Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 001201300262 Lucas Henrique de Oliveira Leite O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO “Além da Produção em Larga Escala” Taiichi Ohno Bragança Paulista 2015 001201300262 Lucas Henrique de Oliveira Leite O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO “Além da Produção em Larga Escala” Taiichi Ohno Resumo apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco para a disciplina Sistemas de Produção. Orientação: Prof. Eng. J. Armando Pádua Lima Jr. Bragança Paulista 2015 RESUMO Taiichi Ohno descreve nesse livro a criação do Sistema Toyota de Produção, o qual foi considerado maior responsável. O sistema Toyota baseado no Just-In-Time e na autonomação (sistema Kanban) conseguiu sucesso em meio à crise e a uma promessa de alcançar a maior potência mundial, os Estados Unidos, em três anos, invertendo a produção (do final ao início). Com as suas ideias e a revolução no sistema de produção da empresa, chegou ao cargo de Diretor Gerente Sênior, se aposentou na Toyota e continuou trabalhando na empresa após a aposentadoria. Esse resumo trará os relatos de Taiichi, divididos nos seis capítulos de seu livro. Palavras Chave: Toyota, Sistema, Produção, Just-in-time, autonomação, Kanban, Japão. SUMÁRIO 1. RESUMO.............................................................................................. 05 1.1 CAPÍTULO UM – Começando da Necessidade.......................... 05 1.2 CAPÍTULO DOIS – Evolução do Sistema Toyota de Produção. 08 1.3 CAPÍTULO TRÊS – Desenvolvimento Ulterior ......................... 12 1.4 CAPÍTULO QUATRO - Genealogia do Sistema Toyota de Produção........................................................................................ 14 1.5 CAPÍTULO CINCO – A Verdadeira Intenção do Sistema Ford . 15 1.6 CAPÍTULO SEIS - Sobrevivendo ao Período de Lento Crescimento Econômico............................................................... 16 2. CONCLUSÃO...................................................................................... 18 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 19 5 1. RESUMO 1.1. CAPÍTULO UM – Começando da Necessidade Em meio à crise da redução do nível de crescimento econômico japonês, em 1974, as empresas estavam com problemas, exceto a Toyota Company, que conseguia ganho maior que as outras empresas. As empresas japonesas utilizavam como modelo o sistema de produção americano, o sistema de produção em massa, onde se acreditava que os custos seriam baixados produzindo em massa um menor tipo de produtos (carros). Por 15 anos a partir de 1959, o Japão vivenciou um crescimento econômico incomum, mesmo em meio a esse crescimento, a Toyota sempre se atentou a utilização indevida do método de produção americano, deveria ter sido usado com cautela. Enquanto as outras empresas automobilísticas imitavam o sistema americano, a Toyota tomou como principal objetivo produzir modelos em pequenas quantidades, mesmo que essa ideia se difira do comum, a Toyota irá promover seu método de produção inovador, o que permitirá seu sucesso com essa forma de produção. Com um ciclo usual de três anos de prosperidade e seis de recessão, o Japão se depara com um crescimento lento, quando essa situação se inverte, seis meses a um ano de prosperidade e dois ou três de recessão ou nenhum crescimento. Com uma cultura de “se você produzir, você poderá vender”, a produção em massa continua nas empresas japonesas, tendo como embasamento a cursa de Maxcy-Silberston: “o custo de um automóvel diminui drasticamente em proporção ao aumento das quantidades produzidas”. Porém, a produção é descontrolada e pode gerar estoques desnecessários e perda de tempo operando esses estoques, alimentando a ideia que esse tipo de produção gera desperdício e não é adequado as necessidades. Os Estados Unidos foram protagonizados de diversas técnicas gerenciais que foram importadas pelo Japão, porém, só importar ideias não é garantia de qualidade, pois se tratam de culturas diferentes, locais diferentes, produções diferentes. Em qualquer processo, ao importar uma ideia, é cabível fazer adaptações de acordo com a realidade do importador, como o sistema de produção em massa, nos Estados Unidos esse método era válido devido a limitação dos sindicatos a operação dos operadores, o que no Japão não existia, esse assunto será tratado dentro do resumo deste capítulo, porém, mais adiante. 6 Em 1945, quando o Japão perdeu a guerra, o presidente da Toyota prometeu alcançar os Estados Unidos em três anos. Em análises realizadas, a razão entre trabalhadores alemães e americanos era de 1 para 3, e entre americanos e japoneses era de 1 para 9, o que possibilitou a conclusão que um trabalho feito por 100 trabalhadores deveria ser feito por 10. Nessas análises verificou-se que os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa, concluindo que se o desperdício fosse eliminado, a produtividade se decuplicaria, ideia que iniciou o atual Sistema Toyota de produção, sistema esse bom base na absoluta eliminação de desperdícios, tendo como pilares a aplicação dos sistemas Just-in-time e Autonomação (automação com um toque humano). O sistema Just-in-time tem como fundamento o fornecimento da peça certa, na hora certa, na quantidade necessária. Um problema no início desse processo pode resultar em problemas em todas as outras partes e a produção sem preocupação com os processos seguintes iria gerar o desperdício que a Toyota tenta eliminar, conclui-se que os métodos convencionais não funcionam bem e carecem de adaptações. Nesse momento Taiichi implanta a transferência de materiais em ordem inversa, onde um processo final vai para um processo iniciar para pegar apenas os componentes necessários, esse sistema foi denominado Kanban. Após os testes, a empresa decide pelo fim da linha de produção e o processo de fabricação é invertido, utilizando o Kanban para transmitir informação sobre apanhar ou receber ordem de produção. Além disso, a Toyota aplica o sistema automação com um toque humano, por eles denominado autonomação. A automação clássica não evita desperdícios, pois erros na máquina iriam resultar em erros nas peças e consequentemente, desperdício. O sistema de autonomação vai enfatizar a parada da máquina caso seja identificado algum erro, foi quando inseriram em suas máquinas um dispositivo de parada automática, ideia vinda de um tear que parava instantaneamente caso qualquer fio se rompesse. Esse é o principio da atribuição da inteligência humana na máquina. A aplicação da autonomação desobrigaria a presença de um operador enquanto a máquina estivesse funcionando perfeitamente, sendo assim, seria possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção. Outro fator importante é a ciência da gerência de todas as paradas, se a máquina for consertada e a gerência não souber disso, não serão possíveis melhorias, como em qualquer lugar os gerentes devem ter ciência do que ocorree cada reparo deve ser relatado. A autonomação é então implantada e elimina a superprodução. 7 Em qualquer empresa a eficiência significa redução de custos. Os clientes não estão interessados no preço da manufatura, o que importa é se o produto tem valor ou não para o comprador. Em meados de um lento crescimento, esse modelo funcionará para qualquer tipo de negócio. Foi após a Segunda Guerra Mundial que a atividade na Toyota se tornou focada e rigorosa, durante o pós guerra a produção passou para 25.622 caminhões e 1.008 carros de passei. Sun Tzu, em seu livro “A Arte da Guerra” diz: “Existem cinco coisas que devemos conhecer para prever o desfecho de uma guerra: o caminho, o tempo, o terreno, a liderança e as regras”. A Toyota fez uma promessa de alcançar os Estados Unidos em três anos e para isso, precisava conhecer “o inimigo”, “o terreno”. Foi quando a Toyota pensou em fazer um operador cuidar de várias máquinas, sistema esse que não era possível nos Estados Unidos devido aos sindicatos, conforme relatado em momento anterior, os sindicatos nos EUA eram organizados por função, havia um sindicato por função, o que fazia que um torneiro pudesse operar apenas uma máquina de torno, por exemplo. Já no Japão os sindicatos não possuíam esse tipo de divisão, “alguns dizem que os sindicatos de trabalhadores no Japão representam uma sociedade dividida verticalmente, sem mobilidade”. Taiichi reorganiza o sistema de produção, onde as máquinas são colocadas na sequência dos processos de usinagem. Posteriormente essa organização foi alterada para linhas paralelas ou em forma de L e tentou-se fazer que um operador operasse três ou quatro máquinas, mudando o conceito de “um operador, uma máquina”, para “um operador, muitas máquinas em processos diferentes”, porém, houve uma resistência previsível por parte dos trabalhadores, eles achavam que seriam sobrecarregados, não pensavam na experiência que estariam ganhando, mas sim no trabalho. Essa resistência era compreensível e a Toyota decidiu ser paciente. A Toyota se depara com a Guerra da Coréia e uma alta demanda por caminhões, mas nesse momento havia escassez, era possível realizar montagens apenas na segunda quinzena do mês, em conta da busca do fornecimento de peças. Surge Necessidade de estabelecer um fluxo de produção e uma forma de manter um constante suprimento externo de matérias- primas para as peças a serem usinadas. Então a Toyota produzia entre 1000 a 2000 carros por mês e mantinha um estoque do mês, buscando nivelar a produção, não ter a obrigação de produzir tudo no final do mês. 8 Foram as propostas e necessidades claras que possibilitaram a estruturação de um sistema de produção como esse. Taiichi descreve achar que “a necessidade é a mãe da invenção”. A transparência possibilitou a motivação dos trabalhadores, todos se sentiam como parte fundamental de um objetivo (Alcançar os EUA em três anos). Os operadores adquirem com esse sistema um amplo espectro de habilidades produtivas e pode encontrar valor em seu trabalho. O Capítulo se finaliza com a descrição de Taiichi na necessidade de “Revolução da Consciência”, as empresas e pessoas se sentem seguras quando possuem estoques, porém, para eliminar desperdícios deve-se ter o bom senso de buscar o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária. 1.2. CAPÍTULO DOIS – Evolução do Sistema Toyota de Produção O capítulo se inicia com a argumentação que repetindo “por quê?” cinco vezes, é possível descobrir a raiz de um problema e corrigi-lo, isso se faz necessário para que o problema possa ser completamente sanado, por muitas vezes sintomas escondem o real problema e fazendo todas as averiguações, repetindo “por quê?” cinco vezes, conseguimos descobrir sua raiz. Com o sistema Toyota, a principal pergunta foi “Por que o desperdício é gerado?”, pergunta essa que indaga o significado de lucro, e logo após a pergunta foi “Por que as pessoas trabalham?”. Sem dúvidas os dados são de extrema importância no gerenciamento empresarial/industrial, a Toyota tinha ciência disso, porém, sabia que os fatos são ainda mais importantes. Repetir “por quê?” repetidas vezes torna possível uma busca completa pela causa e evita ações desfocadas, sendo essa a base cientifica para o sistema de produção da Toyota. Dentro das análises feitas pela empresa, chegou-se a duas conclusões: o aumento da eficiência deve estar associado a redução de custos, para isso, a produção deve ser do necessário e com a menor mão de obra possível e a eficiência deve ser melhorada em cada estágio (cada operador, um grupo, toda a fábrica). É necessário aumentar a produção sem aumentar a força de trabalho. Capacidade atual = trabalho + desperdício, essa equação vem da consideração que apenas o trabalho que é necessário como trabalho real e a definição do resto como desperdício. Taiichi é taxativo no que diz respeito a eliminação de desperdício, para ele a eficiência surge quando há zero desperdício e logo 100% de trabalho. Para a aplicação do sistema Toyota, ele explica que se faz necessário identificar todos os tipos de desperdício: de 9 superprodução, de tempo real disponível (espera), em transporte, do processamento em si, de estoque disponível, de movimento e de produzir produtos defeituosos. Para ele, como já mencionado muitas vezes no livro, deve-se produzir apenas a quantidade necessário liberando a força de trabalho extra e o Sistema Toyota revela o excesso de trabalhadores. Taiichi defende dentro dessas argumentações que a responsabilidade da gerência é identificar o excesso de trabalhadores e utilizá-lo efetivamente, ainda completa que a eliminação de funções que envolvem desperdícios enfatiza o valor do trabalho para os trabalhadores. A seguir, o autor diz que “a fábrica é a principal fonte de informações da manufatura”, defendendo que para entendê-la, é preciso de contato visual, não adianta estar em uma sala gerenciando, é preciso contato com a fábrica e com seus operários. Ele estabelece o controle visual em cada planta na Toyota. Os trabalhadores devem estar convencidos de sua importância, é nesse momento que Taiichi pede a seus funcionários o desenvolvimento de uma folha de trabalho padrão. “Eliminamos os desperdícios examinando os recursos disponíveis, reagrupando máquinas, melhorando processos de usinagem, instalando sistemas autônomos, melhorando ferramentas, analisando métodos de transporte, e otimizando a quantidade de materiais disponíveis para processamento”, além dessa definição de Taiichi, ele descreve que a eficiência da produção foi possível pela prevenção de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e incorporação das ideias de trabalhadores. Explica em seguida que a folha de trabalho padrão lista três elementos: tempo de ciclo, sequência de trabalho e estoque padrão. Descrevendo esses elementos, conforme segue: Tempo de ciclo: tempo alocado para fazer uma peça ou quantidade Sequência de trabalho: sequência de operações ou ordem de operações em que um operário processa itens: transportando-os, montando-os nas máquinas, removendo- os das mesmas e assim por diante. Estoque padrão: mínimo de trabalho em processo intraprocesso necessário para que as operações continuem. Ao falar em produção, temos que falar em harmonia, em trabalho em equipe. Nesse momento Taiichi compara a força de trabalho como um time de esportes, citando o beisebol, “a harmonia entre as pessoas de um grupo, como trabalho em equipe, esta em maior demanda do que a arte do artesão individual”. Essa definição submete que um trabalho em equipe pode permitir que um time menor vença, conformediz o autor, assim, o trabalho em equipe é essencial. 10 Na Toyota tem-se que é necessária uma contínua pratica e treinamento. Deseja-se que todos os trabalhadores possuam a mesma força de trabalho, mas isso é praticamente impossível cada pessoa tem perfil diferente e habilidade diferente, sendo assim, quando um operador para, os outros deveriam ajuda-lo. O Kanban, ferramenta utilizada para a aplicação do Just-in-time e da autonomação na Toyota, essa ideia surgiu também com a comparação com um supermercado, onde as pessoas compram o que precisam, quando precisam e os operadores tem a obrigação de fazer que isso seja possível. Aplica-se na Toyota o sistema de produção inversa na fábrica principal (1953), elabora-se a sincronização da produção para que isso seja possível. Agora o autor no trás as definição de Kanban “um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular”, nesse papel deve conter informação de coleta, de transferência e de produção, além disso, informações que quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora de transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência, container, entre outas. O Kanban garante que as solicitações de peças cheguem na hora necessária e na quantidade necessária, um trabalhador não poderá produzir sem que o processo anterior esteja concluído e encaminhe para este o Kanban com o descrição da continuidade do processo, eliminando totalmente a superprodução e a necessidade de estoque extra. Taiichi ainda compara o sucesso da Kanban com o faturamento da Toyota de 4,8 bilhões de dólares por ano, e descreve suas regras: O processo subsequente vai para o procedente para buscar produtos; O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicada pelo Kanban; Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban; Serve para afixar um Kanban às mercadorias; Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte; Reduzir o número de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas. Foi uma implementação difícil que necessitou na mudança de toda a cultura da empresa e principalmente do apoio da gerência, para que a aplicação do just-in-time funcione, o sistema de produção deve ser totalmente alterado de forma decisiva e determinada. Em 1955 a Toyota ensina as empresas externas a como produzir utilizando o sistema Kanban. Foi necessário que as empresas vissem o sistema em funcionamento para 11 compreendê-lo, muitos achavam loucura alterar totalmente a forma de produção dessa forma, mas aos poucos foi ganhando a compreensão de todos os envolvidos. Na Toyota também houve resistência na aplicação do sistema em toda a fábrica, para isso seria necessário estabelecer uma sincronia da produção, nivelar a produção e trabalhar de forma padronizada, esse sistema foi implantado em 1962 em toda a empresa. Para que isso fosse possível, ao longo desses 10 anos para estabelecer o Kanban, Taiichi teve que envolver todos no processo, mesmo com um alto número de reclamações, prosseguiu e seu sistema ganhou o reconhecimento, houve um alto crescimento e um grande rendimento da produção. Esse método possibilitou a flexibilização e diversificação na produção de automóveis na Toyota, diferente do sistema fordista que produzia em massa, a Toyota produzia de forma diversificado e apenas o necessário, sua produção era alternada, em se produzia um único carro em um espaço de tempo. Fora necessárias adaptações em toda a empresa, os tempos de trocas de peças teve que diminuir para que a diversificação fosse possível, e isso aconteceu, de 3 horas, esse tempo foi reduzido para uma hora e depois para quinze minutos, e posteriormente para três minutos, isso possibilitou a troca frequente de matrizes necessária. A diversificação dificulta o nivelamento da produção e para isso é importante o uso de instalações e equipamentos dedicados que podem ter utilidade geral. Para atingir a produção 100% livre de defeitos, foi implantada a autonomação, a automação com um toque humano. Eram necessários sistemas que parassem e informassem quando houvessem erros de produção (defeitos). Quando deparadas com peças defeituosas, a linha de produção parava e essas eram levadas ao processo anterior, o que era uma situação embaraçosa e impedia a recorrência de tais itens, O Kanban pode ser muito bem associado a carrinhos de transporte, Taiichi diz que “instalar uma forma de transportar apenas as peças indicadas, permite estabelecer, de forma regular, a entrega e a retirada das peças necessárias, a sincronização da produção é mantida pela circulação dos indicadores de peças com a corrente”. Nesse processo, o carrinho faz o papel de um Kanban. O estoque foi mantido constante e sofreu drástica redução, isso através da afixação de um Kanban aos pesos de balanceamento usados, os tipos e as quantidades poderiam ser facilmente identificados. 12 “O Kanban é uma ferramenta efetiva mesmo para o gerenciamento de peças especiais, onde a quantidade utilizada é instável, e onde o Kanban pode parecer, a principio, inaplicável” (OHNO). 1.3. CAPÍTULO TRÊS – Desenvolvimento Ulterior O inicio do capítulo se da comparando uma organização empresarial com o corpo humano, foi através desta comparação que a Toyota começou a pensar sobre instalar um sistema autonômico. “Fazer julgamentos autonomamente ao níveo o mais baixo possível.” Logo o autor menciona o Departamento de Planejamento e Controle de Produção como um centro de operações que envia diversas normas, que por sua vez, juntamente com os planejamentos do departamento, devem ser continuamente modificados, referenciando o departamento como a Coluna Vertebral no corpo humano, que deve possuir elasticidade. Em seguida, menciona que uma empresa deve ter reflexos que possam responder instantânea e suavemente as pequenas mudanças, “quanto maior a empresa, melhores os reflexos que ela precisa”. “A construção de um mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida como mudança, é como implantar um reflexo nervoso no corpo humano”. Além disso, o autor faz menção ao excesso de informação, que é desnecessário, em um paralelo ao uso de computadores. Comparando com os Estados Unidos, onde a produção é em massa, a utilização de computadores é amplamente viável, porém, na Toyota essa aplicação poderia causar superprodução. Em uma linha de produção com o Kanban, um processo só se inicia quando o operador recebe a peça do processo anterior e abre o Kanban para verificar sua responsabilidade, se fossem implantados computadores para essa função, poderia ocasionar o adiantamento da produção, o que causaria a superprodução e logo, o desperdício. Sem dúvidas os computadores devem ser aplicados, pois seria desperdício de tempo demorar uma hora para fazer uma conta que o computador demora minutos para fazer, mas sua aplicação deve ser cautelosa e a Toyota não decidiu por aplica-los na linha de produção, deixando que os produtos a serem produzidos carreguem as informações. A Toyota faz programas de produção e para isso busca ao extremo relacionamento entre esses programas de produção e o sistema de informação. A empresa possui um plano anual, uma programação mensal e o nível diário. A programação anual e mensal são encaminhadas para as empresas cooperantes. Já o nível diário, que inclui o nivelamento da produção, é 13 encaminhado exclusivamente para a linha de montagem final. O Kanban então funciona como um pedido de produção para os processos anteriores. Taiichi descreve a importância de não ser tendencioso a fazer julgamentos e análises,define economia como redução de custos e eliminação da força de trabalho desnecessária, devem ser analisados todos os desperdícios primários e secundários, fazendo uma lista das possível soluções para que se decida por uma. Ainda coloca que a redução da forma de trabalho significa aumentar a proporção de trabalho com valor agregado, tendo como ideal 100% de trabalho com valor agrafado. É necessário avaliar a redistribuição do trabalho, eliminar a superprodução e estabelecer medidas de controle, identificar todas as fontes de desperdício, fazer a manutenção em máquinas e aumentar a eficiência aumentando a produção (quando necessário). “As quantidades necessárias estão baseadas nas vendas isto é determinado pelo mercado”. Conforme já mencionado, existem duas formas de aumentar a eficiência: aumentar as quantidades produzidas ou reduzir o número de trabalhadores. Também podemos citar o fato de máquinas antigas não necessariamente precisarem ser substituídas, por muitas vezes é mais vantajoso manter uma máquina antiga do que comprar uma nova, para isso cabe uma análise e julgamentos não tendenciosos. Taiichi também menciona a definição de engenheiro, que no dicionário encontrará “tecnólogo”, porém, o significado contém o ideograma japonês “arte”. Analisando tal ideograma, sua criação é dada pela inserção do ideograma “exigir” no ideograma “ação”. “A arte parece ser algo que exige ação”. O Sistema Toyota podia ser caracterizado como engenharia de método, porém, na opinião de Taiichi, O Sistema Toyota pode ser considerado como engenharia de produção, devido a engenharia de produção só ter sentido quando ela resulte em redução de custos e aumento dos lucros. Ele argumenta que a engenharia de produção “´aplica o conhecimento e as técnicas de engenharia para o estudo, o aperfeiçoamento, o planejamento e a implementação de: método e sistema; planejamento qualitativo e quantitativo e vários padrões incluindo os diversos procedimentos na organização do trabalho; mensuração de resultados reais sob os padrões e desempenho de ações adequadas”. Mesmo em épocas de crescimento lento, a Toyota tem bons resultados, isso é possível através de ter sido um sistema sistemático na eliminação de do desperdício, da inconsistência, e dos excessos de produção. 14 1.4. CAPÍTULO QUATRO – Genealogia do Sistema Toyota de Produção Nesse capítulo o autor faz uma relação entre a fábrica de automóveis da Toyota e a de Tecelagem, ambas possuíam um ambiente global, mesmo que em pequena escala. Conta sobre seu sonho de entrar na Toyota e a ajuda do seu pai nesse processo, quando inicia na fábrica de tecelagem e após uma viagem do presidente aos Estados Unidos, onde este fica encantado com os automóveis e decide pela fabricação exclusiva de automóveis, ele é transferido para a fábrica central da Toyota de automóveis. Diz ainda que a melhor forma de entender desperdício e descobrir maneiras de transformar “movimentos em trabalho” é ficando na fábrica. Surge então o Toyotismo, estabelecendo as condições abaixo para o negócio de automóveis: Fornecer carros para o público em geral; Aperfeiçoar a indústria de carros para passageiros; Produzir carros a preços razoáveis; Reconhecer a importância das vendas na manufatura; e Estabelecer a indústria básica de materiais (matérias-primas). “Toyota Kiichiro insistiu em ter equipamentos da melhor qualidade e trabalhou para usá- los efetivamente”. Teve como missão desenvolver uma técnica japonesa de produção. Em 1936 foram promulgadas as leis das empresas de produção de automóveis, onde os fabricantes passaram a ter proteção e assistência do governo. Toyota deixou uma advertência pessoal sobre essas leis, com a preocupação de forçar os consumidores a abandonar o indústria nacional. Toyota Kiichiro e seu pai (Toyota Sakichi) “tiveram uma perspectiva internacional e foram bons em perceber o mundo como um todo”. Eles sabiam como agir, como ter sucesso, o que Taiichi denomina como “eles sabiam como dar o xeque-mate”. A relação entre os teares auto ativados e o automóvel alimentava a mente ilimitada (“porém realista”) de Toyota Sakichi, seu desejo era cultivar e treinar a inteligência natural do povo japonês, acreditando que as empresas japonesas estavam atrasadas com relação aos Estados Unidos e a Europa, para superá-los, a criatividade e tecnologia original dos japoneses precisava ser descoberta. “Ele acreditava que para tudo precisava de um embasamento sólido”. Kiichiro “estava ansioso para aprender, o mais rápido possível, as bases da fabricação de automóveis da 15 General Motos e da Ford”, fez compras de materiais de fabricantes americanos e analisou como implantar sua fabricação no Japão. Ele precisou dominar as diferenças entre as industrias japonesas e americanas, diferentes tecnologias e aprender tecnologia básica, bem como precisou organizar o sistema de produção, com essas premissas, Taiichi diz que Kiichiro deve ter imagino claramente o just- in-time. 1.5. CAPÍTULO CINCO - A Verdadeira Intenção do Sistema Ford Taiichi salienta que Henry Ford criou o sistema de produção automotiva, que teve como base o sistema de produção em massa. No sistema Ford temos um embasamento no sistema de fluxo de trabalho, o mesmo acontece na Toyota, porém, enquanto a Ford estava preocupado com o armazenamento de peças, a Toyota eliminou o depósito (desperdício). O sistema Ford, bem como o sistema de produção da maioria das empresas americanas, visa a produção de grandes lotes em uma pequena peça, o sistema Toyota praticou a produção de pequenas lotes e por consequência, a troca rápida de ferramentas. É viável lembrar que no sistema Toyota o tempo de troca de máquinas foi reduzido para três minutos, o que não acontece no sistema Ford, pois não tinha essa necessidade. “A eliminação total de desperdícios é a base do sistema Toyota de Produção”, o que gera a sincronização de produção praticada com rigidez e tem a flutuação nivelada ou suavizada. Sendo assim, os lotes são diminuídos e o fluxo de um único item é evitado. Taiichi declara não ser possível escolher um melhor sistema, mas acredita firmemente que em períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. Deve-se considerar no trabalho padrão os operários, as máquinas e materiais e os padrões devem ser definidos pelos próprios operários, o sistema de produção precisa ser considerada como um todo para que se tornem livres de defeitos e flexíveis. A crença de Ford é essa, que o padrão não deve ser ordenado de cima para que tenha progresso. Os sucessores de Ford não fizeram a produção fluir como Ford desejou, eles chegaram ao conceito de que quando maior o lote, quanto mais produzir, melhor. Taiichi faz um paralelo entre a necessidade de empresas de estocarem e o funcionamento do just-in-time na Toyota. Se o sistema Toyota funciona, não é necessário estoque. Ainda declara a medicina preventiva ou a manutenção como parte integrante do Sistema Toyota de Produção. O autor acha interessante o homem que inventou a automação também ter ponderado a respeito da medicina preventiva. 16 “A Toyota aprender muito do sistema Ford”. Talvez não fosse a intenção de Ford a produção em massa, porém, a empresa estava sob grande pressão de sua rival (General Motors), situação essa que pode ter gerado a parada dos estudos de Ford para o desenvolvimento de seu sistema. Ford tinha como principio promover um modo barato de transporte, porém, o mercado exigia mais. Com o passar do tempo, com o desenvolvimento industrial e o crescimento da economia americana, havia-se a necessidade de implantar sofisticações e diferenciaisao carro, isso aconteceu pelos elementos criados com o desenvolvimento do país: Plano de pagamento em prestações; Comércio de Carros Usados; Carcaça do tipo sedan; Mudança anual de modelos; e Aperfeiçoamento das estradas. Ford apontou que que as pessoas seguem a tradição, o que impossibilita o progresso, segundo Taiichi: “o progresso não pode se fazer quando estamos satisfeitos com uma situação existente” e eu concordo com o autor, isso para gestão ou para a vida individual é altamente aplicável. Ford e Taiichi concordam que eficiência não é uma questão de trabalho usando os melhores métodos conhecidos, a eficiência nunca é uma função da quantidade e velocidade. A principal diferença do Sistema americano para o sistema Toyota, é que o sistema americano gera desperdícios na busca por quantidade e velocidade de produção. 1.6. CAPÍTULO SEIS – Sobrevivendo ao Período de Lento Crescimento Econômico No período de alto crescimento, os empresários japoneses passaram a adotar cada vez mais o sistema americano de produção, perdendo os meios japoneses tradicionais, isso se deu pelo costume de considerar o consumo como uma virtude. Porém, os japoneses ainda buscavam o aumento da eficiência, e é fácil entender o porquê adotavam a redução de mão com a ajuda de máquinas de alto desempenho para a redução de custo, porém, essa é uma visão tendenciosa e com uma análise limitada. É preciso avaliar muitos pontos ao se implantar uma automação, as máquinas precisavam da supervisão de operários, portanto, não foi possível a redução do número de operários através da compra de máquinas, apenas “poupava a mão-de-obra”. Em alguns casos, era 17 necessário dois operários para fazer um trabalho em uma máquina complexa, conclui-se que mantendo os equipamentos antigos, seria o suficiente para atender as demandar por produção. A Toyota sempre viu a tendência de aquisição de máquinas como alarmante, discutiu-se então a redução de mão-de-obra pata a redução de custos e uma racionalização, para que a produção foi feita de uma forma mais barata e sem robôs. Para que a automação fosse vantajosa, era preciso substituir totalmente os operários por máquinas, uma máquina teria que fazer o trabalho de mais de um operário, de forma automática, sem supervisão, originando a necessidade de que as máquinas identificassem erros na produção e parassem quando isso acontecesse, ou seja, um toque humano na máquina. Em 1973, com a Crise do Petróleo, todo o setor industrial do Japão entrou em crise, até mesmo a Toyota que manteve aumentos anuais de produção durante anos, teve que reduzi-la em 1974. Mesmo diante dessa situação, a Toyota foi a que menos sofreu os efeitos da crise, o que chamou a atenção para o seu método de produção e gestão, as outras empresas começaram a observar o sistema Toyota. Nesse momento a Toyota acaba com o número fixo de operários por máquina, reduzindo o seu número, assim, uma linha de produção ou máquina pode ser operada por quantos trabalhadores forem necessários e possibilitando a variação desse número de acordo com as oscilações que possam ocorrer. Taiichi defende que a produção sempre pode ser feita com a metade dos operários, que os sistemas just-in-time e eliminação de despesas da sistema Toyota é altamente produtivo, que a ferramenta Kanban é de total valia, que para a continuidade do desenvolvimento, é preciso criatividade, generosidade e talento, e que todos utilize, o bom-senso ou pensamento inverso, bem como sejam mais flexíveis no seu modo de pensar ao realizar os trabalhos. 18 2. CONCLUSÃO O Sistema Toyota descrito por Taiichi Ohno traz uma boa visão de administração e planejamento de produção. Sem dúvidas, seu modo de pensar é inteligente e abrangente, com as influências que teve de Ford e dos Toyotas, bem como o conhecimento que busco e o adquiriu ao longo de sua vida, o possibilitaram chegar onde chegou e desenvolver o sistema Toyota de Produção. Um sistema que se adequa não somente aos períodos de alto crescimento, mas que sobrevive sem muita dificuldade aos períodos de baixo crescimento aparente ser perfeito. Os sistemas just-in-time e eliminação de desperdícios, a ferramenta Kanban e a eliminação de estoques podem ser aplicadas em qualquer empresa de qualquer área, mas é claro, principalmente em fábricas. A ideia de inverter o processo de produção foi incrível e é altamente fascinante, as análises não tendenciosas realizadas por ele, como por exemplo, não substituir o Kanban impresso por computadores para evitar a superprodução pelo adiantamento da produção, a criação da dependência entre processos e que toda a linha pare quando um deles estiver errado, alcança o objetivo de não ter defeitos e desperdícios. Taiichi sabia lidar muito bem com pessoas, ele sabia como desafiá-las de modo a estimulá-las, fazê-las trabalhar em grupo e em harmonia. Sem dúvidas, o sucesso do sistema Toyota dependente de todos os funcionários que passaram pela fábrica, que contribuíram para esse sucesso, e pelo que é descrito no livro, Taiichi sabia disso e usava isso a seu favor, quando o presidente da Toyota anunciou alcançar os Estados Unidos, acredito que seja uma missão de toda a cultura japonesa e todos se emprenharam para tal função, o que resultou em sucesso. As demissões ocasionadas pelo processo, os pensamento de “Sempre é possível produzir com a metade dos operários” foram efeitos adversos ao processo, infelizmente gerou muitas demissões, o que resultou em problemas judiciais para a Toyota, mas foi necessário, para atingir a redução de desperdícios, isso era preciso. Como ele relata, um operário em movimento, não é um operário trabalhando e gera custos secundários. Concluo que, O sistema Toyota de Produção realmente é visionário e deveria ser aplicado em todas as áreas de gestão. 19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OHNO, T. O sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Editora Bookman. SUN, T. A Arte da Guerra. Editora Jardim dos Livros. 2013.
Compartilhar