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RESUMO DE ANALISE ORGANIZACIONAL
AULA 1 Estrutura Organizacional
A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular objetivo de acordo com um plano. Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes (Chiavenato, 2002).
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso.
Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.
Estrutura Informal
	VANTAGENS
Reduz a carga de comunicação dos chefes
Motiva e integra as pessoas da empresa
Proporciona maior rapidez no processo
Reduz distorções existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
	DESVANTAGENS
Desconhecimento das chefias
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre pessoas
Estrutura Formal
Aula 2: Desenho organizacional
Desenho Organizacional define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. Ele retrata a configuração estrutural da organização  e implica no  arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organização.
 
 O objetivo primordial do Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis.
Os 04 requisitos do desenho organizacional
1-Como estrutura básica
A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa ,através  da especialização vertical, também conhecida como hierarquia, e através da especialização horizontal, conhecida como departamentalização, bem como o formato organizacional mais adequado ao negócio da empresa.
A estrutura básica refere-se aos aspectos estáticos da empresa e corresponde a uma radiografia do corpo organizacional onde estão representados os órgãos e partes que compõem a empresa.
2- Como mecanismo de operação
Indica aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho.
Interfere nos aspectos dinâmicos da organização e define: normas, regras, regulamentos, descrições dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliações...
3- Como mecanismo de decisão
Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos ou equipes que a compõem.
Interfere no poder de tomar decisões dentro da organização.
4- Como mecanismo de coordenação entre duas partes
A organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional.
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo.
Interfere no como a organização deverá harmonizar e integrar  suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. 
Características principais do desenho organizacional
1-DIFERENCIAÇÃO
2- FORMALIZAÇÃO
3-CENTRALIZAÇÃO
V ANTAGENS
DESVANTAGENS
4- DESCENTRALIZAÇÃO
“Descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares.”
Nota: O desperdício do capital intelectual:
O maior desperdício cometido deliberadamente em nossas organizações não é o de perdas financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras iniquidades. 
Esses são problemas importantes não resta a menor dúvida, mas decorrentes de um problema muito maior: o enorme e continuado desperdício do talento, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.
 VANTAGENS
DESVANTAGENS
 
4- INTEGRAÇÃO
AULA 3- TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. 
O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, procurando atender aos requisitos fundamentais.
As empresas podem adotar um formato organizacional apropriado para acomodar suas estratégias, suas atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia.
Apresentamos três tipos de estrutura organizacional: A organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
Organização linear
A organização Linear é a estrutura mais simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada administrador tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.
 
Organização funcional
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa e também especializa.
Organização linha-staff
A linha-staff ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas; a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições inferiores a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como criar estratégias, produzir, vender entre outros.
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, enquanto o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação.
Critérios de distinção entre linha e staff
A distinção entre órgãos de linha e órgãos de staff pode ser feita por dois critérios:
Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff.
Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de recomendações (autoridade funcional).
Dentre as características da organização da linha-staff, vale ressaltar:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira;
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; 
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);
Hierarquia versus especialização.
AULA 4 TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES II
Estrutura matricial
a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-sematricial
As características desse tipo de estrutura são:
Matriz funcional
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
Condições que favorecem a utilização da matriz funcional:
Matriz projetos
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo.
Condições que favorecem a utilização da matriz projetos:
BALANCEADA
Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
Organizações temporárias ou adhocráticas
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança. 
De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza:
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Ainda segundo o professor Agamêmnom, um bom exemplo de empresa adhocrática são as empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis às necessidades de cada momento.
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma estrutura, com consultores autônomos associados, trabalhadores temporários, equipamentos e instalações alugados ou cedidos pelo cliente. Quando o projeto chega ao fim, a estrutura é desmontada, podendo as pessoas envolvidas no projeto serem realocadas a outros serviços ou simplesmente ficar aguardando outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em outras organizações.
As principais características da adhocracia são:
Equipes e grupos cooperativos- Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas efêmeras- As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
Formas organizacionais flexíveis e livres- A hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
Ênfase na missão a cumprir- Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidades de interesse- A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns.
Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental: 
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados conjuntos;
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes. 
Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira. Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos.
Aula 5: Desenho departamental I 
Para operar e trabalhar, a empresa precisa de departamentos. Desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa.
O que é um departamento?
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Departamentalização por funções
É considerado o método mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas, através de funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Para Chiavenato (2000), departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento, compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, venda.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras.
Aula 6: Desenho departamental II
A departamentalização por processo é a departamentalização focada no processo. É também denominada agrupamento por processo ou departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento.
É quase sempre restrita a aplicações no nível operacional de empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
Departamentalização por processo
As atividade são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É a departamentalização focado no processo. A organização faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.
Podemos concluir então, que um processo é um conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.    
PROCESSO SERVE PARA:
• Documentar(ISO );
• Padronizar comportamento (principalmente em serviços);
• Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o  
   aperfeiçoamento contínuo); 
• Informar a todos como funciona (serve para treinar os 
   novatos).
Características da departamentalização por processos
Dificilmente os processos são conhecidos e ressaltados dentro das empresas, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de trabalho, mas ninguém é responsável pelo processo em toda a sua extensão.
A departamentalização por processo é aplicável nas seguintes situações:
1-Tecnologia intensiva: é amplamente utilizada em empresas nas quais as instalações e tecnologias utilizadas são demasiado onerosas e complexas. É o caso de empresas de tecnologias intensivas, como siderúrgica, indústrias químicas e petroquímicas, etc.
2- Arranjo físico permanente: quando o arranjo físico das máquinas e dos equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
Reengenharia de processos
A reengenharia representa o reprojeto dos processos empresariais e a sua redefinição radical. A reengenharia significa a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, na qualidade, nos custos, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia objetiva substituir a departamentalização funcional ou por produtos pela departamentalização por processos, ou seja, a orientação verticalizada e hierarquizada pela orientação horizontal.
Em outras palavras, muda de departamentos funcionaispara equipes de processos.
Medindo os processos... 
“O que não é medido não é gerenciado.”
Robert Kaplan 
 “O que não é controlado não pode ser administrado.” 
Carlos Reis
Aula 7: Desenho departamental III - projetos, departamentalização matricial e departamentalização mista
Departamentalização por projeto
Segundo Chiavenato (2006, p. 246), a organização na base de Projetos envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias no arranjo de departamentalização por projetos. 
Oliveira (2004, p. 128/129) ressalva que o gerente de projeto é o responsável pela realização de todo o projeto ou por parte dele.É importante lembrar que projeto é um trabalho que tem data de início e término previamente definida e também resultados estabelecidos. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal.
BENEFICIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Entre os principais benefícios da utilização do gerenciamento de projetos, podem-se destacar os seguintes:
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada.Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas.Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.Agiliza as decisões, tendo em vista que as informações estão estruturadas e disponibilizadas.
APLICAÇÕES 
O desenho organizacional por projeto é indicado para situações em que o empreendimento é grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo, tal como ocorre nas indústrias de construção e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.
INOVAÇÃO
O agrupamento por projeto é utilizado por empresas que se dedicam a atividades de pesquisa e desenvolvimento de empresas.
CONVERGENCIA
Em termos contingenciais, se a tecnologia é autocontida, então a estrutura de projetos é a mais indicada. É o caso dos estaleiros navais que produzem navios de obras de construção civil (prédios) ou industrial (fábricas ou usinas hidroelétricas). Como o produto é de grande porte exige um planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para a execução.
INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS
No caso de empresas que dedicam grandes investimentos a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com duração de longos períodos de tempo. Cada projeto é tratado de maneira individualizada e particular. Exemplos: indústrias automotivas, farmacêuticas, químicas e petroquímicas.
Força-tarefa	
A força tarefa é constituída por uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, os quais são deslocados de suas funções habituais para, em conjunto, se dedicarem a uma tarefa específica e complexa, que exija abordagens e enfoques diferentes. Em geral, é uma técnica adotada para resolver problemas gerados pela alta taxa de mudanças ambientais ou tecnológicas.
Departamentalização mista
É o tipo de departamentalização mais encontrado nas organizações, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade. Na departamentalização mista aplicam-se vários tipos de departamentalização, com a finalidade de obter máximo rendimento da empresa.
VANTAGEM
É o agrupamento de todas as vantagens de cada tipo de departamentalização. 
• Permite a mais eficiente estruturação das atividades da empresa. 
• Identifica as tarefas unitárias necessárias à consecução dos objetivos. 
• Minimiza o custo total das atividades desempenhadas.
DESVANTAGEM
É o agrupamento de todas as desvantagens de cada tipo de departamentalização. 
• Agrupamento de atividades em funções individuais em unidades administrativas.
• Dificuldade na coordenação dos diferentes departamentos, pois se podem empregar dois ou mais critérios para agrupar atividades do mesmo nível.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.
Aula 8: Departamentalizações modernas
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (1999, p. 5), a governança corporativa é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho.
A governança corporativa é um conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo investidores, empregados e credores, facilitando, assim, o acesso ao capital.
ESTRUTURA DO PODER
Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade.
Rede de integração entre empresas
Segundo Rosiléia Milagres, professora da fundação Dom Cabral, em contraposição às formas de organizar as produções anteriores, marcadas pelo fordismo e pela especialização, pela divisão do trabalho e separação entre concepção, execução e controle de produção, surgiu uma estrutura mais flexível: as redes entre empresas. O termo “redes” pode ser entendido como o conjunto de interações e trocas de conhecimentos entre organizações.
Oliveira (2006) define “rede de integração entre empresas” como sendo a cooperação estruturada que visa consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maiores produtividades, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes.
Redes podem ser vistas a partir de relacionamentos formais e/ou informais entre organizações e por meio dos quais acontecem interações e trocas de conhecimentos e de informações. Há diferentes formas de acordos conhecidas, como joint ventures, consórcios de pesquisas, franquias e, cada vez mais, alianças – estas surgindo das relações estabelecidas pelas empresas em suas redes.
As redes permitem maior flexibilidade, menor comprometimento de recursos e maior capacidade de lidar com conhecimentos/informações, além de viabilizar o acesso a novas tecnologias e a recursos provenientes de parceiros. Cada vez mais se constata que uma proporção crescente das inovações não é gerada por empresas individuais, mas pela combinação de empresas e outras instituições. 
A wikinomia, fusão de “wiki” com “economia”, é a arte e a ciência da inovação colaborativa. Será a mudança mais profunda na estrutura das corporações em um século. Vai mudar o modo como inovamos, o modo como criamos bens e serviços.
Vantagens das redes de empresas
De acordo com a professora Karen Menger da Silva, da UFRGS, o estudo das redes de empresas se concentra na análise das vantagens que as relações de cooperação oferecem e dos mecanismos que viabilizam a coordenação da atividade econômica por meio das relações de cooperação. Entre os possíveis ganhos com as redes de empresas, destacam-se a complementaridadede competências, bem como o processo sinérgico de aprendizagem e geração de novas competências dado o acesso à informação nova, aos novos processos de cognição e a importância destes para gerar o produto novo. Podemos dizer que o processo de desenvolvimento integrado visa à estruturação de verdadeiras redes internas à empresa. Uma vez em uma rede empresas, a questão que se coloca é quanto à geração e ao compartilhamento de informações em redes externas.
Faz-se necessário que, uma vez em redes, as ligações estabelecidas entre as empresas possibilitem a transmissão contínua de informações e conhecimentos. A frequência de transmissão está ligada à qualidade dos vínculos estabelecidos e aos meios de comunicação adotados pelas empresas.
PROBLEMAS 
27%: diferenças culturais entre os parceiros;
• 25%: objetivos estratégicos dos parceiros não compatíveis; 
• 21%: problemas relacionados com a liderança;
• 19%: baixa integração entre os processos;
• 14%: mercado superestimado;
• 12%: falhas relacionadas com a tecnologia;
• 12%: mudanças no ambiente de negócios;
• 10%: problemas relacionados com a governança da parceria;
• 12%: outros fatores.
Aula 10: Desenho de cargos e tarefas e a nova modelagem de trabalho
Segundo Chiavenato (2006), a modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independentemente de ser departamento, divisão ou seção. Em muitas empresas, ainda predomina o tradicional conceito de cargo como base da modelagem do trabalho das pessoas. Na verdade, o cargo representa uma decorrência do velho modelo burocrático, rígido, hierarquizado e baseado na divisão do trabalho organizacional. O conceito de cargo está sendo substituído por outros conceitos mais modernos, como gestão por competências ou por equipes.
O desenho de cargos e tarefas teve como precursores Adam Smith e a seguir Taylor e os engenheiros da administração científica. As primeiras concepções sobre a estruturação das tarefas partiram dos seguintes princípios: toda pessoa pode desempenhá-las da melhor maneira possível, e as formas organizacionais devem ser escolhidas e elaboradas segundo critérios e princípios universais. Foi nessa fase em que a Teoria Geral da Administração se caracterizou basicamente pela ênfase nas tarefas.
PAPEL
Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indivíduo em face do seu conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos quando lhe são comunicados pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comportamento no papel para atenderem às expectativas dos próprios cargos.
Estrutura comissional ou colegiada	
Baseia-se na pluralidade de diretores.
Limita a impulsividade e arrogância dos chefes.
É usada pelos estados e por grandes organizações.
	
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