Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
SALVADOR 2022 TATIANE RIBAS MOREIRA APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INSDUSTRIA BRASILEIRA: UMA REVISÃO TATIANE RIBAS MOREIRA APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INDÚSTRIA BRASILEIRA:UMA REVISÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Engenharia de Produção. Orientadores: Sthefan Piccinini SALVADOR 2022 TATIANE RIBAS MOREIRA APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INDÚSTRIA BRASILEIRA:UMA REVISÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Engenharia de Produção. BANCA EXAMINADORA Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) Salvador, 27 de maio de 2022 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por permitir que este momento fosse vivido por mim, trazendo alegria à minha família e a todos que de alguma maneira contribuíram para a realização deste trabalho. A toda minha família, principalmente aos meus pais Gilmar Moreira e Hildete Ribas, meu irmão Marcos que sempre valorizaram a minha educação e me apoiaram em todas as minhas escolhas, com carinho, dedicação e confiança. Aos queridos amigos pela companhia durante essa jornada. Agradeço aos meus orientadores por ter me orientado no início deste trabalho e por toda a sua sabedoria, paciência, e por todo apoio ao longo dessa caminhada. Quero também expressar a minha admiração por suas competências profissionais que demonstraram muita dedicação ao ensinar. A União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME) campus Salvador por ter me dado a oportunidade de realizar este curso. Aos demais professores e colegas do curso de Engenharia de Produção da UNIME, e a todos que colaboraram, direta ou indiretamente, na elaboração deste trabalho. 5 “As nuvens mudam sempre de posição, mas são sempre nuvens no céu. Assim devemos ser todo dia, mutantes, porém leais com o que pensamos e sonhamos; lembre-se, tudo se desmancha no ar, menos os pensamentos”. Paulo Beleki 6 TATIANE, Ribas Moreira. Aplicação do Lean Manufacturing na Indústria Brasileira: Uma Revisão. 2022. 43f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), Salvador, 2022. RESUMO No contexto atual vivido pelas empresas (ambientes cada vez mais dinâmicos e competitivos) é indispensável o uso de um sistema de gestão industrial ágil e preciso, que possibilita a busca por respostas rápidas e apropriadas as exigências de mercado. Essas necessidades podem ser supridas pelo emprego da filosofia lean manufcturing que visa a melhoria contínua dos processos, a partir da redução de todos aqueles fatores que não agregam valor a produção e gere uma elevação nos custos. O objetivo desse trabalho foi mostrar a importância do lean manufcturing para as indústrias brasileiras, realizando uma revisão bibliográfica de artigos científicos, dissertações e livros nas seguintes bases de dados: Google Acadêmico, Periódicos Capes, Scielo, Science Direct, e Scopus, considerando os últimos 20 anos. A pesquisa mostrou que o lean surgiu na empresa Toyota Motor Corporation, localizada no Japão, na década de 1940. Entretanto, a sua expansão para as indústrias brasileiras ocorreu de forma tardia, devido ao próprio histórico industrial do Brasil e que até nos dias atuais poucas empresas brasileiras tem conseguido aplicar o lean, ainda que de forma moderada. A pesquisa mostrou que apenas 34% da indústria de transformação aplica o lean de forma completa. O percentual ainda é menor ao comparar a indústria de construção civil (12%). Nesse trabalho, também foi apresentado os principais conceito e ferramentas sobre essa filosofia. Por fim, conclui-se que para a aplicação do lean nas indústrias do Brasil, é preciso realizar mudanças na cultura das organizações e do estudo e compreensão das forças de resistência ou obstáculos tais como: dificuldade no emprego das ferramentas, resistência operacional, falta de recursos para investir, resposta lenta ao mercado, falta de envolvimento da alta administração e falta de apoio da média gerência. Logo, as empresas precisam aplicar projetos de gestão da mudança, aplicando estratégias de envolvimento (e desenvolvimento) do time de trabalho a partir da conscientização de todos os funcionários desde o alto-escalão até o chão de fábrica. Garantido assim, que todos dentro da indústria estejam comprometidos com a aplicação e manutenção continua da aplicação do lean. PALAVRAS-CHAVE: Lean manufacturing. Indústria brasileira. Lean thinking. 7 TATIANE, Ribas Moreira. Application of Lean Manufacturing in Brazilian Industry: A Review. 43f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), Salvador, 2022. ABSTRACT No current context experienced by companies (increasingly precise and competitive environments) is essential to use a rapid industrial management system and that enables the use of a rapid and appropriate management system according to market requirements. These needs can be met by the lean manufacturing philosophy that aims at the continuous improvement of processes, from the reduction of all factors that do not add value to production and generates an ease in costs. The objective of this work was to show the importance of lean manufacturing as a Brazilian, presenting a bibliographic review of the following scientific articles, dissertations and books in the databases: Google Scholar, Periodicals Capes, Scielo, Science Direct, and Scopus, considering the latest articles 20 years old. Toyota showed that lean research emerged at the Motor Corporation, located in Japan, in the 1940s. Brazilian women have to apply lean, albeit in a moderate way. The survey showed that only 34% of the manufacturing industry fully applies lean. The percentage is even lower when comparing the civil construction industry (12%). In this work, the main concepts and tools about this philosophy were also presented. Finally, it is concluded that the application of lean entrepreneurship in Brazilian workforce companies is necessary in the culture of forces and organization for the study of force or force of force, such as difficulty in studying tools, operational difficulty of force resources to invest, slow market response, lack of senior management involvement, and lack of middle management support. Therefore, as companies need to implement change projects, applying strategies to manage the involvement (and development) of working time from the awareness of all employees from the highest level to the factory floor. This ensures that everyone within the contracted industry continues with the application and maintenance of the lean application. Keywords: Lean manufacturing. Brazilian industry. Lean thinking. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Comparativo entre o enfoque tradicional e a manutenção enxuta ...................................... 21 Figura 2 - Diagrama de relação entre o tempo de ciclo e o Takt Time ................................................ 22 Figura 3 - 5 princípios do lean ............................................................................................................. 23 Figura 4 - Esquematização do fluxo Kanban ....................................................................................... 26 Figura 5 - Exemplode um método Poka Yoke de controle ................................................................. 29 Figura 6 - Imagem básica da casa de produção lean e as suas ferramentas ..................................... 29 Figura 7 - Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta .............................. 31 Figura 8 - Gráfico do Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta ............. 32 Figura 9 - Gráfico comparando o antes e o depois do Kanban ........................................................... 33 Figura 10 - Ferramentas do LM mais utilizadas na literatura analisada .............................................. 34 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Comparação entre o sistema de produção em massa e o sistema lean de produção ........ 16 10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Fatores que prejudicam a implementação do lean nas indústrias brasileiras .................... 36 Quadro 2 - Análise SWOT da aplicação do LM na indústria brasileira ................................................ 37 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ANNV Atividades necessárias, mas que não agregam valor AV Atividades que agregam valor CNI Confederação Nacional da Indústria EUA Estados Unidos da América FIFO First In, First Out LM Lean Manufcturing NAV Atividades que não agregam valor SWOT Strenghts, Weaknesses, Oportunitties e Threats TC Tempo de ciclo TPS Sistema Toyota de Produção PDP Pesquisa e Desenvolvimento de Processos % Percentual VSM Value stream mapping WIP Work in Process 12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13 2. CAPITULO 1 - A ORIGEM E HISTÓRICO DO LEAN MANUFACTURING ......... 15 3. CAPITULO 2 - PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA ENXUTA ... 20 4. CAPITULO 3 – A APLICAÇÃO DO LEAN NA INDÚSTRIA BRASILEIRA.......... 31 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 39 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 40 13 1. INTRODUÇÃO As organizações industriais trabalham em ambientes cada vez mais dinâmicos e competitivos. Consequentemente, há um aumento da necessidade de respostas rápidas e apropriada as exigências de mercado. Assim, para atingir essas demandas, as empresas buscam incessantemente a melhoria da qualidade dos seus produtos e a diminuição dos custos, de forma ágil e com menores impactos ambientais (QUEIROZ, 2015). Nesse contexto, desenvolver apenas metas de curto prazo já não é suficiente. É preciso criar estratégias de manufatura para aprimorar a capacidade e flexibilidade a longo prazo (SETIANTO; HADDUD, 2016). Esses objetivos podem ser atingidos através do emprego do lean manufcturing (LM), que em português significa “manufatura enxuta”. Esta é uma filosofia que busca trabalhar da maneira mais “enxuta” possível, visando a melhoria contínua dos processos, através da redução de todos aqueles fatores que não agregam valor a produção e gere uma elevação nos custos (MARQUES, 2019). As novas técnicas e ferramentas do sistema lean tem ampliado a qualidade do produto e a flexibilidade dos processos nas indústrias brasileiras. Esta tem passado por diversas transformações, sobretudo nas indústrias automobilísticas de grande porte e ao longo de toda a sua cadeia de suprimento (MIGUEL, 2005). Neste contexto, o presente trabalho tem a seguinte questão de pesquisa: como as empresas brasileiras podem se tornar mais competitivas e melhorar a qualidade dos seus produtos, sem reduzir os lucros, através da eliminação de desperdícios com a aplicação do lean manufacturing? Este trabalho visou o relato da importância do lean manufacturing para as indústrias, podendo auxiliar os estudantes e profissionais, na implantação do LM dentro das empresas brasileiras e nas tomadas de decisões e ações estratégicas que proporcionam a melhoria contínua dos processos de produção. De modo que possa promover uma visão geral sobre o tema e contribuir com o acervo acadêmico, servindo assim como referência para futuros trabalhos sobre o tema. 14 A pesquisa realizada trata-se de uma revisão bibliográfica de artigos científicos, dissertações e livros nas seguintes bases de dados: Google Acadêmico, Periódicos Capes, Scielo, Science Direct, e Scopus que serviram como fontes de revisão bibliográfica. O período dos artigos pesquisados foram trabalhos publicados nos últimos 20 anos. As palavras chaves usadas na busca foram: lean manufacturing, manufatura enxuta, indústria brasileira, lean thinking, Sistema Toyota de produção, “lean manufacturing nas indústrias brasileiras “,5 S’s, Kanban, lean production e Poka Yoke. Realizou-se uma análise do surgimento do lean manufacturing no mundo; como ele chegou até o Brasil e como foi implementado. Além do mais, foram listadas as principais ferramentas da metodologia enxuta, como são aplicadas nos processos produtivos e quais ganhos produtivos e melhorias trazidas por cada uma na indústria brasileira. Por fim determinou-se as relações de tendência a fatores de sucesso, identificando oportunidades e lacunas no método. 15 2. CAPITULO 1 - A ORIGEM E HISTÓRICO DO LEAN MANUFACTURING A abordagem de produção enxuta foi iniciada no Japão, mais precisamente na empresa Toyota Motor Corporation, na década de 1940 (final da segunda guerra mundial) pelo seu engenheiro Taiichi Ohno. Essa metodologia foi criada com o intuito de competir com a indústria automobilística ocidental, visto que na época as indústrias japonesas passavam por um período de baixa produtividade e com pequena quantidade de recursos disponíveis. Assim, era inviável a aplicação do sistema de produção em massa, que até então era o sistema de produção dominante no Estados Unidos da América (EUA) e na Europa (AZEVEDO, 2017; MELTON, 2005). O Sistema Toyota de Produção (TPS) foi a solução para os problemas da Toyota. Nos trinta anos seguintes Ohno resolveu cada problema, um por um. Apesar de ter alguns obstáculos desanimadores, Ohno era genial e teve o apoio do presidente da fábrica, Eiji Toyoda. Somente ao final dos anos 60, Taiichi Ohno havia estabelecido as suas inovações nas instalações de produção da Toyota (DENNIS, 2008). O TPS tornou-se conhecido com a terminologia de lean manufacturing ao ser destaque do livro “The Machine That Changed the World”, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos. Este trabalho comparou e fez um contraste entre a metodologia de produção em massa da Ford Company e General Motors com o sistema lean. Em 1996, esses mesmos autores publicaram o livro Lean Thinking, ambos os livros citados serviram para popularizar o termo lean (DENNIS, 2008; MELTON, 2005). A Tabela 1 mostra uma analogia entre o sistema da Ford de Produção em massa e o LM: 16 Tabela 1 - Comparação entre o sistema de produção em massa e o sistema lean de produção FATORES DE COMPARAÇÃO PRODUÇÃO EM MASSA LEAN MANUFACTURING ORIGEM Henry Ford Toyota MÃO DE OBRA (DESIGN) Profissionais pouco qualificados Equipes de trabalhadores multi- qualificados em todos os níveis da organização MÃO DE OBRA (PRODUÇÃO) Trabalhadores não qualificadosou semi- qualificados Equipes de trabalhadores multi- qualificados em todos os níveis da organização EQUIPAMENTOS Máquinas caras e de uso único Sistemas manuais e automatizados que podem produzir grandes volumes e variação na produção MÉTODO DE PRODUÇÃO Grande volume de produtos padronizados Produtos que o cliente encomendou FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Hierárquico - a gestão assume as responsabilidades Fluxos de valor, usando níveis apropriados de empoderamento, empurrando a responsabilidade mais para baixo da organização FILOSOFIA Mirar em “bom o suficiente” Mirar “pela perfeição” Fonte: Adaptado Melton (2005) Em 2009, a Toyota tornou-se a maior montadora em volume de vendas, acumulando várias vitorias ao longo dos anos, confirmando os benefícios do seu sistema (SAIA, 2009). Com o tempo o lean tornou-se não apenas uma filosofia, mas uma questão de sobrevivência para as empresas. Para Porto (2021, p.10) o lean manufacturing é: 17 Um sistema de gestão da produção e tem o enfoque na produção multifacetada, possui uma gama de práticas que levam a indústria ao fluxo simplificado de processo da produção, objetivando principalmente a redução de desperdícios que não agregam valor ao cliente. O lean foi fundamentado no desejo de produzir em fluxo continuo de acordo com a demanda do cliente e em sistemas puxados, significa produzir e controlar a produção (ou estoque) de acordo com o consumo dos clientes Ele está relacionado com a eliminação de fatores desnecessários para a produção, de modo que a sua premissa é de que apenas uma pequena fração do esforço e tempo total de processamento gera um valor agregado do produto para o cliente final (RIANI, 2006). Visto isso, a base da metodologia enxuta é a combinação entre métodos gerenciais com a utilização de máquinas com o intuito de produzir mais com menos recursos (RIANI, 2006). Enquanto que as indústrias tradicionais tem o objetivo de obter melhoria nos processos, aplicando grandes investimentos em ferramentas e tecnologia que aumentam o número de atividades, sendo que estas nem sempre geram valor. Logo o impacto desses investimentos não é equivalente ao lucro obtido (NIETO ,2019). Um outro diferencial do sistema lean foi a flexibilização dos postos de trabalho, proporcionando a multifuncionalidade dos trabalhadores japoneses, que serviu como base para a elevação da produtividade, de forma que esta superou os padrões ocidentais. O conceito de flexibilidade também foi aplicado no uso de: máquinas, manuseio de material, operação, roteamento, volume, mix, novos produtos e modificação (VARGAS, 2020). Logo, as indústrias japonesas tornaram-se grandes exportadoras de automóveis e produtos eletrônicos para o EUA, despertando assim o interesse dos empresários e consultores desse país em inserir o sistema Toyota de produção: A partir daí o sistema espalhou-se pelos Estados Unidos e Europa rapidamente. Nos dias de hoje, chega a outros continentes e continua sendo um sistema capaz de gerar melhorias significativas, tanto em termos de produtividade, como de qualidade sem apresentar sinais de desaceleração ou desatualização. (SILVA et al., 2014). Atualmente, o lean manufacturing tem sido amplamente utilizado em diferentes tipos de industrias, tais como: automobilística, vestuário, naval, aeroespacial, saúde, 18 alimentícia, entre várias outras. Esse sistema é reconhecido por auxiliar fortemente as empresas a se tornarem mais competitivas (DEVERAS, 2019). Na América Latina, o desenvolvimento da indústria ocorreu conforme as necessidades de expansão capitalista em escala mundial. Após a independência dos latino-americanos, estes países serviram como exportadores de produtos primários enquanto que importavam produtos manufaturados. A industrialização nacional nesses países (entre eles o Brasil), foi iniciada somente no período das duas grandes guerras no início do século XX, momento no qual existiu uma dificuldade na importação dos produtos industrializados (VARGAS, 2020). Assim, a industrialização no Brasil ocorreu de forma tardia, visto que enquanto o Brasil ainda começava a se industrializar os países europeus já possuíam uma economia baseada na atividade industrial (SANTOS, 2019). A expansão da atividade industrial brasileira ocorreu apenas por volta de 1930 com a criação da Companhia Siderúrgica Nacional, durante o governo de Getúlio Vargas. Ocorrendo uma intensificação em 1955, com a abertura econômica do Brasil promovida pelo o então presidente Juscelino Kubitschek, o que proporcionou a entrada de multinacionais no país (SANTOS, 2019). Logo, quando o sistema Toyota de produção foi desenvolvido, a indústria de bens duráveis ainda era inexpressiva no Brasil. Este ainda comemorava a vinda de plantas subsidiaria de transnacionais com tecnologia defasada (GALHARDI, 2021). No início da década de 80 iniciou-se a disseminação de alguns elementos da produção enxuta no Brasil. Embora esta disseminação tenha sido de forma dispersa e pouco integrada. Na década de 90, o lean já havia se difundido nas indústrias e países centrais. Neste período ainda ocorria a migração de montadora de auto veículos para o Brasil que se encontrava em uma condição macroeconômica de desemprego e pauperização dos trabalhadores (GALHARDI, 2021).A aplicação de ferramentas voltadas para a eliminação dos desperdícios, redução de tarefas de baixo valor agregado, melhoria do fluxo de produção e o emprego de outros conceitos do lean, tem aumentado sensivelmente na indústria brasileira, principalmente entre as montadoras e fabricantes de autopeças (MIGUEL, 2005). Ainda assim, existem lacunas para a aplicação da metodologia exulta nas empresas brasileiras. 19 Esse fato pode ser observado nas pesquisas dos autores Pinheiro e Toledo (2014) que estudaram a aplicação do lean manufacturing em empresas brasileiras com processos de manufatura exulta consolidados. Para Pinheiro e Toledo (2014, p. 330) “poucas empresas brasileiras estão conseguindo aplicar, ainda que moderadamente, as práticas enxutas”. Das empresas estudadas, 72,4% buscaram aplicar o LM no desenvolvimento dos seus produtos, porém 15% dessas empresas não transferiram essa metodologia para o departamento de pesquisa e desenvolvimento de processos (PDP). O que permite a interrogação de o quanto esses empreendimentos efetivamente aprenderam a abordagem lean. A adoção do LM carece de mudanças na cultura das organizações. No Brasil ainda ocorrem muitos casos de priorização da visão por conveniência com baixa padronização e maiores graus de liberdade na condução das tarefas. Assim, a aplicação do lean no Brasil ainda não é algo fácil de ser alcançado, necessitando de maiores estudos e compreensão sobre o tema (BALLÉ, 2019). Assim, o entendimento da metodologia enxuta e da aplicação de suas ferramentas permitem o sucesso na implantação dessa metodologia. Neste trabalho serão abordadas a principais ferramentas de metodologia enxuta. 20 3. CAPITULO 2 - PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA ENXUTA O lean é fundamentado em 5 princípios: valor, fluxo de valor, fluxo, produção puxada e perfeição. Assim, para entender a noção de valor proposta por essa metodologia é necessário o entendimento desses princípios: • Valor: é relacionado diretamente com tudo que agrega estima ao produto final. Ele é estabelecido por uma série de critérios que excedem o produto em si e é designado pelo cliente, que é quem estabelece o que realmente é o valor. Este pode ser referente ao suprimento de uma necessidade, qualidade, funcionalidade, status social, marca, dentre outros (OLIVEIRA, 2021). Assim, um dos pontos de partida do pensamento enxuto é a definição correta do valor que deve ser obtida através do contato com o cliente, incumbindo a empresa de identificar quaissão as suas necessidades no intuito de satisfaze-las (UENO, 2015). • Fluxo de valor: consiste em todas as atividades e etapas indispensáveis para a fabricação do produto que podem agregar ou não valor. Segundo Oliveira (2021) as atividades produtivas podem ser classificadas como: ➢ Atividades que agregam valor (AV) – são os tipos de atividades as quais o cliente julga ser valioso. Elas normalmente correspondendo a 5% das atividades. ➢ Atividades que não agregam valor (NAV) – são os tipos de atividades julgadas como dispensáveis, considerando o ponto de vista do cliente, e que não trazem mudanças na qualidade do produto. Podem corresponder até 60% das atividades. Atividades necessárias, mas que não agregam valor (ANNV) – são os tipos de atividades que não valorizam o produto, considerando a visão do cliente, porém, são indispensáveis. Podendo corresponder até 35% do tempo de execução (OLIVEIRA, 2021). Vários autores afirmam, que na abordagem tradicional, as melhorias são focadas nas atividades que agregam valor (AV), deixando de lado as atividades que não agregam valor (NAV), enquanto que na abordagem da produção enxuta, há foco nas melhorias das atividades que não agregam valor, no sentido de eliminar estas etapas, diminuindo assim os desperdícios e gerando inicialmente um maior potencial de ganho. Logo, para que o tempo do processo seja otimizado, com base no LM, é necessário reduzir as etapas NAV como pode ser exemplificado na Figura 1 (OLIVEIRA, 2021; UENO, 2015). 21 Figura 1 - Comparativo entre o enfoque tradicional e a manutenção enxuta Fonte: Ueno (2015) ➢ Fluxo: é relacionado a fluidez dos processos produção. Espera-se que o fluxo seja o mais contínuo possível, sem interrupções, minimizando as paradas e geração de estoques intermediários, consequentemente, diminuindo os desperdícios de tempo e por reprocessamento, gerando assim maior agilidade na entrega. Nesse contexto, surgem três termos importantes para o lean manufacturing (OLIVEIRA, 2021; UENO, 2015). ➢ Tempo de ciclo (TC): é o tempo contabilizado desde o início de um processo ou atividade individual até o seu término. Ele considera tanto as atividades que agregue valor quanto as que não agregam, ou seja, o tempo de todos os processos que estão sendo executados. O valor do tempo de ciclo pode ser adquirido através da média aritmética das coletas, realizadas para a mesma etapa de produção (Equação 1) (OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). 𝑇𝐶 = ∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 (1) ➢ Lead time: é o tempo contabilizado a partir da primeira ação para a produção do produto, até a expedição do produto acabado para o cliente. Ela é resultado do somatório dos tempos de ciclos como pode ser observado na Equação 2 (OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = ∑𝑇𝐶 (2) ➢ Takt time: A palavra takt origina-se do alemão que significa compasso, dessa forma, o takt time é o tempo que a produção precisa considerando um 22 determinado número de peças, conforme a Equação 3. Vale salientar que o tempo disponível para a produção não deve considerar apenas o turno de trabalho, visto que deve ser descontando, desse tempo, as paradas do processo (setup) (OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 (3) O takt time pode ser empregado como métrica para determinar o ritmo da produção, como pode ser observado na Figura 2, que apresenta a diferença de enfoque das melhorias resultantes do modelo tradicional e da produção enxuta. Figura 2 - Diagrama de relação entre o tempo de ciclo e o Takt Time Fonte: Oliveira (2021) Nota-se, que para cada item fabricado, precisa-se de uma quantidade específica de tempo, podendo identificar se o processo é capaz de atender à exigência do cliente através da comparação entre o TC e o takt time. Tornando possível determinar se a atividade realizada está acontecendo da maneira adequada, se a linha de produção está sendo subutilizada ou se é uma linha de produção incapaz de atender a demanda, tendo, como resultado, a saída de produtos de baixa qualidade (OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). • Sistema Puxado: é um sistema que funciona de acordo com a demanda do cliente, ou seja, é produzido apenas o que será vendido, conforme o tempo e a quantidade requisitada, evitando a geração de estoques. Assim, o cliente começa a 23 puxar o fluxo de valor, “amarrando” as etapas precedentes (OLIVEIRA, 2021; UENO, 2015). • Melhoria Contínua (Kaizen): consiste no aperfeiçoamento contínuo do fluxo de valor, a partir da melhoria dos processos, das práticas organizacionais e de controle da qualidade, visando à busca constante por uma maior produtividade e perfeição. A melhoria contínua é um método que envolve pessoas, produtos e processos e que gera valor ao produto e consequentemente ao cliente. A Figura 3 resume os princípios da manufatura enxuta, sendo que de acordo com Ueno (2015) as empresas devem: 1º. Determinar o que é valor sob a ótica do cliente; 2º. Enxergar o fluxo de valor; 3º. Fazer o valor fluir sem interrupções; 4º. Aplicar produção puxada onde não for possível o fluxo contínuo; 5º. Buscar a perfeição. Figura 3 - 5 princípios do lean Fonte: Ueno (2015) A aplicação desses princípios, em conjunto com as ferramentas enxutas, visa identificar e em seguida eliminar as mudas (desperdícios), que foram definidos pelo sistema Toyota de produção (TOMIOKA, 2020). Destes os 7 primeiros desperdícios foram identificados por Ohno (1997) e o oitavo foi posteriormente adicionado por Liker e David (2007). Segundo esses autores as 8 principais fontes de desperdícios são: 24 1º. Excesso de produção (superprodução): esse tipo de desperdício ocorre quando os produtos são fabricados além da demanda, gerando excedentes que demandam um maior custo com estoque, mão-de-obra e transporte; 2º. Tempos de espera (tempo ocioso ou sem trabalho): acontece quando algum recurso (pessoas ou máquinas) ficam paradas por algum motivo, provocando a formação de filas, tais como: tempos de paradas de máquinas e espera dos colaboradores durante um Set up (configuração dos equipamentos). A espera gera um aumento no lead time (tempo entre o momento em que o cliente fez o pedido e o tempo em que ele recebe); 3º. Transporte: esse desperdício ocorre quando existem movimento desnecessário no transporte de suplementos, máquinas e/ou insumos. Normalmente ele é provocado pelo layout ineficiente no local de trabalho, pelo emprego de equipamentos excessivamente grande e pela produção tradicional em lotes; 4º. Processos inadequados (superprocessamento): acontece quando algum processo desnecessário é realizado ou é feito de forma incorreta, provocando defeitos e/ou retrabalho; 5º. Excessos de stocks (inventário): identificado quando existe um armazenamento excessivo de matéria-prima, produto final e estoque em processo gerando Work in Process (WIP), que em português significa trabalho em processo; 6º. Movimentação desnecessária: acontece quando há uma realização de movimentos desnecessários os quais não contribuem para o desenvolvimento dos processos; 7º. Defeitos (qualidade): ocorre quando há falhas no processo, provocando problemas de qualidade tais como: peças defeituosas, retrabalho, descarte e percas por inspeção; 8º. Desperdício de criatividade dos funcionários: envolve as perdas de ideias, melhorias, habilidades e oportunidades de aprendizagem, por não engajar e ouvir os funcionários. Para garantir a aplicação dos princípios da produção enxuta, diversas ferramentase conceitos foram desenvolvidos, entre os principais, encontra-se: padronização do trabalho, gestão visual, layout celular, mapeamento do fluxo ou value 25 stream mapping (VSM), Heijunka, Just-in-Time (na hora certa), kanban, 5 S’s, Jidoka e poka yoke. • Padronização do trabalho: é a padronização das atividades ou procedimentos, centrado no movimento dos trabalhadores. Ela é mais usada em processos repetitivos e é a forma mais segura, fácil e eficaz de realizar um trabalho. Visto que essa ferramenta consiste na elaboração de procedimentos para manter as operações iguais, evitando assim erros e minimizando os movimentos desnecessários. Vale ressaltar que para a ocorrência da melhoria, é necessário haver padrões dos procedimentos (VIEIRA et al., 2020); • Gestão visual: consiste na disposição, em locais visíveis, de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, tornando possível a compressão rápida do sistema produtivo por todos os envolvidos. Para isso, diversas ferramentas são empregadas, tais como: a padronização dos processos, o 5 S’s e o kanban, as quais configuram a base para a implementação da gestão visual (SANTOS, 2020). • Layout celular: é um método de organização que sugere a disposição da linha de montagem seja dividida em estações (células) de trabalho completas, para cada etapa da produção. Essas células, normalmente, tem o formato de “U” com o intuito de facilitar o acesso do(s) operador(es) às máquinas e são compostas por funcionários multifuncionais. Assim, é possível eliminar perdas por movimentação interna de materiais (ELLER, 2022). • Mapeamento do fluxo ou value stream mapping (VSM): consiste em identificar quais são as atividades legitimamente imprescindíveis para transformar a matéria-prima em um produto final, a ser entregue aos clientes. Essa ferramenta leva em consideração todas as atividades que ocorrem a partir da aquisição da matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final, apontando o fluxo de materiais e de informações, na medida em que as atividades vão sendo realizadas, de forma com que possa ser obtido o fluxo contínuo do produto. O VSM é fundamentado nas necessidades dos clientes, o que torna possível identificar os desperdícios e criar recursos que possibilita eliminá-los (EQUI, 2016). • Heijunka (nivelamento da produção): consiste na distribuição da produção, avaliando o mix de produtos e seus volumes, dentro de um período de 26 tempo especifico, contribuindo assim, com a minimização os estoques de matéria prima e de produtos acabados. o Heijunka pode ser feito através agrupamento dos pedidos de um período característico e espalhar igualmente no tempo para linearizar a produção (HEIMERDINGER, 2021). • Just-in-Time: refere-se ao processo de fazer às entregas aos clientes, no tempo correto, fabricando em cada etapa apenas o necessário (sistema de produção puxada pelo cliente), ou seja, sem gerar estoques ou atrasos. Estas medidas impactam diretamente na produtividade e na lucratividade das empresas (EQUI, 2016; TERUO, 2021). O Just-in-Time é considerado uma filosofia completa, e uns dos seus elementos principais é o Kanban (CURTI,2018). A palavre Kanban, em japonês, pode ser definida como cartão ou sinal, dessa forma, essa é uma ferramenta que controla a produção com o uso de cartões, através de um sinal visual de apoio ao fluxo, “puxando” o produto durante do processo de manufatura. Neste método as informações e o fluxo de material são combinados e se movimentam de acordo os seus componentes (SILVA, 2019). Segundo CURTI (2018, p. 3) esse sistema é composto por: “um painel ou quadro Kanban, pelo cartão Kanban, contenedor e o supermercado “. Existem vários tipos de Kanbans, os principais cartões empregados são o de movimentação de cartões de produção que expressão visualmente o que e quanto se deseja produzir, informando a necessidade de mais peças para a etapa precedente, conforme é representação no esquema da Figura 4 (ALVES, 2017). Figura 4 - Esquematização do fluxo Kanban Fonte: Alves (2017) 27 Como pode ser observado na Figura 4, os cartões seguem o fluxo de materiais. Assim, o sistema se movimenta e fornece os itens conforme a demanda de consumo. Os cartões podem ser trocados por outro tipo de sinalização, tais como: caixas vazias, luzes e até locais demarcados. 5 S’s: é um método de organização das empresas, que visa arranjar os postos de trabalho, de modo com que aumente a produtividade e diminuía os desperdícios dos processos associados, melhorando aspectos visual, de limpeza, organização, padronização e qualidade de vida dos funcionários. O termo 5 S, é originado de 5 palavras em japonês conhecidas como sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke: 1º S - Seiri (senso de utilização): consiste na análise e classificação dos itens (informações, objetos, ferramentas, etc), realizando a eliminação daqueles que não são necessários, a partir dos critérios de frequência de uso e utilidade. Também engloba a otimização dos recursos e combater as perdas e os desperdícios de uma maneira geral (ARAÚJO, 2019). Uma forma de aplicar a metodologia consiste em colocar etiquetas vermelhas nos itens essenciais para a conclusão do trabalho, o que facilita a localização dos mesmos. Os itens desnecessários tais como: matéria-prima em excesso, ferramentas desarrumadas, mobílias desnecessárias devem ser guardadas em armários temporários até que se decida a sua destinação final (SAIA, 2009). 2º S - Seiton (senso de organização): consiste em armazenar os materiais de forma adequada, colocando-os nos locais corretos, de modo que os itens possam ser facilmente localizados por todos. Essa disposição deve estar de acordo regras de padronização e frequência de uso. Assim ao se economizar tempo para encontrar os itens ganha-se produtividade (ARAÚJO, 2019). 3º S - Seiso (senso de limpeza): este método consiste em fazer com que todos os colaboradores estejam comprometidos com a limpeza do ambiente. Além disso, tem o intuito de sanar os pontos causadores de sujeira e simplificar a rotina de limpeza (ARAÚJO, 2019). Esse princípio promove um grande impacto sobre o tempo de manutenção, segurança e qualidade. É importante ressaltar que cada operador deve ser responsável pela limpeza e manutenção da sua área de trabalho e estar conscientizado das vantagens de evitar sujeiras (LIMA et al., 2018). 28 4º S - Seiketsu (senso de saúde ou padronização): estabelece padrões para manter os 3 primeiros sensos, de modo que os estágios de organização, higiene, ordem e limpeza não retrocedam (LIMA et al., 2018). Para isso, as práticas devem ser escritas e normatizadas. Para uma boa execução desse princípio é necessário o envolvimento de todos dentro da organização (ARAÚJO, 2019). 5º S - Shitsuke (senso de disciplina): este senso termina o ciclo do 5S’s, ele consiste em criar o habito de seguir os padrões, cumprindo de forma rigorosa o que for estabelecido. Assim, ele exige a autodisciplina dos funcionários e que eles criem o habito de cumprir os procedimentos dos sensos anteriores (LIMA et al., 2018). Nessa etapa, é importante definir um sistema de medição e monitoramento da novas prática e regras, dessa forma é possível saber quando os resultados fogem do esperado (SAIA, 2009). • Jidoka: refere-se à transferência da inteligência dos seres humanos para uma máquina. Assim, o próprio sistema pode encontrar as possíveis não conformidades no processo e parar o seu funcionamento em situações de defeito ou anormalidade. A vantagem desse método autônomo é a obtenção de um sistema à prova de erros (poka yoke), minimizando os desperdícios com produtos defeituosos e com superprodução (EQUI, 2016). • Poka yoke: esse termo pode ser traduzido como: “a prova de falhas ou erro”. Ele é umaestratégia para prevenir defeitos, por meio de inspeções continuas, a fim de se obter produtos com zero defeitos (PUTRI, 2019). Este método pode ser realizado de 2 formas: a) Controle: ao detectar algum erro (problema) a máquina é desativada ou a mesma corrige o defeito ou descarta o produto defeituoso. b) Alerta: o sistema emite um sinal que pode ser sonoro ou luminoso, para alertar o operador de que algo está errado no processo ou operação. 29 Figura 5 - Exemplo de um método poka yoke de controle Fonte: Fioro (2013) A Figura 5 mostra um exemplo do método poka yoke de controle. Nela, pode-se observar a separação das peças através do seu contato incorreto com o dispositivo. Este método auxilia na confiabilidade dos processos e redução de desperdícios (HEMETÉRIO, 2020). A figura 6 apresenta a casa da produção lean, que resume os conceitos do lean thinking e as suas principais ferramentas. Figura 6 - Imagem básica da casa de produção lean e as suas ferramentas Fonte: Dennis (2008) 30 Como pode ser observado na Figura 6, a base da produção enxuta é a estabilidade e a padronização. As paredes são a entrega de peças e produtos, através do método de Just-in-time e jidoka, enquanto que a automação é relacionada a mente humana. O telhado é a meta do sistema que possui foco no cliente, com o objetivo de entregar a mais alta qualidade, com o menor custo possível e no lead time mais curto. No coração do sistema está o envolvimento dos colaboradores, com a criação de equipes flexíveis e motivadas que buscam a melhoria continua no modo de fazer as coisas. Vale lembrar que as ferramentas enxutas estão inter-relacionadas, se apoiam mutualmente e tem como fundamento a mesma forma de pensar (DENNIS, 2008). 31 4. CAPITULO 3 – A APLICAÇÃO DO LEAN NA INDÚSTRIA BRASILEIRA Uma pesquisa feita pela Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2019) mostrou que, quando considerando o setor da construção, 19% não empregam nenhuma técnica de manufatura enxuta e outros 39% empregam de 1 a 3, enquanto que na indústria de transformação esses percentuais são relativamente melhores: de (8% e 19%, respectivamente) como pode ser observado na Figura 7. Dessa forma, nota-se que o LM, ainda é pouco usado nas indústrias brasileiras, principalmente quando considerado a aplicação completa dessa filosofia (12% e 34%). A pesquisa mostrou que ainda há bastante espaço para a expansão da metodologia enxuta no Brasil. Também é importante notar que no setor da construção civil os percentuais de uso do LM foram bem menores do que na indústria de transformação. Assim, pode-se constatar que o setor da construção civil tem bastante a evoluir com a aplicação do lean. Figura 7 - Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta Fonte: CNI (2019) A mesma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria verificou quais são as ferramentas do LM mais empregadas (Figura 8) no setor da construção civil. Observa- se que o trabalho padronizado e o programa 5S, são os instrumentos mais usados, possuindo o percentual de 68% e 60%, respectivamente de aplicação. Elas enfocam nos processos e contribuem para eliminar perdas por movimentos desnecessários e/ ou por espera. Todas as demais técnicas são empregadas em menos de 40% das empresas do ramo da construção. O mapeamento do fluxo de valor, a terceira técnica mais aplicada no segmento, sendo que 39% das empresas usam essa ferramenta. Em 32 seguida, aparecem gestão visual e kaizen, com percentuais de 32% e 30%, respectivamente Figura 8 - Gráfico do Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta Fonte: CNI (2019) Schürhaus et al. (2018) estudou sobre a implantação da manufatura enxuta nos processos produtivos de uma empresa do ramo moveleiro. Neste trabalho foi aplicada a ferramenta First In, First Out (FIFO), (em português o termo significa: primeiro que entra, primeiro que sai) em conjunto com o método Kanban, com o propósito de garantir o fluxo contínuo entre os processos. Nesse experimento, notou-se a movimento expressivo do fluxo de valor, e por conseguinte a redução do estoque operacional e de produto. Sendo este reduzido em 38,9 %, e consequentemente minimizando a necessidade de espaço físico e organização entre os processos, como pode ser observado na Figura 9. 33 Figura 9 - Gráfico comparando o antes e o depois do Kanban Fonte: Schürhaus et al. (2018) O LM também pode ser aplicado em setores não industriais, tais como pode ser verificado no estudo de Viera et al. (2020) que realizou uma revisão sobre o uso da metodologia enxuta no setor da saúde brasileira (lean healthcare). Esse setor sofre com problemas de superlotação de leitos e longos períodos de espera. A pesquisa apontou que há poucos estudos no Brasil sobre a filosofia lean na área da saúde quando comparada à valores de estudos mundiais. Ademais, mostrou que o mapeamento de fluxo de valor é a ferramenta mais empregada nessa área (81,3%), seguida do kaizen (25,8%), enquanto que as outras ferramentas são menos usuais nesse setor (Figura 10). As principais áreas hospitalares analisadas foram: área cirúrgica (21,2%), a área de urgência e emergência (16,7%) e a área oncológica (quimioterápica e radioterápica) (13,6%), estas se destacaram nos estudos. 34 Figura 10 - Ferramentas do LM mais utilizadas na literatura analisada Fonte: Vieira et al. (2020) Os autores estudados apontam que o LM é bastante difícil de ser aplicado, visto que há muitas dificuldades do lado operacional e uma série de questões, confusões e controvérsias. Pois, para ter bons resultados na implementação da metodologia enxuta é necessário que as organizações engajem os colaboradores de todos os níveis organizacionais, abrangendo a liderança superior/sênior, o nível intermediário e o nível operacional. Para isso, a alta direção deve estabelecer um conjunto de diretrizes e metas estratégicas que precisam ser alinhadas à concretização do novo sistema lean. Além do mais, todos os funcionários devem estar cientes dos rumos e mudanças a serem implementados, de modo que seja assegurada a conscientização dos procedimentos e a compreensão geral das ferramentas, especialmente nos casos de pessoal pouco qualificado (PEREIRA, 2017). Ademais, o emprego do LM encontra barreiras estruturais históricas no Brasil, já que a indústria brasileira foi fundada na sub 35 remuneração da força de trabalho e na valorização da aquisição de tecnologia externa, o que é o oposto do que é pregado pela filosofia lean (VARGAS, 2020). Vargas e Pinto (2020) estudaram as relações e as condições históricas da indústria brasileira, relacionando com as características do lean manufacturing. Eles concluíram que a indústria brasileira possui consigo barreiras estruturais à implantação da LM. Segundo os autores, até nos casos de sucesso, nos quais a metodologia avançou para o interior dos processos produtivos, a difusão do lean se deveu a exigências extraordinárias e originadas das disposições externas das matrizes das plantas subsidiárias, alojadas no território nacional. Além disso, fatores como a simples transferência de responsabilidades nas relações entre empresas fornecedoras e compradoras, a heterogeneidade das condições tecnológicas e financeiras, e a baixa flexibilidade das condições de contratação e de uso da força de trabalho, em um contexto de informalidade do mercado de trabalho e da defasagem tecnológica das empresas de capital nacional, prejudicam o emprego da metodologia. Logo, é importante que as forças de resistência ou obstáculos na aplicação do LM sejam constatadas e analisadas. Alguns fatores de alta relevância são apresentados no Quadro 1. Este mostra os principais problemas diagnosticados e a suas descrições, onde pode ser observado que a resistênciana implementação do LM poderia ser minimizada, se durante a integração dos processos, fossem criados projetos de gestão de mudanças, de forma com que houvesse uma compreensão geral das ferramentas, suas aplicações e metas de forma clara (TOMIOKA, 2020). 36 Quadro 1 - Fatores que prejudicam a implementação do lean nas indústrias brasileiras Fonte: Tomioka (2020) O Quadro 2 foi elaborado por Tomioka (2020) com a intenção de resumir e contextualizar os fatores de sucesso, as oportunidades, as tendências e as lacunas da aplicação do LM nas indústrias brasileiras. Nesse quadro, foi empregada a ferramenta de gestão estratégica da qualidade denominada de Analise SWOT que é dividida em 4 partes: • S – Strenghts (forças); • W- Weaknesses (fraquezas); • O- Oportunitties (oportunidades); • T -Threats (ameaças). 37 Quadro 2 - Análise SWOT da aplicação do LM na indústria brasileira Fonte: Tomioka (2020) A análise SWOT do quadro 2, indica os Fatores de Sucesso, que são referentes as Forças e representam os aspectos internos positivos das empresas em comparação às concorrentes, a qualidade do produto e serviço oferecido ao cliente e a solidez financeira. As Oportunidades e Tendências estão relacionadas com a variável Oportunidades e representam os aspectos externos positivos, ao quais podem potencializar a vantagem competitiva da empresa, como por exemplo: mudanças nos gostos dos clientes, incentivos fiscais, falência de empresa concorrente e alterações positivas nas políticas econômicas. As Lacunas indicadas no estudo são representadas pelas Fraquezas. Estas correspondem as desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes, tais como os altos custos de produção, marca fraca, instalações inadequadas, má imagem, entre outras. Por fim, Tomioka (2020) afirma que há inúmeros pontos positivos para 38 uma implantação do LM, enquanto que a não aplicação da metodologia enxuta, pode pôr em risco a vantagem competitiva das empresas, em relação aos novos competidores, gerando perda de trabalhadores fundamentais, entre outros aspectos que podem impactar significativamente a evolução da indústria manufatureira como um todo 39 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste trabalho, foi realizada a revisão bibliográfica referente ao histórico do lean manufacturing. Segundo essa pesquisa o LM surgiu na empresa Japonesa Toyota Motor Corporation com o propósito de competir com a indústria automobilística ocidental, através da combinação entre métodos gerenciais, da utilização de máquinas e flexibilização do trabalho. O lean revolucionou os sistemas industriais e se espalhou rapidamente pelos Estados Unidos e Europa. Entretanto, esse sistema demorou para ser difundido no Brasil. A metodologia enxuta foi fundamentada considerando 5 princípios: valor, fluxo de valor, fluxo, produção puxada e perfeição. Ela possui como objetivo principal identificar e em seguida eliminar os 8 tipos de desperdícios (superprodução, tempos de espera, transporte, superprocessamento, excessos de stocks, movimentação desnecessária, defeitos e desperdício de criatividade dos funcionários). Para isso, empregam-se diversas ferramentas e conceitos, entre os principais, encontram-se: padronização do trabalho, gestão visual, layout celular, mapeamento do fluxo ou value stream mapping (VSM), Heijunka, Just-in-Time (na hora certa), kanban, 5 S’s, Jidoka e poka yoke. A aplicação da metodologia enxuta nas indústrias brasileiras tem impactos positivos comprovados, no que se refere à gestão de produção. Porém, a revisão mostrou que apenas 34% da indústria de transformação aplica o lean de forma completa e que esse percentual é ainda menor ao comparar a indústria de construção civil (12%). Fato que pode ser explicado, pela compreensão das barreiras estruturais e históricas da indústria brasileira. Nota-se que, para a aplicação do LM nas empresas brasileiras, é necessária uma mudança de cultura e pensamento, criação de estratégias de envolvimento (e desenvolvimento) das equipes de trabalho e que também é fundamental a manutenção contínua dos conceitos e ferramentas do lean para todos os níveis da organização. 40 REFERÊNCIAS ALVES, Renato Alexandre Machado. Desenvolvimento de um fluxo de materiais puxado num sistema produtivo em Job Shop. 2017. 147f. Monografia (Mestrado em Engenharia Industrial) – Universidade de Minho, Portugal, 2017. ARAÚJO, Victor Silva; FRANÇA, Sergio Luiz Braga. Gestão pela qualidade total: Implantação do Programa 5S na administração pública. 29 ª ed. Belo Horizonte: Editora Poisson, 2019. AZEVEDO, Calliana Samuelle Barroso. Implantação da Metodologia Lean Manufacturing no Setor Produtivo de Uma Empresa de Fabricação de Estruturas Metálicas em João Monlevade. 2017. 43 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) – Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas, Universidade Federal de Ouro Preto, João Monlevade, 2017. BALLÉ, M.; JONES, D.T.; CHAIZE, J.; FIUME, O.J. A Estratégia Lean: Para Criar Vantagem Competitiva, inovar e Produzir com Crescimento Sustentável. 1ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2019. CNI. Produção enxuta Na indústria da Construção brasileira. In: Confederação Nacional da Indústria (CNI), Brasília, n. 72, jan. 2019. Disponível em: https://static.por taldaindustria.com.br/media/filer_public/4f/51/4f51a53a-a4d5-4e7c-866b72c42a853c53 /sondespecial_producaoenxutanaindustriadaconstrucaobrasileira_abril2019.pdf. Acesso em: 19 de mai. de 2022. COSTA et al. Aplicação Dos Conceitos De Takt Time E Tempo De Ciclo Para O Cálculo Da Eficiência Nos Processos De Um Pronto Atendimento Hospitalar. In: XXXVII Encontro Nacional De Engenharia De Produção. 2017. Joinville, Anais eletrônicos [...]. Joinville: ABREPRO, 2017. Disponível em: http://www.abepro.org.br/ biblioteca/TN_STP_238 _383_31803.pdf. Acesso em: 13 de mai. de 2022. DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. DEVERAS, Andressa Mayara. Proposta de Implementação do Lean Manufacturing em indústrias de pequeno porte. 2019. 80 f. Monografia (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato Branco, 2019. EQUI, Marco Antonio; JUNIOR, Hugo Pissaia. Revisão Bibliográfica: O Lean Manufacturing na Indústria Automotiva. In: XII Simpósio de Gestão e Excelência em Gestão da Tecnologia. 2016. Resende, Anais eletrônicos [...]. Resende: AEDEB, 2016. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/462235.pdf. Acesso em: 13 de mai. de 2022. ELLER. Daniel. 17 ferramentas Lean Manufacturing. In: Velki, São Paulo, 2022. Disponível em: https://velki.com.br/pt/blog/aprenda-com-a-velki/17-ferramentas-lean- manufacturing. Acesso em: 20 de mai. de 2022. FIORO, V.; HENRIQUE, F. O que é Poka Yoke? In: Redação Indústria, São Paulo, 2013. Disponível em: <industriahoje.com.br/o-que-e-poka-yoke>. Acesso em: 27 de mai. de 2022. GALHARDI, Antônio César; TABETA, Adriana Mieko. Modelos de Maturidade em Lean Manufacturing: uma Análise Bibliográfica. In: Brazilian Journal of Business, v. 3, n. 1, p. 312-323, 2021. Disponível em: https://www. brazilianjournals.com/index.php /BJB/article/download/23884/19166 Acesso em: 20 de mai. de 2022. HEIMERDINGER, Raul Júnior. Nivelamento da produção de equipamentos de armazenagem de grãos utilizando Heijunka.2021. 55f. Monografia (Graduação em 41 Engenharia Mecânica) - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Panambi, 2021. HEMETÉRIO, Larissa dos Santos et al. Lean Manufacturing: estudo de caso da implementação de dispositivo Poka Yoke automático em máquina de corte industrial. FEPESMIG, Minas, n. 20, mar. 2020. Disponível em: http://repositorio.unis .edu.br/handle/prefix/1523. Acesso em: 22 de mai. de 2022. LIKER, J.; DAVID, M. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 1ª ed. Porto Alegre: Bookman,2007. LIMA, Marco Antônio Xavier de et al. A aplicação do programa 5S para melhoria da gestão de estoques do setor de almoxarifado de tecidos de uma indústria de confecção. In: Revista Uningá Review, v. 33, n. 2, p. 105-120, 2018. Disponível em: http://revista.uninga.br/index.php/uningareviews/article/download/990/1703/. Acesso em: 22 de mai. de 2022. MARQUES, Leonardo de Oliveira. Utilização do Lean Manufacturing para redução de Desperdícios em um Restaurante Industrial. 2019. 68 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Uberlândia, Ituiutaba, 2020. MELTON, Trish. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking Has To Offer The Process Industries. In: Chemical engineering research and design, v. 83, n. 6, p. 662-673, 2005. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article /abs/ pii/S0263876205727465/. Acesso em: 22 de mai. de 2022. MIGUEL, Fabio; SAMED, Marcia Marcondes Altimari. A Utilização do Sistema Lean Manufacturing em Uma Empresa de Usinagem. 2005. 67 f. Monografia (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro de Tecnologia da Universidade de Maringá, Maringá, 2005. NIETO, Patricia Vecino et al. Lean Manufacturing: Revisión Histórica. 2019.137f. Monografia (Graduação em engenharia eletrônica industrial e automação) – Universidade de Valladolid Escuela de Ingenierias Industriales, Valladolid, 2019. OLIVEIRA, Raphaell Iury Assis de. Aplicação do Lean Manufacturing como ferramenta de otimização de processo em uma indústria alimentícia. 2021. 62f. Monografia (Graduação em engenharia química) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2021. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala Cristina Schumacher. 1ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. PEREIRA, C. M., ANHOLON. R., BATOCCHIO, A. Obstacles and Difficulties Implementing the Lean Philosophy in Brazilian Enterprises. In: Brazilian journal of operations & production management, 2017. Disponível em: https://bjopm.org.br/bjopm /article/view/V14N2A10. Acesso em: 22 de mai. de 2022. PINHEIRO, L. M. P.; TOLEDO, J.C. Aplicação da Abordagem Lean no Processo de Desenvolvimento de Produto: um Survey em Empresas Industriais Brasileiras. Gestão & Produção, São Carlos, n. 23, p. 320-332, 2014. Disponível em: http://dx.doi. org /10.1590/0104-530X1313-15. Acesso em: 07 abr. de 2022. PORTO, Bruna Silva. Lean Manufacturing Como Base Para Implantação Das Tecnologias Emergentes No Contexto Da Indústria 4.0. 2021. 21f Monografia (Graduação em Administração) – Uni Evangélica Centro Universitário, Anápolis, 2021. PUTRI, Dewinda Ramadhani; HANDAYANI, Wiwik. Zero Defect Pada Produksi Kantong Kraft Melalui Metode Poka Yoke Di Pt. Industri Kemasan Semen Gresik. In: Jurnal MEBIS (Manajemen dan Bisnis), v. 4, n. 1, p. 44-58, 2019. Disponível em: 42 http://mebis.upnjatim.ac.id/index.php/mebis/article/view/52. Acesso em: 22 de mai. de 2022. QUEIROZ, Geandra Alves. Recomendações para a Implantação da Manufatura Enxuta Considerando Os Propósitos da Produção Mais Limpa. 2015. 199f. Monografia (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo. São Paulo, 2015. RIANI, A. M. O Lean Manufacturing Aplicado na Becton Dickinson. 2006. 52f Monografia (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2006. TERUO, Luiz Teruo et al. Impactos do just in time por ramo de atividade na cadeia de suprimentos da cidade de suzano–sp. In: South American Development Society Journal, v. 7, n. 19, p. 231, 2021. Disponível em: https://www.sadsj.org/index.php/revis ta /article/view/391. Acesso em: 22 de mai. de 2022. TOMIOKA, Aparecida Massako et al. A Filosofia Lean na indústria brasileira: revisão da literatura. In: Brazilian Journal of Development, v. 6, n. 3, p. 11823-11843, 2020. Disponível em: https://brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/7571 Acesso em: 22 de mai. de 2022. SAIA, Rafael et al. O Lean Manufacturing Aplicado em Ambientes de Produção Engineer To Order. 2009. Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica) – Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 2009. SANTOS, Bruno Sousa; SANTOS, Pedro Vieira Souza. Aplicação de ferramentas Lean em uma indústria de transformação de plásticos. In: Revista Mundi Engenharia, Tecnologia e Gestão (ISSN: 2525-4782), v. 5, n. 8, 2020. Disponível em: https://periodicos.ifpr.edu.br/index.php?journal=MundiETG&page=article&op=view&pat h%5B%5D=1097. Acesso em: 22 de mai. de 2022. SANTOS, Isabella Pires dos et al. Indústria Catarinense: Análise da Balança Comercial Setorial. 2019. 36f. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) – Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2019. SCHÜRHAUS, E; et al. Proposta de implantação da manufatura enxuta em uma empresa do ramo moveleiro. In: Brazilian Journal of Development, Curitiba-PR, v.4, n.3, p.936-949, jun.2018. Disponível em: https://core.ac.uk/download/pdf/229941680 .pdf Acesso em: 22 de mai. de 2022. SETIANTO, P.; HADDUD, A. A Maturity Assessment Of Lean Development Practices In Manufacturing Industry. In: International Journal of Advanced Operations Management, v. 8, n. 4, p. 294–322, 2016. Disponível em: https://www.researchgate.net /publication/316649013_A_maturity_assessment_of_lean_development_practices_in_m anufacturing_industry. Acesso em: 22 de mai. de 2022. SILVA, Danieli Tavares Rates et al. Aplicabilidade da Filosofia Lean Manufacturing Nas Organizações: produção enxuta. Maiêutica-Estudos Contemporâneos em Gestão Organizacional, v. 1, n. 1, 2014. Disponível em: https://docplayer.com.br/18231 662-Aplicabilidade-da-filosofia -lean-manufacturing-nas-organizacoes-producao- enxuta.html. Acesso em: 22 de mai. de 2022. SILVA, Jessica Belém da; MACEDO, Francisca Alexandra Anastácio de. Método Kanban como Ferramenta de Controle de Gestão. In: Revista De Psicologia, v. 13, n. 43, p. 1018-1027, 2019. Disponível em: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article /view/1575 Acesso em: 22 de mai. de 2022. 43 UENO, Igor Kazuyuki. Mapeamento Do Fluxo De Valor Em Uma Empresa De Serviços: Um Estudo De Caso. 2015. 56f. Monografia (Graduação em engenharia de produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, São Carlos,2015. VARGAS, T. B.; PINTO, G. A. Lean Manufacturing, Flexibilidade e a Indústria Brasileira. Ideação, [S. l.], v. 21, n. 2, p. 159–175, 2020. Disponível em: https://e- revista.unioeste.br/index.php/ideacao/article/view/24495. Acesso em: 6 abr. de 2022. VIEIRA, Lara Camila Nery et al. Lean healthcare no Brasil: uma revisão bibliométrica. In: Revista de Gestão em Sistemas de Saúde, v. 9, n. 3, p. 381-405, 2020. Disponível em: https://doi.org/10.5585/rgss.v9i3.16882 Acesso em: 6 abr. de 2022.
Compartilhar