualidade que uma empresa deve atender para
obtenção da certificação ISO 9001. Esta certificação é emitida por um organismo independente de certificação, após
uma avaliação de seu SGQ.
2. (A IF-RS - 2015 - IF-RS - Professor – Administração). A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality
Management) mostra-se como uma abordagem bastante significativa com relação ao aprimoramento da gestão
de operações e de processos. Neste sentido é possível afirmar que:
A alternativa "E " está correta.
 
A TQM é uma abordagem que visa melhoria dos processos para assegurar maior eficácia, eficiência e satisfação dos
clientes internos e externos. Seus elementos-chave incluem foco no cliente, envolvimento das pessoas, redução de
custos de avaliação, falhas internas e externas e perda de imagem da organização nos mercados, melhoria contínua de
processos com base em medição e análise.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema você conheceu a evolução histórica da Qualidade Total e as filosofias, ferramentas e conceitos criados pelos
gurus da qualidade, que fundamentam o Controle Total da Qualidade (TQC), destacando-se a importância do Controle
Estatístico de Processos no contexto do TQC e do TQM.
Vimos também o enfoque sistêmico do TQM e a padronização internacional dos sistemas de gestão da qualidade
através das normas da série ISO 9000.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Normalização. Definição. Rio de Janeiro/São Paulo,
2014.
CARPINETTI L. C. R.; GEROLAMO M. C. Gestão da qualidade ISO 9001: 2015. 1. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2016.
CARPINETTI L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2016.
CASAS, A. L. L. Qualidade total em serviços. 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2008.
DAHLGAARD, J.J.; KRISTENSEN, K.; KANJI, G.K. Fundamentals of total quality management. London: Taylor &
Francis, 2002.
MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. Danvers: John Wiley and Sons, 2009.
PALADINI, E. P.; BRIDI E. Gestão e avaliação da qualidade em serviços para organizações competitivas. 1. ed. Rio
de Janeiro: Atlas, 2013.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. O que é normalização?
Normas Técnicas. Brasília, 2016.
TOLEDO et al. Qualidade: gestão e métodos. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:
Portal da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT
Gestão da qualidade: uma abordagem dialéctica, de CUNHA, M. P.; CUNHA, J. V.; DAHAB, S.
CONTEUDISTA
Mauro Rezende Filho
 CURRÍCULO LATTES
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