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T1 - Resumo do livro Sistema Toyota de Produção

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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
001201300262 Lucas Henrique de Oliveira Leite 
 
 
 
 
 
 
 
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
“Além da Produção em Larga Escala” Taiichi Ohno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bragança Paulista 
2015 
 
 
001201300262 Lucas Henrique de Oliveira Leite 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
“Além da Produção em Larga Escala” Taiichi Ohno 
 
 
Resumo apresentado ao curso de Engenharia de 
Produção da Universidade São Francisco para a 
disciplina Sistemas de Produção. 
 
Orientação: Prof. Eng. J. Armando Pádua Lima Jr. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bragança Paulista 
2015 
 
 
RESUMO 
 
 Taiichi Ohno descreve nesse livro a criação do Sistema Toyota de Produção, o qual foi 
considerado maior responsável. O sistema Toyota baseado no Just-In-Time e na autonomação 
(sistema Kanban) conseguiu sucesso em meio à crise e a uma promessa de alcançar a maior 
potência mundial, os Estados Unidos, em três anos, invertendo a produção (do final ao início). 
Com as suas ideias e a revolução no sistema de produção da empresa, chegou ao cargo de 
Diretor Gerente Sênior, se aposentou na Toyota e continuou trabalhando na empresa após a 
aposentadoria. Esse resumo trará os relatos de Taiichi, divididos nos seis capítulos de seu 
livro. 
 
Palavras Chave: Toyota, Sistema, Produção, Just-in-time, autonomação, Kanban, 
Japão. 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. RESUMO.............................................................................................. 05 
 1.1 CAPÍTULO UM – Começando da Necessidade.......................... 05 
 1.2 CAPÍTULO DOIS – Evolução do Sistema Toyota de Produção. 08 
 1.3 CAPÍTULO TRÊS – Desenvolvimento Ulterior ......................... 12 
 1.4 CAPÍTULO QUATRO - Genealogia do Sistema Toyota de 
Produção........................................................................................ 
 
14 
 1.5 CAPÍTULO CINCO – A Verdadeira Intenção do Sistema Ford . 15 
 1.6 CAPÍTULO SEIS - Sobrevivendo ao Período de Lento 
Crescimento Econômico............................................................... 
 
16 
 
2. CONCLUSÃO...................................................................................... 18 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 19 
 
 
 
5 
 
1. RESUMO 
 
1.1. CAPÍTULO UM – Começando da Necessidade 
 
Em meio à crise da redução do nível de crescimento econômico japonês, em 1974, as 
empresas estavam com problemas, exceto a Toyota Company, que conseguia ganho maior 
que as outras empresas. 
As empresas japonesas utilizavam como modelo o sistema de produção americano, o 
sistema de produção em massa, onde se acreditava que os custos seriam baixados produzindo 
em massa um menor tipo de produtos (carros). 
Por 15 anos a partir de 1959, o Japão vivenciou um crescimento econômico incomum, 
mesmo em meio a esse crescimento, a Toyota sempre se atentou a utilização indevida do 
método de produção americano, deveria ter sido usado com cautela. Enquanto as outras 
empresas automobilísticas imitavam o sistema americano, a Toyota tomou como principal 
objetivo produzir modelos em pequenas quantidades, mesmo que essa ideia se difira do 
comum, a Toyota irá promover seu método de produção inovador, o que permitirá seu sucesso 
com essa forma de produção. 
Com um ciclo usual de três anos de prosperidade e seis de recessão, o Japão se depara 
com um crescimento lento, quando essa situação se inverte, seis meses a um ano de 
prosperidade e dois ou três de recessão ou nenhum crescimento. Com uma cultura de “se você 
produzir, você poderá vender”, a produção em massa continua nas empresas japonesas, tendo 
como embasamento a cursa de Maxcy-Silberston: “o custo de um automóvel diminui 
drasticamente em proporção ao aumento das quantidades produzidas”. 
Porém, a produção é descontrolada e pode gerar estoques desnecessários e perda de tempo 
operando esses estoques, alimentando a ideia que esse tipo de produção gera desperdício e 
não é adequado as necessidades. 
Os Estados Unidos foram protagonizados de diversas técnicas gerenciais que foram 
importadas pelo Japão, porém, só importar ideias não é garantia de qualidade, pois se tratam 
de culturas diferentes, locais diferentes, produções diferentes. Em qualquer processo, ao 
importar uma ideia, é cabível fazer adaptações de acordo com a realidade do importador, 
como o sistema de produção em massa, nos Estados Unidos esse método era válido devido a 
limitação dos sindicatos a operação dos operadores, o que no Japão não existia, esse assunto 
será tratado dentro do resumo deste capítulo, porém, mais adiante. 
6 
 
Em 1945, quando o Japão perdeu a guerra, o presidente da Toyota prometeu alcançar os 
Estados Unidos em três anos. Em análises realizadas, a razão entre trabalhadores alemães e 
americanos era de 1 para 3, e entre americanos e japoneses era de 1 para 9, o que possibilitou 
a conclusão que um trabalho feito por 100 trabalhadores deveria ser feito por 10. Nessas 
análises verificou-se que os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa, concluindo que 
se o desperdício fosse eliminado, a produtividade se decuplicaria, ideia que iniciou o atual 
Sistema Toyota de produção, sistema esse bom base na absoluta eliminação de desperdícios, 
tendo como pilares a aplicação dos sistemas Just-in-time e Autonomação (automação com um 
toque humano). 
O sistema Just-in-time tem como fundamento o fornecimento da peça certa, na hora certa, 
na quantidade necessária. Um problema no início desse processo pode resultar em problemas 
em todas as outras partes e a produção sem preocupação com os processos seguintes iria gerar 
o desperdício que a Toyota tenta eliminar, conclui-se que os métodos convencionais não 
funcionam bem e carecem de adaptações. 
Nesse momento Taiichi implanta a transferência de materiais em ordem inversa, onde um 
processo final vai para um processo iniciar para pegar apenas os componentes necessários, 
esse sistema foi denominado Kanban. Após os testes, a empresa decide pelo fim da linha de 
produção e o processo de fabricação é invertido, utilizando o Kanban para transmitir 
informação sobre apanhar ou receber ordem de produção. 
Além disso, a Toyota aplica o sistema automação com um toque humano, por eles 
denominado autonomação. A automação clássica não evita desperdícios, pois erros na 
máquina iriam resultar em erros nas peças e consequentemente, desperdício. O sistema de 
autonomação vai enfatizar a parada da máquina caso seja identificado algum erro, foi quando 
inseriram em suas máquinas um dispositivo de parada automática, ideia vinda de um tear que 
parava instantaneamente caso qualquer fio se rompesse. Esse é o principio da atribuição da 
inteligência humana na máquina. A aplicação da autonomação desobrigaria a presença de um 
operador enquanto a máquina estivesse funcionando perfeitamente, sendo assim, seria 
possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção. 
Outro fator importante é a ciência da gerência de todas as paradas, se a máquina for 
consertada e a gerência não souber disso, não serão possíveis melhorias, como em qualquer 
lugar os gerentes devem ter ciência do que ocorree cada reparo deve ser relatado. 
A autonomação é então implantada e elimina a superprodução. 
7 
 
Em qualquer empresa a eficiência significa redução de custos. Os clientes não estão 
interessados no preço da manufatura, o que importa é se o produto tem valor ou não para o 
comprador. 
Em meados de um lento crescimento, esse modelo funcionará para qualquer tipo de 
negócio. 
Foi após a Segunda Guerra Mundial que a atividade na Toyota se tornou focada e 
rigorosa, durante o pós guerra a produção passou para 25.622 caminhões e 1.008 carros de 
passei. 
Sun Tzu, em seu livro “A Arte da Guerra” diz: “Existem cinco coisas que devemos 
conhecer para prever o desfecho de uma guerra: o caminho, o tempo, o terreno, a liderança e 
as regras”. A Toyota fez uma promessa de alcançar os Estados Unidos em três anos e para 
isso, precisava conhecer “o inimigo”, “o terreno”. Foi quando a Toyota pensou em fazer um 
operador cuidar de várias máquinas, sistema esse que não era possível nos Estados Unidos 
devido aos sindicatos, conforme relatado em momento anterior, os sindicatos nos EUA eram 
organizados por função, havia um sindicato por função, o que fazia que um torneiro pudesse 
operar apenas uma máquina de torno, por exemplo. Já no Japão os sindicatos não possuíam 
esse tipo de divisão, “alguns dizem que os sindicatos de trabalhadores no Japão representam 
uma sociedade dividida verticalmente, sem mobilidade”. 
Taiichi reorganiza o sistema de produção, onde as máquinas são colocadas na sequência 
dos processos de usinagem. Posteriormente essa organização foi alterada para linhas paralelas 
ou em forma de L e tentou-se fazer que um operador operasse três ou quatro máquinas, 
mudando o conceito de “um operador, uma máquina”, para “um operador, muitas máquinas 
em processos diferentes”, porém, houve uma resistência previsível por parte dos 
trabalhadores, eles achavam que seriam sobrecarregados, não pensavam na experiência que 
estariam ganhando, mas sim no trabalho. Essa resistência era compreensível e a Toyota 
decidiu ser paciente. 
A Toyota se depara com a Guerra da Coréia e uma alta demanda por caminhões, mas 
nesse momento havia escassez, era possível realizar montagens apenas na segunda quinzena 
do mês, em conta da busca do fornecimento de peças. Surge Necessidade de estabelecer um 
fluxo de produção e uma forma de manter um constante suprimento externo de matérias-
primas para as peças a serem usinadas. Então a Toyota produzia entre 1000 a 2000 carros por 
mês e mantinha um estoque do mês, buscando nivelar a produção, não ter a obrigação de 
produzir tudo no final do mês. 
8 
 
Foram as propostas e necessidades claras que possibilitaram a estruturação de um sistema 
de produção como esse. Taiichi descreve achar que “a necessidade é a mãe da invenção”. A 
transparência possibilitou a motivação dos trabalhadores, todos se sentiam como parte 
fundamental de um objetivo (Alcançar os EUA em três anos). Os operadores adquirem com 
esse sistema um amplo espectro de habilidades produtivas e pode encontrar valor em seu 
trabalho. 
O Capítulo se finaliza com a descrição de Taiichi na necessidade de “Revolução da 
Consciência”, as empresas e pessoas se sentem seguras quando possuem estoques, porém, 
para eliminar desperdícios deve-se ter o bom senso de buscar o que é necessário, quando for 
necessário e na quantidade necessária. 
 
1.2. CAPÍTULO DOIS – Evolução do Sistema Toyota de Produção 
 
O capítulo se inicia com a argumentação que repetindo “por quê?” cinco vezes, é possível 
descobrir a raiz de um problema e corrigi-lo, isso se faz necessário para que o problema possa 
ser completamente sanado, por muitas vezes sintomas escondem o real problema e fazendo 
todas as averiguações, repetindo “por quê?” cinco vezes, conseguimos descobrir sua raiz. 
Com o sistema Toyota, a principal pergunta foi “Por que o desperdício é gerado?”, 
pergunta essa que indaga o significado de lucro, e logo após a pergunta foi “Por que as 
pessoas trabalham?”. 
Sem dúvidas os dados são de extrema importância no gerenciamento 
empresarial/industrial, a Toyota tinha ciência disso, porém, sabia que os fatos são ainda mais 
importantes. Repetir “por quê?” repetidas vezes torna possível uma busca completa pela causa 
e evita ações desfocadas, sendo essa a base cientifica para o sistema de produção da Toyota. 
Dentro das análises feitas pela empresa, chegou-se a duas conclusões: o aumento da 
eficiência deve estar associado a redução de custos, para isso, a produção deve ser do 
necessário e com a menor mão de obra possível e a eficiência deve ser melhorada em cada 
estágio (cada operador, um grupo, toda a fábrica). É necessário aumentar a produção sem 
aumentar a força de trabalho. 
Capacidade atual = trabalho + desperdício, essa equação vem da consideração que apenas 
o trabalho que é necessário como trabalho real e a definição do resto como desperdício. 
Taiichi é taxativo no que diz respeito a eliminação de desperdício, para ele a eficiência 
surge quando há zero desperdício e logo 100% de trabalho. Para a aplicação do sistema 
Toyota, ele explica que se faz necessário identificar todos os tipos de desperdício: de 
9 
 
superprodução, de tempo real disponível (espera), em transporte, do processamento em si, de 
estoque disponível, de movimento e de produzir produtos defeituosos. Para ele, como já 
mencionado muitas vezes no livro, deve-se produzir apenas a quantidade necessário liberando 
a força de trabalho extra e o Sistema Toyota revela o excesso de trabalhadores. Taiichi 
defende dentro dessas argumentações que a responsabilidade da gerência é identificar o 
excesso de trabalhadores e utilizá-lo efetivamente, ainda completa que a eliminação de 
funções que envolvem desperdícios enfatiza o valor do trabalho para os trabalhadores. 
A seguir, o autor diz que “a fábrica é a principal fonte de informações da manufatura”, 
defendendo que para entendê-la, é preciso de contato visual, não adianta estar em uma sala 
gerenciando, é preciso contato com a fábrica e com seus operários. Ele estabelece o controle 
visual em cada planta na Toyota. 
Os trabalhadores devem estar convencidos de sua importância, é nesse momento que 
Taiichi pede a seus funcionários o desenvolvimento de uma folha de trabalho padrão. 
“Eliminamos os desperdícios examinando os recursos disponíveis, reagrupando máquinas, 
melhorando processos de usinagem, instalando sistemas autônomos, melhorando ferramentas, 
analisando métodos de transporte, e otimizando a quantidade de materiais disponíveis para 
processamento”, além dessa definição de Taiichi, ele descreve que a eficiência da produção 
foi possível pela prevenção de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e 
incorporação das ideias de trabalhadores. 
Explica em seguida que a folha de trabalho padrão lista três elementos: tempo de ciclo, 
sequência de trabalho e estoque padrão. Descrevendo esses elementos, conforme segue: 
 Tempo de ciclo: tempo alocado para fazer uma peça ou quantidade 
 Sequência de trabalho: sequência de operações ou ordem de operações em que um 
operário processa itens: transportando-os, montando-os nas máquinas, removendo-
os das mesmas e assim por diante. 
 Estoque padrão: mínimo de trabalho em processo intraprocesso necessário para 
que as operações continuem. 
Ao falar em produção, temos que falar em harmonia, em trabalho em equipe. Nesse 
momento Taiichi compara a força de trabalho como um time de esportes, citando o beisebol, 
“a harmonia entre as pessoas de um grupo, como trabalho em equipe, esta em maior demanda 
do que a arte do artesão individual”. Essa definição submete que um trabalho em equipe pode 
permitir que um time menor vença, conformediz o autor, assim, o trabalho em equipe é 
essencial. 
10 
 
Na Toyota tem-se que é necessária uma contínua pratica e treinamento. Deseja-se que 
todos os trabalhadores possuam a mesma força de trabalho, mas isso é praticamente 
impossível cada pessoa tem perfil diferente e habilidade diferente, sendo assim, quando um 
operador para, os outros deveriam ajuda-lo. 
O Kanban, ferramenta utilizada para a aplicação do Just-in-time e da autonomação na 
Toyota, essa ideia surgiu também com a comparação com um supermercado, onde as pessoas 
compram o que precisam, quando precisam e os operadores tem a obrigação de fazer que isso 
seja possível. 
Aplica-se na Toyota o sistema de produção inversa na fábrica principal (1953), elabora-se 
a sincronização da produção para que isso seja possível. 
Agora o autor no trás as definição de Kanban “um pedaço de papel dentro de um envelope 
de vinil retangular”, nesse papel deve conter informação de coleta, de transferência e de 
produção, além disso, informações que quantidade de produção, tempo, método, quantidade 
de transferência ou de sequência, hora de transferência, destino, ponto de estocagem, 
equipamento de transferência, container, entre outas. O Kanban garante que as solicitações de 
peças cheguem na hora necessária e na quantidade necessária, um trabalhador não poderá 
produzir sem que o processo anterior esteja concluído e encaminhe para este o Kanban com o 
descrição da continuidade do processo, eliminando totalmente a superprodução e a 
necessidade de estoque extra. 
Taiichi ainda compara o sucesso da Kanban com o faturamento da Toyota de 4,8 bilhões 
de dólares por ano, e descreve suas regras: 
 O processo subsequente vai para o procedente para buscar produtos; 
 O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicada pelo Kanban; 
 Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban; 
 Serve para afixar um Kanban às mercadorias; 
 Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte; 
 Reduzir o número de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas. 
Foi uma implementação difícil que necessitou na mudança de toda a cultura da empresa e 
principalmente do apoio da gerência, para que a aplicação do just-in-time funcione, o sistema 
de produção deve ser totalmente alterado de forma decisiva e determinada. 
Em 1955 a Toyota ensina as empresas externas a como produzir utilizando o sistema 
Kanban. Foi necessário que as empresas vissem o sistema em funcionamento para 
11 
 
compreendê-lo, muitos achavam loucura alterar totalmente a forma de produção dessa forma, 
mas aos poucos foi ganhando a compreensão de todos os envolvidos. 
Na Toyota também houve resistência na aplicação do sistema em toda a fábrica, para isso 
seria necessário estabelecer uma sincronia da produção, nivelar a produção e trabalhar de 
forma padronizada, esse sistema foi implantado em 1962 em toda a empresa. 
Para que isso fosse possível, ao longo desses 10 anos para estabelecer o Kanban, Taiichi 
teve que envolver todos no processo, mesmo com um alto número de reclamações, prosseguiu 
e seu sistema ganhou o reconhecimento, houve um alto crescimento e um grande rendimento 
da produção. 
Esse método possibilitou a flexibilização e diversificação na produção de automóveis na 
Toyota, diferente do sistema fordista que produzia em massa, a Toyota produzia de forma 
diversificado e apenas o necessário, sua produção era alternada, em se produzia um único 
carro em um espaço de tempo. 
Fora necessárias adaptações em toda a empresa, os tempos de trocas de peças teve que 
diminuir para que a diversificação fosse possível, e isso aconteceu, de 3 horas, esse tempo foi 
reduzido para uma hora e depois para quinze minutos, e posteriormente para três minutos, isso 
possibilitou a troca frequente de matrizes necessária. 
A diversificação dificulta o nivelamento da produção e para isso é importante o uso de 
instalações e equipamentos dedicados que podem ter utilidade geral. 
Para atingir a produção 100% livre de defeitos, foi implantada a autonomação, a 
automação com um toque humano. Eram necessários sistemas que parassem e informassem 
quando houvessem erros de produção (defeitos). Quando deparadas com peças defeituosas, a 
linha de produção parava e essas eram levadas ao processo anterior, o que era uma situação 
embaraçosa e impedia a recorrência de tais itens, 
O Kanban pode ser muito bem associado a carrinhos de transporte, Taiichi diz que 
“instalar uma forma de transportar apenas as peças indicadas, permite estabelecer, de forma 
regular, a entrega e a retirada das peças necessárias, a sincronização da produção é mantida 
pela circulação dos indicadores de peças com a corrente”. Nesse processo, o carrinho faz o 
papel de um Kanban. 
O estoque foi mantido constante e sofreu drástica redução, isso através da afixação de um 
Kanban aos pesos de balanceamento usados, os tipos e as quantidades poderiam ser 
facilmente identificados. 
12 
 
“O Kanban é uma ferramenta efetiva mesmo para o gerenciamento de peças especiais, 
onde a quantidade utilizada é instável, e onde o Kanban pode parecer, a principio, inaplicável” 
(OHNO). 
 
1.3. CAPÍTULO TRÊS – Desenvolvimento Ulterior 
 
O inicio do capítulo se da comparando uma organização empresarial com o corpo 
humano, foi através desta comparação que a Toyota começou a pensar sobre instalar um 
sistema autonômico. “Fazer julgamentos autonomamente ao níveo o mais baixo possível.” 
Logo o autor menciona o Departamento de Planejamento e Controle de Produção como 
um centro de operações que envia diversas normas, que por sua vez, juntamente com os 
planejamentos do departamento, devem ser continuamente modificados, referenciando o 
departamento como a Coluna Vertebral no corpo humano, que deve possuir elasticidade. 
Em seguida, menciona que uma empresa deve ter reflexos que possam responder 
instantânea e suavemente as pequenas mudanças, “quanto maior a empresa, melhores os 
reflexos que ela precisa”. “A construção de um mecanismo de sintonia fina na empresa de 
forma que a mudança não seja sentida como mudança, é como implantar um reflexo nervoso 
no corpo humano”. 
Além disso, o autor faz menção ao excesso de informação, que é desnecessário, em um 
paralelo ao uso de computadores. Comparando com os Estados Unidos, onde a produção é em 
massa, a utilização de computadores é amplamente viável, porém, na Toyota essa aplicação 
poderia causar superprodução. Em uma linha de produção com o Kanban, um processo só se 
inicia quando o operador recebe a peça do processo anterior e abre o Kanban para verificar 
sua responsabilidade, se fossem implantados computadores para essa função, poderia 
ocasionar o adiantamento da produção, o que causaria a superprodução e logo, o desperdício. 
Sem dúvidas os computadores devem ser aplicados, pois seria desperdício de tempo demorar 
uma hora para fazer uma conta que o computador demora minutos para fazer, mas sua 
aplicação deve ser cautelosa e a Toyota não decidiu por aplica-los na linha de produção, 
deixando que os produtos a serem produzidos carreguem as informações. 
A Toyota faz programas de produção e para isso busca ao extremo relacionamento entre 
esses programas de produção e o sistema de informação. A empresa possui um plano anual, 
uma programação mensal e o nível diário. A programação anual e mensal são encaminhadas 
para as empresas cooperantes. Já o nível diário, que inclui o nivelamento da produção, é 
13 
 
encaminhado exclusivamente para a linha de montagem final. O Kanban então funciona como 
um pedido de produção para os processos anteriores. 
Taiichi descreve a importância de não ser tendencioso a fazer julgamentos e análises,define economia como redução de custos e eliminação da força de trabalho desnecessária, 
devem ser analisados todos os desperdícios primários e secundários, fazendo uma lista das 
possível soluções para que se decida por uma. Ainda coloca que a redução da forma de 
trabalho significa aumentar a proporção de trabalho com valor agregado, tendo como ideal 
100% de trabalho com valor agrafado. 
É necessário avaliar a redistribuição do trabalho, eliminar a superprodução e estabelecer 
medidas de controle, identificar todas as fontes de desperdício, fazer a manutenção em 
máquinas e aumentar a eficiência aumentando a produção (quando necessário). 
“As quantidades necessárias estão baseadas nas vendas isto é determinado pelo mercado”. 
Conforme já mencionado, existem duas formas de aumentar a eficiência: aumentar as 
quantidades produzidas ou reduzir o número de trabalhadores. Também podemos citar o fato 
de máquinas antigas não necessariamente precisarem ser substituídas, por muitas vezes é mais 
vantajoso manter uma máquina antiga do que comprar uma nova, para isso cabe uma análise e 
julgamentos não tendenciosos. 
Taiichi também menciona a definição de engenheiro, que no dicionário encontrará 
“tecnólogo”, porém, o significado contém o ideograma japonês “arte”. Analisando tal 
ideograma, sua criação é dada pela inserção do ideograma “exigir” no ideograma “ação”. “A 
arte parece ser algo que exige ação”. O Sistema Toyota podia ser caracterizado como 
engenharia de método, porém, na opinião de Taiichi, O Sistema Toyota pode ser considerado 
como engenharia de produção, devido a engenharia de produção só ter sentido quando ela 
resulte em redução de custos e aumento dos lucros. Ele argumenta que a engenharia de 
produção “´aplica o conhecimento e as técnicas de engenharia para o estudo, o 
aperfeiçoamento, o planejamento e a implementação de: método e sistema; planejamento 
qualitativo e quantitativo e vários padrões incluindo os diversos procedimentos na 
organização do trabalho; mensuração de resultados reais sob os padrões e desempenho de 
ações adequadas”. 
Mesmo em épocas de crescimento lento, a Toyota tem bons resultados, isso é possível 
através de ter sido um sistema sistemático na eliminação de do desperdício, da inconsistência, 
e dos excessos de produção. 
 
 
14 
 
1.4. CAPÍTULO QUATRO – Genealogia do Sistema Toyota de Produção 
 
Nesse capítulo o autor faz uma relação entre a fábrica de automóveis da Toyota e a de 
Tecelagem, ambas possuíam um ambiente global, mesmo que em pequena escala. 
Conta sobre seu sonho de entrar na Toyota e a ajuda do seu pai nesse processo, quando 
inicia na fábrica de tecelagem e após uma viagem do presidente aos Estados Unidos, onde 
este fica encantado com os automóveis e decide pela fabricação exclusiva de automóveis, ele 
é transferido para a fábrica central da Toyota de automóveis. 
Diz ainda que a melhor forma de entender desperdício e descobrir maneiras de 
transformar “movimentos em trabalho” é ficando na fábrica. 
Surge então o Toyotismo, estabelecendo as condições abaixo para o negócio de 
automóveis: 
 Fornecer carros para o público em geral; 
 Aperfeiçoar a indústria de carros para passageiros; 
 Produzir carros a preços razoáveis; 
 Reconhecer a importância das vendas na manufatura; e 
 Estabelecer a indústria básica de materiais (matérias-primas). 
“Toyota Kiichiro insistiu em ter equipamentos da melhor qualidade e trabalhou para usá-
los efetivamente”. Teve como missão desenvolver uma técnica japonesa de produção. Em 
1936 foram promulgadas as leis das empresas de produção de automóveis, onde os fabricantes 
passaram a ter proteção e assistência do governo. Toyota deixou uma advertência pessoal 
sobre essas leis, com a preocupação de forçar os consumidores a abandonar o indústria 
nacional. Toyota Kiichiro e seu pai (Toyota Sakichi) “tiveram uma perspectiva internacional e 
foram bons em perceber o mundo como um todo”. Eles sabiam como agir, como ter sucesso, 
o que Taiichi denomina como “eles sabiam como dar o xeque-mate”. 
A relação entre os teares auto ativados e o automóvel alimentava a mente ilimitada 
(“porém realista”) de Toyota Sakichi, seu desejo era cultivar e treinar a inteligência natural do 
povo japonês, acreditando que as empresas japonesas estavam atrasadas com relação aos 
Estados Unidos e a Europa, para superá-los, a criatividade e tecnologia original dos japoneses 
precisava ser descoberta. 
“Ele acreditava que para tudo precisava de um embasamento sólido”. Kiichiro “estava 
ansioso para aprender, o mais rápido possível, as bases da fabricação de automóveis da 
15 
 
General Motos e da Ford”, fez compras de materiais de fabricantes americanos e analisou 
como implantar sua fabricação no Japão. 
Ele precisou dominar as diferenças entre as industrias japonesas e americanas, diferentes 
tecnologias e aprender tecnologia básica, bem como precisou organizar o sistema de 
produção, com essas premissas, Taiichi diz que Kiichiro deve ter imagino claramente o just-
in-time. 
 
1.5. CAPÍTULO CINCO - A Verdadeira Intenção do Sistema Ford 
 
Taiichi salienta que Henry Ford criou o sistema de produção automotiva, que teve como 
base o sistema de produção em massa. No sistema Ford temos um embasamento no sistema 
de fluxo de trabalho, o mesmo acontece na Toyota, porém, enquanto a Ford estava 
preocupado com o armazenamento de peças, a Toyota eliminou o depósito (desperdício). 
O sistema Ford, bem como o sistema de produção da maioria das empresas americanas, 
visa a produção de grandes lotes em uma pequena peça, o sistema Toyota praticou a produção 
de pequenas lotes e por consequência, a troca rápida de ferramentas. É viável lembrar que no 
sistema Toyota o tempo de troca de máquinas foi reduzido para três minutos, o que não 
acontece no sistema Ford, pois não tinha essa necessidade. 
“A eliminação total de desperdícios é a base do sistema Toyota de Produção”, o que gera a 
sincronização de produção praticada com rigidez e tem a flutuação nivelada ou suavizada. 
Sendo assim, os lotes são diminuídos e o fluxo de um único item é evitado. 
Taiichi declara não ser possível escolher um melhor sistema, mas acredita firmemente que 
em períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. 
Deve-se considerar no trabalho padrão os operários, as máquinas e materiais e os padrões 
devem ser definidos pelos próprios operários, o sistema de produção precisa ser considerada 
como um todo para que se tornem livres de defeitos e flexíveis. A crença de Ford é essa, que o 
padrão não deve ser ordenado de cima para que tenha progresso. 
Os sucessores de Ford não fizeram a produção fluir como Ford desejou, eles chegaram ao 
conceito de que quando maior o lote, quanto mais produzir, melhor. 
Taiichi faz um paralelo entre a necessidade de empresas de estocarem e o funcionamento 
do just-in-time na Toyota. Se o sistema Toyota funciona, não é necessário estoque. Ainda 
declara a medicina preventiva ou a manutenção como parte integrante do Sistema Toyota de 
Produção. O autor acha interessante o homem que inventou a automação também ter 
ponderado a respeito da medicina preventiva. 
16 
 
“A Toyota aprender muito do sistema Ford”. Talvez não fosse a intenção de Ford a 
produção em massa, porém, a empresa estava sob grande pressão de sua rival (General 
Motors), situação essa que pode ter gerado a parada dos estudos de Ford para o 
desenvolvimento de seu sistema. Ford tinha como principio promover um modo barato de 
transporte, porém, o mercado exigia mais. Com o passar do tempo, com o desenvolvimento 
industrial e o crescimento da economia americana, havia-se a necessidade de implantar 
sofisticações e diferenciaisao carro, isso aconteceu pelos elementos criados com o 
desenvolvimento do país: 
 Plano de pagamento em prestações; 
 Comércio de Carros Usados; 
 Carcaça do tipo sedan; 
 Mudança anual de modelos; e 
 Aperfeiçoamento das estradas. 
Ford apontou que que as pessoas seguem a tradição, o que impossibilita o progresso, 
segundo Taiichi: “o progresso não pode se fazer quando estamos satisfeitos com uma situação 
existente” e eu concordo com o autor, isso para gestão ou para a vida individual é altamente 
aplicável. 
Ford e Taiichi concordam que eficiência não é uma questão de trabalho usando os 
melhores métodos conhecidos, a eficiência nunca é uma função da quantidade e velocidade. 
A principal diferença do Sistema americano para o sistema Toyota, é que o sistema 
americano gera desperdícios na busca por quantidade e velocidade de produção. 
 
1.6. CAPÍTULO SEIS – Sobrevivendo ao Período de Lento Crescimento Econômico 
 
No período de alto crescimento, os empresários japoneses passaram a adotar cada vez 
mais o sistema americano de produção, perdendo os meios japoneses tradicionais, isso se deu 
pelo costume de considerar o consumo como uma virtude. 
Porém, os japoneses ainda buscavam o aumento da eficiência, e é fácil entender o porquê 
adotavam a redução de mão com a ajuda de máquinas de alto desempenho para a redução de 
custo, porém, essa é uma visão tendenciosa e com uma análise limitada. 
É preciso avaliar muitos pontos ao se implantar uma automação, as máquinas precisavam 
da supervisão de operários, portanto, não foi possível a redução do número de operários 
através da compra de máquinas, apenas “poupava a mão-de-obra”. Em alguns casos, era 
17 
 
necessário dois operários para fazer um trabalho em uma máquina complexa, conclui-se que 
mantendo os equipamentos antigos, seria o suficiente para atender as demandar por produção. 
A Toyota sempre viu a tendência de aquisição de máquinas como alarmante, discutiu-se 
então a redução de mão-de-obra pata a redução de custos e uma racionalização, para que a 
produção foi feita de uma forma mais barata e sem robôs. 
Para que a automação fosse vantajosa, era preciso substituir totalmente os operários por 
máquinas, uma máquina teria que fazer o trabalho de mais de um operário, de forma 
automática, sem supervisão, originando a necessidade de que as máquinas identificassem 
erros na produção e parassem quando isso acontecesse, ou seja, um toque humano na 
máquina. 
Em 1973, com a Crise do Petróleo, todo o setor industrial do Japão entrou em crise, até 
mesmo a Toyota que manteve aumentos anuais de produção durante anos, teve que reduzi-la 
em 1974. Mesmo diante dessa situação, a Toyota foi a que menos sofreu os efeitos da crise, o 
que chamou a atenção para o seu método de produção e gestão, as outras empresas 
começaram a observar o sistema Toyota. 
Nesse momento a Toyota acaba com o número fixo de operários por máquina, reduzindo o 
seu número, assim, uma linha de produção ou máquina pode ser operada por quantos 
trabalhadores forem necessários e possibilitando a variação desse número de acordo com as 
oscilações que possam ocorrer. 
Taiichi defende que a produção sempre pode ser feita com a metade dos operários, que os 
sistemas just-in-time e eliminação de despesas da sistema Toyota é altamente produtivo, que a 
ferramenta Kanban é de total valia, que para a continuidade do desenvolvimento, é preciso 
criatividade, generosidade e talento, e que todos utilize, o bom-senso ou pensamento inverso, 
bem como sejam mais flexíveis no seu modo de pensar ao realizar os trabalhos. 
 
18 
 
2. CONCLUSÃO 
 
O Sistema Toyota descrito por Taiichi Ohno traz uma boa visão de administração e 
planejamento de produção. Sem dúvidas, seu modo de pensar é inteligente e abrangente, com 
as influências que teve de Ford e dos Toyotas, bem como o conhecimento que busco e o 
adquiriu ao longo de sua vida, o possibilitaram chegar onde chegou e desenvolver o sistema 
Toyota de Produção. 
Um sistema que se adequa não somente aos períodos de alto crescimento, mas que 
sobrevive sem muita dificuldade aos períodos de baixo crescimento aparente ser perfeito. Os 
sistemas just-in-time e eliminação de desperdícios, a ferramenta Kanban e a eliminação de 
estoques podem ser aplicadas em qualquer empresa de qualquer área, mas é claro, 
principalmente em fábricas. 
A ideia de inverter o processo de produção foi incrível e é altamente fascinante, as 
análises não tendenciosas realizadas por ele, como por exemplo, não substituir o Kanban 
impresso por computadores para evitar a superprodução pelo adiantamento da produção, a 
criação da dependência entre processos e que toda a linha pare quando um deles estiver 
errado, alcança o objetivo de não ter defeitos e desperdícios. 
Taiichi sabia lidar muito bem com pessoas, ele sabia como desafiá-las de modo a 
estimulá-las, fazê-las trabalhar em grupo e em harmonia. Sem dúvidas, o sucesso do sistema 
Toyota dependente de todos os funcionários que passaram pela fábrica, que contribuíram para 
esse sucesso, e pelo que é descrito no livro, Taiichi sabia disso e usava isso a seu favor, 
quando o presidente da Toyota anunciou alcançar os Estados Unidos, acredito que seja uma 
missão de toda a cultura japonesa e todos se emprenharam para tal função, o que resultou em 
sucesso. 
As demissões ocasionadas pelo processo, os pensamento de “Sempre é possível produzir 
com a metade dos operários” foram efeitos adversos ao processo, infelizmente gerou muitas 
demissões, o que resultou em problemas judiciais para a Toyota, mas foi necessário, para 
atingir a redução de desperdícios, isso era preciso. Como ele relata, um operário em 
movimento, não é um operário trabalhando e gera custos secundários. 
Concluo que, O sistema Toyota de Produção realmente é visionário e deveria ser aplicado 
em todas as áreas de gestão. 
 
 
 
19 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
OHNO, T. O sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Editora 
Bookman. 
 
SUN, T. A Arte da Guerra. Editora Jardim dos Livros. 2013.

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