Gerenciamento e controle de manutenção como fator estratégico na organização

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CENTRO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA “PAULA SOUZA”
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA
GRADUAÇÃO EM PRODUÇÃO INDUSTRIAL.
MONOGRAFIA
GERENCIAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO
Como fator estratégico na organização
AUTOR: JOHNY SADALA DA SILVA
ORIENTADOR: Ms. LUIZ PAULO CADIOLI
TAQUARITINGA
2013
JOHNY SADALA DA SILVA
GERENCIAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO COMO FATOR ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO
Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos para obtenção do título de Tecnólogo em Produção Industrial.
Orientador: Ms. Luiz Paulo Cadioli
TAQUARITINGA
2013
 
Dedico,
A minha mãe, que é a pessoa por quem mais tenho orgulho.
Aos meus irmãos e amigos, que estão ao meu lado sempre que preciso.
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AGRADECIMENTOS
Ao Professor Ms. Luiz Paulo Cadioli, pela orientação fornecida para realização deste trabalho, a sua dedicação, incentivo e ajuda para finalização deste projeto.
Ao Gerente de manutenção Gerson Quirino da Silva pela colaboração com seus conhecimentos teóricos e práticos na área, sua experiência e disposição.
A minha mãe Wilma de Souza Sadala e irmãos Daniel Sadala dos Santos e Gleyceany Sadala da Silva por confiarem, incentivarem e apoiarem meu empenho e dedicação pra desenvolver este trabalho.
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“A mudança é a lei da vida e aqueles que apenas olham o passado ou para o presente, irão com certeza perder o futuro”.
John Kennedy
SILVA, J. S. Gerenciamento e controle de manutenção como fator estratégico na organização. Trabalho de Graduação monografia. Centro Estadual de Educação Tecnológica “Paula Souza”. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. 76 p. 2013.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é determinar o quão necessário é a elaboração e implantação de um bom plano de manutenção dentro da organização, aplicando-se os melhores métodos possíveis dentro do setor, métodos estes que serão descritos e exemplificados no decorrer deste trabalho, para o máximo aproveitamento dos recursos e um gerenciamento maior das informações, tanto de materiais como de pessoas. Determinar com precisão, que por meio de uma manutenção de qualidade a geração de confiabilidade de equipamentos, maior produtividade e por consequência uma maior lucratividade é apenas uma parte das grandes possibilidades que estes conceitos podem trazer ao setor e também a organização em seu todo. Além de apresentar um estudo teórico a presente monografia traz um estudo de caso no setor de manutenção dentro da empresa Hutchinson do Brasil Automotive, para provar que na prática este controle mostra-se totalmente positivo, destacando benefícios e também as maiores dificuldades na implantação.
Palavras chaves: Manutenção, gerenciamento, controle, planejamento.
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SILVA, J. S. Management and control of the maintenance as a strategic factor in the organization. Undergraduate Work Monograph. State Center for Technological Education "Paula Souza". Faculty of Technology Taquaritinga. 76 p. 2013.
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ABSTRACT
The objective of this work is to determine how necessary is the development and implementation of a good maintenance plan in the organization, applying the best possible methods in the sector, these methods will be described and exemplified in this work, for maximum utilization of resources and a greater management of the information, as materials as people. Determine precisely, through quality maintenance the generation equipment reliability, higher productivity and consequently higher profitability is only a part of the great possibilities that these concepts can also bring to the sector and the organization as a whole. Besides presenting a theoretical study of this monograph provides a case study in maintenance sector inside the company Hutchinson Automotive Brazil, to prove in practice this control appears to be totally positive, highlighting benefits and also the greatest difficulties in implementation.
Key words: Maintenance, management, control and planning.
Lista de ilustrações
14ILUSTRAÇÃO 1: Evolução do processo de manutenção	�
15ILUSTRAÇÃO 2: Diagrama de manutenção	�
20ILUSTRAÇÃO 3: Termografia realizada em ambiente industrial	�
21ILUSTRAÇÃO 4: Exemplo de relatório termográfico	�
22ILUSTRAÇÃO 5: Exemplo de um técnico realizando análise de vibração	�
23ILUSTRAÇÃO 6: modelo simplificado de um Ferrógrafo	�
29ILUSTRAÇÃO 7: Velho paradigma	�
30ILUSTRAÇÃO 8: Novo paradigma	�
32ILUSTRAÇÃO 9: Pirâmide de Maslow	�
35ILUSTRAÇÃO 10: Atribuições do PCM e Engenharia de manutenção	�
41ILUSTRAÇÃO 11: Diagrama de decisão referente ao tipo de atividade de manutenção recomendada	�
43ILUSTRAÇÃO 12: Índices mais usados no Brasil em 2005	�
44ILUSTRAÇÃO 13: Tipos de indicadores	�
48ILUSTRAÇÃO 14: Organograma manutenção	�
49ILUSTRAÇÃO 15: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Freios	�
50ILUSTRAÇÃO 16: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Retentores	�
50ILUSTRAÇÃO 17: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Moldados	�
51ILUSTRAÇÃO 18: Custo de manutenção x Faturamento	�
66ILUSTRAÇÃO 19: Plano de manutenção	�
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Sumário
111 INTRODUÇÃO	�
122 Manutenção	�
132.1 Evolução do setor manutenção	�
142.2 Técnicas de manutenção	�
152.2.1 Manutenção Corretiva	�
162.2.2 Manutenção Preventiva	�
172.2.3 Manutenção Preditiva	�
182.2.3.1 Técnicas de Monitoração de Manutenção Preditiva	�
182.2.3.1.1 Termografia	�
202.2.3.1.2 Análise de Vibração	�
222.2.3.1.3 Ferrografia	�
243 Gerenciamento de manutenção	�
243.1 Gestão de pessoas	�
253.2 Formação da equipe de manutenção	�
263.2.1 Tipos de equipes	�
273.2.2 Liderança	�
303.2.3 Motivação	�
324 pLANEJAMENTO E CONTROLE	�
324.1 Planejamento e Controle de Manutenção – PCM	�
344.2 Estratégias	�
354.2.1 Manutenção Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM)	�
374.2.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)	�
414.3 Indicadores	�
424.3.1 Tipos de indicadores	�
444.4 O Programador ou Planejador	�
465 Estudo de caso	�
465.1 Metodologia	�
465.2 Descrição do setor e análise dos dados obtidos	�
666 Considerações finais	�
67Referências	�
71Anexos	�
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1 INTRODUÇÃO
Nos últimos 20 anos a manutenção foi uma das atividades que mais passou por mudanças no setor industrial. Isto ocorre desde seu inicio, onde só eram reparados equipamentos e máquinas que estavam parados devido alguma avaria, até nos dias atuais (BRANCO FILHO, 2008). 
O mesmo autor cita que essas mudanças aconteceram devido diversos fatores, entre eles estão:
Aumento no numero e diversidade de itens físicos;
Projetos mais complexos;
Novas técnicas de manutenção;
Novos enfoques sobre engenharia de manutenção.
Seguindo este conceito a manutenção deixou de ser um setor qualquer e passou a integrar o organograma empresarial, fazendo seus gestores perceberem que falhas em equipamentos afetam a segurança, a qualidade e geram gastos excessivos.
Dentro deste contexto o presente trabalho apresentará algumas formas de se gerenciar o setor de manutenção, com foco na lucratividade, redução de custos e aumento de produtividade, além de demonstrar a grande contribuição que o setor pode oferecer ao sucesso da organização em seis capítulos e na seguinte ordem:
Capítulo 1: Apresentará uma introdução sobre o tema: Manutenção;
Capítulo 2: Descreve conceitos e métodos para gestão de pessoas;
Capítulo 3: Aborda as estratégias que o setor de manutenção pode aplicar para atingir os objetivos propostos;
Capítulo 4: Traz um estudo de caso com intenção de exemplificar e provar que na prática o tema proposto é totalmente válido
Capítulo 5: Onde se finaliza o trabalho e apresentam-seas conclusões
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Manutenção
Derivada do latim manus tenere, que significa “manter o que se tem”, a manutenção está presente na história humana há eras, desde que se começou a manusear instrumentos de produção (BRANCO FILHO, 2006).
Porém conceito de manutenção começa a aparecer no inicio da primeira revolução industrial, onde a atividade era feita por diversas pessoas que em caso de problemas sabiam construir e reparar suas máquinas. Esta ação era passada de pai pra filho e a intenção maior era de apenas reparar problemas no momento em que eles aconteciam, ou seja, manutenção corretiva (BRANCO FILHO, 2008).
Branco Filho (2008, p.5) define como manutenção “todas as ações técnicas e administrativas que visem preservar o estado de um equipamento ou sistema, ou para recolocar o equipamento ou sistema de retorno a um estado no qual ele possa cumprir a sua função”.
Slack et al (2002) refere-se ao termo “manutenção” como uma atividade utilizada pelas organizações para que estas lidem com futuras falhas, buscando integridade física de suas plantas e instalações. 
Segundo Aurélio (1986) manutenção são todas as medidas necessárias para conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação; os cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas. 
Conclui-se então, que manutenção é qualquer passo tomado no intuito de trazer determinado equipamento ao um estado em que ele possa desempenhar sua função principal, sem trazer riscos ao usuário.
Desde o principio o setor de manutenção destaca-se na indústria e cada vez mais vem sendo tratado como parte importante para competição industrial, isso faz com que o setor venha se aperfeiçoando e trazendo uma maior conscientização aos usuários e técnicos.
Assim sendo, a Manutenção deixa de ser apenas a correção de uma avaria em determinado equipamento e passa a se tornar fator estratégico que proporciona aumento na produção, qualidade e satisfação de clientes e colaboradores.
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2.1 Evolução do setor manutenção 
Branco Filho (2008) expõe que a manutenção surgiu desde o inicio do século 20, mas se tornou mais efetiva apenas depois da segunda guerra mundial, até antes deste evento a produção era considerada artesanal e a manutenção não necessitava ser especializada.
De acordo com Moubray (2000 apud OLIVEIRA, 2008, p.17) a evolução da manutenção sustenta-se em três gerações:
1a Geração: representa o conserto após a falha, anterior a segunda guerra mundial;
2ª Geração: ênfase com a disponibilidade de operação, vida úteis dos equipamentos relacionados a menores custos, esta fase representa o período de guerra.
3ª Geração: caracteriza-se pela maior disponibilidade, confiabilidade, segurança e vida útil, com ausência de danos ao meio ambiente e ações de manutenção eficazes, buscando a redução dos custos envolvidos, fase esta que representa a atualidade.
De acordo com a Ilustração 1 a manutenção evolui entre 1950 e 1990 de modo que estes conceitos foram sendo aprimorados conforme as décadas se passavam. Atualmente surge um novo conceito, este por sua vez é chamado “manutenção pró-ativa ou produtiva”, que inclui os conceitos anteriores e também conta com estratégias que visam descobrir a causa raiz da falha.
A partir de 1980 o mundo sai da “Era da Manutenção Baseada no Tempo” e entra na “Era de Manutenção Baseada na Condição”, onde nos encontramos atualmente.
 
ILUSTRAÇÃO 1: Evolução do processo de manutenção
FONTE: Adaptado de Imai 2000 apud Tenório e Palmeira (2002)
2.2 Técnicas de manutenção
De modo geral a manutenção é classificada em dois tipos: as planejadas e não planejadas (BRANCO FILHO, 2008).
São consideradas planejadas: manutenção preventiva e preditiva, e como não planejada: manutenção corretiva.
A seguinte ilustração tem por objetivo detalhar uma função entre gasto x ocorrência, onde é possível notar que a manutenção corretiva não é necessário muito investimento em um primeiro momento, porém com o tempo o número de ocorrências aumenta e o gasto também; a função da manutenção preventiva necessita um gasto razoável que se mantém para que o número de ocorrências não cresça; e na terceira função temos a manutenção preditiva que exige um maior valor no início do investimento, mas que quando bem implantado diminui o número de ocorrências e por consequência o gasto.
ILUSTRAÇÃO 2: Diagrama de manutenção
FONTE: Branco filho (2009)
A seguir as técnicas de manutenção serão detalhadas, de forma a simplificar o entendimento e a aplicação.
2.2.1 Manutenção Corretiva
O termo “manutenção corretiva” é amplamente conhecido no ramo industrial e ainda é a forma mais comum para reparo de um equipamento com problema, teve sua denominação conhecida lá pelo ano de 1914. Sua principal característica é que o conserto se inicia após a ocorrência da falha, dependendo da disponibilidade de mão de obra e material necessário para o conserto. Também se caracteriza pela falta de planejamento e custos necessários, bem como desprezo pelas perdas de produção (PEREIRA, 2009, 	p. 102).
Branco filho (2006) afirma que manutenção corretiva é todo reparo efetuado em máquina, equipamento, sistema operacional, unidade ou item como resultado de uma falha, para devolver ao item uma condição em que ele possa executar sua função principal, sem que este ofereça qualquer risco ao usuário.
Como esta técnica é efetuada sempre depois da falha sua natureza é emergencial, e faz-se necessário desenvolver atividades que possam manter a capacidade produtiva do equipamento, e prever possíveis falhas que possam vir a ocorrer, fazendo com que aumente a produtividade da organização; princípio da manutenção preventiva.
Sabendo disso Pereira (2009) cita onde é possível aplicar a manutenção corretiva:
Ativos de baixo custo operacional: furadeira de bancada, torno mecânico;
Ativos que possuem backup (mais de um equipamento que executa a mesma operação);
Ativos que possuem operação mais rápida que as posteriores;
Ativos não considerados gargalos;
Ativos de fácil manutenção (alto índice de manutenabilidade);
Ativos em que os técnicos de manutenção são bem treinados para pronto reparo, após evidência de qualquer falha.
 
2.2.2 Manutenção Preventiva
 
Desenvolvida e implantada pela indústria americana, surgiu na década de 80, tem como objetivo minimizar a quebra de equipamentos e máquinas atuando de forma programada, realizando inspeções e troca de peças de acordo com a previsão de vida útil ou de tempos em tempos (PEREIRA, 2009).
Esta técnica tem como natureza a prevenção para que não ocorra a falha onde fica determinada certa periodicidade de acordo com o que esta sendo lidado:
Ex: no caso de uma moto, a lubrificação deve ser feita após determinado número de quilômetros rodados.
Segundo Branco Filho (2008), manutenção preventiva é todo trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam em condições operacionais, ainda que com algum defeito.
Pereira (2009) propõe que ela deve ser implantada em cinco etapas, são elas:
1ª etapa: classificação dos ativos, entre eles: máquinas operatrizes, ferramentas, equipamentos, utilidades, área fabril ou industrial e estação de trabalho (observar peças críticas de reposição e sobressalentes).
2ª etapa: criação dos planos e instruções para execução.
3ª etapa: cadastros e demais registros em softwares de manutenção.
4ª etapa: definição dos itens de controle para monitorar desempenho.
5ª etapa: Decisão: criação do planejamento e controle de manutenção (PCM).
De acordo com Martins e Laugeni (2006 apud OLIVEIRA, 2008, p.20) a manutenção preventiva possui as seguintes vantagens:
Aumenta a vida útil dos equipamentos, por realizar atividades como limpeza, lubrificação, de modo constante prevenindo o desgaste dos equipamentos;
Reduz custos, mesmo em curto prazo, pois trabalham para que os processos não sejam interrompidos e assim os produtos que forem produzidos estejam em total conformidade com oplanejado;
Diminui as interrupções do fluxo produtivo, mantendo os equipamentos em condições de produzirem sem falhar, assim as interrupções ocorrem somente quando programadas para ocorrerem;
Cria uma mentalidade preventiva na empresa, pois os operadores passam a desempenhar as atividades básicas de manutenção preventiva, tornando-os responsáveis por seus equipamentos;
É programada para os horários mais convenientes e o fluxo produtivo pode ocorrer normalmente sem que as atividades possam atrapalhar;
Melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos equipamentos.
Esta técnica é ótima quando empregada de forma correta, mas também pode trazer certos prejuízos quando não for estudada e analisada criteriosamente antes de sua aplicação. É uma manutenção cara e suas rotinas requerem grandes paradas por serem complexas e onerosas.
2.2.3 Manutenção Preditiva
Surgiu com o desenvolvimento de novas tecnologias, trazendo softwares e instrumentos com capacidades de monitoração, explorando o máximo de seus componentes e atuando antes da quebra este modelo de manutenção deu início a uma nova “ERA”, conhecida como: Era da manutenção baseada na condição.
Manutenção preditiva: manutenção que permite garantir a qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva (ABNT-NBR-5462, 1994 apud PEREIRA, 2009, p.123). 
O mesmo autor destaca que a manutenção preditiva segue o mesmo raciocínio e sistemática da manutenção preventiva, porém geralmente opta-se por contratar empresas especializadas que realizam as medições, analisam, avaliam os resultados e fornecem os relatórios que contém as ações necessárias a serem realizadas e a gravidade dos problemas encontrados.
A intervenção só é adotada quando o equipamento esta mostrando uma real necessidade, até que este atinja um nível relativamente não aceitável é possível que seja planejado e elaborado uma melhor estratégia para execução do serviço.
Entre muitas das vantagens deste método Lenon (2012) define as principais como sendo:
Aumento da vida útil do equipamento;
Controle dos materiais (peças, componentes, partes) e melhor gerenciamento;
Diminuição dos custos nos reparos;
Melhoria da produtividade da empresa;
Diminuição dos estoques de produção;
Limitações da quantidade de peças de reposição;
Melhoria da segurança;
Credibilidade do serviço oferecido;
Boa imagem do serviço após a venda, assegurando o renome do fornecedor.
 
Este tipo de manutenção ainda é de alto custo exige técnicos capacitados e qualificados, e é muitas vezes contestado por estes motivos.
2.2.3.1 Técnicas de Monitoração de Manutenção Preditiva
Existem várias técnicas aplicadas a este modelo de manutenção, entre elas estão: Termografia, análise de vibração e ferrografia.
2.2.3.1.1 Termografia
Termografia é uma técnica que utilizando equipamentos específicos, torna-se possível medir o calor emitido pelas superfícies de qualquer objeto existente em nosso universo, isto é possível devido ao fato de que todo corpo emite radiação infravermelha, em outras palavras, a termografia é a técnica onde podemos ver e medir temperaturas superficiais dos objetos, fazendo assim, uma comparação nas diferenças de temperaturas para diversas finalidades.
Para Pereira (2009, p.124) “seu principio esta baseado na medição da distribuição de temperatura superficial do objeto ensaiado, quando estiver sujeito a tensões térmicas (normalmente calor). A medição é realizada pela detecção de radiação térmica ou infravermelha emitida por qualquer corpo, equipamento ou objeto”.
ILUSTRAÇÃO 3: Termografia realizada em ambiente industrial
FONTE: Elaboração própria
A Ilustração 3 apresenta um exemplo da forma como o objeto em analise é avaliado e visualizado utilizando a termografia, a partir destas fotografias é possível aplicar as devidas ações cabíveis. 
Telecurso 2000 (2003) cita que entre muitas das vantagens do uso da termografia podemos citar os principais como sendo:
 
Custo beneficio: a correta utilização desta ferramenta poderosa de controle, pode antecipar falhas e paradas de máquinas, reduzindo perca de matéria prima, horas de mão de obra, paradas não programadas de produção.
Interferência no processo produtivo: a inspeção pode e deve ser realizada com o processo em plena carga, com ele não há interferência na produção dispensando qualquer tipo de alteração na rotina de trabalho.
Segurança: a realização da inspeção é muito segura, nela não há contato físico com o equipamento a ser analisado. O processo é feito a distancia através de termo-visores.
Rendimento: as medições são realizadas com equipamentos portáteis e de alta tecnologia que auxilia e dá maior mobilidade ao usuário e um alto rendimento na coleta de informações.
 A Ilustração 4 é um exemplo de relatório termográfico, onde estão contidas as imagens do equipamento avaliado, informações a respeito de pontos críticos e comentários para que a manutenção obtenha uma maior foco e precisão em seu objetivo.
ILUSTRAÇÃO 4: Exemplo de relatório termográfico
FONTE: Elaboração própria
2.2.3.1.2 Análise de Vibração
Todo equipamento ou sistema rotativo emite vibração, consequência de seu próprio funcionamento, acontece que muitas vezes essa vibração passa a não ser aceitável devido algum desajuste mecânico ou elétrico, é neste ponto que a analise de vibração entra.
A análise de vibração utiliza equipamentos e softwares dedicados a esta função, eles captam a informação, analisam e depois criam um relatório onde está descrito se o nível de vibração esta dentro dos padrões aceitáveis, o que esta ocasionando as vibrações e o que deve ser feito pra correção.
 
A análise é feita colocando-se sensores ou captadores em pontos estratégicos da máquina (Ilustração 5 como exemplo), estes sensores captam a energia mecânica das vibrações e as transformam em sinais elétricos que são enviados a aparelhos registradores ou analisadores, onde serão indicados os níveis de vibração e um técnico especialista interpretará os dados e gráficos que contem as seguintes grandezas:
Velocidade;
Aceleração;
Deslocamento;
Amplitude;
Frequência.
Após este diagnostico da análise de vibração é possível detectar: desbalanceamento, desalinhamento, empenamento, folga, vibração em motores elétricos, defeitos em engrenagens, problemas ou defeitos em rolamentos e ressonância.
ILUSTRAÇÃO 5: Exemplo de um técnico realizando análise de vibração
FONTE: Pereira 2009 
2.2.3.1.3 Ferrografia
Nada mais é do que a análise e acompanhamento dos lubrificantes utilizado em máquinas e equipamentos, ela consiste na determinação de severidade, modo e tipos de desgaste em máquinas, por meio da identificação da morfologia, acabamento superficial, coloração natureza e tamanho das partículas encontradas em amostras de óleos, graxas e lubrificantes (TELECURSO 2000, 2003).
O mesmo autor define ferrografia como: técnica de avaliação das condições mecânicas de uma máquina ou equipamento, que é feita através da quantificação e observação visual das partículas em suspensão no lubrificante, onde para se realizar esta análise é necessário levar os tópicos a seguir como ponto de partida:
Toda máquina se desgasta antes da falha;
Todo desgaste gera partículas;
A quantidade e o tamanho das partículas são diretamente proporcionais à severidade do desgaste;
Os componentes de máquinas que sofrem atrito normalmente são lubrificados, e as partículas resultantes do desgaste ficam em suspensão no lubrificante;
Como as máquinas e seus componentes são feitos basicamente de ligas de ferro, a maior parte das partículas encontradas no lubrificante são provenientes destas ligas. 
Esta técnica tem como ferramenta principal o Ferrógrafo, que é o equipamento que separa as partículaspor quantidade e tamanho (Ilustração 6). A partir disso, duas análises são feitas, quantitativa e analítica.
ILUSTRAÇÃO 6: modelo simplificado de um Ferrógrafo
FONTE: Telecurso 2000
Estas análises identificarão possíveis causas e permitirão construção de gráficos para acompanhamento de tendências.
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3 Gerenciamento de manutenção
3.1 Gestão de pessoas
A gestão de pessoas é imprescindível para a eficácia do setor de manutenção, diversos autores citam que as pessoas podem aumentar ou reduzir suas forças e fraquezas dependendo da forma como são tratadas, elas podem ser fonte de sucesso como também de problemas, por isso é importante que os funcionários sejam tratados como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Devido o setor de manutenção ser extremamente técnico e estratégico, torna-se um pouco difícil a tarefa de manter uma equipe unida e motivada para atingir os objetivos e metas propostos pelo dia a dia no chão de fábrica. 
Tonet et. al.(2009) cita:
As organizações contemporâneas estão enfrentando inúmeros e crescentes desafios, entre eles a necessidade de satisfazer plenamente seus clientes, manter os mercados conquistados, apresentar diferencial que as distinga dos concorrentes e acompanhar o desenvolvimento tecnológico isto nada mais é que sobreviver em um mundo globalizado. Este cenário forçou as empresas a buscarem métodos eficazes de se atingir metas e objetivos, a formação de equipes estava entre as mais promissoras neste sentido.
O mesmo autor citou que toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo pode ser chamado de equipe, a diferença entre os dois é que no grupo não há coesão, participação ou cooperação entre os indivíduos, coisa que é de total relevância para a equipe.
Sempre que a organização decide trabalhar em equipe ou realizar suas atividades por meio delas, haverá a necessidade de formação, já que elas não surgem por si só, daí então a necessidade de planejar uma ação para que os resultados sejam otimizados e os objetivos sejam alcançados.
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3.2 Formação da equipe de manutenção
Não é fácil para qualquer líder implantar a concepção de equipe dentro da organização, estas mudanças podem ser severas, mas são inevitáveis.
Quick (1995) propõe alguns requisitos para a eficácia de uma equipe:
Definir claramente a missão, os valores da empresa, as metas e os objetivos da equipe;
Respeitar a individualidade e estimular a diversidade da equipe;
Estabelecer os papéis;
Motivar e reconhecer os talentos;
Aprender a lidar com o conflito;
Avaliar e monitorar;
Compartilhar informações;
O relacionamento entre os membros deve ser de respeito e confiança;
Os conflitos devem ser considerados naturais e até uteis;
Decisões por consenso e comprometimento total;
Criatividade orientada pra soluções;
Base do poder compartilhada por todos e centrada na competência;
Motivação e recompensas.
O desenvolvimento e crescimento das empresas fazem com que muitas delas revejam e ampliem seu quadro de gestores para dar sustentação a esse crescimento. Essa revisão ou ampliação normalmente acontece por promoção de algum colaborador para um cargo de gerência ou pela contratação de algum recurso vindo do mercado. Em qualquer uma das situações o novo gestor vai se deparar, com uma das tarefas mais árduas do cargo, montar ou remontar a equipe. Não existe uma regra para o momento de montar uma equipe, mas alguns cuidados são muito importantes e necessitam ser observados (VOCE S.A, 2012).
Para o setor de manutenção é de grande importância se montar uma equipe diversificada, pois profissionais com culturas diferentes, de locais diferentes, formações e experiências diferentes trarão para o ambiente de trabalho um leque enorme de opções para encarar os desafios diários.
Para Branco Filho (2008) cabe aos superiores usarem o potencial máximo de cada funcionário de modo que a equipe como um todo tenha: criatividade e qualidade de diálogo.
 Segundo Celeguim (2012), toda Organização, independente de seus fins, necessita para sua subsistência no mercado trabalhista de ter como pilares, princípios bem definidos, rígidos e executáveis, e para isso o responsável pela Instituição tem que conseguir compor equipe de profissionais que necessariamente possuem os seguintes atributos:
Perspicácia;
Inteligência;
Pró-atividade;
Criatividade;
Visionário;
Entusiasmo;
Ética.
3.2.1 Tipos de equipes
Parker (1995) divide as equipes em três tipos específicos: funcional, autogerenciável e interfuncional ou multidisciplinar cada qual com as suas características. 
Equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
Equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
Equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. Parker (1995) diz que as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontra-se nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente. Parker (1995) conclui que equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.
3.2.2 Liderança
Hunter (2004, p.15) autor do livro O Monge e o Executivo define: “Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.
Não é possível se gerenciar pessoas, você pode fazer isso com coisas materiais e consigo mesmo. Pessoas são lideradas (HUNTER, 2004).
Branco filho (2006, p.71) define líder como: “Indivíduo que lidera, que chefia, que orienta em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de ideias. O líder é aceito e procurado naturalmente. Chefes, às vezes, são impostos e não sabem conduzir as pessoas, não dão valor aos demais e não apoiam quando necessário”.
O mesmo autor ainda complementa: “líder de equipe de manutenção: Aquele que naturalmente é o mais procurado para conduzir e aconselha os colegas sobre como proceder em determinadas situações. Normalmente possui conhecimentos técnicos e bom relacionamento com os demais”. 
Seguindo esta linha de raciocínio é fácil entendermos que o mundo em que vivemos necessita de líderes e não mais de chefes, as organizações com os pés no futuro tratam seus funcionários como parte necessária e importante para o crescimento. 
Paradigmas devem ser quebrados, e a mudança deve ser enxergada de forma boa, para que, nem a organização e nem seus colaboradores fiquem parados no tempo enquanto o mundo muda. A seguir a Ilustração 7 discrimina visão de um velho paradigma. 
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VELHO PARADIGMA
ILUSTRAÇÃO 7: Velho paradigma
FONTE: Hunter (2004).
Este modelo representa o presidente como sendo o cargo mais importante dentro de uma organização, o mais alto, onde os colaboradores devem servi-lo. Porém estudos recentes comprovam que funcionários satisfeitos, motivados e impulsionados por seus lideres podem produzir mais, fazendo com que a pirâmide mude um pouco.
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NOVO PARADIGMA
ILUSTRAÇÃO 8: Novo paradigma
FONTE: Hunter (2004).
Este modelo da pirâmide apresentado na Ilustração 8 coloca os colaboradores no ponto mais alto, demonstrando uma valorização maior, e onde o funcionário deixa de ser um recurso e passa a ser parte importanteda organização.
É neste ponto que um bom líder ganha destaque, pois ele é que deverá valorizar, incentivar e encorajar seus colaboradores além de exercer um papel difícil de sua função: a motivação.
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3.2.3 Motivação
Motivação é o motor que nos impulsiona para a realização. Motivar uma equipe é um trabalho árduo e contínuo, as pessoas são motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades, elas por si só devem desejar o sucesso.
Fatores que predispõem uma pessoa a realizar uma determinada tarefa com maior ou menor aplicação. Depende de coisas do mundo subconsciente, psicológicas, físicas, emocionais, afetivas e intelectuais. A interação dessas forças fará com que uma pessoa tenha determinado comportamento. A motivação surge dentro das pessoas e não pode ser comprada. Compra-se a presença física de uma pessoa, mas não se compra o seu afeto, a sua gratidão, a sua colaboração. Não se compra sua motivação. A motivação acontece e é provocada por fatores externos que podemos acionar (BRANCO FILHO, 2006, p.86).
O homem motiva-se para o trabalho buscando fatores motivadores, como realização profissional e reconhecimento pelo trabalho. Tais fatores motivadores, dentre outros compõe o sistema de necessidades que o homem busca atender para o seu desenvolvimento pessoal e amadurecimento psicológico. Dentre as várias teorias sobre motivação humana existe a Hierarquia de Necessidade de Maslow.
Segundo Krambeck (2008) Maslow organizou os motivos da ação humana ou suas necessidades, em 5 grupos, Chamado de “Hierarquia das Necessidades Humanas”. Essas necessidades são: fisiológicas, de segurança, social, de respeito e realização. Para colocar as pessoas em ação bastaria então reconhecer o que lhes está faltando e prover-lhes a carência. A pirâmide será exemplificada na Ilustração 9.
ILUSTRAÇÃO 9: Pirâmide de Maslow
FONTE: Wagner III e Hollenbeck (1999 apud Krambeck 2008).
Sabe-se que a hierarquia de necessidades defendida por Maslow teve sua importância, porém estudos que se seguem no comportamento e motivação humana mostram que cada indivíduo pode priorizar suas necessidades de acordo com a cultura, religião e outras influências externas ou internas (COELHO, 2006). 
Características dos seres humanos impactam diretamente o desenvolvimento das equipes, e entre os principais motivadores estão (FEITOSA, 2009): 
Agradecimento pessoal (verbal) do gerente;
Agradecimento por escrito;
Promoção por desempenho; 
Elogio em publico;
Reuniões para elevação de moral.
 
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4 pLANEJAMENTO E CONTROLE
Entre muitas das tarefas de um gerente de manutenção existe uma considerada a mais árdua e difícil, que é o planejamento e o controle. O gestor da manutenção deve ficar sempre alerta, levantar dados e disponibiliza-los em informações simples e bem organizadas, tarefa que trará sucesso não só ao setor, mas também a organização em seu todo caso seja bem executada.
No setor de Engenharia da Manutenção, não basta que os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos equipamentos produtivos, na redução do custo das intervenções e na confiabilidade do sistema. Ao paradigma de que a Engenharia da Manutenção deve aumentar a disponibilidade e os demais objetivos, deve ser acrescentado que a Engenharia de Manutenção deve trabalhar com o propósito de elevar as receitas da organização preservando o funcionamento do sistema produtivo (SOUZA, 2006, p.20).
O alinhamento das questões produtivas e da manutenção gera benefícios incontáveis por este motivo é inevitável à integração da função produção com a manutenção. 
4.1 Planejamento e Controle de Manutenção – PCM
PCM diz respeito às formas como o setor manutenção deve ser monitorado e controlado, além de analisar medidas que devem ser adotadas para que o setor mantenha-se junto aos objetivos da organização.
O planejamento e controle da manutenção se torna um fator indispensável para tomada de decisões referentes à estratégia, planejamento e consequentemente produção da empresa.
Souza (2008) define planejamento e controle da manutenção (PCM) como sendo um conjunto estratégico de ações para preparar, programar, controlar e verificar o resultado da execução das atividades da Função Manutenção contra valores pré-estabelecidos e adotar medidas de correções de desvios para a consecução das metas e objetivos da Produção, consequentemente da missão da empresa.
Seguindo o mesmo raciocínio Branco filho (2008) complementa explicando que a implantação da função PCM traz algumas vantagens e entre elas estão:
Redução de perda de mão de obra direta.
Elimina falta de informação sobre o que se fazer;
Elimina falta de informação sobre onde efetuar a manutenção;
Elimina falta de informação sobre quando executar a tarefa;
Elimina falta de informação sobre com o que fazer e o que usar durante a manutenção;
Elimina falta de informação sobre quais ferramentas;
Elimina falta de informação sobre quais sobressalentes e quais materiais utilizarem;
Elimina falta de coordenação para evitar inconsistências durante a execução das tarefas;
Elimina falta de informação sobre como fazer;
Faz com que os membros da equipe se preocupem em executar suas tarefas, dedicando-se a sua atividade principal. 
Aumento da eficiência da mão de obra direta.
Aumento da produtividade dos executantes;
Menor tempo de parada dos equipamentos;
Paradas apenas no momento adequado.
Padronização de procedimentos de execução de tarefas.
Analise de desvios de metas e medidas de correção.
O mesmo autor ainda cita que, entre os diversos fatores que devem se levados em consideração para a decisão de se criar uma equipe que cuide exclusivamente de planejamentos e controle de uma manutenção estão: a organização da empresa, aceitação da existência de uma seção PCM, necessidade de melhor acompanhamento das atividades e controle de custos, relação custo beneficio entre custo de implantação e vantagens que ele trará.
A seguir a ilustração 10 apresenta uma tabela mostrando as diferentes atribuições do PCM e da Engenharia de Manutenção, deixando muito bem definido “onde” e “como” cada um deles deve agir para obtenção das metas estabelecidas.
ILUSTRAÇÃO 10: Atribuições do PCM e Engenharia de manutenção
FONTE: Souza (2008)
Pode-se notar que a função PCM tem a missão de assessorar a Engenharia enquanto ela fica encarregada de administrar informações e gerar relatórios adequados à necessidade da organização.
4.2 Estratégias 
Seguindo o raciocínio de Souza (2008) pode-se dizer que na literatura encontra-se um número expressivo de definições para o tópico estratégia, mas o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da organização com o seu ambiente. E, nesta situação, a organização procura definir e operacionalizar estratégias que aumentam os resultados da interação estabelecida.
O mesmo autor cita que “os primeiros conceitos pronunciados sobre o tópico estratégia estavam relacionados aos exércitos militares que usa em operações militares como tática de ataque a um inimigo”.
Dentre muitos tipos de estratégias e técnicas que podem influenciar diretamente sobre os cuidados com máquinas e ferramentas as também chamadas de manutenção produtiva detalharemos duas; Manutenção Produtiva Total (TPM) e Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC). 
4.2.1 Manutenção Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM)
Esta técnica japonesa foi desenvolvida na década de 1960, a partir de conceitos desenvolvidos nos EUA, tem como intuito principal manter o que podemos chamar de Zero Falha ou Zero Quebra. 
Manutenção Produtiva Total surge com um conceito de sistema de gestão que estabelece vantagem competitiva sobre as demais empresas, pois propicia a manutenção das instalações de modo a manter a eficácia produtiva, mantendo a capacidade produtiva de todos os equipamentos principalmente aqueles que estão propensos a interromperem o processo,aumentando a confiabilidade da empresa (MARTINS, 2006, apud OLIVEIRA, 2008, p. 12-13).
Seguindo o mesmo raciocínio Martins e Laugeni (2005) expõem que o TPM tem intenção de atingir uma situação praticamente impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação, porém mesmo sendo difícil, os conceitos a tornam possíveis.
 Os mesmos autores ainda citam que o TPM apoia-se em três princípios fundamentais: 
Melhoria das pessoas: com treinamentos para que a multifuncionalidade seja atingida. 
Melhoria dos equipamentos: pois são o segundo maior recurso necessário para uma empresa (em primeiro lugar estão às pessoas), e a teoria do TPM advoga que todos os equipamentos podem ser melhorados.
Qualidade total: pois os conceitos sugerem que a implantação do programa deve trabalhar paralelamente a um programa de melhoria de qualidade e da produtividade. 
Oliveira (2008, p.28) define TPM como sendo “uma filosofia gerencial, que atua na forma organizacional, no comportamento das pessoas, no modo como lidam com todos os problemas que estão diretamente ligados ao processo produtivo. Este conceito visa atingir a condição de zero de defeito ou avaria nos equipamentos”.
TPM calcula seus indicadores com base em perdas, segundo a teoria existem 6 tipos de grandes perdas que devem ser gerenciadas.
Martins e Laugeni detalham estas perdas da seguinte forma:
Perda 1: Quebras
Perda 2: Ajustes 
Estas duas perdas definem a disponibilidade, ou Índice de disponibilidade do equipamento utilizando a seguinte fórmula: ID= TO/TTD ou TO= TTD-(perda 1 + perda 2)
Onde: TO: Tempo de operação (TTD - paradas por quebras e por ajustes)
 TTD: Tempo total disponível (disponibilidade possível - paradas programadas)
Perda 3: Pequenas paradas/tempo ocioso
Perda 4: Baixa velocidade
Estas perdas definem a eficiência ou índice de eficiência do equipamento seguindo a fórmula: IE= TO-(perda 3 + perda 4)/ TO
Perda 5: Qualidade insatisfatória 
Perda 6: Perdas com start-up
As perdas anteriores definem a qualidade ou índice de qualidade do equipamento, assim temos: IQ= quantidade de itens conformes - (perda 5 + perda 6)/ quantidade de itens conformes. 
Após todos esses indicadores prontos é possível calcular o que chamamos de indicador de eficiência global ou também denominado OEE (overall equipment effectiveness).
OEE= ID x IE x IQ
Este indicador de produtividade é muito sensível e cada um dos itens que o compõe devem ser controlados incessantemente ou pode trazer efeitos devastadores ao resultado.
Como o objetivo de método é a eliminação de falhas no processo produtivo os resultados de sua implantação devem ser colhidos, analisados, medidos e comparados com o resultado anterior mantendo-o sempre atualizado a cerca da produção e colhendo resultados positivos em indicadores como produtividade, qualidade e custo do produto. 
O TPM busca estruturar a organização onde possa haver a colaboração de todos os níveis hierárquicos, aplicando conceito de autonomia através de treinamento para os operadores, para que possam desempenhar tarefas simples como limpeza lubrificação e até mesmo alguns procedimentos básicos de hidráulica, elétrica e pneumática, atividades que antes eram realizadas apenas pelo setor de manutenção. Nesse caso diminui a sobrecarga do pessoal de manutenção, pois os operadores tornam-se responsáveis por identificarem as possíveis falhas e tomarem as devidas ações corretivas, aos poucos às atividades acabam sendo padronizadas, assegurando que os equipamentos não venham a quebrar, demonstrando que é possível atingir o conceito de zero defeito proposto pela metodologia. A não ocorrência das falhas provoca uma redução dos custos e aumento na produtividade (OLIVEIRA, 2008, p.28). 
4.2.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)
Atualmente é possível dizer que depende-se quase que diretamente de equipamentos ou máquinas para fazermos nossas atividades diárias, seja depender de um despertador para acordar, ou seja, de uma máquina que gera lucros imensos fabricando produtos por turnos sem paradas para determinada empresa.
E é exatamente por isso que exigi-se cada vez mais uma confiança maior sobre esses equipamentos, por mais simples que eles sejam eles devem fazer a função para que foram projetados corretamente e sem que ocorra erros durante sua utilização; no caso do relógio não queremos que ele atrase ou adiante e no caso da máquina a empresa deseja que ela maximize os lucros e não gere gastos desnecessários.
A utilização de MCC dentro de ambientes fabris define um programa que reúne varias técnicas de engenharia para assegurar que máquinas e equipamentos continuem realizando suas funções especificadas (FOGLIATTO; DUARTE, 2009).
Martins e Laugeni (2005) definiram Confiabilidade como sendo a probabilidade de um equipamento ou sistema dar como resposta aquilo que se espera, durante certo tempo e sob certas condições, esperando que um maior número de respostas positivas sejam alcançadas.
Os mesmos autores enfatizam que diretamente ligado ao conceito de confiabilidade está o termo “falha”, que é a probabilidade de que um sistema (peça, equipamento, componente ou pessoa) não dê como resposta aquilo que dele se espera.
Segundo Moubray (1997 apud FOGLIATTO; DUARTE, 2009, p.218) existem sete questões básicas que devem ser contempladas pelos programas de MCC:
Quais as funções e padrões de desempenho esperados para os equipamentos fabris?
De que modo os equipamentos podem falhar em cumprir suas funções?
O que causa cada falha funcional?
O que acontece quando cada falha ocorre?
De que forma cada falha interessa?
O que pode ser feito para prevenir ou impedir cada falha?
O que deve ser feito quando não pode ser estabelecida uma atividade Pró-ativa pertinente?
 As questões apresentadas devem ser analisadas e redigidas por uma equipe muito bem escolhida e treinada, todos os participantes deste comitê devem estar totalmente envolvidos com as etapas de implantação do programa.
Este comitê deve ser formado a partir de líder, que por sua vez deve montar a equipe juntamente com a alta gerência, contendo representantes da produção, engenharia e manutenção. O tamanho da equipe pode variar de acordo com o porte ou da complexibilidade da planta fabril.
Após a equipe estar capacitada, ele deverá iniciar as atividades do programa, onde estabelecerá critérios de confiabilidade, base de dados, classificará os componentes da empresa, aplicará uma análise de modos e efeitos e fará seleção de atividades de manutenção preventiva pertinentes. Tudo isso deve ser devidamente documentado e com estabelecimento de metas e indicadores para que o processo possa ser comparado, controlado e melhorado continuamente.
Entre os indicadores aplicados a esta situação estão: tempo de máquina parada, disponibilidade dos equipamentos, tempo médio entre falhas (MTBF= mean time between the failure), tempo médio para reparo (MTTR= mean time to repar) e custo de manutenção.
Fogliatto e Duarte (2009) citam que o programa prioriza atividades pró–ativas (atividades que se antecipam as falhas), e apresentam um diagrama que pode auxiliar na definição da atividade de manutenção adequada a cada item e seu respectivo modo de falha, apresentado na ilustração 11.
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ILUSTRAÇÃO 11: Diagrama de decisão referente ao tipo de atividade de manutenção recomendada
FONTE: Fogliatto e Duarte (2009)
MCC é uma técnica muito bem elaborada e pode gerar muitos ganhos com a correta implantação do programa, estudos feitos abordando a técnica apresentam melhorias e ganhos em redução de atividades de manutenção preventiva, aumento da disponibilidade de sistemas, redução nos custos de manutenção, aumento da vida útil dos equipamentos entre muitos outros benefícios diretamente ligados ao conceito. 
4.3 Indicadores
São dados utilizados de forma a gerar uma informação que possa ser usada para medir, comparar ou controlar desempenhosde ativos (máquinas, ferramentas, mão de obra).
Segundo Vanolli (2003 apud SOUZA, 2008), a manutenção, considerada como um mal necessário em várias empresas até pouco tempo atrás, hoje é admitida como uma função estratégica, sendo atualmente considerada fator de qualidade e produtividade, configurando-se enquanto uma questão central na gestão de todas as organizações.
Seguindo esta linha de pensamento é possível concluir que a medição de parâmetros para controle correto e real dos dados de manutenção é diretamente proporcional ao sucesso da organização.
Existem vários tipos de indicadores, e ilustração 12 a seguir mostrará um gráfico com os indicadores mais utilizados no Brasil, entre eles: custos, disponibilidade, frequência de falhas.
ILUSTRAÇÃO 12: Índices mais usados no Brasil em 2005
FONTE: Adaptado de Abraman (2005 apud BRANCO FILHO, 2006).
4.3.1 Tipos de indicadores
Indicadores podem ser classificados de varias formas, entre elas estão indicadores de capacitação, indicadores desempenho, indicadores de performance.
Branco filho (2006) divide estes parâmetros em dois grupos, onde os indicadores de capacitação e de desempenho são o grupo 1 e os indicadores de performance fazem parte do grupo dois. A Ilustração 13 detalha de forma fácil e compreensível os indicadores do grupo 1.
ILUSTRAÇÃO 13: Tipos de indicadores
FONTE: Adaptado de Branco Filho (2006).
De acordo com Branco Filho (2008)Indicadores de capacitação medem e indicam o que o grupo de manutenção está apto a fazer e o quanto a equipe está capacitada, mas também podem medir o grau de atualização das máquinas, ferramentas, capacidade das instalações, logo abaixo alguns indicadores, finalidade e modo de cálculo.
Total de executantes certificados: Determina o numero total de executantes de manutenção com certificação na empresa, o cálculo é feito computando o número de executantes de manutenção com certificação uma vez ao ano.
Total de horas em treinamento: determina o total de horas dos colaboradores de manutenção que foi gasto com treinamentos, o cálculo é feito somando as horas de treinamento de toda equipe, é feito uma vez ao ano.
Total de ferramentas existentes no setor: determina a quantidade de ferramentas dentro do setor manutenção, o cálculo é feito fazendo uma estimativa a partir da quantidade de ferramentas que estão na caixa padrão de um colaborador do setor vezes a quantidade de caixas padrão dos profissionais, considera-se fazer uma vez ao ano.
Custo total das ferramentas: informa ao administrador o valor das ferramentas existentes, o cálculo é feito a partir da soma das importâncias gastas na aquisição do ferramental.
Indicadores de desempenho medem como está o desempenho na execução de tarefas, no cumprimento das obrigações, muitas vezes ele acompanham estratégias e conceitos de melhoria contínua. Alguns deles são descritos a seguir.
Tempo médio entre falhas: informa a média de tempo entre as paradas de máquina, em relação ao tempo trabalhado (produzido). O cálculo é feito dividindo a somatória de tempos em bom funcionamento pelo número de intervalos detectados. 
Tempo médio de reparo: informa a média de tempo que se leva para colocar a máquina em um estado que ela possa produzir. O cálculo é feito dividindo a somatória dos tempos de reparo pela quantidade de intervenções. 
Disponibilidade: informa a porcentagem de tempo em que a maquina se mantém disponível para trabalho. O cálculo é feito com a seguinte equação: 
(tempo médio entre falhas / (tempo médio entre falhas + tempo médio de reparo)) x 100
 
4.4 O Programador ou Planejador
Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação constante para a programação da produção. Se as paradas não forem previstas, ocorrem vários problemas, tais como: atrasos no cronograma de fabricação, indisponibilidade da máquina, elevação dos custos etc. Para evitar esses problemas, as empresas introduziram, em termos administrativos, o planejamento e a programação da manutenção. No Brasil, o planejamento e a programação da manutenção foram introduzidos durante os anos 60. A função planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos para executá-los e tomar decisões. A função programar significa determinar pessoal, dia e hora para execução dos trabalhos. Um plano de manutenção deve responder às seguintes perguntas: 
Como? O que? Em quanto tempo? Quem? Quando? Quanto? 
As três primeiras perguntas são essenciais para o planejamento e as três últimas, imprescindíveis para a programação. O plano de execução deve ser controlado para se obter informações que orientem a tomada de decisões quanto a equipamentos e equipes de manutenção. O controle é feito por meio de coleta e tabulação de dados, seguidos de interpretação. São desta forma que são estabelecidos os padrões ou normas de trabalho.
Branco Filho (2008) espera que um programador ou planejador contribua para reduzir as perdas nas atividades de manutenção, motivadas por:
Por falta de planejamento das atividades, incluindo provisão de material e ferramentas;
Pela falta de programação de execução das atividades para o melhor momento;
Pela falta de atividades de prevenção de manutenção;
Pela falta de medidas para prevenir e evitar acidentes de trabalho e outras previsíveis;
Pela falta de controle do foi executado para que nas próximas vezes seja melhor. 
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5 Estudo de caso
O presente estudo de caso tem intenção de apresentar uma análise teórica do sucesso da implantação do gerenciamento e controle no setor de manutenção dentro da empresa Hutchinson do Brasil Automotive LTDA, multinacional no ramo da borracha fornecedora de grandes montadoras como GM, Fiat, Toyota, Nissan, Ford e Hyundai.
O estudo foi feito na fabrica 1 da empresa que está situada à rua Carlos Kielander, n°: 2, em Monte Alto-SP, inscrita no CNPJ: 52.850.682/0001-25.
A multinacional possui 6 fábricas no Brasil, 4 localizadas em Monte Alto-SP, 1 em Extrema-MG e 1 em Casa Branca-SP, além de um total de 95 fabricas dentro de 23 países. 
5.1 Metodologia
Estudo de caso elaborado em forma de questionário, com questões dissertativas de forma a captar e diagnosticar os fundamentos para o sucesso da implantação de conceitos de gerenciamento e controle de manutenção.
 Foram elaboradas 10 questões e entrevistado o Gerente de Manutenção Gerson Quirino da Silva, cada questão tem intenção de ser analisada e comparada junto ao referencial teórico.
5.2 Descrição do setor e análise dos dados obtidos 
O setor de manutenção da empresa em destaque é formado por 1 gerente, 1 almoxarife, 1 secretaria, 2 líderes (divididos entre a função líder de manutenção preventiva/preditiva e líder de manutenção corretiva), 7 mecânicos, 6 eletricistas, 1 torneiro mecânico, 1 eletrônico e 1 programador . Exemplificado no organograma abaixo com sua respectiva hierarquia. 
ILUSTRAÇÃO 14: Organograma manutenção
FONTE: Adaptado de Gerson Quirino da Silva
Os conceitos de planejamento e controle foram implantados em julho de 2011 pelo desde então Gerente de Manutenção Sr. Gerson Quirino da Silva que deu início e os primeiros passos para o controle do setor, quando perguntado sobre o modelo anterior o gerente esclareceu que até existia um certo controle porém o tempo para ser feito era maior e também não havia gráficos de fácil interpretação para demonstrar com clareza a que passo o setor estava e seus objetivos.
O sistema foi implantado por partes, analisando melhores formas de se obter as informações do ERP, avaliando os conceitos, revisando as fórmulas e as ajustando de acordo com o novo modelo de gestão.
Como em toda nova mudança ou migração de cultura o setor enfrentou algumas dificuldades, entre elas estão: quebra de paradigmas criados dentro de um modelo de gestão já existente e adaptação ao novo modelo de controle, tudo isso devido ao fato do setor estabelecer novos objetivos e metas e esperar facilidade na gestão dos resultados. 
Da mesma formacomo na teoria, a empresa planejou, implantou e verificou o novo modelo e por meio de novos indicadores o setor conseguiu comparar, medir e controlar o desempenho dos ativos, trazendo um melhor entendimento dos resultados tanto do grupo como pelas plantas, ganho em mão de obra pela facilidade em gerar os indicadores (menor tempo), melhor entendimento dos gráficos e melhor visualização dos números. A seguir são listados alguns dos indicadores utilizados:
MTBF (Mean time between the failure ou tempo médio entre falhas);
MTTR (Mean time to repair ou tempo médio para reparo);
Custo x Faturamento;
Disponibilidade;
% Quebras em função do tempo programado.
Dentre os indicadores aqueles considerados como “balizadores” (indicador com intenção de medir o desempenho em relação às metas) estão: % Quebras em função do tempo programado e Custo x Faturamento. A seguir alguns gráficos da empresa para ilustrar de maneira mais simples os indicadores.
ILUSTRAÇÃO 15: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Freios
FONTE: Gerson Quirino da Silva
ILUSTRAÇÃO 16: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Retentores
FONTE: Gerson Quirino da Silva
ILUSTRAÇÃO 17: Gráfico de % de quebra em função do tempo programado da planta Moldados
FONTE: Gerson Quirino da Silva
ILUSTRAÇÃO 18: Custo de manutenção x Faturamento
FONTE: Gerson Quirino da Silva
Com a intenção de manter os indicadores dentro das metas e atingir o objetivo estabelecido o Sr. Gerson implantou algumas estratégias que aumentaram a eficiência do setor e ainda diminuíram gastos desnecessários. Atualizando tecnologias das máquinas, utilizando ferramentas corretas e de qualidade nos reparos, atuando diretamente na causa raiz da falha e desenvolvendo fornecedores por tipo de material o que traz uma boa relação qualidade x custos ele trouxe a manutenção uma estabilidade maior e por consequência de um trabalho de qualidade e com foco nos objetivos baixou custos em relação ao faturamento de 3,3% ao ano para 3% o que para uma empresa multinacional com média faturamento mensal de mais de 6 milhões é muito compensador.
Finalizando o estudo de caso o Sr. Gerson Quirino Da Silva aconselhou: “O importante de todo trabalho é abordar não só os resultados financeiros, mas somar o conhecimento intelectual das pessoas. Esta transformação não é só responsabilidade da empresa e deve partir de cada um que busca dentro do grupo colaborar na transformação das pessoas, de meros fornecedores de mão-de-obra para fornecedores de conhecimento.”
“O talento humano é tão importante quanto o próprio negócio, pois este é o elemento essencial para a preservação dos resultados.” 
O plano de manutenção criado pelo gerente é muito amplo, de fácil visualização e entendimento e será disponibilizado em anexo para entender seu raciocínio e exemplificar a forma de implantação dos indicadores. 
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6 Considerações finais
As novas exigências organizacionais têm como principal foco, objetivo e meta a eficiência global da empresa. Baseado nesta necessidade, o planejamento e controle torna-se umas das principais ferramentas para garantir o sucesso empresarial. 
O planejamento e gerenciamento estratégico dentro do setor de manutenção beneficia a produção, melhora a qualidade do produto, aumenta a competitividade e confronta a ideia de que a manutenção é um setor de staff.
Torna-la um ponto crítico para que haja lucro dentro da empresa é de total relevância para as indústrias no cenário atual, dentro deste contexto fica claro que a confiabilidade do sistema de reparos é um fator que se devidamente gerido traz a organização benefícios inegáveis.
Com a análise do estudo teórico comparado ao estudo de caso real anterior podemos concluir que a união de pessoal técnico treinado e motivado, utilização de ferramentas e estratégias certas e o controle de indicadores com foco nos objetivos da organização gera harmonia global entre produção e manutenção e por consequência, ganhos em tempo de máquinas paradas, diminuição de quebras e aumento dos lucros. 
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Referências
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Anexos
Anexo 1: Requerimento para uso de informações da empresa Hutchinson do Brasil Automotive 
Anexo 2: Questionário de pesquisa aplicado a empresa
 
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Anexo 3: Plano de Manutenção criado pelo Gerente de Manutenção Sr. Gerson Quirino da Silva