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SALVADOR 
2022 
 
TATIANE RIBAS MOREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INSDUSTRIA 
BRASILEIRA: UMA REVISÃO 
 
 
 TATIANE RIBAS MOREIRA 
 
 
 
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INDÚSTRIA 
BRASILEIRA:UMA REVISÃO 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à União 
Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), como 
requisito parcial para a obtenção do título de graduado 
em Engenharia de Produção. 
Orientadores: Sthefan Piccinini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2022 
 
 
TATIANE RIBAS MOREIRA 
 
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA INDÚSTRIA 
BRASILEIRA:UMA REVISÃO 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
à União Metropolitana de Educação e Cultura 
(UNIME), como requisito parcial para a 
obtenção do título de graduado em Engenharia 
de Produção. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Salvador, 27 de maio de 2022 
 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus, por permitir que este momento fosse vivido 
por mim, trazendo alegria à minha família e a todos que de alguma maneira 
contribuíram para a realização deste trabalho. 
A toda minha família, principalmente aos meus pais Gilmar Moreira e Hildete 
Ribas, meu irmão Marcos que sempre valorizaram a minha educação e me apoiaram 
em todas as minhas escolhas, com carinho, dedicação e confiança. Aos queridos 
amigos pela companhia durante essa jornada. 
Agradeço aos meus orientadores por ter me orientado no início deste trabalho 
e por toda a sua sabedoria, paciência, e por todo apoio ao longo dessa caminhada. 
Quero também expressar a minha admiração por suas competências profissionais 
que demonstraram muita dedicação ao ensinar. 
A União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME) campus Salvador por 
ter me dado a oportunidade de realizar este curso. 
Aos demais professores e colegas do curso de Engenharia de Produção da 
UNIME, e a todos que colaboraram, direta ou indiretamente, na elaboração deste 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“As nuvens mudam sempre de posição, mas são 
sempre nuvens no céu. Assim devemos ser todo dia, 
mutantes, porém leais com o que pensamos e 
sonhamos; lembre-se, tudo se desmancha no ar, 
menos os pensamentos”. 
Paulo Beleki 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
TATIANE, Ribas Moreira. Aplicação do Lean Manufacturing na Indústria 
Brasileira: Uma Revisão. 2022. 43f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação 
em Engenharia de Produção) – União Metropolitana de Educação e Cultura 
(UNIME), Salvador, 2022. 
 
RESUMO 
 
No contexto atual vivido pelas empresas (ambientes cada vez mais dinâmicos e 
competitivos) é indispensável o uso de um sistema de gestão industrial ágil e 
preciso, que possibilita a busca por respostas rápidas e apropriadas as exigências 
de mercado. Essas necessidades podem ser supridas pelo emprego da filosofia lean 
manufcturing que visa a melhoria contínua dos processos, a partir da redução de 
todos aqueles fatores que não agregam valor a produção e gere uma elevação nos 
custos. O objetivo desse trabalho foi mostrar a importância do lean manufcturing 
para as indústrias brasileiras, realizando uma revisão bibliográfica de artigos 
científicos, dissertações e livros nas seguintes bases de dados: Google Acadêmico, 
Periódicos Capes, Scielo, Science Direct, e Scopus, considerando os últimos 20 
anos. A pesquisa mostrou que o lean surgiu na empresa Toyota Motor Corporation, 
localizada no Japão, na década de 1940. Entretanto, a sua expansão para as 
indústrias brasileiras ocorreu de forma tardia, devido ao próprio histórico industrial do 
Brasil e que até nos dias atuais poucas empresas brasileiras tem conseguido aplicar 
o lean, ainda que de forma moderada. A pesquisa mostrou que apenas 34% da 
indústria de transformação aplica o lean de forma completa. O percentual ainda é 
menor ao comparar a indústria de construção civil (12%). Nesse trabalho, também 
foi apresentado os principais conceito e ferramentas sobre essa filosofia. Por fim, 
conclui-se que para a aplicação do lean nas indústrias do Brasil, é preciso realizar 
mudanças na cultura das organizações e do estudo e compreensão das forças de 
resistência ou obstáculos tais como: dificuldade no emprego das ferramentas, 
resistência operacional, falta de recursos para investir, resposta lenta ao mercado, 
falta de envolvimento da alta administração e falta de apoio da média gerência. 
Logo, as empresas precisam aplicar projetos de gestão da mudança, aplicando 
estratégias de envolvimento (e desenvolvimento) do time de trabalho a partir da 
conscientização de todos os funcionários desde o alto-escalão até o chão de fábrica. 
Garantido assim, que todos dentro da indústria estejam comprometidos com a 
aplicação e manutenção continua da aplicação do lean. 
PALAVRAS-CHAVE: Lean manufacturing. Indústria brasileira. Lean thinking. 
 
 
 
 
7 
 
 
 
 
TATIANE, Ribas Moreira. Application of Lean Manufacturing in Brazilian 
Industry: A Review. 43f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em 
Engenharia de Produção) – União Metropolitana de Educação e Cultura (UNIME), 
Salvador, 2022. 
 
ABSTRACT 
 
No current context experienced by companies (increasingly precise and competitive 
environments) is essential to use a rapid industrial management system and that 
enables the use of a rapid and appropriate management system according to market 
requirements. These needs can be met by the lean manufacturing philosophy that 
aims at the continuous improvement of processes, from the reduction of all factors 
that do not add value to production and generates an ease in costs. The objective of 
this work was to show the importance of lean manufacturing as a Brazilian, 
presenting a bibliographic review of the following scientific articles, dissertations and 
books in the databases: Google Scholar, Periodicals Capes, Scielo, Science Direct, 
and Scopus, considering the latest articles 20 years old. Toyota showed that lean 
research emerged at the Motor Corporation, located in Japan, in the 1940s. Brazilian 
women have to apply lean, albeit in a moderate way. The survey showed that only 
34% of the manufacturing industry fully applies lean. The percentage is even lower 
when comparing the civil construction industry (12%). In this work, the main concepts 
and tools about this philosophy were also presented. Finally, it is concluded that the 
application of lean entrepreneurship in Brazilian workforce companies is necessary in 
the culture of forces and organization for the study of force or force of force, such as 
difficulty in studying tools, operational difficulty of force resources to invest, slow 
market response, lack of senior management involvement, and lack of middle 
management support. Therefore, as companies need to implement change projects, 
applying strategies to manage the involvement (and development) of working time 
from the awareness of all employees from the highest level to the factory floor. This 
ensures that everyone within the contracted industry continues with the application 
and maintenance of the lean application. 
Keywords: Lean manufacturing. Brazilian industry. Lean thinking. 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Comparativo entre o enfoque tradicional e a manutenção enxuta ...................................... 21 
Figura 2 - Diagrama de relação entre o tempo de ciclo e o Takt Time ................................................ 22 
Figura 3 - 5 princípios do lean ............................................................................................................. 23 
Figura 4 - Esquematização do fluxo Kanban ....................................................................................... 26 
Figura 5 - Exemplode um método Poka Yoke de controle ................................................................. 29 
Figura 6 - Imagem básica da casa de produção lean e as suas ferramentas ..................................... 29 
Figura 7 - Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta .............................. 31 
Figura 8 - Gráfico do Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta ............. 32 
Figura 9 - Gráfico comparando o antes e o depois do Kanban ........................................................... 33 
Figura 10 - Ferramentas do LM mais utilizadas na literatura analisada .............................................. 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Comparação entre o sistema de produção em massa e o sistema lean de produção ........ 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 - Fatores que prejudicam a implementação do lean nas indústrias brasileiras .................... 36 
Quadro 2 - Análise SWOT da aplicação do LM na indústria brasileira ................................................ 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas 
ANNV Atividades necessárias, mas que não agregam valor 
AV Atividades que agregam valor 
CNI Confederação Nacional da Indústria 
EUA Estados Unidos da América 
FIFO First In, First Out 
LM Lean Manufcturing 
NAV Atividades que não agregam valor 
SWOT Strenghts, Weaknesses, Oportunitties e Threats 
TC Tempo de ciclo 
TPS Sistema Toyota de Produção 
PDP Pesquisa e Desenvolvimento de Processos 
% Percentual 
VSM Value stream mapping 
WIP Work in Process 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13 
2. CAPITULO 1 - A ORIGEM E HISTÓRICO DO LEAN MANUFACTURING ......... 15 
3. CAPITULO 2 - PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA ENXUTA ... 20 
4. CAPITULO 3 – A APLICAÇÃO DO LEAN NA INDÚSTRIA BRASILEIRA.......... 31 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 39 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
As organizações industriais trabalham em ambientes cada vez mais 
dinâmicos e competitivos. Consequentemente, há um aumento da necessidade de 
respostas rápidas e apropriada as exigências de mercado. Assim, para atingir essas 
demandas, as empresas buscam incessantemente a melhoria da qualidade dos seus 
produtos e a diminuição dos custos, de forma ágil e com menores impactos 
ambientais (QUEIROZ, 2015). 
Nesse contexto, desenvolver apenas metas de curto prazo já não é suficiente. 
É preciso criar estratégias de manufatura para aprimorar a capacidade e flexibilidade 
a longo prazo (SETIANTO; HADDUD, 2016). Esses objetivos podem ser atingidos 
através do emprego do lean manufcturing (LM), que em português significa 
“manufatura enxuta”. Esta é uma filosofia que busca trabalhar da maneira mais 
“enxuta” possível, visando a melhoria contínua dos processos, através da redução 
de todos aqueles fatores que não agregam valor a produção e gere uma elevação 
nos custos (MARQUES, 2019). 
As novas técnicas e ferramentas do sistema lean tem ampliado a qualidade 
do produto e a flexibilidade dos processos nas indústrias brasileiras. Esta tem 
passado por diversas transformações, sobretudo nas indústrias automobilísticas de 
grande porte e ao longo de toda a sua cadeia de suprimento (MIGUEL, 2005). Neste 
contexto, o presente trabalho tem a seguinte questão de pesquisa: como as 
empresas brasileiras podem se tornar mais competitivas e melhorar a qualidade dos 
seus produtos, sem reduzir os lucros, através da eliminação de desperdícios com a 
aplicação do lean manufacturing? 
Este trabalho visou o relato da importância do lean manufacturing para as 
indústrias, podendo auxiliar os estudantes e profissionais, na implantação do LM 
dentro das empresas brasileiras e nas tomadas de decisões e ações estratégicas 
que proporcionam a melhoria contínua dos processos de produção. De modo que 
possa promover uma visão geral sobre o tema e contribuir com o acervo acadêmico, 
servindo assim como referência para futuros trabalhos sobre o tema. 
14 
 
 
 
A pesquisa realizada trata-se de uma revisão bibliográfica de artigos 
científicos, dissertações e livros nas seguintes bases de dados: Google Acadêmico, 
Periódicos Capes, Scielo, Science Direct, e Scopus que serviram como fontes de 
revisão bibliográfica. O período dos artigos pesquisados foram trabalhos publicados 
nos últimos 20 anos. As palavras chaves usadas na busca foram: lean 
manufacturing, manufatura enxuta, indústria brasileira, lean thinking, Sistema Toyota 
de produção, “lean manufacturing nas indústrias brasileiras “,5 S’s, Kanban, lean 
production e Poka Yoke. 
Realizou-se uma análise do surgimento do lean manufacturing no mundo; 
como ele chegou até o Brasil e como foi implementado. Além do mais, foram listadas 
as principais ferramentas da metodologia enxuta, como são aplicadas nos processos 
produtivos e quais ganhos produtivos e melhorias trazidas por cada uma na indústria 
brasileira. Por fim determinou-se as relações de tendência a fatores de sucesso, 
identificando oportunidades e lacunas no método. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
2. CAPITULO 1 - A ORIGEM E HISTÓRICO DO LEAN MANUFACTURING 
A abordagem de produção enxuta foi iniciada no Japão, mais precisamente na 
empresa Toyota Motor Corporation, na década de 1940 (final da segunda guerra 
mundial) pelo seu engenheiro Taiichi Ohno. Essa metodologia foi criada com o intuito 
de competir com a indústria automobilística ocidental, visto que na época as indústrias 
japonesas passavam por um período de baixa produtividade e com pequena 
quantidade de recursos disponíveis. Assim, era inviável a aplicação do sistema de 
produção em massa, que até então era o sistema de produção dominante no Estados 
Unidos da América (EUA) e na Europa (AZEVEDO, 2017; MELTON, 2005). 
O Sistema Toyota de Produção (TPS) foi a solução para os problemas da 
Toyota. Nos trinta anos seguintes Ohno resolveu cada problema, um por um. Apesar 
de ter alguns obstáculos desanimadores, Ohno era genial e teve o apoio do presidente 
da fábrica, Eiji Toyoda. Somente ao final dos anos 60, Taiichi Ohno havia estabelecido 
as suas inovações nas instalações de produção da Toyota (DENNIS, 2008). 
O TPS tornou-se conhecido com a terminologia de lean manufacturing ao ser 
destaque do livro “The Machine That Changed the World”, de James Womack, Daniel 
Jones e Daniel Roos. Este trabalho comparou e fez um contraste entre a metodologia 
de produção em massa da Ford Company e General Motors com o sistema lean. Em 
1996, esses mesmos autores publicaram o livro Lean Thinking, ambos os livros citados 
serviram para popularizar o termo lean (DENNIS, 2008; MELTON, 2005). A Tabela 1 
mostra uma analogia entre o sistema da Ford de Produção em massa e o LM: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Tabela 1 - Comparação entre o sistema de produção em massa e o sistema lean de produção 
FATORES DE 
COMPARAÇÃO 
PRODUÇÃO EM 
MASSA LEAN MANUFACTURING 
ORIGEM Henry Ford Toyota 
MÃO DE OBRA 
(DESIGN) 
Profissionais pouco 
qualificados 
Equipes de trabalhadores multi-
qualificados em todos os níveis da 
organização 
MÃO DE OBRA 
(PRODUÇÃO) 
Trabalhadores não 
qualificadosou semi-
qualificados 
Equipes de trabalhadores multi-
qualificados em todos os níveis da 
organização 
EQUIPAMENTOS 
Máquinas caras e de 
uso único 
Sistemas manuais e automatizados que 
podem produzir grandes volumes e 
variação na produção 
MÉTODO DE 
PRODUÇÃO 
Grande volume de 
produtos 
padronizados 
Produtos que o cliente encomendou 
FILOSOFIA 
ORGANIZACIONAL 
Hierárquico - a gestão 
assume as 
responsabilidades 
Fluxos de valor, usando níveis 
apropriados de empoderamento, 
empurrando a responsabilidade mais 
para baixo da organização 
FILOSOFIA 
Mirar em “bom o 
suficiente” 
Mirar “pela perfeição” 
Fonte: Adaptado Melton (2005) 
Em 2009, a Toyota tornou-se a maior montadora em volume de vendas, 
acumulando várias vitorias ao longo dos anos, confirmando os benefícios do seu 
sistema (SAIA, 2009). Com o tempo o lean tornou-se não apenas uma filosofia, mas 
uma questão de sobrevivência para as empresas. Para Porto (2021, p.10) o lean 
manufacturing é: 
 
 
17 
 
 
Um sistema de gestão da produção e tem o enfoque na produção 
multifacetada, possui uma gama de práticas que levam a indústria ao fluxo 
simplificado de processo da produção, objetivando principalmente a redução de 
desperdícios que não agregam valor ao cliente. 
O lean foi fundamentado no desejo de produzir em fluxo continuo de acordo com 
a demanda do cliente e em sistemas puxados, significa produzir e controlar a produção 
(ou estoque) de acordo com o consumo dos clientes Ele está relacionado com a 
eliminação de fatores desnecessários para a produção, de modo que a sua premissa é 
de que apenas uma pequena fração do esforço e tempo total de processamento gera 
um valor agregado do produto para o cliente final (RIANI, 2006). 
Visto isso, a base da metodologia enxuta é a combinação entre métodos 
gerenciais com a utilização de máquinas com o intuito de produzir mais com menos 
recursos (RIANI, 2006). Enquanto que as indústrias tradicionais tem o objetivo de obter 
melhoria nos processos, aplicando grandes investimentos em ferramentas e tecnologia 
que aumentam o número de atividades, sendo que estas nem sempre geram valor. 
Logo o impacto desses investimentos não é equivalente ao lucro obtido (NIETO ,2019). 
Um outro diferencial do sistema lean foi a flexibilização dos postos de trabalho, 
proporcionando a multifuncionalidade dos trabalhadores japoneses, que serviu como 
base para a elevação da produtividade, de forma que esta superou os padrões 
ocidentais. O conceito de flexibilidade também foi aplicado no uso de: máquinas, 
manuseio de material, operação, roteamento, volume, mix, novos produtos e 
modificação (VARGAS, 2020). 
Logo, as indústrias japonesas tornaram-se grandes exportadoras de automóveis 
e produtos eletrônicos para o EUA, despertando assim o interesse dos empresários e 
consultores desse país em inserir o sistema Toyota de produção: 
A partir daí o sistema espalhou-se pelos Estados Unidos e Europa 
rapidamente. Nos dias de hoje, chega a outros continentes e continua sendo 
um sistema capaz de gerar melhorias significativas, tanto em termos de 
produtividade, como de qualidade sem apresentar sinais de desaceleração ou 
desatualização. (SILVA et al., 2014). 
Atualmente, o lean manufacturing tem sido amplamente utilizado em diferentes 
tipos de industrias, tais como: automobilística, vestuário, naval, aeroespacial, saúde, 
18 
 
 
alimentícia, entre várias outras. Esse sistema é reconhecido por auxiliar fortemente as 
empresas a se tornarem mais competitivas (DEVERAS, 2019). 
Na América Latina, o desenvolvimento da indústria ocorreu conforme as 
necessidades de expansão capitalista em escala mundial. Após a independência dos 
latino-americanos, estes países serviram como exportadores de produtos primários 
enquanto que importavam produtos manufaturados. A industrialização nacional nesses 
países (entre eles o Brasil), foi iniciada somente no período das duas grandes guerras 
no início do século XX, momento no qual existiu uma dificuldade na importação dos 
produtos industrializados (VARGAS, 2020). Assim, a industrialização no Brasil ocorreu 
de forma tardia, visto que enquanto o Brasil ainda começava a se industrializar os 
países europeus já possuíam uma economia baseada na atividade industrial (SANTOS, 
2019). 
A expansão da atividade industrial brasileira ocorreu apenas por volta de 1930 
com a criação da Companhia Siderúrgica Nacional, durante o governo de Getúlio 
Vargas. Ocorrendo uma intensificação em 1955, com a abertura econômica do Brasil 
promovida pelo o então presidente Juscelino Kubitschek, o que proporcionou a entrada 
de multinacionais no país (SANTOS, 2019). Logo, quando o sistema Toyota de 
produção foi desenvolvido, a indústria de bens duráveis ainda era inexpressiva no 
Brasil. Este ainda comemorava a vinda de plantas subsidiaria de transnacionais com 
tecnologia defasada (GALHARDI, 2021). No início da década de 80 iniciou-se a 
disseminação de alguns elementos da produção enxuta no Brasil. Embora esta 
disseminação tenha sido de forma dispersa e pouco integrada. 
Na década de 90, o lean já havia se difundido nas indústrias e países centrais. 
Neste período ainda ocorria a migração de montadora de auto veículos para o Brasil 
que se encontrava em uma condição macroeconômica de desemprego e pauperização 
dos trabalhadores (GALHARDI, 2021).A aplicação de ferramentas voltadas para a 
eliminação dos desperdícios, redução de tarefas de baixo valor agregado, melhoria do 
fluxo de produção e o emprego de outros conceitos do lean, tem aumentado 
sensivelmente na indústria brasileira, principalmente entre as montadoras e fabricantes 
de autopeças (MIGUEL, 2005). Ainda assim, existem lacunas para a aplicação da 
metodologia exulta nas empresas brasileiras. 
19 
 
 
Esse fato pode ser observado nas pesquisas dos autores Pinheiro e Toledo 
(2014) que estudaram a aplicação do lean manufacturing em empresas brasileiras com 
processos de manufatura exulta consolidados. Para Pinheiro e Toledo (2014, p. 330) 
“poucas empresas brasileiras estão conseguindo aplicar, ainda que moderadamente, 
as práticas enxutas”. Das empresas estudadas, 72,4% buscaram aplicar o LM no 
desenvolvimento dos seus produtos, porém 15% dessas empresas não transferiram 
essa metodologia para o departamento de pesquisa e desenvolvimento de processos 
(PDP). O que permite a interrogação de o quanto esses empreendimentos 
efetivamente aprenderam a abordagem lean. 
A adoção do LM carece de mudanças na cultura das organizações. No Brasil 
ainda ocorrem muitos casos de priorização da visão por conveniência com baixa 
padronização e maiores graus de liberdade na condução das tarefas. Assim, a 
aplicação do lean no Brasil ainda não é algo fácil de ser alcançado, necessitando de 
maiores estudos e compreensão sobre o tema (BALLÉ, 2019). Assim, o entendimento 
da metodologia enxuta e da aplicação de suas ferramentas permitem o sucesso na 
implantação dessa metodologia. Neste trabalho serão abordadas a principais 
ferramentas de metodologia enxuta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
3. CAPITULO 2 - PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA ENXUTA 
O lean é fundamentado em 5 princípios: valor, fluxo de valor, fluxo, produção 
puxada e perfeição. Assim, para entender a noção de valor proposta por essa 
metodologia é necessário o entendimento desses princípios: 
• Valor: é relacionado diretamente com tudo que agrega estima ao produto 
final. Ele é estabelecido por uma série de critérios que excedem o produto em si e é 
designado pelo cliente, que é quem estabelece o que realmente é o valor. Este pode 
ser referente ao suprimento de uma necessidade, qualidade, funcionalidade, status 
social, marca, dentre outros (OLIVEIRA, 2021). Assim, um dos pontos de partida do 
pensamento enxuto é a definição correta do valor que deve ser obtida através do 
contato com o cliente, incumbindo a empresa de identificar quaissão as suas 
necessidades no intuito de satisfaze-las (UENO, 2015). 
• Fluxo de valor: consiste em todas as atividades e etapas indispensáveis 
para a fabricação do produto que podem agregar ou não valor. Segundo Oliveira (2021) 
as atividades produtivas podem ser classificadas como: 
➢ Atividades que agregam valor (AV) – são os tipos de atividades as quais o 
cliente julga ser valioso. Elas normalmente correspondendo a 5% das atividades. 
➢ Atividades que não agregam valor (NAV) – são os tipos de atividades 
julgadas como dispensáveis, considerando o ponto de vista do cliente, e que não 
trazem mudanças na qualidade do produto. Podem corresponder até 60% das 
atividades. 
Atividades necessárias, mas que não agregam valor (ANNV) – são os tipos de 
atividades que não valorizam o produto, considerando a visão do cliente, porém, são 
indispensáveis. Podendo corresponder até 35% do tempo de execução (OLIVEIRA, 
2021). Vários autores afirmam, que na abordagem tradicional, as melhorias são 
focadas nas atividades que agregam valor (AV), deixando de lado as atividades que 
não agregam valor (NAV), enquanto que na abordagem da produção enxuta, há foco 
nas melhorias das atividades que não agregam valor, no sentido de eliminar estas 
etapas, diminuindo assim os desperdícios e gerando inicialmente um maior potencial 
de ganho. 
Logo, para que o tempo do processo seja otimizado, com base no LM, é 
necessário reduzir as etapas NAV como pode ser exemplificado na Figura 1 
(OLIVEIRA, 2021; UENO, 2015). 
21 
 
 
Figura 1 - Comparativo entre o enfoque tradicional e a manutenção enxuta 
 
Fonte: Ueno (2015) 
➢ Fluxo: é relacionado a fluidez dos processos produção. Espera-se que o 
fluxo seja o mais contínuo possível, sem interrupções, minimizando as paradas e 
geração de estoques intermediários, consequentemente, diminuindo os desperdícios 
de tempo e por reprocessamento, gerando assim maior agilidade na entrega. Nesse 
contexto, surgem três termos importantes para o lean manufacturing (OLIVEIRA, 2021; 
UENO, 2015). 
➢ Tempo de ciclo (TC): é o tempo contabilizado desde o início de um 
processo ou atividade individual até o seu término. Ele considera tanto as atividades 
que agregue valor quanto as que não agregam, ou seja, o tempo de todos os 
processos que estão sendo executados. O valor do tempo de ciclo pode ser adquirido 
através da média aritmética das coletas, realizadas para a mesma etapa de produção 
(Equação 1) (OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). 
𝑇𝐶 =
∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠
 (1) 
➢ Lead time: é o tempo contabilizado a partir da primeira ação para a 
produção do produto, até a expedição do produto acabado para o cliente. Ela é 
resultado do somatório dos tempos de ciclos como pode ser observado na Equação 2 
(OLIVEIRA, 2021; COSTA et al., 2017). 
 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = ∑𝑇𝐶 (2) 
➢ Takt time: A palavra takt origina-se do alemão que significa compasso, 
dessa forma, o takt time é o tempo que a produção precisa considerando um 
22 
 
 
determinado número de peças, conforme a Equação 3. Vale salientar que o tempo 
disponível para a produção não deve considerar apenas o turno de trabalho, visto que 
deve ser descontando, desse tempo, as paradas do processo (setup) (OLIVEIRA, 
2021; COSTA et al., 2017). 
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
 (3) 
O takt time pode ser empregado como métrica para determinar o ritmo da 
produção, como pode ser observado na Figura 2, que apresenta a diferença de 
enfoque das melhorias resultantes do modelo tradicional e da produção enxuta. 
Figura 2 - Diagrama de relação entre o tempo de ciclo e o Takt Time 
 
Fonte: Oliveira (2021) 
Nota-se, que para cada item fabricado, precisa-se de uma quantidade específica 
de tempo, podendo identificar se o processo é capaz de atender à exigência do cliente 
através da comparação entre o TC e o takt time. Tornando possível determinar se a 
atividade realizada está acontecendo da maneira adequada, se a linha de produção 
está sendo subutilizada ou se é uma linha de produção incapaz de atender a demanda, 
tendo, como resultado, a saída de produtos de baixa qualidade (OLIVEIRA, 2021; 
COSTA et al., 2017). 
• Sistema Puxado: é um sistema que funciona de acordo com a demanda 
do cliente, ou seja, é produzido apenas o que será vendido, conforme o tempo e a 
quantidade requisitada, evitando a geração de estoques. Assim, o cliente começa a 
23 
 
 
puxar o fluxo de valor, “amarrando” as etapas precedentes (OLIVEIRA, 2021; UENO, 
2015). 
• Melhoria Contínua (Kaizen): consiste no aperfeiçoamento contínuo do 
fluxo de valor, a partir da melhoria dos processos, das práticas organizacionais e de 
controle da qualidade, visando à busca constante por uma maior produtividade e 
perfeição. A melhoria contínua é um método que envolve pessoas, produtos e 
processos e que gera valor ao produto e consequentemente ao cliente. 
A Figura 3 resume os princípios da manufatura enxuta, sendo que de acordo 
com Ueno (2015) as empresas devem: 
1º. Determinar o que é valor sob a ótica do cliente; 
2º. Enxergar o fluxo de valor; 
3º. Fazer o valor fluir sem interrupções; 
4º. Aplicar produção puxada onde não for possível o fluxo contínuo; 
5º. Buscar a perfeição. 
Figura 3 - 5 princípios do lean 
 
Fonte: Ueno (2015) 
A aplicação desses princípios, em conjunto com as ferramentas enxutas, visa 
identificar e em seguida eliminar as mudas (desperdícios), que foram definidos pelo 
sistema Toyota de produção (TOMIOKA, 2020). Destes os 7 primeiros desperdícios 
foram identificados por Ohno (1997) e o oitavo foi posteriormente adicionado por Liker 
e David (2007). Segundo esses autores as 8 principais fontes de desperdícios são: 
24 
 
 
1º. Excesso de produção (superprodução): esse tipo de desperdício ocorre 
quando os produtos são fabricados além da demanda, gerando excedentes que 
demandam um maior custo com estoque, mão-de-obra e transporte; 
2º. Tempos de espera (tempo ocioso ou sem trabalho): acontece quando 
algum recurso (pessoas ou máquinas) ficam paradas por algum motivo, provocando a 
formação de filas, tais como: tempos de paradas de máquinas e espera dos 
colaboradores durante um Set up (configuração dos equipamentos). A espera gera um 
aumento no lead time (tempo entre o momento em que o cliente fez o pedido e o tempo 
em que ele recebe); 
3º. Transporte: esse desperdício ocorre quando existem movimento 
desnecessário no transporte de suplementos, máquinas e/ou insumos. Normalmente 
ele é provocado pelo layout ineficiente no local de trabalho, pelo emprego de 
equipamentos excessivamente grande e pela produção tradicional em lotes; 
4º. Processos inadequados (superprocessamento): acontece quando algum 
processo desnecessário é realizado ou é feito de forma incorreta, provocando defeitos 
e/ou retrabalho; 
5º. Excessos de stocks (inventário): identificado quando existe um 
armazenamento excessivo de matéria-prima, produto final e estoque em processo 
gerando Work in Process (WIP), que em português significa trabalho em processo; 
6º. Movimentação desnecessária: acontece quando há uma realização de 
movimentos desnecessários os quais não contribuem para o desenvolvimento dos 
processos; 
7º. Defeitos (qualidade): ocorre quando há falhas no processo, provocando 
problemas de qualidade tais como: peças defeituosas, retrabalho, descarte e percas 
por inspeção; 
8º. Desperdício de criatividade dos funcionários: envolve as perdas de ideias, 
melhorias, habilidades e oportunidades de aprendizagem, por não engajar e ouvir os 
funcionários. 
 Para garantir a aplicação dos princípios da produção enxuta, diversas 
ferramentase conceitos foram desenvolvidos, entre os principais, encontra-se: 
padronização do trabalho, gestão visual, layout celular, mapeamento do fluxo ou value 
25 
 
 
stream mapping (VSM), Heijunka, Just-in-Time (na hora certa), kanban, 5 S’s, Jidoka e 
poka yoke. 
• Padronização do trabalho: é a padronização das atividades ou 
procedimentos, centrado no movimento dos trabalhadores. Ela é mais usada em 
processos repetitivos e é a forma mais segura, fácil e eficaz de realizar um trabalho. 
Visto que essa ferramenta consiste na elaboração de procedimentos para manter as 
operações iguais, evitando assim erros e minimizando os movimentos desnecessários. 
Vale ressaltar que para a ocorrência da melhoria, é necessário haver padrões dos 
procedimentos (VIEIRA et al., 2020); 
• Gestão visual: consiste na disposição, em locais visíveis, de todas as 
ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema 
de produção, tornando possível a compressão rápida do sistema produtivo por todos os 
envolvidos. Para isso, diversas ferramentas são empregadas, tais como: a 
padronização dos processos, o 5 S’s e o kanban, as quais configuram a base para a 
implementação da gestão visual (SANTOS, 2020). 
• Layout celular: é um método de organização que sugere a disposição da 
linha de montagem seja dividida em estações (células) de trabalho completas, para 
cada etapa da produção. Essas células, normalmente, tem o formato de “U” com o 
intuito de facilitar o acesso do(s) operador(es) às máquinas e são compostas por 
funcionários multifuncionais. Assim, é possível eliminar perdas por movimentação 
interna de materiais (ELLER, 2022). 
• Mapeamento do fluxo ou value stream mapping (VSM): consiste em 
identificar quais são as atividades legitimamente imprescindíveis para transformar a 
matéria-prima em um produto final, a ser entregue aos clientes. Essa ferramenta leva 
em consideração todas as atividades que ocorrem a partir da aquisição da matéria 
prima até a entrega ao consumidor do produto final, apontando o fluxo de materiais e 
de informações, na medida em que as atividades vão sendo realizadas, de forma com 
que possa ser obtido o fluxo contínuo do produto. O VSM é fundamentado nas 
necessidades dos clientes, o que torna possível identificar os desperdícios e criar 
recursos que possibilita eliminá-los (EQUI, 2016). 
• Heijunka (nivelamento da produção): consiste na distribuição da 
produção, avaliando o mix de produtos e seus volumes, dentro de um período de 
26 
 
 
tempo especifico, contribuindo assim, com a minimização os estoques de matéria prima 
e de produtos acabados. o Heijunka pode ser feito através agrupamento dos pedidos 
de um período característico e espalhar igualmente no tempo para linearizar a 
produção (HEIMERDINGER, 2021). 
• Just-in-Time: refere-se ao processo de fazer às entregas aos clientes, no 
tempo correto, fabricando em cada etapa apenas o necessário (sistema de produção 
puxada pelo cliente), ou seja, sem gerar estoques ou atrasos. Estas medidas impactam 
diretamente na produtividade e na lucratividade das empresas (EQUI, 2016; TERUO, 
2021). O Just-in-Time é considerado uma filosofia completa, e uns dos seus elementos 
principais é o Kanban (CURTI,2018). 
A palavre Kanban, em japonês, pode ser definida como cartão ou sinal, dessa 
forma, essa é uma ferramenta que controla a produção com o uso de cartões, através 
de um sinal visual de apoio ao fluxo, “puxando” o produto durante do processo de 
manufatura. Neste método as informações e o fluxo de material são combinados e se 
movimentam de acordo os seus componentes (SILVA, 2019). 
Segundo CURTI (2018, p. 3) esse sistema é composto por: “um painel ou quadro 
Kanban, pelo cartão Kanban, contenedor e o supermercado “. Existem vários tipos de 
Kanbans, os principais cartões empregados são o de movimentação de cartões de 
produção que expressão visualmente o que e quanto se deseja produzir, informando a 
necessidade de mais peças para a etapa precedente, conforme é representação no 
esquema da Figura 4 (ALVES, 2017). 
Figura 4 - Esquematização do fluxo Kanban 
 
Fonte: Alves (2017) 
27 
 
 
Como pode ser observado na Figura 4, os cartões seguem o fluxo de materiais. 
Assim, o sistema se movimenta e fornece os itens conforme a demanda de consumo. 
Os cartões podem ser trocados por outro tipo de sinalização, tais como: caixas vazias, 
luzes e até locais demarcados. 
5 S’s: é um método de organização das empresas, que visa arranjar os postos 
de trabalho, de modo com que aumente a produtividade e diminuía os desperdícios dos 
processos associados, melhorando aspectos visual, de limpeza, organização, 
padronização e qualidade de vida dos funcionários. O termo 5 S, é originado de 5 
palavras em japonês conhecidas como sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke: 
1º S - Seiri (senso de utilização): consiste na análise e classificação dos itens 
(informações, objetos, ferramentas, etc), realizando a eliminação daqueles que não são 
necessários, a partir dos critérios de frequência de uso e utilidade. Também engloba a 
otimização dos recursos e combater as perdas e os desperdícios de uma maneira geral 
(ARAÚJO, 2019). 
Uma forma de aplicar a metodologia consiste em colocar etiquetas vermelhas 
nos itens essenciais para a conclusão do trabalho, o que facilita a localização dos 
mesmos. Os itens desnecessários tais como: matéria-prima em excesso, ferramentas 
desarrumadas, mobílias desnecessárias devem ser guardadas em armários 
temporários até que se decida a sua destinação final (SAIA, 2009). 
2º S - Seiton (senso de organização): consiste em armazenar os materiais de 
forma adequada, colocando-os nos locais corretos, de modo que os itens possam ser 
facilmente localizados por todos. Essa disposição deve estar de acordo regras de 
padronização e frequência de uso. Assim ao se economizar tempo para encontrar os 
itens ganha-se produtividade (ARAÚJO, 2019). 
3º S - Seiso (senso de limpeza): este método consiste em fazer com que todos 
os colaboradores estejam comprometidos com a limpeza do ambiente. Além disso, tem 
o intuito de sanar os pontos causadores de sujeira e simplificar a rotina de limpeza 
(ARAÚJO, 2019). Esse princípio promove um grande impacto sobre o tempo de 
manutenção, segurança e qualidade. É importante ressaltar que cada operador deve 
ser responsável pela limpeza e manutenção da sua área de trabalho e estar 
conscientizado das vantagens de evitar sujeiras (LIMA et al., 2018). 
28 
 
 
4º S - Seiketsu (senso de saúde ou padronização): estabelece padrões para 
manter os 3 primeiros sensos, de modo que os estágios de organização, higiene, 
ordem e limpeza não retrocedam (LIMA et al., 2018). Para isso, as práticas devem ser 
escritas e normatizadas. Para uma boa execução desse princípio é necessário o 
envolvimento de todos dentro da organização (ARAÚJO, 2019). 
5º S - Shitsuke (senso de disciplina): este senso termina o ciclo do 5S’s, ele 
consiste em criar o habito de seguir os padrões, cumprindo de forma rigorosa o que for 
estabelecido. Assim, ele exige a autodisciplina dos funcionários e que eles criem o 
habito de cumprir os procedimentos dos sensos anteriores (LIMA et al., 2018). Nessa 
etapa, é importante definir um sistema de medição e monitoramento da novas prática e 
regras, dessa forma é possível saber quando os resultados fogem do esperado (SAIA, 
2009). 
• Jidoka: refere-se à transferência da inteligência dos seres humanos para 
uma máquina. Assim, o próprio sistema pode encontrar as possíveis não 
conformidades no processo e parar o seu funcionamento em situações de defeito ou 
anormalidade. A vantagem desse método autônomo é a obtenção de um sistema à 
prova de erros (poka yoke), minimizando os desperdícios com produtos defeituosos e 
com superprodução (EQUI, 2016). 
• Poka yoke: esse termo pode ser traduzido como: “a prova de falhas ou 
erro”. Ele é umaestratégia para prevenir defeitos, por meio de inspeções continuas, a 
fim de se obter produtos com zero defeitos (PUTRI, 2019). Este método pode ser 
realizado de 2 formas: 
a) Controle: ao detectar algum erro (problema) a máquina é desativada ou a 
mesma corrige o defeito ou descarta o produto defeituoso. 
b) Alerta: o sistema emite um sinal que pode ser sonoro ou luminoso, para 
alertar o operador de que algo está errado no processo ou operação. 
 
 
29 
 
 
Figura 5 - Exemplo de um método poka yoke de controle 
 
Fonte: Fioro (2013) 
A Figura 5 mostra um exemplo do método poka yoke de controle. Nela, pode-se 
observar a separação das peças através do seu contato incorreto com o dispositivo. 
Este método auxilia na confiabilidade dos processos e redução de desperdícios 
(HEMETÉRIO, 2020). 
A figura 6 apresenta a casa da produção lean, que resume os conceitos do lean 
thinking e as suas principais ferramentas. 
Figura 6 - Imagem básica da casa de produção lean e as suas ferramentas 
 
Fonte: Dennis (2008) 
30 
 
 
Como pode ser observado na Figura 6, a base da produção enxuta é a 
estabilidade e a padronização. As paredes são a entrega de peças e produtos, através 
do método de Just-in-time e jidoka, enquanto que a automação é relacionada a mente 
humana. O telhado é a meta do sistema que possui foco no cliente, com o objetivo de 
entregar a mais alta qualidade, com o menor custo possível e no lead time mais curto. 
No coração do sistema está o envolvimento dos colaboradores, com a criação de 
equipes flexíveis e motivadas que buscam a melhoria continua no modo de fazer as 
coisas. Vale lembrar que as ferramentas enxutas estão inter-relacionadas, se apoiam 
mutualmente e tem como fundamento a mesma forma de pensar (DENNIS, 2008). 
 
 
 
31 
 
 
4. CAPITULO 3 – A APLICAÇÃO DO LEAN NA INDÚSTRIA BRASILEIRA 
Uma pesquisa feita pela Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2019) 
mostrou que, quando considerando o setor da construção, 19% não empregam 
nenhuma técnica de manufatura enxuta e outros 39% empregam de 1 a 3, enquanto 
que na indústria de transformação esses percentuais são relativamente melhores: de 
(8% e 19%, respectivamente) como pode ser observado na Figura 7. 
Dessa forma, nota-se que o LM, ainda é pouco usado nas indústrias brasileiras, 
principalmente quando considerado a aplicação completa dessa filosofia (12% e 34%). 
A pesquisa mostrou que ainda há bastante espaço para a expansão da metodologia 
enxuta no Brasil. Também é importante notar que no setor da construção civil os 
percentuais de uso do LM foram bem menores do que na indústria de transformação. 
Assim, pode-se constatar que o setor da construção civil tem bastante a evoluir com a 
aplicação do lean. 
Figura 7 - Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta 
 
Fonte: CNI (2019) 
A mesma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria verificou quais são as 
ferramentas do LM mais empregadas (Figura 8) no setor da construção civil. Observa-
se que o trabalho padronizado e o programa 5S, são os instrumentos mais usados, 
possuindo o percentual de 68% e 60%, respectivamente de aplicação. Elas enfocam 
nos processos e contribuem para eliminar perdas por movimentos desnecessários e/ 
ou por espera. Todas as demais técnicas são empregadas em menos de 40% das 
empresas do ramo da construção. O mapeamento do fluxo de valor, a terceira técnica 
mais aplicada no segmento, sendo que 39% das empresas usam essa ferramenta. Em 
32 
 
 
seguida, aparecem gestão visual e kaizen, com percentuais de 32% e 30%, 
respectivamente 
Figura 8 - Gráfico do Uso (de forma isolada ou completa) das técnicas de produção enxuta 
 
Fonte: CNI (2019) 
Schürhaus et al. (2018) estudou sobre a implantação da manufatura enxuta nos 
processos produtivos de uma empresa do ramo moveleiro. Neste trabalho foi aplicada 
a ferramenta First In, First Out (FIFO), (em português o termo significa: primeiro que 
entra, primeiro que sai) em conjunto com o método Kanban, com o propósito de 
garantir o fluxo contínuo entre os processos. Nesse experimento, notou-se a 
movimento expressivo do fluxo de valor, e por conseguinte a redução do estoque 
operacional e de produto. Sendo este reduzido em 38,9 %, e consequentemente 
minimizando a necessidade de espaço físico e organização entre os processos, como 
pode ser observado na Figura 9. 
33 
 
 
Figura 9 - Gráfico comparando o antes e o depois do Kanban 
 
Fonte: Schürhaus et al. (2018) 
O LM também pode ser aplicado em setores não industriais, tais como pode ser 
verificado no estudo de Viera et al. (2020) que realizou uma revisão sobre o uso da 
metodologia enxuta no setor da saúde brasileira (lean healthcare). Esse setor sofre 
com problemas de superlotação de leitos e longos períodos de espera. A pesquisa 
apontou que há poucos estudos no Brasil sobre a filosofia lean na área da saúde 
quando comparada à valores de estudos mundiais. Ademais, mostrou que o 
mapeamento de fluxo de valor é a ferramenta mais empregada nessa área (81,3%), 
seguida do kaizen (25,8%), enquanto que as outras ferramentas são menos usuais 
nesse setor (Figura 10). As principais áreas hospitalares analisadas foram: área 
cirúrgica (21,2%), a área de urgência e emergência (16,7%) e a área oncológica 
(quimioterápica e radioterápica) (13,6%), estas se destacaram nos estudos. 
34 
 
 
Figura 10 - Ferramentas do LM mais utilizadas na literatura analisada 
 
Fonte: Vieira et al. (2020) 
Os autores estudados apontam que o LM é bastante difícil de ser aplicado, visto 
que há muitas dificuldades do lado operacional e uma série de questões, confusões e 
controvérsias. Pois, para ter bons resultados na implementação da metodologia enxuta 
é necessário que as organizações engajem os colaboradores de todos os níveis 
organizacionais, abrangendo a liderança superior/sênior, o nível intermediário e o nível 
operacional. Para isso, a alta direção deve estabelecer um conjunto de diretrizes e 
metas estratégicas que precisam ser alinhadas à concretização do novo sistema lean. 
Além do mais, todos os funcionários devem estar cientes dos rumos e mudanças 
a serem implementados, de modo que seja assegurada a conscientização dos 
procedimentos e a compreensão geral das ferramentas, especialmente nos casos de 
pessoal pouco qualificado (PEREIRA, 2017). Ademais, o emprego do LM encontra 
barreiras estruturais históricas no Brasil, já que a indústria brasileira foi fundada na sub 
35 
 
 
remuneração da força de trabalho e na valorização da aquisição de tecnologia externa, 
o que é o oposto do que é pregado pela filosofia lean (VARGAS, 2020). 
 Vargas e Pinto (2020) estudaram as relações e as condições históricas da 
indústria brasileira, relacionando com as características do lean manufacturing. Eles 
concluíram que a indústria brasileira possui consigo barreiras estruturais à implantação 
da LM. Segundo os autores, até nos casos de sucesso, nos quais a metodologia 
avançou para o interior dos processos produtivos, a difusão do lean se deveu a 
exigências extraordinárias e originadas das disposições externas das matrizes das 
plantas subsidiárias, alojadas no território nacional. 
Além disso, fatores como a simples transferência de responsabilidades nas 
relações entre empresas fornecedoras e compradoras, a heterogeneidade das 
condições tecnológicas e financeiras, e a baixa flexibilidade das condições de 
contratação e de uso da força de trabalho, em um contexto de informalidade do 
mercado de trabalho e da defasagem tecnológica das empresas de capital nacional, 
prejudicam o emprego da metodologia. 
Logo, é importante que as forças de resistência ou obstáculos na aplicação do 
LM sejam constatadas e analisadas. Alguns fatores de alta relevância são 
apresentados no Quadro 1. Este mostra os principais problemas diagnosticados e a 
suas descrições, onde pode ser observado que a resistênciana implementação do LM 
poderia ser minimizada, se durante a integração dos processos, fossem criados 
projetos de gestão de mudanças, de forma com que houvesse uma compreensão geral 
das ferramentas, suas aplicações e metas de forma clara (TOMIOKA, 2020). 
 
 
 
36 
 
 
Quadro 1 - Fatores que prejudicam a implementação do lean nas indústrias brasileiras 
 
Fonte: Tomioka (2020) 
O Quadro 2 foi elaborado por Tomioka (2020) com a intenção de resumir e 
contextualizar os fatores de sucesso, as oportunidades, as tendências e as lacunas da 
aplicação do LM nas indústrias brasileiras. Nesse quadro, foi empregada a ferramenta 
de gestão estratégica da qualidade denominada de Analise SWOT que é dividida em 4 
partes: 
• S – Strenghts (forças); 
• W- Weaknesses (fraquezas); 
• O- Oportunitties (oportunidades); 
• T -Threats (ameaças). 
37 
 
 
 
Quadro 2 - Análise SWOT da aplicação do LM na indústria brasileira 
 
Fonte: Tomioka (2020) 
A análise SWOT do quadro 2, indica os Fatores de Sucesso, que são referentes 
as Forças e representam os aspectos internos positivos das empresas em comparação 
às concorrentes, a qualidade do produto e serviço oferecido ao cliente e a solidez 
financeira. As Oportunidades e Tendências estão relacionadas com a variável 
Oportunidades e representam os aspectos externos positivos, ao quais podem 
potencializar a vantagem competitiva da empresa, como por exemplo: mudanças nos 
gostos dos clientes, incentivos fiscais, falência de empresa concorrente e alterações 
positivas nas políticas econômicas. 
 As Lacunas indicadas no estudo são representadas pelas Fraquezas. Estas 
correspondem as desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes, tais 
como os altos custos de produção, marca fraca, instalações inadequadas, má imagem, 
entre outras. Por fim, Tomioka (2020) afirma que há inúmeros pontos positivos para 
38 
 
 
uma implantação do LM, enquanto que a não aplicação da metodologia enxuta, pode 
pôr em risco a vantagem competitiva das empresas, em relação aos novos 
competidores, gerando perda de trabalhadores fundamentais, entre outros aspectos 
que podem impactar significativamente a evolução da indústria manufatureira como um 
todo
39 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Neste trabalho, foi realizada a revisão bibliográfica referente ao histórico do lean 
manufacturing. Segundo essa pesquisa o LM surgiu na empresa Japonesa Toyota 
Motor Corporation com o propósito de competir com a indústria automobilística 
ocidental, através da combinação entre métodos gerenciais, da utilização de máquinas 
e flexibilização do trabalho. O lean revolucionou os sistemas industriais e se espalhou 
rapidamente pelos Estados Unidos e Europa. Entretanto, esse sistema demorou para 
ser difundido no Brasil. 
A metodologia enxuta foi fundamentada considerando 5 princípios: valor, fluxo 
de valor, fluxo, produção puxada e perfeição. Ela possui como objetivo principal 
identificar e em seguida eliminar os 8 tipos de desperdícios (superprodução, tempos de 
espera, transporte, superprocessamento, excessos de stocks, movimentação 
desnecessária, defeitos e desperdício de criatividade dos funcionários). Para isso, 
empregam-se diversas ferramentas e conceitos, entre os principais, encontram-se: 
padronização do trabalho, gestão visual, layout celular, mapeamento do fluxo ou value 
stream mapping (VSM), Heijunka, Just-in-Time (na hora certa), kanban, 5 S’s, Jidoka e 
poka yoke. 
A aplicação da metodologia enxuta nas indústrias brasileiras tem impactos 
positivos comprovados, no que se refere à gestão de produção. Porém, a revisão 
mostrou que apenas 34% da indústria de transformação aplica o lean de forma 
completa e que esse percentual é ainda menor ao comparar a indústria de construção 
civil (12%). Fato que pode ser explicado, pela compreensão das barreiras estruturais e 
históricas da indústria brasileira. Nota-se que, para a aplicação do LM nas empresas 
brasileiras, é necessária uma mudança de cultura e pensamento, criação de 
estratégias de envolvimento (e desenvolvimento) das equipes de trabalho e que 
também é fundamental a manutenção contínua dos conceitos e ferramentas do lean 
para todos os níveis da organização. 
 
40 
 
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