apostila gestão de serviços

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Gestão de Serviços
Márcia Maria da Graça Costa
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Serviços, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-
mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 SERVIÇOS E A ECONOMIA ............................................................................................................... 7
1.1 Origem e Evolução dos Serviços................................................................................................................................7
1.2 Geração de Emprego e Riquezas ...............................................................................................................................9
1.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................13
1.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................13
2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ........................................................................................................... 15
2.1 Características Essenciais dos Serviços ................................................................................................................15
2.2 Tipos de Serviço ............................................................................................................................................................18
2.3 Conceito de Serviço .....................................................................................................................................................20
2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................22
2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................23
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................ 25
3.1 Variedade de Processos .............................................................................................................................................27
3.2 Áreas de Decisão-Chave ............................................................................................................................................28
3.3 Pacotes de Serviços .....................................................................................................................................................31
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................32
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................33
4 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................................... 35
4.1 O que é Qualidade .......................................................................................................................................................35
4.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços ...................................................................................................................38
4.3 Benchmarking e Qualidade em Serviços .............................................................................................................41
4.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................43
4.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................44
5 SERVIÇOS E O CLIENTE .................................................................................................................... 45
5.1 Conhecendo os Clientes ............................................................................................................................................45
5.2 Retenção de Clientes e Lucratividade...................................................................................................................48
5.3 Construindo Relacionamentos ................................................................................................................................50
5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................52
5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52
6 GESTÃO DE CUSTOS EM SERVIÇOS ........................................................................................ 55
6.1 Mass Customization em Serviços ............................................................................................................................55
6.2 Análise de Fluxo e Melhoria de Custos – Service Blueprint ............................................................................57
6.3 Redução da Variabilidade dos Serviços – Função de Taniguchi .................................................................60
6.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................61
6.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................62
7 ADMINISTRAÇÃO DE FILAS ......................................................................................................... 63
7.1 Tipos de Fila ....................................................................................................................................................................64
7.2 Princípios do Funcionamento da Fila ....................................................................................................................66
7.3 “Psicologia” da Fila ........................................................................................................................................................66
7.4 Gerenciamento de Filas ..............................................................................................................................................68
7.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................717.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................72
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 73
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 77
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Serviços, que guiará você pela construção do conheci-
mento num dos setores mais importantes da economia, os serviços, pois eles representam a maior parte 
do que um país produz.
Aqui, você encontrará os principais conceitos e definições relacionados a serviços, além de desco-
brir como os serviços podem ser classificados. Falaremos também sobre o papel das operações e pro-
cessos em serviços, bem como a qualidade que pode ser mensurada nessas operações para atingir as 
expectativas do cliente.
Num mundo empresarial voltado à busca incessante pelos resultados, não poderíamos deixar de 
abordar a gestão dos custos em serviços, fator crítico de sucesso em qualquer tema voltado às organiza-
ções. Tendo por base a intensa participação do cliente na produção dos serviços, a relação consumidor 
versus serviços é assunto fundamental, aliado à administração de filas, uma vez que são assuntos interli-
gados.
Ao final de cada capítulo, você encontrará atividades que foram preparadas para auxiliar em sua 
autoavaliação; não deixe de fazê-las para testar seu aprendizado e direcionar seus estudos, aproveitando 
ao máximo todo o conteúdo da disciplina.
Vamos lá! Mãos à obra e aos estudos!
Um abraço,
Profa. Márcia Maria da Graça Costa
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Caro(a) aluno(a),
Você sabia que, em 2012, o setor de servi-
ços foi responsável por quase 70% das riquezas 
produzidas no Brasil? Isso mesmo, de acordo com 
análises do Instituto Brasileiro de Geografia e Es-
tatística (IBGE, 2013), os serviços responderam 
por 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) do país, 
enquanto a indústria contribuiu com 26,3% e a 
agropecuária, com 5,2%. Nos países chamados 
“desenvolvidos”, esse percentual e importância 
podem ser ainda maiores. Vamos ver um pouco 
sobre isso?
SERVIÇOS E A ECONOMIA1
1.1 Origem e Evolução dos Serviços
Antes de começarmos a explorar o papel e a 
relevância dos serviços para a economia, é impor-
tante que você saiba como nasceu e evoluiu esse 
setor; para isso, vamos usar um breve resumo ba-
seado em Corrêa e Caon (2012). Vamos lá?
As atividades de serviços, como categoria 
econômica, têm uma história em ciclos que se 
iniciam na Grécia antiga, com a importância que 
a sociedade grega destinava à educação dos jo-
vens; dessa forma, os professores exerciam uma 
atividade de prestação de serviços remunerada, 
ainda que os serviços tivessem um papel inex-
pressivo na economia como um todo. Mas já era 
um começo, não é?
Na Idade Média, os serviços estavam pre-
sentes por meio do transporte de especiarias 
e tecidos, trazidos das Índias e da China para a 
Europa. Nessa época, os transportes marítimos 
podiam ser considerados até mesmo a principal 
fonte de riqueza de uma nação, como, por exem-
plo, Portugal e Holanda, países cuja economia era 
sustentada por essa atividade de serviços.
A Revolução Industrial, iniciada no sécu-
lo XVIII, levou o foco das atividades econômicas 
para o setor de manufatura, o que reduziu a evo-
lução e o crescimento dos serviços, que voltaram 
a crescer no século XX e reconquistaram sua im-
portância na economia.
Márcia Maria da Graça Costa
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Diversos são os fatores que impulsionaram 
o setor de serviços, levando-o a conquistar a po-
sição de maior gerador de empregos, renda e ri-
queza. Aqui, vamos ver os principais, para poder 
entender como isso aconteceu (CORRÊA; CAON, 
2012):
ƒƒ urbanização da sociedade: a migração 
das pessoas do campo para as cidades 
gerou a necessidade de serviços, como 
transporte coletivo e segurança;
ƒƒ mudanças demográficas: as alterações 
no perfil das populações refletiram num 
aumento de crianças e idosos, levando 
a um maior consumo de serviços, como 
educação, saúde e lazer;
ƒƒ mudanças socioeconômicas: a mulher 
participando mais ativamente do mer-
cado de trabalho refletiu na criação de 
serviços de apoio para a gestão da casa 
e dos filhos, levando ao desenvolvi-
mento e crescimento de serviços como 
creches, transporte escolar, serviços do-
mésticos, entre outros;
Saiba maisSaiba mais
A Revolução Industrial foi a transição para novos processos de manufatura no período entre 1760 e 1840, passan-
do de métodos de produção artesanais para a produção por máquinas, com o uso crescente da energia a vapor 
e o desenvolvimento das máquinas ferramentas, além da substituição da madeira e de outros combustíveis pelo 
carvão. 
A revolução teve início no Reino Unido e em poucas décadas se espalhou para a Europa Ocidental e os Estados 
Unidos.
Sua primeira etapa ocorreu de 1760 a 1860, na Inglaterra, com o apare-
cimento de indústrias de tecidos de algodão, usando o tear mecânico. 
Nessa época, o aprimoramento das máquinas a vapor contribuiu para a 
continuação da revolução.
A segunda etapa ocorreu no período de 1860 a 1900, expandindo-se 
para Alemanha, França, Rússia e Itália. O emprego do aço, a utilização da 
energia elétrica e dos combustíveis derivados do petróleo, a invenção 
do motor à explosão e da locomotiva a vapor e o desenvolvimento de 
produtos químicos foram as principais inovações desse período.
Alguns historiadores têm considerado os avanços tecnológicos do sécu-
lo XX e XXI como a terceira etapa da Revolução Industrial. O computador, 
o fax, a engenharia genética e o celular seriam algumas das inovações 
dessa época.
Fonte: Adaptado de Schwartz (2013).
ƒƒ consumidores mais sofisticados: impli-
cam a criação de serviços também mais 
sofisticados, como, por exemplo, perso-
nal trainers, terapias psicológicas, con-
sultores de carreira e de estilo;
ƒƒ evolução tecnológica, em especial, in-
formática e telecomunicações: gerou a 
criação de uma extensa lista de novos 
serviços, entre eles, informações e ser-
viços pela internet, como reservas e 
check-in para transporte aéreo, down-
load de músicas, jogos e livros, educa-
ção a distância. 
Em paralelo, os serviços assumiram um pa-
pel importante também no desempenho de ou-
tros setores. Corrêa e Caon (2012) sintetizam esse 
papel em três categorias, que nos ajudam a en-
tender melhor a importância dos serviços, mes-
mo em outros setores da economia:
ƒƒ apoio à criação de diferencial com-
petitivo: nesta categoria, os serviços 
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estão “em torno” do bem comercializa-
do, com o objetivo de ampliar o valor 
ofertado ao cliente, diferenciando-se da 
concorrência. Temos exemplos como a 
assistência técnica de produtos eletroe-
letrônicos, a montagem de móveis na 
residência do cliente, a entrega 24 ho-
ras de restaurantes e lanchonetes;
ƒƒ suporte às atividades de manufatu-
ra: numa indústria, diversas funções 
na verdade são operações de serviços, 
como as atividades da área de recursos 
humanos (que garante a mão de obra 
necessária para a produção). E o que di-
zer da área de manutenção? Os serviços 
dessa área garantem máquinas e equi-
pamentos disponíveis para a produção, 
permitindo ganhos de escala e maior 
produtividade;
ƒƒ geradores de lucro: em muitas empre-
sas, algumas áreas de serviços atingem 
um nível tão elevado de qualidade nos 
seus processos que acabam se tornan-
do “unidades de negócios”, prestando 
serviços a outras empresas e gerando 
receitas e lucros. A área de comprasde 
uma indústria, por exemplo, pode se 
tornar tão eficiente no desenvolvimen-
to de novos fornecedores e/ou na ges-
tão dos pedidos que passa a oferecer 
esses serviços a outras indústrias.
1.2 Geração de Emprego e Riquezas
Nos países desenvolvidos, o setor de servi-
ços destaca-se na economia, especialmente pela 
sua participação na ocupação de mão de obra, 
além de gerar riquezas, o que pode ser com-
provado pela sua participação no PIB (CORRÊA; 
CAON, 2012; JOHNSTON, 2011). De maneira geral, 
além da sua participação no PIB e na geração de 
empregos, os serviços também se mostram como 
uma das partes mais dinâmicas das economias, 
pois o seu crescimento costuma ser maior do que 
dos demais setores econômicos.
Saiba maisSaiba mais
O PIB é o indicador do crescimento econômico de uma região, seja ela uma cidade, um estado, um país ou mesmo 
um grupo de nações. Ele é medido com a soma do valor de todos os serviços e bens produzidos na região escolhida 
em um período determinado.
No Brasil, o cálculo do PIB é feito exclusivamente pelo IBGE, instituição federal subordinada ao Ministério do Plane-
jamento. Isso acontece porque muitos dados utilizados para a apuração do PIB brasileiro são sigilosos, pois algumas 
empresas privadas não divulgam seus resultados e mandam os dados para o IBGE sob a garantia de sigilo. Dessa 
forma, outros analistas não teriam condições de determinar com precisão seu valor correto, mas apenas realizar 
estimativas sobre o desempenho da economia.
No cálculo do PIB, são medidos: a produção na indústria, na agropecuária e no setor de serviços, o consumo das 
famílias, o gasto do governo, o investimento das empresas e a balança comercial. Entram no cálculo o desempenho 
de 56 atividades econômicas e a produção de 110 mercadorias e serviços.
Fonte: Adaptado de Veja.com (2009). 
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Para que você possa perceber essa impor-
tância na prática, confira na Tabela 1 a evolução 
da participação dos empregos em países indus-
trializados, do início da década de 1980 ao final 
dos anos 1990.
Tabela 1 – Percentual de empregos em serviços.
 Países 1980 1987 1993 1999
EUA 67,1 71,0 74,3 80,4
Canadá 67,2 70,8 74,8 73,9
Japão 54,5 58,1 59,9 72,4
França 56,9 63,6 66,4 70,8
Israel 63,3 66,0 68,0 70,7
Itália 48,7 57,7 60,2 61,1
China 13,1 17,8 21,2 26,4
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2012).
No Brasil, a participação da mão de obra 
ocupada em serviços acompanha as tendências 
mundiais, ou seja, aqui também a maior parte dos 
trabalhadores está em atividades de serviços. As 
pesquisas realizadas pelo IBGE (2013), com base 
no Cadastro Geral de Empregados e Desempre-
gados (CAGED), revelam que o percentual de pes-
soas empregadas em serviços foi de 65,3% em 
2011, 65,7% em 2012 e 65,9% em agosto de 2013.
AtençãoAtenção
Quando falamos do setor de serviços, para 
efeito de composição do PIB, é considerada a 
soma dos valores e/ou quantidades referen-
tes às atividades de comércio e serviços.
E não é apenas no volume de empregos 
que o setor se destaca: o salário médio dos traba-
lhadores também é maior, como você pode con-
firmar na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 – Rendimento médio por grupamento de atividade – agosto/2013.
 Atividades salário médio
Média da população ocupada 1.883,00 
Indústria 1.925,00 
Construção Civil 1.643,00 
Comércio 1.481,00 
Serviços 2.490,00 
Fonte: IBGE (2013).
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Para demonstrar as atividades ou grupos de 
atividades que integram o setor de serviços no 
Brasil, adotaremos a classificação utilizada na Pes-
quisa Anual de Serviços (PAS), realizada pelo IBGE. 
As atividades pesquisadas pela PAS são decom-
postas em divisões e classes, conforme a Classifi-
cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 
2.0), e consolidadas de acordo com sua finalidade 
de uso, da seguinte maneira:
a) serviços prestados principalmente às 
famílias: serviços de alojamento; servi-
ços de alimentação; atividades cultu-
rais, recreativas e esportivas; serviços 
pessoais; e atividades de ensino conti-
nuado;
b) serviços de informação e comunicação: 
telecomunicações; tecnologia da infor-
mação; serviços audiovisuais; edição e 
edição integrada à impressão; e agên-
cias de notícias e outros serviços de in-
formação;
c) serviços profissionais, administrativos 
e complementares: serviços técnico-
-profissionais; aluguéis não imobiliá-
rios e gestão de ativos intangíveis não 
financeiros; seleção, agenciamento e 
locação de mão de obra; agências de 
viagens, operadores turísticos e outros 
serviços de turismo; serviços de inves-
tigação, vigilância, segurança e trans-
porte de valores; serviços para edifícios 
e atividades paisagísticas; serviços de 
escritório e apoio administrativo; e ou-
tros serviços prestados principalmente 
às empresas;
d) transportes, serviços auxiliares aos 
transportes e correio: transportes fer-
roviário e metroviário; transporte rodo-
viário de passageiros; transporte rodo-
viário de cargas; transporte dutoviário; 
transporte aquaviário; transporte aé-
reo; armazenamento e atividades auxi-
liares aos transportes; correio e outras 
atividades de entrega;
e) atividades imobiliárias: compra, venda 
e aluguel de imóveis próprios; interme-
diação na compra, venda e aluguel de 
imóveis;
f ) serviços de manutenção e reparação: 
manutenção e reparação de veículos 
automotores; manutenção e reparação 
de equipamentos de informática e co-
municação; e manutenção e reparação 
de objetos pessoais e domésticos;
g) outras atividades de serviços: serviços 
auxiliares da agricultura, pecuária e 
produção florestal; serviços auxiliares fi-
nanceiros, dos seguros e da previdência 
complementar; e esgoto, coleta, trata-
mento e disposição de resíduos e recu-
peração de materiais.
Saiba maisSaiba mais
Os serviços de alimentação incluem restaurantes, 
bares, lanchonetes, ambulantes e fornecedores 
de comidas prontas. Nos serviços de transpor-
tes, estão incluídas as diversas modalidades de 
transporte de passageiros ou mercadorias, pres-
tadores de serviços de armazenamento, carga 
e descarga e outras atividades auxiliares, como 
serviços de correio, entrega e malote.
A PAS, que consolidou as informações re-
ferentes ao ano de 2010, contribui para que te-
nhamos um retrato de como se comportam esses 
segmentos, considerando diversos indicadores, 
como, por exemplo, a receita obtida. A Tabela 3 
mostra essas receitas em cada segmento.
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Tabela 3 – Receitas de serviços por segmento – Brasil/2010.
 Segmentos de Serviços R$ milhões
Serviços prestados às famílias 86,2
Serviços de informação e comunicação 233,5
Serviços profissionais, administrativos e complementares 220,8
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio 251,1
Atividades imobiliárias 19,8
Serviços de manutenção e reparação 15,3
Outras atividades de serviços 42,5
Total 869,3
Fonte: IBGE (2010).
Para o indicador emprego, a PAS mostra 
a distribuição percentual das pessoas ocupadas 
em cada segmento, como você pode observar no 
Gráfico 1. Perceba que os serviços profissionais, 
os prestados às famílias e transportes correspon-
dem à maior parte da mão de obra, totalizando 
mais de 80% dos empregos.
Gráfico 1 – Distribuição percentual de pessoas ocupadas em serviços – Brasil/2010.
 
40,7%
21,3%
21,0%
7,5%
3,8% 1,4% 4,4%
Serviços profissionais, administrativos e complementares Serviços prestados às famílias
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio Serviços de informação e comunicação
Serviços de manutenção e reparação Atividades imobiliárias
Outras atividades deserviços
Fonte: IBGE (2010).
Para finalizar a demonstração da relevância 
econômica dos serviços no Brasil, vale abordar o 
número de empresas por segmento de atividades 
(Tabela 4).
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Tabela 4 – Número de empresas por segmento de atividades – Brasil/2010.
 Segmentos de Serviços Nº de empresas
Serviços prestados às famílias 310.958
Serviços profissionais, administrativos e complementares 296.944
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio 147.022
Serviços de manutenção e reparação 97.618
Serviços de informação e comunicação 81.767
Outras atividades de serviços 30.434
Atividades imobiliárias 28.065
Total 992.808
Fonte: IBGE (2010).
Ao analisar a Tabela 4, é possível perceber 
que, assim como na análise dos empregos, tam-
bém em relação ao número de empresas os servi-
ços profissionais, os prestados às famílias e trans-
portes apresentam a maior concentração.
1.3 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, fizemos uma breve viagem pela origem e evolução dos serviços. Entre outras infor-
mações, verificamos os motivos que levaram os serviços à posição de destaque nas diversas economias 
mundiais, além de desvendarmos papéis relevantes dos serviços, inclusive no setor de manufatura.
O capítulo também mostrou o “tamanho” do setor de serviços na economia em números, desta-
cando as diversas pesquisas, estatísticas e informações mundiais e no Brasil, ilustrando a geração de em-
pregos, renda e riquezas. Informações como número de empresas e de pessoal ocupado, remuneração 
média e receitas geradas pelos serviços demonstraram concretamente o quanto os serviços contribuem 
para a economia aqui no Brasil.
1.4 Atividades Propostas
1. De que forma estavam representados e qual papel desempenharam os serviços na Idade Mé-
dia?
2. Vários fatores contribuíram para que os serviços se tornassem relevantes para as economias. 
Cite um desses fatores e dê exemplos.
3. De que forma a excelência em serviços pode contribuir para a lucratividade das empresas que 
não têm atividade principal em serviços?
4. Quais dados você utilizaria para demonstrar o papel dos serviços na geração de riquezas no 
Brasil?
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Caro(a) aluno(a),
O que são serviços, afinal? Vamos ver algu-
mas definições.
Para Razzolini Filho (2010), serviço é uma 
atividade ou conjunto de atividades por meio do 
qual se pretende que um produto ou conjunto de 
produtos satisfaça as necessidades, desejos ou 
expectativas dos clientes. Já Cobra (2003) define 
serviços como um conjunto de tarefas intangíveis 
que satisfaz as necessidades do consumidor. Por 
outro lado, Kotler (1998) afirma que o serviço é 
um ato ou desempenho que uma parte oferece 
para outra, sem gerar propriedade.
Veja que essas definições nos levam a ques-
tionar a diferenciação que costuma ser feita entre 
“produto” e “serviço”.
O que é um produto? É algo que pode ser 
oferecido a um mercado para sua apreciação, 
aquisição, uso ou consumo, de modo a satisfazer 
um desejo ou necessidade, ou seja, é tudo aqui-
lo que tem interesse para um mercado; se há al-
CONCEITOS E DEFINIÇÕES2
guém disposto a pagar para obter alguma coisa, 
essa “alguma coisa” é um produto (COBRA, 2003). 
Então, podemos concluir que:
Serviços atendem às necessidades dos clientes.
Produtos atendem às necessidades dos clientes.
Então, serviços são produtos!
AtençãoAtenção
Quando quisermos fazer alguma diferencia-
ção, devemos dizer: bens e serviços, sendo 
que:
• bens são produtos tangíveis;
• serviços são produtos intangíveis.
Em resumo, podemos dizer que os serviços 
são produtos prestados por meio de ações, pois 
não há um objeto concreto a ser entregue ao 
cliente.
2.1 Características Essenciais dos Serviços
Existem quatro diferenças fundamentais 
entre bens e serviços, que costumam ser denomi-
nadas características essenciais dos serviços. São 
elas: intangibilidade, perecibilidade, inseparabi-
lidade e variabilidade (também chamada hete-
rogeneidade). Vamos co-
nhecer melhor cada uma 
delas?
Intangibilidade
A intangibilidade pode ser considerada o 
fator que tem maior influência sobre os serviços. 
Tratar os serviços como produtos intangíveis sig-
nifica dizer que eles não 
existem de maneira pal-
pável, como acontece 
com os bens.
DicionárioDicionário
Palpável: é tudo que se pode tocar, ver ou sentir.
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Serviços, ao contrário de bens, não podem 
ser tocados, cheirados, estocados, embalados 
antes da decisão de compra. O cliente não pode 
testar um serviço antes de comprá-lo (RITOSSA, 
2011). Pense bem, quando você vai ao cinema, 
após assistir ao filme, o que você leva para casa? A 
lembrança do filme! O ingresso é uma prova tan-
gível de que você esteve no cinema, mas o que 
resta mesmo é a experiência.
É importante destacar, no entanto, que o 
conceito de tangibilidade não é um preciso, pois 
são poucos os serviços totalmente intangíveis, 
como também não existem bens totalmente tan-
gíveis. Para entender melhor o conceito, observe 
a Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Graus de tangibilidade.
Fonte: Adaptada de Ritossa (2011).
Na primeira categoria, estão os produtos 
chamados tangíveis puros, como o sal e os mi-
nérios, pois não há serviço atrelado a eles. Um 
guarda-roupa é um produto tangível, mas requer 
algum tipo de serviço, como a montagem, por isso 
está na segunda categoria – produto tangível 
acompanhado de serviços. Um restaurante está 
na categoria de híbridos, pois os produtos tangí-
veis – refeições e bebidas – são tão importantes 
quanto os intangíveis – atendimento de garçons, 
pessoal de cozinha, caixa etc. Na terceira catego-
ria, estão os produtos com maior grau de intangi-
bilidade, porém acompanhados de pequenos 
bens, como a troca de óleo de um veículo, na qual 
o produto principal é o serviço do mecânico, que 
depende do óleo para que seja concretizado. Na 
categoria máxima de intangível, estão os servi-
ços como consultoria e assessoria, nos quais não 
há qualquer bem associado, como, por exemplo, 
a contratação de um seguro ou a administração 
de uma carteira de investimento.
Inseparabilidade
Esta característica toma por base o fato de 
que não se pode separar o prestador do serviço 
do serviço propriamente dito, assim como não se 
pode separar a produção do serviço do seu con-
sumo pelo cliente. O consumidor vê o serviço en-
quanto ele é produzido, o que não ocorre com os 
bens, que são produzidos, estocados, transporta-
dos e depois vendidos (ARANTES, 2011).
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17
Imagine uma consulta médica; você con-
segue separá-la do médico? É possível separar o 
paciente da consulta médica? Por esse motivo, o 
serviço é influenciado pelos sentimentos e pelas 
emoções das pessoas que o prestam. 
Outro ponto importante é que a participa-
ção do cliente na prestação do serviço também 
pode afetar a qualidade do próprio serviço. Um 
serviço de corte de cabelo, por exemplo, pelo fato 
de não poder ser separado nem do cabeleireiro 
nem do cliente, pode ser afetado pelo estado de 
espírito de ambos.
Saiba maisSaiba mais
O aumento dos serviços prestados de forma re-
mota (por telefone ou pela internet) reduziu a 
interação física do cliente com a empresa no 
processo do serviço. Apesar de o cliente não es-
tar fisicamente presente na empresa durante a 
operação do serviço, participa dele ativamente. 
Numa compra pela internet, por exemplo, todo o 
processo é feito sem a presença física do cliente 
na empresa e/ou sem o contato direto com os 
funcionários, porém é ele que interage com o site 
da empresa; sem a sua participação, o serviço de 
compra on-linenão existe.
Fonte: Adaptado de Arantes (2011).
Variabilidade ou Heterogeneidade
Em função da inseparabilidade, a qualidade 
do serviço depende das pessoas que o executam 
e da participação do cliente; por isso, o serviço 
varia de acordo com a pessoa que o presta, pois 
é muito mais difícil obter uma padronização do 
comportamento humano.
Quando falamos de bens, é possível utilizar 
maquinário, tecnologia, automatização, rígidos 
controles de qualidade, entre outros, para atin-
gir um padrão desejado; é possível que os bens 
produzidos sejam praticamente iguais. No caso 
dos serviços, as pessoas são responsáveis pela 
produção e entrega; por isso, o serviço é sujeito 
a variações de humor, disposição, treinamento e 
motivação (RITOSSA, 2011).
Quando você vai a uma lanchonete do 
McDonald’s em um determinado endereço, o 
atendimento do funcionário pode ser diferente 
do de outra loja da própria franquia. Indo mais 
além, um mesmo funcionário pode atender você 
de maneiras diversas, de acordo com o seu humor 
e estado de espírito.
Perecibilidade
DicionárioDicionário
Conforme o Dicionário Aulete, tudo que é pere-
cível deteriora, acaba, tem fim. 
Portanto, perecibilidade é o caráter de ser pere-
cível, de não ser durável.
Como já vimos, os serviços não podem ser 
estocados; portanto, se não forem prestados, eles 
perecem, deterioram. Podemos afirmar, então, 
que os serviços são transitórios, perecíveis. Como 
isso acontece na prática? Um médico tem um pa-
ciente agendado para determinado horário; se o 
cliente não comparecer para a consulta, o médico 
perderá a oportunidade de receber pelo horário 
reservado ao cliente.
E como podemos demonstrar que serviços 
não podem ser estocados? Basta pensar num ho-
tel. Se não conseguir ocupar todos os seus quar-
tos, não haverá como estocá-los para oferecer em 
outra oportunidade. Não há como recuperar uma 
diária perdida de um quarto. 
AtençãoAtenção
Embora a maioria dos serviços não possa ser 
armazenada, isso não se aplica necessaria-
mente a todos os serviços ou a cada parte de 
um serviço. Softwares certamente têm vida 
útil e podem ser armazenados e reutilizados, 
assim como uma aula ou palestra pode ser 
gravada para utilização posterior. 
Márcia Maria da Graça Costa
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18
Em nossas definições até o momento, afir-
mamos que em serviços o cliente participa da 
produção; isso não significa que o cliente tenha 
contato com todos os aspectos do processo. O 
grau de interação e a extensão do contato com 
o cliente ajudam a classificar as atividades rela-
cionadas ao serviço em duas categorias (CORRÊA; 
CAON, 2012):
ƒƒ front office ou linha de frente: são aque-
las com maior grau de interação com os 
clientes, portanto as que apresentam 
maior complexidade;
ƒƒ back office ou retaguarda: são ativida-
des sem contato com o cliente.
Vejamos um exemplo: quando você vai a 
um restaurante, tem contato com as duas cate-
2.2 Tipos de Serviço
gorias, pois o garçom que o atende e o caixa que 
recebe o seu pagamento no final representam a 
linha de frente, enquanto o pessoal da cozinha re-
presenta a retaguarda. Embora essa classificação 
aparente ser estática – ter ou não contato com o 
cliente –, há vários graus de interação entre quem 
presta o serviço e o cliente, além de não poder-
mos deixar de considerar os volumes envolvidos 
em cada tipo de serviço. Pense um pouco: um 
dentista presta serviços, não é? Mas uma empre-
sa de ônibus ou trem também! E são bastante di-
ferentes em termos de volume e intensidade de 
contato.
São esses aspectos que nos ajudam a defi-
nir uma tipologia de serviços: o volume de clien-
tes a ser atendido e o grau de interação (ou per-
sonalização) desse contato. Na Figura 2, é possível 
perceber essas diferenças quando relacionamos 
volume e intensidade. Confira a seguir.
Figura 2 – Volume e interação dos serviços.
 
Unidades Dezenas Centenas Milhares
?
Baixo
Back
office
Equipa-
pamentos
Baixo
Alto Alto
Front 
office Pessoas
In
te
ns
id
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 c
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G
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Loja de
Serviços
Serviços 
Profis-
sionais
Serviços 
Profis-
sionais
de massa
Serviços 
de massa
Serviços 
de massa
Customi-
zados
Unidades Dezenas Centenas Milhares
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Baixo
Back
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Equipa-
pamentos
Baixo
Alto Alto
Front 
office Pessoas
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Loja de
Serviços
Serviços 
Profis-
sionais
Serviços 
Profis-
sionais
de massa
Serviços 
de massa
Serviços 
de massa
Customi-
zados
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2012).
Com base em Corrêa e Caon (2012), vamos 
explorar os tipos de serviço demonstrados na Fi-
gura 2.
Serviços de Massa
São serviços no extremo de volume, com 
grande quantidade de clientes atendidos por 
dia, de forma padronizada, ou seja, com baixo ou 
nenhum grau de personalização. A padroniza-
ção permite atender a um grande volume e gera 
Gestão de Serviços
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19
ganhos de escala, como, por exemplo, os caixas 
eletrônicos, nos quais o contato do cliente ocor-
re apenas com a tecnologia. A grande ênfase está 
nas atividades de retaguarda ou back office. 
Saiba maisSaiba mais
Ganhos ou economias de escala são resultados 
da organização no processo de prestação de 
serviços, que permite reduzir o custo unitário do 
serviço com o aumento da quantidade produzi-
da. Numa academia, por exemplo, quanto maior 
for a quantidade de clientes atendidos, menor 
será o custo unitário, pois toda a estrutura tem 
um custo total que será diluído numa quantida-
de maior de clientes.
Outros exemplos são o fornecimento de 
energia elétrica, água e esgoto, telefonia, assim 
como jogos de futebol e grandes shows.
Serviços Profissionais
No outro extremo, estão os serviços com 
baixo volume de clientes e elevado grau de inte-
rações, normalmente personalizando (customi-
zando) os serviços às necessidades e desejos de 
cada cliente em particular. Temos como exemplos 
os serviços de consultoria financeira especializa-
da, as cirurgias estéticas, hotéis luxuosos, os ter-
nos de alfaiataria, joias e móveis feitos sob enco-
menda, personal trainers.
Entre os serviços de massa e os serviços 
profissionais, que são extremos opostos, há uma 
grande variedade de níveis relacionando volumes 
e interação. Vamos ver três dessas opções.
Serviços de Massa Customizados
Este tipo de serviço, apesar de estar próxi-
mo do extremo de volume, é oferecido com al-
gum grau de customização, principalmente pelo 
uso da tecnologia, em especial a tecnologia da 
informação, que expande as possibilidades de 
customizar os serviços com custos relativamente 
baixos.
DicionárioDicionário
Customizar: significa adaptar bens e serviços ao 
gosto do cliente ou a especificações por ele deter-
minadas. É o mesmo que personalizar.
Quer um exemplo? 
Muitos sites de vendas on-line, ao registra-
rem a compra de um determinado produto, apre-
sentam opções de produtos complementares; 
por exemplo, na compra de um guarda-roupa, 
são apresentadas opções de outros móveis para 
o quarto; na compra de um rack, painéis para TVs 
podem ser oferecidos. São listas de sugestões coe-
rentes, baseadas em compras semelhantes passa-
das, que demonstram alguma customização.
Serviços Profissionais de Massa
Estes serviços estão próximos do nível mais 
elevado de personalização, porém procuram am-
pliar o volume de clientes atendidos para obter 
ganhos de escala. De maneira geral, a solução 
para atender a um maior número de clientes com 
personalização é encontrada com a especializa-ção, ou seja, oferta de um único tipo de serviço a 
um perfil relativamente padronizado de clientes, 
sendo possível obter elevados níveis de produti-
vidade.
Exemplos deste tipo de serviço são hospi-
tais especializados num só tipo de tratamento, 
como os destinados aos pacientes com proble-
mas renais. Os procedimentos médicos têm pou-
ca variação, o que permite atender a muitos pa-
cientes de maneira personalizada.
Loja de Serviços
Representa os serviços entre os extremos 
da figura e ilustra a maior parte das operações 
de serviços atuais. Atende a um número médio 
de clientes diariamente e equilibra a relação de 
intensidade do contato com o cliente, ou seja, as 
atividades de front office e back office. Neste tipo, 
Márcia Maria da Graça Costa
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20
estão: a maioria dos hotéis, as lojas de varejo, res-
taurantes, hospitais, entre outros exemplos.
É preciso ter cuidado com essa classificação, 
pois, como a maior parte dos serviços pode ser 
enquadrada aqui, ainda há muitas variações entre 
os perfis das operações.
AtençãoAtenção
Grandes redes de varejo, como, por exemplo, 
Casas Pernambucanas ou Lojas Americanas, 
são “lojas de serviços”, porém diferem bas-
tante de outras lojas menores localizadas em 
shopping centers em termos de volume de 
clientes e intensidade de contato.
2.3 Conceito de Serviço
O conceito de serviço deve ser entendido 
por duas perspectivas, como mostra a Figura 3: 
a perspectiva da organização (empresa) e a do 
cliente.
Figura 3 – Conceito de serviço – duas perspectivas.
 ORGANIZAÇÃO
CONCEITO DE SERVIÇO
CLIENTE
Proposição do negócio
Percepção do serviço
ORGANIZAÇÃO
CONCEITO DE SERVIÇO
CLIENTE
Proposição do negócio
Percepção do serviço
Fonte: Johnston e Clark (2011, p. 55).
Do ponto de vista da organização, o concei-
to de serviço é a própria proposição do negócio, 
ou seja, a forma como a organização gostaria que 
seus serviços fossem percebidos pelos clientes, 
funcionários, acionistas e todos os demais que 
com ela se relacionam. Pela óptica do cliente, é a 
forma como ele percebe os serviços da organiza-
ção (JOHNSTON; CLARK, 2011).
Muitas vezes, os gestores das empresas 
acreditam que essas duas perspectivas são iguais, 
porém nem sempre os clientes percebem efeti-
vamente o que uma organização oferece ou per-
cebem à sua própria maneira. As organizações 
muitas vezes também não entendem como os 
clientes querem os serviços. A forma de reunir 
essas perspectivas é entender que o conceito de 
serviço depende do que a empresa está prepara-
da para oferecer e do que os clientes precisam ou 
querem receber.
Para que as organizações assumam o con-
trole do seu conceito de serviço, devem assumir 
a responsabilidade de tornar explícita a nature-
za de seu serviço, assegurando uma mensagem 
clara e apropriada, tanto para o pessoal interno 
quanto para os clientes. 
AtençãoAtenção
Apesar de representar a proposição do negó-
cio e da necessidade de ser uma mensagem 
clara externa e internamente, o conceito de 
serviço não é o mesmo que missão ou visão 
da empresa. A visão da empresa diz respeito 
a onde ela quer estar no futuro, enquanto o 
conceito de serviço diz respeito ao presen-
te. A missão da empresa, de maneira geral, 
representa sua filosofia e está associada aos 
valores organizacionais, não aos detalhes do 
serviço que é entregue.
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2011).
Uma declaração do conceito de serviço 
deve abranger quatro elementos, presentes na 
Figura 4.
Gestão de Serviços
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21
Figura 4 – Elementos-chave de um conceito de serviço.
 
OPERAÇÃO DO SERVIÇO 
bens 
pessoas 
instalações 
Resultados 
PRODUTO DO SERVIÇO 
VALOR 
Operação 
Cliente 
Processo de serviço 
Experiência 
do cliente 
Fonte: Johnston e Clark (2011, p. 60).
Explorando a figura, os elementos mencio-
nados podem ser explicados da seguinte manei-
ra:
ƒƒ experiência do serviço é a forma como 
o fornecedor do serviço lida com o 
cliente;
ƒƒ resultado do serviço é o que o cliente 
recebe;
ƒƒ operação do serviço é o modo como o 
serviço é entregue;
ƒƒ valor do serviço significa que os bene-
fícios que os clientes percebem devem 
ser coerentes com a relação custo-be-
nefício do serviço.
É justamente esse valor que os gestores de-
vem buscar quando administram as operações de 
serviços, o qual pode ser representado não ape-
nas pelo resultado ou pela experiência, mas tam-
bém por fatores psicológicos, como a sensação 
de bem-estar ou de ser reconhecido. Em resumo: 
O conceito do serviço deve 
gerar valor, que significa a 
avaliação que o cliente faz 
sobre os benefícios do serviço 
em comparação com todos os 
custos envolvidos.
Márcia Maria da Graça Costa
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22
Caro(a) aluno(a),
Este capítulo abordou diversos conceitos e definições relacionados aos serviços. Ao terminá-lo, 
você já pode afirmar com segurança que um serviço é um produto; portanto, não se pode dizer “produ-
tos e serviços”, uma vez que ambos são a mesma coisa. Para diferenciar produtos tangíveis dos intangí-
veis, devemos usar “bens e serviços”.
Você também já sabe que as características essenciais dos serviços são:
ƒƒ intangibilidade: isso significa que os serviços não têm existência material, não podem ser toca-
dos, cheirados ou estocados;
ƒƒ inseparabilidade: não é possível separar o serviço de quem o produz, nem do cliente para quem 
ele é produzido;
ƒƒ variabilidade ou heterogeneidade: a qualidade do serviço depende da pessoa que o executa; 
por esse motivo, é difícil padronizar ou ter serviços exatamente iguais. Sempre haverá uma 
variação em função do estado de espírito de quem o presta;
ƒƒ perecibilidade: como os serviços não podem ser estocados para serem usados posteriormente, 
se não são prestados, eles deterioram.
Outro aspecto importante dos serviços que o capítulo trouxe foi a existência de atividades de linha 
de frente (aquelas que envolvem interação com o cliente) e de retaguarda (sem interação com o cliente). 
Também apresentou a importância do volume de clientes atendidos para a tipologia de serviços, apre-
sentada em cinco níveis:
ƒƒ serviços de massa: grande volume e baixa interação e personalização;
ƒƒ serviços de massa customizados: grande volume, com alguma customização proporcionada 
pelo uso de tecnologia;
ƒƒ lojas de serviços: nível intermediário, com relativo equilíbrio entre volume e personalização;
ƒƒ serviços profissionais de massa: serviços personalizados que atendem a um volume um pouco 
maior por meio da especialização;
ƒƒ serviços profissionais: baixo volume de clientes e elevado nível de interação e personalização.
Finalizando o capítulo, o conceito de serviço, que deve ser entendido pela perspectiva da organiza-
ção e do cliente. Para reunir essas perspectivas, deve-se entender que o conceito de serviço depende do 
que a empresa está preparada para oferecer e do que os clientes precisam ou querem receber.
Uma declaração do conceito de serviço deve abranger quatro elementos: experiência do serviço, 
resultado do serviço, operação do serviço e valor do serviço, que, em síntese, significa a avaliação que o 
cliente faz sobre os benefícios do serviço em comparação com todos os custos envolvidos.
2.4 Resumo do Capítulo
Gestão de Serviços
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23
1. É muito comum ouvirmos a expressão ‘produtos e serviços’ como se fossem conceitos diferen-
tes. Por que essa expressão não é correta?
2. Uma das características essenciais dos serviços é a intangibilidade, ou seja, o fato de os serviços 
não serem palpáveis. No entanto, o conceito de tangibilidade é considerado bastante comple-
xo. Por que issoacontece?
3. Uma empresa contratou um consultor muito conhecido e cujos honorários são bastante eleva-
dos para fazer uma palestra num evento destinado aos clientes. No dia do evento, choveu forte 
e por muito tempo na cidade, causando alagamentos, de modo que diversos pontos ficaram 
intransitáveis. Menos de um terço dos clientes compareceu ao evento. Qual característica es-
sencial dos serviços pode ser percebida neste caso?
4. A tipologia de serviços estabelece cinco níveis de serviços, quais sejam: de massa, de massa 
customizados, lojas de serviços, profissionais de massa e profissionais. Quais são as variáveis 
consideradas para o estabelecimento desses níveis de serviços? Como elas funcionam em cada 
nível?
5. Para reunir as perspectivas do cliente e da organização, a empresa deve entender que o con-
ceito de serviços depende do que a empresa está preparada para oferecer e do que os clientes 
precisam ou querem receber, pois apenas dessa forma pode-se criar valor. O que significa valor 
nesse contexto?
2.5 Atividades Propostas
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25
Caro(a) aluno(a),
Na última parte do Capítulo 2, falamos so-
bre o conceito de serviços e sua importância na 
geração de valor para o cliente. Uma parte essen-
cial desse conceito é a operação do serviço, pois 
é nela que o serviço propriamente acontece, por 
meio do processo de serviço. Ao observar a Figu-
ra 4, no Capítulo 2, você pode perceber que é da 
operação do serviço que resulta a experiência do 
cliente, os resultados ou produto do serviço e, por 
fim, o valor.
Para falarmos de operações de serviços, é 
preciso definir o que é “operação” em serviços, 
que pode ser traduzida da seguinte forma:
PROCESSOS DE SERVIÇOS3
Operação é a configuração dos processos 
e recursos que executam e entregam o ser-
viço ao cliente, ou seja, os bens, materiais, 
pessoas, instalações, equipamentos, pré-
dios e tudo mais que for necessário para 
que o serviço seja entregue (JOHNSTON; 
CLARK, 2011).
Com essa definição, você pode perceber 
que a gestão das operações de serviços tem que 
se preocupar essencialmente com a forma como 
o serviço pode ser produzido; dessa forma, o pro-
cesso de serviço é o elemento central de uma 
operação de serviço. A Figura 5 ilustra essa defi-
nição.
Figura 5 – Operações e processos.
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
Márcia Maria da Graça Costa
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26
Na Figura 5, o quadrado que demonstra os 
processos e operações ajuda a definir um pro-
cesso de serviço como um conjunto de tarefas 
ou atividades (ilustradas pelos números dentro 
dos círculos) que combinam recursos, em uma 
sequência adequada para entregar o serviço. 
Assim, as operações são compostas de diversos 
processos inter-relacionados, que, juntos, criam 
a experiência do serviço e geram seus resultados 
(JOHNSTON; CLARK, 2011). Expandindo a Figura 
4, você tem uma visão simplificada dos processos 
dentro da operação de serviço (Figura 6).
Figura 6 – Processos simplificados de um serviço.
 
Processos de Serviços 
Fonte: Johnston e Clark (2011, p. 60).
O serviço que consegue atender às expec-
tativas do cliente, ao mesmo tempo que se alinha 
à estratégia da organização, é resultado do de-
senho e da execução cuidadosos dos processos. 
Embora o processo de serviço seja apenas um 
elemento da operação, é a parte que envolve to-
das as demais atividades de um serviço.
Saiba maisSaiba mais
Os processos de serviços normalmente aconte-
cem em duas partes: linha de frente e retaguarda, 
como mencionamos no Capítulo 2. A parte da 
linha de frente “processa” os clientes e é a parte 
em que eles “experimentam” diretamente os ser-
viços. Na retaguarda, são executados os processos 
internos resultantes da interface com o cliente. 
De acordo com o tipo de empresa e de serviço, a 
maior parte do processo acontece na linha de fren-
te, com a presença do cliente, como, por exemplo, 
nos restaurantes. No outro extremo, há empresas 
com pouco processamento direto do cliente e 
maior ênfase nos processos de retaguarda, como, 
por exemplo, os caixas eletrônicos dos bancos.
Pense bem: se o processo de serviço é res-
ponsável pela satisfação do cliente e por atender 
aos objetivos da organização, então se torna a es-
sência do próprio serviço, não é? Por esse motivo, 
o processo de serviço, desde as atividades assu-
midas por fornecedores ou funcionários de reta-
guarda até o trabalho de interface com o cliente, 
deve envolver as atividades mais importantes 
para avaliação da qualidade, de maneira a resul-
tar efetivamente em valor para o cliente (CORRÊA; 
CAON, 2012).
Gestão de Serviços
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27
Para que você possa entender a variedade 
de processos, é preciso compreender a variedade 
das atividades relacionadas e se os serviços ofere-
cidos são padronizados ou não. Essa compreen-
são é fundamental para a melhor gestão das ope-
rações e processos, pois tal variedade tem grande 
impacto sobre o custo, a complexidade e a flexibi-
lidade das operações (JOHNSTON; CLARK, 2011).
3.1 Variedade de Processos 
Uma classificação simples dos processos 
é tratá-los como “rotineiros”, “repetidos” e “estra-
nhos”, para entender o grau de variedade exigido 
pelo processo (Quadro 1).
Quadro 1 – Classificação de processos.
Classificação Definições Ponto de vista das operações
Rotineiros
Envolvem atividades padronizadas, 
encontradas normalmente em operações de 
alto volume. 
Exemplo: serviço de atendimento por 
telefone de um banco.
- São relativamente previsíveis, permitindo 
ao gestor fornecer os recursos com 
base numa previsão de demanda 
razoavelmente precisa.
- Proporcionam operações eficientes 
mediante rigoroso controle do processo 
ou automação.
Repetidos
Também envolvem atividades padronizadas, 
porém mais complexas que as dos 
“rotineiros” e que ocorrem com menor 
frequência. Ocorrem quando uma 
organização amplia a variedade de serviços 
que oferece.
Exemplo: bancos que passam a oferecer 
pacotes financeiros personalizados em 
substituição a dois ou três tipos de conta-
corrente padronizados.
- Absorvem mais recursos do que um 
“rotineiro”, porque os volumes menores 
podem não justificar a automatização do 
processo.
- Pode haver algum grau de 
reaprendizagem ou reajustamento de um 
processo se ele ocorreu há algum tempo.
Estranhos
Envolvem atividades não padronizadas, 
muitas vezes associadas a um projeto ou 
atividade exclusiva.
Exemplo: o lançamento de novos produtos 
dá origem a atividades estranhas que 
migrarão para repetidas ou rotineiras 
conforme o volume de serviço aumentar.
- A previsão da demanda costuma ser 
difícil.
- Os recursos exigidos para atender à 
demanda tendem a ser incertos.
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2011).
AtençãoAtenção
Os três tipos de processo existem na maior parte das organizações, pois essa classificação é aplicada ao processo 
de serviço e não ao resultado. Processos rotineiros, por exemplo, podem oferecer uma grande variedade de re-
sultados aos clientes. Por esse motivo, não se pode relacionar diretamente o tipo de processo ao tipo de serviço. 
Um processo rotineiro não necessariamente tem como resultado um serviço de massa.
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28
Como você deve ter percebido no Quadro 
1, conhecer a variedade dos processos e ativida-
des é essencial para que os recursos necessários 
sejam alocados de forma a atender à demanda de 
maneira adequada e, consequentemente, prestar 
bons serviços, atender às expectativas dos clien-
tes e gerar valor. Reconhecer onde está o valor 
agregado – em que atividade ou processo – é 
algo que muda de acordo com o tipo de empresa; 
por isso, é fundamental visualizaras operações de 
serviços em sua totalidade, percebendo os pro-
cessos relacionados na linha de frente e na reta-
guarda, reconhecendo onde mais se concentram 
as atividades (JOHNSTON; CLARK, 2011).
Vamos ver um exemplo: em um banco, os 
clientes podem entender que a interação pes-
soal com a empresa é importante, porém, da 
perspectiva das operações, o banco é essencial-
mente uma grande fábrica que processa milhões 
de transações financeiras diárias, a maioria delas 
nem mesmo é percebida pelos clientes. A intera-
ção com os clientes é importante, porém o prin-
cipal valor que o banco fornece é o cuidado e o 
gerenciamento das contas e movimentações fi-
nanceiras de seus clientes.
3.2 Áreas de Decisão-Chave
A classificação da variedade de processos 
permite elaborar uma matriz que nos ajuda a en-
tender onde o principal valor está agregado e, 
com base nesse entendimento, definir onde deve 
ser concentrada a atenção para a gestão das ope-
rações. Essa matriz identifica quatro áreas de de-
cisão para os processos rotineiros, repetidos e es-
tranhos, considerando as perspectivas de linha de 
frente, retaguarda e envolvimento com o cliente.
Saiba maisSaiba mais
O envolvimento do cliente significa a extensão 
em que ele é parte essencial do processo de 
entrega do serviço, podendo até mesmo ser 
considerado um recurso para a organização. Há 
uma diferença entre “envolvimento” e “contato” 
do cliente, que pode ser demonstrada por meio 
de um exemplo: na hospedagem em um hotel 
de alto padrão, a operação do serviço pode ser 
definida como de “alto contato” com o cliente, 
pois ele experimenta diretamente as instalações 
do hotel e há grande número de funcionários 
para atender a cada uma de suas necessidades. 
Mas não há “alto envolvimento” do cliente nos 
processos e atividades do hotel, pois isso apenas 
aconteceria se ele tivesse que arrumar sua cama 
ou preparar a sua comida.
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
A Figura 7 identifica quatro tipos de área de 
decisão, formados pelas linhas pontilhadas, no 
relacionamento entre Cliente (C), Linha de Fren-
te (F) e Retaguarda (B), para processos rotineiros/
repetidos e estranhos/repetidos, dependendo do 
nível de envolvimento do cliente.
Gestão de Serviços
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29
Figura 7 – Matriz das áreas de decisão-chave.
 
Estranhos / 
repetidos 
PROJETOS DE 
SERVIÇOS 
C - F - B 
PARCERIA DE 
SERVIÇOS 
C - F - B 
FÁBRICA DE 
SERVIÇOS 
C - F - B 
SERVIÇO FAÇA 
VOCÊ MESMO 
C - F - B 
Rotineiros / 
repetidos 
Baixo Alto 
Envolvimento do cliente 
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2011).
As áreas de decisão resultantes da combi-
nação de recursos, processos e envolvimento do 
cliente são: fábrica de serviços, serviços faça você 
mesmo, projetos de serviços e parceria de serviço. 
Vamos conhecer um pouco mais essas áreas de 
decisão? Para entendê-las, vamos utilizar como 
base as informações de Johnston e Clark (2011).
Fábrica de Serviços
É um tipo de operação que envolve alto 
volume e baixa variedade e que lida com proces-
sos rotineiros e, em algumas ocasiões, repetidos. 
Tem baixo envolvimento do cliente no processo. 
A área de decisão-chave está na retaguarda, com 
tarefas eficientes e consistentes. Apesar de não 
estar na linha de frente, isso não significa que não 
há papel a ser exercido pelo front office, que tem 
o importante papel de interagir com o cliente, de 
maneira a dar a impressão que cada cliente é va-
lioso e especial.
O papel dos clientes nessa área é integrar o 
sistema de entrega do serviço, atuando de manei-
ra organizada, como, por exemplo, mantendo-se 
em fila e fazendo apenas solicitações padroniza-
das.
A “fábrica de serviços” é essencialmente efi-
ciente e consistente, mas tende a parecer impes-
soal para os clientes; além disso, pode apresentar 
problemas com a motivação do pessoal da linha 
de frente, tendo em vista que esse pessoal lida 
com as possibilidades de não atender às expec-
tativas do cliente na entrega do serviço, pois não 
tem autonomia para oferecer serviços diferentes 
aos clientes individuais.
Exemplos desse tipo de processo são os 
bancos, que desejam oferecer compensação mais 
rápida de cheques e outras movimentações; para 
isso, precisam avaliar primeiramente sua capaci-
dade de operações de retaguarda. 
Serviço Faça Você Mesmo
São serviços de alto volume e baixa varie-
dade, compostos por atividades rotineiras e repe-
tidas, porém apresentam alto envolvimento do 
cliente. Essa área de decisão conta com o envol-
vimento da linha de frente, da retaguarda e dos 
clientes; por isso, é necessário balancear as deci-
sões em todas as áreas.
Como você já deve ter percebido, muitos 
serviços de varejo baseados na internet podem 
ser encontrados nesse quadrante, pois envolvem 
o desenvolvimento das atividades de distribuição 
(retaguarda) para atender aos pedidos do cliente 
e as decisões da linha de frente em relação ao de-
senho do site para facilitar o uso pelos clientes. Es-
ses serviços baseados na internet também preci-
sam confiar na capacidade do cliente em termos 
de equipamentos e experiência para navegar no 
site.
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Projetos de Serviço
Esses processos envolvem atividades es-
tranhas e limitado envolvimento do cliente. As 
organizações que atuam com base em projetos 
de serviços devem ter vínculos mais fortes entre a 
linha de frente e a retaguarda do que a fábrica de 
serviços, porque estarão lidando com atividades 
estranhas, algumas repetidas, em vez de rotinei-
ras.
O pessoal da linha de frente deve ter habili-
dade e flexibilidade, pois estará em contato com 
o cliente em situações que exigem tanto habilida-
des técnicas quanto interpessoais. Essas organi-
zações devem ter muita competência para com-
binar de forma equilibrada a capacidade da linha 
de frente e da retaguarda.
Pequenas empresas de pesquisa de mer-
cado são bons exemplos de projeto de serviços, 
pois há uma fase inicial de diagnóstico que en-
volve o cliente e o pessoal da linha de frente; na 
segunda fase, entra a retaguarda, com o trabalho 
de pesquisa propriamente dito; no estágio final, 
os resultados são apresentados e discutidos com 
o cliente.
Parceria de Serviços
As parcerias de serviços envolvem proces-
sos altamente customizados, com elevado nível 
de envolvimento dos clientes, lidando com ati-
vidades estranhas ou repetidas. Nessa situação, 
a área de decisão-chave está em torno do clien-
te, em uma parceria com a linha de frente; é um 
processo de desenvolvimento conjunto entre o 
fornecedor do serviço e o cliente. Em resumo, o 
cliente é uma parte muito importante do proces-
so do serviço; por isso, a vinculação direta entre 
prestador de serviço e cliente tem impacto direto 
na eficácia do serviço.
Neste ponto, você já pode entender que o 
desafio dessas organizações é gerenciar o víncu-
lo de comunicação entre a sua linha de frente e a 
retaguarda, pois o pessoal da retaguarda, por for-
necer o suporte administrativo, pode se sentir ou 
ser percebido com um status inferior ao da linha 
de frente. Os melhores exemplos aqui são as con-
sultorias empresariais, que atuam com as equipe 
gerenciais da empresa “cliente”; os resultados do 
diagnóstico e da proposta desenvolvida depen-
dem muito dessa interação da linha de frente 
com o cliente.
AtençãoAtenção
A existência dos quadrantes de decisão-chave 
não significa que as empresas estão classifica-
das e inseridas em apenas um desses quadran-
tes. Organizações maiores e mais complexas 
precisam gerenciar o desafio de terem seus 
processos nos quatro quadrantes. Se conside-
rarmos o exemplo de um grande banco múl-
tiplo, podemos observar como isso funciona:
• fábrica deserviços: banco de varejo para 
clientes – alto volume, contas padroniza-
das;
• projetos de serviços: empréstimos empre-
sariais para empreendedores;
• parceria de serviços: gestão de portfólios 
de investimentos para grandes clientes 
corporativos;
• serviço faça você mesmo: operações pela 
internet, caixas eletrônicos e telefone.
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2011).
Com base na matriz das áreas de decisão-
-chave, os gestores de operações e processos de 
serviços devem tomar decisões sobre recursos e 
tarefas que devem ser alocados e conduzidos na 
linha de frente, retaguarda e envolvimento do 
cliente.
À medida que o conceito de serviço se am-
plia ou se altera, é provável que o posicionamen-
to do serviço se desloque entre os quadrantes da 
matriz, resultando na realocação de tarefas e re-
cursos (JOHNSTON; CLARK, 2011).
Gestão de Serviços
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Quando uma operação de serviços entrega 
um “pacote” de serviços para o cliente, está entre-
gando um conjunto de elementos do processo de 
serviços, alguns mais estocáveis e outros menos, 
que são recursos utilizados no processo (CORRÊA; 
CAON, 2012).
Você deve estar se perguntado: se os servi-
ços não podem ser estocados, como pode haver 
elementos estocáveis no processo de serviços? 
Para responder a essa pergunta, voltamos aos ní-
veis de tangibilidade dos produtos abordados no 
Capítulo 2, pois, dependendo do nível de tangi-
bilidade, pode haver uma participação maior ou 
menor de bens nos serviços. Vamos ver como isso 
funciona?
Elementos Estocáveis
Entre este tipo de elemento, estão os cha-
mados bens facilitadores, pequenos produtos 
tangíveis que integram o processo do serviço e 
auxiliam na criação de valor para o cliente, como, 
por exemplo, a refeição servida numa viagem aé-
rea, o veículo ou a fita de vídeo numa locadora. 
Perceba que, em alguns casos, há transferência 
de propriedade dos bens facilitadores (refeições 
na viagem aérea); em outros casos, não há essa 
transferência (veículo ou fita de vídeo).
Há outros elementos estocáveis que não 
apresentam transferência de propriedade, cha-
mados instalações de apoio, ou seja, as insta-
lações onde a experiência de serviço será per-
cebida. Nessa categoria, estão os apartamentos 
e demais ambientes dos hotéis, as cabines dos 
aviões, as salas de cinemas e teatros, entre outros.
Em síntese, há dois tipos de elemento es-
tocável: aqueles em que há transferência de pro-
priedade durante a prestação do serviço e os que 
não envolvem transferência de propriedade.
3.3 Pacotes de Serviços
Elementos não Estocáveis
Os elementos não estocáveis incluem, entre 
outros, aspectos essenciais do serviço, tais como: 
pontualidade, frequência de partidas e seguran-
ça numa linha aérea ou no metrô, qualidade do 
diagnóstico e qualidade do relacionamento mé-
dico-paciente num atendimento médico, quali-
dade de ensino em uma escola.
Há outros elementos não estocáveis que 
não são essenciais, sendo considerados acessó-
rios, pois não integram a “missão” principal do 
serviço, mas completam o pacote de valor. Como 
exemplos, podemos citar os pacotes de entreteni-
mento, como filmes ou video games a bordo, que 
não fazem parte da missão principal do serviço de 
transporte aéreo, mas ajudam a ampliar o paco-
te de serviços e o valor para o cliente. Apesar de 
acessórios, são igualmente importantes, pois um 
cliente pode não querer viajar por uma empresa 
que não seja pontual e segura, mas, entre todas 
que oferecem esses itens, o que fará a diferença 
serão os elementos acessórios, como entreteni-
mento a bordo.
É importante compreender, na gestão das 
operações e processos de serviços, que os ele-
mentos não estocáveis acessórios são tão impor-
tantes quanto os demais e têm papel importante 
na construção de uma vantagem competitiva sus-
tentável num ambiente de competição acirrada.
Márcia Maria da Graça Costa
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Caro(a) aluno(a),
O Capítulo 3 abordou diversos aspectos relacionados aos processos de serviços, entre eles, a expli-
cação de que operação de serviços é a configuração dos processos e recursos que executam e entregam 
o serviço ao cliente. Dessa forma, você pôde descobrir que os processos de serviços são conjuntos de 
tarefas ou atividades que combinam recursos, em uma sequência adequada, para entregar o serviço.
Neste capítulo, você também teve a oportunidade de conhecer a variedade de processos existente, 
bem como a forma que essa variedade deve ser abordada do ponto de vista das operações:
ƒƒ rotineiros: processos com atividades padronizadas e com alto volume que demandam contro-
le rigoroso e permitem boa previsão da demanda para alocação de recursos;
ƒƒ repetitivos: envolvem atividades padronizadas, porém mais complexas e com menor frequên-
cia; por isso, absorvem mais recursos, porque os volumes menores podem não justificar a au-
tomatização;
ƒƒ estranhos: compostos de atividades não padronizadas, dificultam a previsão de demanda e, 
consequentemente, a alocação de recursos.
Na matriz de áreas de decisões-chave, você pôde conhecer as combinações e cenários que permi-
tem ao gestor de operações decidir sobre a alocação de tarefas e recursos, considerando os quadrantes 
de:
ƒƒ fábrica de serviços: é um tipo de operação que envolve alto volume e baixa variedade e lida 
com processos rotineiros e, em algumas ocasiões, repetidos. Tem baixo envolvimento do cliente 
no processo. A área de decisão-chave está na retaguarda, com tarefas eficientes e consistentes;
ƒƒ serviço faça você mesmo: serviço de alto volume e baixa variedade, composto por atividades 
rotineiras, repetidas e com alto envolvimento do cliente. Demanda a necessidade de balancear 
as decisões em todas as áreas;
ƒƒ projetos de serviço: processos que envolvem atividades estranhas e limitado envolvimento 
do cliente, demandando vínculos mais fortes entre a linha de frente e a retaguarda;
ƒƒ parceria de serviços: envolve processos altamente customizados, com elevado nível de en-
volvimento dos clientes, e lida com atividades estranhas ou repetidas. A área de decisão-chave 
está em torno do cliente, em uma parceria com a linha de frente.
Nos pacotes de serviços, foram explorados os elementos estocáveis e não estocáveis, sendo que:
ƒƒ os estocáveis podem ter ou não transferência de propriedade, incluindo bens facilitadores e 
instalações de apoio;
ƒƒ os não estocáveis podem ser essenciais ao serviço prestado ou acessórios, mas ambos são 
importantes na construção de vantagem competitiva.
3.4 Resumo do Capítulo
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1. É correto afirmar que os processos de serviços representam a própria essência do serviço? Por 
quê?
2. De que forma a variedade de serviços auxilia no reconhecimento de onde está o valor agrega-
do?
3. A partir da elaboração da matriz das áreas de decisão-chave da organização, os gestores de 
operações e processos de serviços devem tomar decisões sobre recursos e tarefas que devem 
ser alocados e conduzidos na linha de frente, retaguarda e envolvimento do cliente. Em que 
momento esse fluxo de decisões pode ser alterado?
4. Os serviços são classificados como produtos intangíveis; dessa forma, não podem ser estoca-
dos como os bens (produtos tangíveis). No entanto, quando tratamos do “pacote” de serviços, 
há elementos classificados como “estocáveis”. Como isso é possível? Como se dividem os ele-
mentos estocáveis?
3.5 Atividades Propostas
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Caro(a) aluno(a),
A qualidade é um indicador significativo 
para a competitividade das empresas; por isso, os 
serviços devem ser prestados com qualidade ele-
vada para que os clientes fiquem satisfeitos e os 
objetivos organizacionaissejam atingidos.
Os gestores podem medir a qualidade dos 
serviços com base nas diferentes dimensões per-
cebidas pelos clientes. E quais são essas dimen-
sões?
ƒƒ Confiabilidade: capacidade de prestar 
o serviço com confiança e exatidão. O 
cliente recebe o serviço conforme foi 
prometido.
ƒƒ Responsabilidade: é a disposição da 
organização para prestar o serviço de 
acordo com o que foi prometido, pron-
tamente e com genuína disposição 
para auxiliar os clientes.
ƒƒ Segurança: é a cortesia com a qual a 
empresa trata os clientes, aliada ao co-
nhecimento que os colaboradores têm 
sobre os serviços e sobre a organização, 
resultando na transmissão de confiança 
e segurança para os clientes.
QUALIDADE EM SERVIÇOS4
ƒƒ Empatia: habilidade dos empregados 
em demonstrar interesse genuíno pe-
los clientes, dedicando atenção perso-
nalizada.
DicionárioDicionário
Empatia: pode ser entendida como a capacidade 
do ser humano de se colocar no lugar do outro, 
sendo hoje considerada uma habilidade essencial 
no relacionamento entre as pessoas.
ƒƒ Tangibilidade: capacidade da organiza-
ção de oferecer uma estrutura que per-
mita aos clientes sentir uma atmosfera 
que se incorpora aos serviços, como 
a aparência das instalações físicas, os 
equipamentos utilizados, o material de 
comunicação e o pessoal que atende e 
presta o serviço.
Fique atento(a), porque você vai perceber 
que essas dimensões vão integrar as próximas se-
ções deste capítulo, direta ou indiretamente, rela-
cionando a qualidade aos processos de serviços e 
à satisfação do cliente.
4.1 O que é Qualidade
Já entendemos a importância da qualidade 
como elemento essencial na competitividade da 
organização; agora, vamos entender o que é, afi-
nal, a qualidade. 
A definição mais simples e direta vem de 
Razzolini Filho (2010) ao citar um dos maiores es-
pecialistas em qualidade (Joseph Juran). Para es-
ses autores, qualidade é adequação ao uso. Veja 
como uma frase curta, simples e direta consegue 
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expressar tão bem um conceito difícil de traduzir. 
Com base nela, você já deve ter concluído que, se 
qualidade é adequação ao uso e quem “usa” o ser-
viço é o cliente, a aferição da qualidade do serviço 
passa obrigatoriamente por ele.
Ao desenhar um padrão de qualidade, a 
organização deve tomar por base um desenho 
de processo de serviço que seja eficiente para o 
cliente e apresente uma relação custo-benefício 
favorável à organização. Na definição dos padrões 
de qualidade – e dos processos que sustentarão e 
levarão a esses padrões –, é fundamental enten-
der a perspectiva do cliente, suas expectativas em 
relação ao serviço (DENTON, 1990). Para garantir 
que esses padrões sejam atendidos com o cresci-
mento da empresa, aumento da base de clientes 
e do portfólio de produtos, a empresa deve ado-
tar processos de melhoria contínua.
O foco nas necessidades dos clientes na 
busca pela qualidade dos serviços significa com-
preender corretamente as necessidades das pes-
soas (por exemplo: sede), identificar os desejos 
decorrentes dessas necessidades (por exemplo: 
água mineral com gás) e buscar a superação das 
suas expectativas, oferecendo o que eles desejam 
sem que precisem se manifestar (RAZZOLINI FI-
LHO, 2010).
Para atingir níveis de excelência em quali-
dade, é preciso que o próprio conceito de servi-
ço aborde a qualidade como política e norma de 
funcionamento da empresa.
AtençãoAtenção
Muitas empresas adotam o conceito de pro-
por soluções, em vez de serviços, tendo em 
mente que “o cliente sempre sabe o que 
quer, mas na maioria das vezes, ele também 
quer o que não sabe” (PALADINI, 1997 apud 
RAZZOLINI FILHO, 2010, p. 103).
Quando falamos da qualidade do serviço 
partindo da perspectiva das operações, geral-
mente estamos tratando da qualidade do servi-
ço que está sendo entregue, o que pode ser di-
ferente de como o cliente vê o serviço e percebe 
sua qualidade, podendo haver um desencontro 
entre suas expectativas e sua percepção na en-
trega. Esse desencontro – chamado hiato – pode 
ser resultado da discrepância entre “expectativa e 
entrega” e/ou entre “entrega e percepção”, como 
observamos na Figura 8, a seguir.
Figura 8 – Modelo simplificado de hiato de serviço.
Fonte: Johnston e Clark (2011, p. 126).
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Johnston e Clark (2011) nos ajudam a en-
tender as causas desses hiatos.
a) Causas para o hiato 1
Especificação ou desenho inadequado do 
serviço: pode ser resultado do mau entendimen-
to das expectativas do cliente pelos gestores, em 
virtude de não terem dedicado tempo e esforço 
suficientes para especificar como o serviço deve-
ria ser entregue ou para obter feedback do cliente 
sobre o que julga ser um nível de serviço adequa-
do. Os recursos podem ter sido insuficientes, uma 
vez que não houve entendimento das exigências 
dos clientes.
Expectativas inadequadas dos clientes: 
costumam ter origem em ações inadequadas de 
marketing, promessas feitas pela organização que 
não podem ser cumpridas, má imagem da orga-
nização como resultado de serviços ruins presta-
dos no passado. Não podemos esquecer que os 
clientes também podem ter expectativas irreais 
em relação aos serviços.
b) Causas para o hiato 2
Entrega incorreta do serviço: ocorre quan-
do as operações dos serviços são complexas, com 
atividades baseadas em pessoas, o que pode cau-
sar problemas nos processos e na entrega do ser-
viço.
Percepção incorreta do cliente em relação 
ao serviço: a percepção de qualidade do serviço 
pelos clientes pode não ser a mesma qualidade 
percebida pela organização. Esse fato resulta dos 
filtros que nós, seres humanos, costumamos utili-
zar. São eles:
- Filtragem seletiva O cliente percebe apenas o que é relevante para as suas necessidades atuais.
- Distorção seletiva O cliente modifica e/ou busca informações que apoiam suas crenças e preconceitos atuais.
- Retenção seletiva O cliente lembra apenas o que é relevante para suas necessidades e crenças pessoais.
No Quadro 2, você tem uma síntese dos hia-
tos e de suas razões.
Quadro 2 – Hiatos e causas.
Fonte: Johnston e Clark (2011, p. 128).
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Com base na análise dos hiatos e de suas ra-
zões, a organização deverá trabalhar no planeja-
mento de ações que possam eliminar, reduzir ou 
minimizar esses hiatos, ampliando a qualidade 
dos serviços por meio do atendimento das expec-
tativas de seus clientes.
4.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços
A qualidade dos serviços deve ser cons-
tantemente avaliada, uma vez que não se obtêm 
melhorias sem avaliação. Como a qualidade é um 
conceito dinâmico e mutável, não basta “produ-
zir” qualidade; é preciso desenvolver mecanismos 
concretos para avaliá-la. A avaliação permite que 
a organização saiba se está evoluindo, ou não, na 
prestação dos serviços (DENTON, 1990).
Considerando que a qualidade é um con-
ceito relativo, medi-la pressupõe a comparação 
com padrões de referência, como, por exemplo, 
as médias do mercado ou da concorrência. Com 
isso, é possível avaliar se a empresa está próxima 
ou distante desses padrões de referência (RAZZO-
LINI FILHO, 2010).
O processo de avaliação deve ser contínuo 
e permanente, conduzindo a empresa no con-
ceito de melhoria contínua. Essa avaliação é feita 
ao longo do processo da prestação dos serviços 
e cada contato com o cliente é um momento 
da verdade, uma oportunidade de satisfazer, ou 
não, as suas expectativas.
Saiba maisSaiba mais
A Hora da Verdade
Essa expressão é o nome de um livro escrito por Jan Carlzon e expressa o momento em que o cliente entra em 
contato com o pessoal da linha de frente. É nessas