GESTÃO-DE-SUPRIMENTOS-E-COMPRAS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 3 
2 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO . 4 
2.1 Administração de recursos materiais ...................................................... 6 
3 ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA ................ 8 
3.1 Planejamento.......................................................................................... 9 
3.2 Compras ............................................................................................... 10 
3.3 Produção .............................................................................................. 10 
3.4 Distribuição ........................................................................................... 11 
4 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS.............................................. 11 
5 LOGÍSTICA ................................................................................................. 13 
6 ESTOQUE .................................................................................................. 16 
6.1 Tipos de estoques ................................................................................ 17 
6.2 Custo de Estoque ................................................................................. 17 
7 CONTROLE DE ESTOQUE ........................................................................ 18 
8 USO DE TECNOLOGIAS NA GESTÃO ...................................................... 20 
9 O MERCADO DA ALIMENTAÇÃO COLETIVA ........................................... 22 
10 CUSTOS EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO ................ 23 
11 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.. 26 
12 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS E DA QUALIDADE DOS 
FORNECEDORES ...................................................................................................... 28 
13 GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS NO SETOR PÚBLICO ...... 29 
14 PROGRAMA DE AQUISIÇÃO DE ALIMENTOS ..................................... 33 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 37 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR .................................................................. 41 
 
 
3 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao 
da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida 
e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO 
 
Fonte: napratica.org 
Nos primórdios do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros 
trabalhos pioneiros a respeito da ciência da administração. Um era americano, 
Frederick Winslow Taylor que desenvolveu a chamada Escola de Administração 
Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da 
racionalização do processo de trabalho do operário. O outro era europeu, Henry Fayol, 
que desenvolveu a chamada Teoria Clássica da administração, com a preocupação de 
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de 
princípios gerais da administração em bases científicas. Muito embora ambos não se 
tenham comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo 
opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem 
Clássica ou Tradicional da administração, cujos princípios dominaram 
aproximadamente as quatro primeiras décadas do século passado no panorama 
administrativo das organizações (CHAVIANETO, 2016). 
Assim, de modo geral, a Abordagem Clássica Administrativa pode ser desdobrada 
em duas orientações bastante dispares e, até certo ponto, opostas entre si, mas que 
se completam de forma coerente. 
Diante desse contexto surge o questionamento sobre qual importância para o 
nutricionista entender as teorias da administração e como esse conhecimento poderia 
contribuir na prática profissional desse profissional. Assim, tem-se as seguintes 
reflexões: 
 
5 
 Primeiro, percebe-se que no interior das teorias da Administração está implícito 
um valor da natureza humana; 
 Segundo, a ações dos nutricionistas estão sempre mediadas pelas formulações 
da administração, que podem afastar ou aproximar o profissional do seu objeto 
de trabalho; 
 Terceiro, precisamos usufruir da administração para gerenciar diferentes 
atividades do setor (preparo dos alimentos, controle higiênico sanitário, relação 
com a equipe, controle do material, educação e avaliação); 
 Por fim o nutricionista pode e deve ser um agente de mudança e inovação. É 
imprescindível que sejam adquiridas habilidades para fazer diagnósticos 
organizacionais e propor soluções para situações problemáticas e complexas 
para consolidar a nossa prática profissional (AGUIAR, et al, 2013). 
Henry Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa 
poderiam ser divididas conforme: atividades técnicas; comerciais; financeiras; de 
segurança; contábeis e administrativas. Fazendo uma analogia com as atividades 
desenvolvidas na área da alimentação coletiva: 
 Atividades técnicas: levantamento das necessidades nutricionais; elaboração 
de cardápios balanceados; determinação de macronutrientes por preparações; 
educação nutricional; projetos de saúde e qualidade de vida, entre outros. 
 Atividades comerciais: elaboração de lista de compras; seleção de 
fornecedores; pesquisa de novos produtos. 
 Atividades financeiras: estabelecer preço de venda; análise de contrato. 
 Atividades de segurança: prevenção de doenças provocadas pelo exercício do 
trabalho, por exemplo: Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho 
(DORT), prevenção de acidentes, normas de manuseio de equipamentos. 
 Atividades contábeis: inventário mensal de estoque; apuração dos custos das 
refeições; orçamentos periódicos. 
 Atividades administrativas: planejamento considerando as premissas de 
Fayol: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar 
 
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2.1 Administração de recursos materiais 
 
Fonte: acomsistemas.com 
Desde os períodos mais remotos a humanidade armazena materiais, porém até 
a Idade Média em volumes pequenos, somente para atender necessidades 
momentâneas, após a Revolução Industrial de meados do século XVIII a meados 
século XIX ocorreu concorrência de mercado e comércio, aumentar a importância as 
compras e estoques, as máquinas produziam em maior quantidade que a produção 
artesanal, surge necessidade de armazenar produtos prontos, bem como insumos. 
Caso esses processos de armazenamento não fossem bem geridos, poderiam gerar 
desperdício de material, falta de insumos, paradas na produção e agora com a 
concorrência e com o mercado consumidor exigente o mesmo não poderia ocorrer, por 
isso essa cadeia produtiva necessitou ser gerida (MEIRA, 2018). 
O planejamento e o controle da produção se responsabilizam pelo fluxo de 
materiais por meio de processos de produção; nesse sentido, as atividades mais 
desempenhadas são: 
 1. Planejamento da produção: os produtos das atividadesprodutivas devem 
atender às demandas do mercado, e isso exige estabelecimento de prioridades, 
certificações de capacidades produtivas, que também envolvem questões de previsão, 
plano mestre, planejamentos de necessidades de material e de própria capacidade; 
2. Implementação e controle: os planos realizados pelo planejamento de 
produção são colocados em prática; portanto, essa responsabilidade pode ser atingida 
por meio de mecanismos de controle das atividades de compras e produtivas; 
 
7 
3. Administração de estoque: no estoque, concentram-se materiais e 
suprimentos disponíveis para venda e utilização própria, portanto fazem parte do 
processo de planejamento; além disso, são considerados intermediadores em casos de 
níveis de demanda e produção dessemelhantes (ARNOLD, 2012). 
Os bens patrimoniais têm ampla classificação: 
1. Máquinas e equipamentos: ferramentas, móveis, caldeiras, computadores, 
guindastes, prensas, compressores, entre outros; 
2. Terreno: local das instalações pertencentes à organização; 
3. Edificações: galpões, garagens, almoxarifados, escritórios, entre outros; 
4. Jazidas: localizações em que a empresa tem, por direito, permissão para 
extrair recursos da natureza; 
 5. Bens patrimoniais intangíveis: recursos intocáveis, não físicos, como direitos 
autorais, marcas e patentes (CARDOZO et al. 2015). 
As atividades de planejamento da produção, implementação e controle da 
administração de estoque são adjuntas; logo, os estoques na produção podem ser 
utilizados como apoiadores da própria atividade ou como fruto da produção (ARNOLD, 
2012). 
Os recursos patrimoniais são facilmente abrangidos nas organizações por meio 
de equipamentos, maquinários, veículos e instalações, responsáveis pelo 
funcionamento do sistema operacional. São bens necessários para a produção e 
respectiva venda de produtos e serviços produzidos, tendo em vista a satisfação e 
criação de valor aos clientes. É quase dispensável afirmar que os requisitos de nível de 
serviços são elevados para suprir matéria-prima, contudo é possível notar a existência 
de administração inadequada de materiais, mesmo quando há a recepção de requisitos 
operacionais. Podem existir, por exemplo, custos elevados de transporte de materiais 
que, para atender às programações operacionais, necessitam ser expedidos, assim 
como matérias-primas e peças de reposição em níveis de estoques excessivos, 
geralmente para manter a disponibilidade ou altos custos de comunicação para o 
desenvolvimento e acompanhamento de pedidos (CARDOZO et al. 2015). 
As movimentações de suprimentos coordenadas e adequadas às distintas 
exigências de operação configuram uma boa administração de materiais, uma vez que, 
em termos de vantagem da oposição e de custos, é aplicado o conceito total de custo 
às atividades de suprimento. Portanto, a administração de materiais tem como desígnio 
munir material certo, em localização operacional certa, em instante adequado e, ainda, 
 
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em condições que os tornem utilizáveis e com ínfimo custo. Por meio de uma gestão 
de recursos materiais adequada, as empresas podem alcançar sucesso empresarial de 
tal modo que as despesas sejam atenuadas e boas receitas originadas (CARDOZO et 
al. 2015). 
3 ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA 
 
Fonte: twx.com 
O conceito de cadeia de abastecimento sofreu evoluções durante os últimos 
anos, sendo que ela apresenta uma visão mais ampla do que conhecemos como cadeia 
logística, está mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição 
física de produtos. Para uma cadeia de abastecimento integrada, há de se considerar 
os seguintes elementos (REIS, 2017): 
a) Localização das organizações: de que forma o posicionamento geográfico 
impacta nos custos e fluxos logísticos. 
 b) Distribuição física: como se dá a movimentação dos materiais e sua 
interferência no cumprimento da entrega dos produtos aos clientes. 
c) Administração dos Estoques: maneira pela qual se controla e gerencia o 
armazenamento dos produtos em diferentes etapas do processo. 
d) Modelo de transporte: a forma como o material é transportado. 
 
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e) Fluxo de informações: como se compartilham informações quanto ao 
processamento de pedidos, estimativas, planejamento, aquisições, armazenagem, 
manuseio, etc. 
f) Estimativas: modo de estabelecimento de previsões. 
g) Relacionamentos: como se comporta o relacionamento entre diferentes 
organizações internas e externas. 
Elementos da cadeia de abastecimento segundo o Supply Chain Council. 
 
Fonte: BERTAGLIA (2017). 
3.1 Planejamento 
Muitas organizações ainda administram os seus negócios de maneira não 
integrada. O processo de planejamento não deve estar voltado somente para produção, 
compras ou distribuição. As empresas precisam ter um processo de planejamento que 
possa cobrir toda a cadeia de abastecimento, avaliando perspectivas estratégicas de 
demanda e abastecimento. Essa visão determinará de que forma as decisões tomadas 
isoladamente podem afetar os diferentes processos ou seus componentes (BERTAGLIA, 
2017). 
Planejamento deve abranger produção, compras, distribuição e todo o 
processo da cadeia, levando a decisões isoladas a afetar diferentes processos e 
 
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componentes. Planejar de maneira integrada: dar atenção a atividades que influem na 
organização como um todo. 
3.2 Compras 
Compras: obter materiais, componentes, serviços e acessórios; monitorar 
aquisições, analisar suprimentos, negociar compras. As empresas podem utilizar um 
dos conceitos a seguir ou ambos para diferentes compras: 
 Compras centralizadas: melhores preços e serviços, atenção especial do 
fornecedor, redução nos valores do transporte. 
 Compras descentralizadas: velocidade no atendimento quando for local, 
influência no custo do transporte. 
 Relação com fornecedores: as empresas estão reduzindo a quantidade de 
fornecedores, criando relações de longo prazo, com altos volumes e maior flexibilidade 
de compra e troca de informações (BERTAGLIA, 2017). 
3.3 Produção 
Produção: converter matérias em um produto acabado ou semi-acabado. A 
estratégia de produção e estoque afeta o comportamento da cadeia da empresa. O 
processo de manufatura e fabricação pode utilizar: 
 Produção para atender níveis de estoque: atende previsões de venda, menor 
tempo de entrega, fluxo contínuo, vendas em volumes maiores (detergente, cremes 
dentais, cimento, etc). 
 Indústria discreta: facilmente identificados (refrigerador, televisor). 
 Indústria de processo: mistura de ingredientes, dificilmente identificados 
(derivados de petróleo). 
 Produção para atender pedidos específicos: início a partir do pedido do 
cliente, componentes e acessórios geralmente estão armazenados, produção conforme 
solicitado, tempo de entrega superior. 
 Montagem: diversidade de produtos finais, manutenção de itens em estoque 
para evitar extensão do tempo de entrega, produtos conforme solicitação do cliente. Ex: 
indústria automobilística. 
 
11 
 Projetos sob medida: envolve desenho, projeto, obtenção de materiais, 
componentes, fabricação e montagem; especificações estabelecidas pelo cliente; 
processo de longa duração. Ex: construção de navios. 
 Combinação de sistemas de produção: os processos podem variar; 
combinações são usadas na produção de estoques e sua manutenção possui custo 
adicional. Pode-se produzir a partir do pedido, mas tendo em estoque materiais difíceis 
de se obter (BERTAGLIA, 2017). 
3.4 Distribuição 
Distribuição: movimento do material do local de produção ou armazenagem até 
o cliente, envolvendo: 
 Retorno de produto em bom ou mau estado; 
 Gestão e controle do estoque, manuseio de materiais, transporte, análises 
de locais e redes de distribuição, etc. 
 Pode-se terceirizar a distribuição para buscar vantagem competitiva 
(BERTAGLIA, 2017). 
4 GESTÃO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS 
 
Fonte: ibid.com.br12 
Comprar é fundamental para o gerenciamento adequado de materiais, 
impactando diretamente os estoques e a qualidade do serviço prestado. O objetivo das 
atividades de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a 
atender aos programas de produção; comprar os materiais aos melhores preços, não 
fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições 
para a empresa. A aquisição de material é instrumento primordial para a execução, por 
parte da Administração Pública, das políticas públicas, devendo ser observados os 
princípios administrativos da Constituição Federal de 1988: economicidade, 
moralidade, impessoalidade, eficiência, legalidade e publicidade (REIS, 2017). 
É importante observar que os clientes da cadeia têm no mínimo três 
perspectivas de valor, as quais são: valor econômico, valor de mercado e valor de 
relevância. A perspectiva de valor econômico é entendida pelo cliente como alta 
qualidade à um preço acessível. Já o valor de mercado é visto pelo cliente com a 
variedade conveniente de produtos/serviço e opções. Por último, o valor de relevância 
é compreendido como um conjunto exclusivo de produtos e serviços pelo cliente. Onde 
a integração entre as três perspectivas de valor é exigida para uma eficiente gestão da 
cadeia e é conhecida como proposição geral de valores da gestão integrada 
(BOWERSOX et al., 2014). 
Para que a gestão de uma cadeia de suprimentos possa chegar a excelência 
de desempenho é necessário o cumprimento simultâneo de oito processos-chave: 
 Capacidade de resposta do planejamento da demanda, 
 Colaboração no relacionamento com clientes, 
 Atendimento do pedido/prestação de serviços, 
 Lançamentos de novos bens/serviços, 
 Customização da manufatura, 
 Colaboração no relacionamento com fornecedores, 
 Apoio ao ciclo de vida e, 
 Logística reversa (BOWERSOX et al., 2014). 
Desta maneira, Bowersox et al. (2014) afirma que a gestão integrada da cadeia 
de suprimentos é focada na melhoria desses oito processos essenciais que acabam 
formando a essência para conquistar a integração operacional e a excelência de 
desempenho. Por fim, segundo o autor, a gestão integrada tem como estratégia a 
 
13 
procura e analise pelo menor custo possível respeitando os trade-offs que existem entre 
as funções da empresa. 
Empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantêm uma 
relação diária e próxima com seus clientes e fornecedores, os quais também compõe 
a cadeia na qual a empresa está inserida. As transações entre os elos da cadeia levam 
a um interesse mútuo entre eles onde uma empresa necessita de fornecedores 
confiáveis que entreguem os produtos conforme a especificação exigida dentro do 
prazo estipulado (PAULA; ALVES, 2012). 
A formação de parcerias tem como resultado, ganhos para ambas as partes 
envolvidas em determinado processo, tendo como resultado uma relação comercial 
benéfica a todos. Assim, as empresas poderão produzir produtos e realizar serviços 
que satisfaçam o desejo de seus clientes, entregando um produto e /ou serviço de 
qualidade e que atenda o cliente em todos seus requisitos, sem deixar de considerar 
suas necessidades. Uma gestão da cadeia de suprimentos bem-sucedida está sujeita 
ao desenvolvimento de relações estreitas com clientes e fornecedores. Por isso, é 
necessário que haja uma parceria entre as partes envolvidas que seja capaz de 
estruturar relações fundamentais e os processos de relacionamento com fornecedores 
(VENTURI, 2018). 
5 LOGÍSTICA 
 
 Fonte: utp.br 
 
14 
A logística pode ser considerada o subconjunto da CS responsável pela 
combinação da gestão de pedidos, inventário, transporte, armazenamento, manuseio 
e embalagem enquanto procedimentos integrados em uma rede de instalações. Desta 
forma, é o condutor básico de fluxos de produtos e de serviços dentro do arranjo da CS 
e cada empresa participante envolve-se na execução da logística. A partir destes 
conceitos, conclui-se que o modelo de negócios da gestão da logística da CS é tratado 
como uma crescente postura estratégica que caracteriza as empresas 
contemporâneas. O gerenciamento logístico está incluído como um dos pressupostos 
da GCS, fazendo com que empresas parceiras trabalhem juntas e de forma 
padronizada (MACIEL et al, 2017). 
Elementos básicos da logística: 
 
Fonte: Adaptado de Novaes (2004) 
A logística integrada sincroniza, coordena e apoia as atividades da organização 
vinculadas aos fluxos físicos e de informações ao longo da rede, no intuito de obter 
ganhos de agilidade, flexibilidade, qualidade, redução dos custos totais e criação de 
valor para os clientes. Verifica-se no estudo dos estágios organizacionais da logística 
que a adaptação da estrutura organizacional nas empresas para a integração da 
logística com foco estratégico é fundamental para agregar valor aos serviços e produtos 
 
15 
oferecidos aos clientes, permitindo otimização em toda a rede e flexibilidade dos fluxos 
de materiais e informações. A logística integrada serve para relacionar e sincronizar a 
cadeia enquanto um processo contínuo e é essencial para a conectividade da mesma 
(ARAÚJO; ARAÚJO; MUSETTI, 2012). 
Neste contexto, surgem requisitos logísticos necessários para garantir o 
funcionamento de uma CS: prazos previamente definidos e cumpridos; preços 
transparentes para o cliente; satisfação plena do cliente (nível de serviço desejado); 
integração efetiva entre partes da mesma empresa; integração efetiva com 
fornecedores e clientes (supply chain); e busca da otimização global (redução global 
dos custos). Atributos relacionados ao serviço logístico que foram agrupados e 
chamados de fatores críticos de sucesso. Destacou como fator crítico de sucesso a 
confiabilidade, que inclui a pronta resposta a reclamações, informações precisas e 
baixa variabilidade do tempo de entrega. Contudo, os autores ressaltam que algumas 
dimensões da qualidade relacionadas à logística identificadas como críticas para um 
grupo de empresas podem não ser as mesmas para outro grupo, o que pode depender 
de fatores associados ao tamanho da empresa, área de atuação, localização 
geográfica, fatores socioeconômicos, entre outros (MACIEL et al, 2017). 
Diversos estudos publicados na literatura científica argumentam e pesquisam 
sobre as diferentes dimensões da qualidade relacionadas à logística. Uma análise 
desses trabalhos sugere a existência das seguintes dimensões: confiabilidade no prazo 
de entrega, agilidade na entrega, confiabilidade da quantidade correta, confiabilidade 
do produto correto, entrega sem danos ao produto, flexibilidade no serviço prestado, 
recuperação de falhas, rastreabilidade, comunicação, confiança e conhecimento da 
equipe de contato com o cliente, disponibilidade do produto/serviço, apoio pós-entrega 
e preço. Outra pesquisa realizada com 177 usuários de serviços logísticos identificou 
dimensões que podem ser traduzidas como: confiabilidade da entrega quanto a prazo 
e quantidade; agilidade na entrega e de resposta ao cliente; segurança em realizar 
negócios com a empresa; flexibilidade na prestação dos serviços; e capacidade de 
atender a necessidades especiais (TONTINI; ZANCHETT, 2010). 
 
16 
6 ESTOQUE 
 
Fonte: image/jpeg 
O estoque representa custos para o negócio e para que possa haver um 
resultado positivo em relação a seu giro de estoques, a empresa precisa ter um bom 
planejamento e adotar um método de controlar a entrada e saída de produtos de seu 
estabelecimento. Com isso, ela não perde vendas, já que saberá o momento exato de 
efetuar suas compras e ao mesmo tempo contida os custos. “O controle de estoques é 
necessário para que o processo de produção/vendas da empresa atue com um número 
mínimo de preocupações e desníveis. O setor de controle de estoque acompanha o 
nível de estoque e o investimento financeiro envolvido” (DIAS, 2011). 
SegundoMoreira (2012), os estoques são algumas quantidades de bens físicos 
que sejam permanecidos, de forma improdutiva por algum intervalo de tempo; 
constituem estoques tanto aos produtos acabados que aguardam a venda ou 
despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização a produção. 
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte 
da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, de 
maneira a tornar a manutenção de estoques dispensável. Entretanto, como é 
impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os 
suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para 
assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e 
distribuição (BALLOU, 2012). 
 
17 
6.1 Tipos de estoques 
Estoques de materiais: São todos os itens utilizados nos processos de 
transformação em produtos acabados. Todos os materiais guardados que a empresa 
compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de materiais, 
independentemente de serem materiais diretos, que se agrupam ao produto final ou 
indireto. Inclui também os materiais auxiliares que são os itens utilizados pela empresa, 
mas que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais 
de escritório e de limpeza; 
• Estoques de produtos em processo: Correspondem a todos os itens que já 
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os 
materiais que começaram a sofrer alterações, sem, entretanto, estar finalizados; 
• Estoques de produtos acabados: São todos os itens que já estão prontos para 
ser entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da empresa; 
• Estoques em trânsito: Correspondem a todos os itens que já foram expedidos 
de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não 
chegaram a seu destino final; 
• Estoques em consignação: São os materiais que continuam sendo 
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso adverso, são devolvidos 
sem ônus (SILVA et al, 2017). 
6.2 Custo de Estoque 
 Custo de pedir: Incluem os custos fixos administrativos associados ao 
processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição de estoque – custo 
de preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e no 
almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota e a quantidade física. 
Os custos de pedir são definidos em termos monetários por pedido; 
 Custos de manter estoques: Estão associados a todos os custos necessários 
para manter certa quantidade de mercadorias por um pedido. São geralmente definidos 
em termos monetários por unidade, por período. Os custos de manter estoques incluem 
componentes como custos de armazenagem, custos de seguro, custo de deterioração 
e obsolescência e custo de oportunidade de aplicar dinheiro em estoque e custo de 
furto; 
 
18 
 Custo total: É definido como a soma dos custos de aquisição e de manter 
estoques. Os custos totais são importantes no modelo de lote econômico, pois o 
objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os minimiza (SILVA et al, 2017). 
Dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de 
materiais, a curva ABC tem seu uso específico para estudos de estoques de acabado, 
vendas, prioridade de programação da produção, tomada de preços em suprimentos e 
dimensionamento de estoque. Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar 
decisão e ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no 
da empresa. A curva ABC assim é chamada em razão de ser dividida em dados obtidos 
em três categorias distintas, denominadas classe A, B e C (SILVA et al, 2017). 
 Classe A: são os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção 
no primeiro momento do estudo. É sobre os itens dessa classe que se tomam as 
primeiras decisões sobre os dados levantados e correlacionados em razão de sua 
importância monetária. Os dados classificados nessa classe correspondem, em média, 
a 80% do valor monetário total e no máximo 20% dos itens estudados; 
 Classe B: são os itens intermediários que deverão ser tratados logo após as 
medidas tomadas sobre os itens da classe A; são os segundos em importância. Os 
dados classificados nessa classe correspondem, em média, a 15% do valor monetário 
total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados; 
 Classe C: são os itens de menor importância, embora volumosos em 
quantidades, mas com valor monetário reduzidíssimo, permitindo maior espaço de 
tempo para sua análise e tomada de ação. Deverão ser tratados, somente, após todos 
os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral 5% do valor monetário total 
representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura. 
A curva ABC mostra qual a classificação que um conjunto de itens recebe de 
acordo com sua relevância. Começa com os itens de maior importância, em seguida os 
intermediários e por fim os de menor importância. 
7 CONTROLE DE ESTOQUE 
O controle de estoques é necessário para que o processo de produção/vendas 
da empresa atue com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os materiais 
em estoque podem ser de três tipos básicos: matéria-prima, produtos em fabricação e 
 
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produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha o nível de estoque e o 
investimento financeiro envolvido (DIAS, 2011). 
 
 
Fonte: empreendaecommerce.com 
De acordo Sebrae (2016), o gestor financeiro deverá manter controle do 
estoque por tipo de mercadorias/produtos existentes na empresa registrando a 
quantidade, o custo unitário e o custo total das mercadorias/produtos vendidos; 
periodicamente, confirmando se o saldo apurado está de acordo com o estoque físico 
existente na empresa e calculando o saldo em quantidade, custo unitário e custo total 
das mercadorias/produtos que ficaram em estoque. 
Princípios do controle de estoques Segundo Dias (2011), para organizar um 
setor de controle de estoques, inicialmente deve-se descrever seus básicos princípios, 
que são: 
 Determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens; 
 Determinar “quando” deve reabastecer os estoques: periodicidade; 
 Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período 
predeterminado: quantidade de compra; 
 Acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque: 
solicitação de compras; 
 Receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as 
necessidades; 
 Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, fornecer 
informações sobre a posição do estoque; 
 
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 Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos 
materiais estocados; 
 Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
Segundo Sebrae (2016), o controle físico e financeiro de estoque tem como 
objetivo básico informar a quantidade disponível de cada item existente na empresa 
seja matéria-prima, mercadoria e quanto essa quantidade significa em valores 
monetários. Controlar as entradas e especialmente o consumo de materiais é uma das 
funções mais básicas de uma empresa. 
Nem por isso é uma função menos importante, na medida em que os materiais 
representam cerca de 60% dos custos de um negócio. O estoque de alguns itens, por 
exemplo, pode estar superdimensionado, o que significa um capital 
desnecessariamente parado. A falta de gestão tem como consequência também a 
parada na produção ou nas vendas pela falta de materiais ou mercadorias com 
diminuição da produtividade. A possibilidade de desvios da produção também é uma 
consequência da falta de um controle efetivo (SEBRAE, 2016). 
8 USO DE TECNOLOGIAS NA GESTÃO 
 
Fonte: sedan.com 
A tecnologia é necessária para operações mais eficazes da cadeia de 
suprimentos. Todos os sistemas de informação são compostos de trêsexecuções 
principais: captura e comunicação de dados, armazenamento e recuperação de dados 
 
21 
e manipulação e relatório de dados. Os diferentes sistemas de informações utilizados 
na cadeia de suprimentos podem ter combinações diferentes de recursos nessas áreas 
funcionais. Sistemas como ERP, CRM e MES são exemplos de sistemas que consistem 
em combinações dessas três funções. As novas tecnologias estão tendo um forte 
impacto no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Algumas tecnologias que estão 
mudando a maneira como as empresas gerenciam suas cadeias de suprimentos são 
RFID, BPM, BI e Blockchain. Essas tecnologias não substituem os sistemas mais 
antigos, mas aumentam a funcionalidade desses sistemas (BORBA et al, 2020). 
O efeito combinado dessas novas tecnologias com o que já existe e está 
implementado, oferece à empresa a capacidade de monitorar de perto as operações 
da cadeia de suprimentos e fazer ajustes de forma rápida e econômica. A internet 
possibilita às empresas que contém uma cadeia de suprimentos, que façam conexões 
eletrônicas entre si para trocar informações sobre os produtos que vendem. Essas 
conexões também permitem uma coordenação entre as empresas na medida em que 
realizam as várias atividades que impulsionam as cadeias de suprimentos das quais 
participam. À medida que essas conexões eletrônicas se tornam mais difundidas e 
comuns, estão possibilitando um novo nível de cooperação que leva a uma maior 
eficiência nos negócios e em sua capacidade de resposta. Existem bilhões de produtos 
sendo fabricados todos os dias no mundo todo através de cadeias de suprimentos 
complexas que se estendem a vários países (BORBA et al, 2020). 
No entanto, segundo Jessi et al. (2016), há muito pouco conhecimento de 
como, quando e onde esses produtos foram originados, fabricados e ao que foram 
expostos ao longo de seu ciclo de vida. Mesmo antes de chegar ao consumidor final, 
as mercadorias viajam através de uma rede vasta de varejistas, distribuidores, 
transportadores, estoques e fornecedores que participam do desenho, produção, 
entrega e vendas; porém, em quase todos os casos, essas jornadas continuam sendo 
uma dimensão invisível da empresa. Assim, a tecnologia de Blockchain vem para 
aumentar alguns dos requisitos mais necessários para uma cadeia de suprimentos: a 
rastreabilidade e a transparência. A cadeia de suprimentos em um sistema tecnológico 
contém uma série de entidades do sistema, incluindo pessoas, recursos físicos, 
conhecimento, processos e contratos e transações financeiras que facilitam a 
movimentação de um produto do fornecedor para o cliente. 
É muito difícil ter uma visão geral de todas as transações dentro das cadeias, 
se é muito extensa. Essas informações geralmente são armazenadas em vários locais 
 
22 
e são acessíveis a determinadas entidades do sistema. Em tais sistemas, os clientes 
(sendo o consumidor final ou um fornecedor) geralmente só têm acesso parcial às 
informações gerais. Em muitos casos, parte das informações é tratada como uma 
mercadoria para o fornecedor (BORBA et al, 2020). 
9 O MERCADO DA ALIMENTAÇÃO COLETIVA 
 
Fonte: exame.abril.com 
Nas duas últimas décadas, empresas e instituições passaram por mudanças 
radicais nos seus modelos de gestão. Nesse sentido, palavras como qualidade, 
produtividade, custos e satisfação do cliente tomaram conta do mercado e tornaram-se 
fatores básicos para a sobrevivência organizacional. Essas mudanças se 
intensificaram, exigindo que o mercado de alimentação coletiva acompanhasse esta 
tendência por meio da atualização de conhecimentos técnicos e administrativos no 
gerenciamento de Serviços de Alimentação e Nutrição (SAN), também chamados, mais 
recentemente, de Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN). Atualmente, a 
alimentação é percebida como uma das necessidades cuja satisfação influencia no 
bem-estar social. Seguindo esta conceituação de dependência entre alimentação e 
bem-estar humano, considera-se que a satisfação física só acontece em interação com 
outros aspectos, como integração psicológica, desenvolvimento de faculdades mentais 
e nível de aprendizado. Dessa forma, oferecer uma alimentação saudável, sob uma 
 
23 
perspectiva quanti e qualitativa, contribui para o crescimento, desenvolvimento e 
manutenção do indivíduo (SANTOS, 2019). 
O setor de Alimentação Coletiva engloba os estabelecimentos (UAN) 
responsáveis pela produção e distribuição de alimentação para coletividades sadias 
e/ou enfermas (ABREU; SPINELLI; SOUZA PINTO, 2016). 
O sucesso de uma UAN está fundamentado na interdependência entre sua 
infraestrutura, matéria-prima, mão de obra e seus métodos de trabalho. Entretanto, 
embora todo o arsenal tecnológico disponível para o setor de alimentação seja 
significativo, o aspecto qualitativo das refeições está principalmente relacionado ao 
desempenho da mão de obra (SANDOVAL et al, 2017). 
As UAN apresentam uma estrutura hierárquica e administrativa relativamente 
simples, porém, de funcionamento complexo. Pois, em uma mesma unidade de 
trabalho são desenvolvidas atividades de diversas áreas de conhecimento, desde 
funções técnicas, administrativas, comerciais, financeira e contábil, até aqueles 
referentes a segurança alimentar e nutricional dos comensais (FARIA et al, 2017). 
Segundo definição da Resolução do CFN nº 380/2005, a Alimentação Coletiva 
é uma área de atuação do nutricionista “que abrange o atendimento alimentar e 
nutricional de clientela ocasional ou definida, em sistema de produção por gestão 
própria ou sob a forma de concessão (terceirização) ”, tendo como local de atuação as 
Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN). Nas quais, o nutricionista é o responsável 
técnico legal por planejar, coordenar, acompanhar, implantar e estabelecer as normas 
que se referem a todas as etapas do processo produtivo, desde a seleção de 
fornecedores até a distribuição do produto final; bem como realizar a gestão de pessoas 
do local e identificar o perfil dos usuários atendidos (FARIA et al, 2017). 
10 CUSTOS EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO 
A contabilidade de custos surge de maneira mais enfática a partir da Revolução 
Industrial com o aparecimento das empresas industriais, tendo como objetivo calcular 
os custos dos produtos fabricados. Neste período a contabilidade de custos se limitava 
ao registro de movimentações como pagamentos e recebimentos, e também ao 
controle de estoque. Com a globalização e o crescimento da competitividade e das 
inovações tecnológicas o cálculo de custos evoluiu, passando a ser utilizado não 
 
24 
apenas para controle e avaliação de estoques, mas também como importante 
ferramenta para obtenção de informações relevantes, relacionadas também ao 
processo produtivo, desempenho de atividades, serviços e clientes, contribuindo no 
planejamento e tomada de decisão. Antes da revolução industrial, considerava-se como 
custos apenas o valor de aquisição de mercadorias e gastos administrativos e 
comerciais, sendo os dois últimos tratados como despesas periódicas. Em empresas 
com apenas um fabricado, para obter-se o custo unitário bastava dividir o montante dos 
custos pela quantidade produzida, contudo, sabe-se que a maioria das empresas 
trabalham com diversos tipos de produtos, o que dificultava a mensuração do custo 
unitário, surgindo a necessidade de desenvolver novos conceitos e técnicas para esta 
finalidade (ARAÚJO et al, 2019). 
 
Fonte: gestorideal.com.br 
Custo é, portanto, a soma dos valores de produtos e serviços consumidos para 
obtenção de novos bens e serviços, contudo, podem ou não variar de acordo com a 
quantidade produzida (CINTRA, 2016). 
Dessa forma, surgem os conceitos de custos diretos e indiretos, fixos e 
variáveis, como forma de classificar e organizar os custos, permitindo uma melhor 
visualização dos mesmos. Os custos diretos são assim chamados pois estão 
diretamente relacionados aoproduto final e são controláveis, como por exemplo: 
matéria prima, mão de obra e serviços aplicados diretamente nos produtos (VIEIRA, 
2015). 
 
25 
Custos indiretos são aqueles que não podem ser diretamente apropriados ao 
produto final (CINTRA, 2016). São de difícil obtenção, visto que são contabilizados por 
meio de estimativas ou rateios, tornando mais difícil a apuração dos dados, como por 
exemplo energia elétrica, aluguel, entre outros (VIEIRA, 2015). 
Os custos classificados como fixos são aqueles invariáveis, ou seja, que 
independem da quantidade produzida, como por exemplo salário, aluguel e 
depreciação. Alguns autores destacam que os custos não são eternamente fixos e que 
estes podem mudar, entretanto, isso não os torna variáveis. Por último, os custos 
variáveis são assim denominados, pois variam de maneira proporcional ao volume 
produzido. O custo real que deve ser contabilizado é o efetivamente incorrido pela 
empresa num determinado período. Dessa forma, diante dos avanços em conceitos e 
técnicas, ressalta-se a importância do gerenciamento e controle de custos, visto que 
não se controla aquilo que não se conhece e aquilo que não se mede. Ressalta-se 
ainda que essa classificação econômica e contábil traz em si uma importância ao 
destacar os custos diretos como aqueles controláveis no exercício da gestão do serviço 
e as variáveis como os mantenedores da relação direta com os insumos consumidos 
na linha de produção (ARAÚJO et al, 2019). 
 Partindo-se da necessidade e importância da gestão financeira em empresas 
por meio do controle de custos, pesquisadores mencionam sua relevância também para 
a gestão pública. A mesma possibilita o conhecimento dos custos para produção de 
bens ou serviços; além de gerar informações de grande valia para a tomada de 
decisões dos gestores, contribuindo no planejamento, controle e prestação de contas 
(MELO et al, 2017). 
Contudo, tal análise ganha complexidade ao se buscar a determinação do 
custo-refeição, principal produto gerado, diante da diversidade de tipos de refeições 
oferecidas, como desjejum, almoços, jantares, lanches, colação e ceia. Neste sentido, 
após o cálculo do custo dos cardápios para obtenção do custo médio das refeições, o 
cálculo pelo método da ponderação é indicado, onde se atribui pesos às diferentes 
refeições a depender da onerosidade das mesmas, definindo-se a priori sua relação 
proporcional com os gastos incorridos (ARAÚJO et al, 2019). 
Diante da importância da contabilidade de custos tanto na iniciativa privada 
como na gestão pública, conclui-se que é de grande relevância sua realização também 
em RUs, contudo, alguns autores revelam a escassez de estudos acerca do tema 
sendo uma realidade preocupante. Apesar da disponibilidade de informações na 
 
26 
literatura acerca do cálculo do custo-refeição em UANs (VIEIRA, 2015), na prática 
torna-se uma tarefa complexa, dada as particularidades de cada serviço, a 
periodicidade no consumo de determinados materiais e, na maioria dos casos, a 
indisponibilidade dos gastos indiretos individualizados para a UAN por fonte de 
despesa. Assim, o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta metodológica 
para cálculo do custo-refeição em UANs vinculadas à serviços públicos (ARAÚJO et al, 
2019). 
11 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Fonte: eephcfmusp.org 
Gestão da cadeia de suprimentos significa, também, ter uma boa gestão dos 
relacionamentos entre as empresas integrantes da cadeia, em estabelecer relações de 
parcerias e investir em relacionamentos bem-sucedidos (VENTURI, 2018). 
Empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantêm uma 
relação diária e próxima com seus clientes e fornecedores, os quais também compõe 
a cadeia na qual a empresa está inserida. As transações entre os elos da cadeia levam 
a um interesse mútuo entre eles onde uma empresa necessita de fornecedores 
confiáveis que entreguem os produtos conforme a especificação exigida dentro do 
prazo estipulado (PAULA; ALVES, 2012). 
Dentro do gerenciamento do relacionamento de uma empresa com seus 
fornecedores, existem certas preocupações relacionadas à gestão da cadeia de 
 
27 
suprimentos, como a análise do custo total de fornecimento, redução do número de 
fornecedores e a necessidade de se estabelecer relacionamentos de confiança que 
gerem parcerias entre ambas as partes. Relacionamentos de confiança mutua são 
requisitos essenciais para o surgimento e manutenção da parceria existente. A 
existência de fornecedores confiáveis é imprescindível para que o fornecimento de 
produtos e/ou serviços seja efetivado conforme requisitos previamente definidos. Desta 
maneira, esta parceria entre empresa e fornecedor deve ser estabelecida de modo que 
o cliente esclareça os mecanismos mínimos que são necessários para atender seus 
requisitos. E o fornecedor deve entregar a seu cliente, produtos com o nível exigido e 
o mesmo deve comprovar que seus produtos estejam conforme os requisitos, para que 
haja sucesso na parceria (VENTURI, 2018). 
 O Gestão de relacionamento com fornecedores (SRM) engloba todos os 
processos que tem como objetivo a integração entre empresas e fornecedores. Dentre 
seus processos é possível citar a avaliação e seleção de fornecedores, a negociação 
de termos, a comunicação com fornecedores com relação a novos pedidos e produtos 
e os acordos de compliance. Compliance é definido pelo Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica (CADE) como um conjunto de medidas internas que permite 
prevenir ou minimizar os riscos de violação às leis decorrentes de atividade praticada 
por um agente econômico e de qualquer um de seus sócios ou colaboradores 
(CARVALHO e RODRIGUES, 2016). Atualmente, questões sobre compliance estão em 
alta, podendo atingir não somente o abastecimento para o cliente, mas atingindo 
também a visão do mercado da empresa. 
A gestão do relacionamento com fornecedores pode ser baseada de acordo 
com os custos de transação e as competências centrais envolvidas de um fornecedor. 
Os custos de transação são os custos totais associados a uma transação, excetuando-
se o mínimo preço possível do produto. Competência central é definida como um 
aglomerado de habilidades e tecnologias que contribuem para o valor percebido pelo 
cliente e é competitivamente única ou exclusiva. Assim, existem três características 
necessárias para que uma competência seja considerada central: Valor para o cliente, 
extendabilidade, que é o aproveitamento da competência para em operações futuras, 
e diferenciação sobre a concorrência (VENTURI, 2018). 
Fornecedores podem ser qualificados através de auditorias que é possível 
verificar se os mesmos estão atendendo os requisitos exigidos pelo cliente. Segundo 
os autores, é definida uma relação de singularidades que um bom fornecedor deve 
 
28 
possuir, para então chegar ao patamar de um Fornecedor Excelente. As sete 
singularidades são: 
 Oferece preços competitivos; 
 Fornece um bom serviço; 
 Cumpre o prometido; 
 Tem um bom histórico de referências de negociações; 
 Apoia tecnicamente seus clientes; 
 Cumpre os prazos de entrega; 
 Fornece itens com qualidade assegurada. 
Assim, a qualidade assegurada de um fornecedor garante primordialmente a 
continuidade do fornecimento dos itens ao cliente. E dessa forma fazem com que o 
fluxo de entrega e de troca de informações de uma cadeia de suprimentos seja 
cumprido e realizado com eficiência. 
12 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS E DA QUALIDADE DOS FORNECEDORES 
 
Fonte: ibid.com 
Os fornecedores exercem um papel importante para a sustentabilidade das 
organizações se, na medida em que as empresas terceirizam suas atividades, torna-se 
cada vez mais necessário a seleção e o controle de qualidade desses fornecedores, 
uma vez que os mesmos são fundamentais para a competitividade e sobrevivência do 
negócio. Segundo Toledo et al. (2014), “osindicadores de desempenho são o menor 
 
29 
elemento de um sistema de medição de desempenho. Eles procuram representar 
deficiências e características de uma realidade ou fenômeno que pode ser mensurado”. 
No gerenciamento da qualidade do fornecedor, a comunicação, a colaboração 
e a integração entre os membros da cadeia de suprimentos são práticas centrais para 
uma boa gestão da CS (ZENG; PHAN; MATSUI, 2013). 
Para Zeng, Phan e Matsui (2013), os programas de auditoria da qualidade do 
fornecedor visam garantir uma melhoria da qualidade do processo de seleção, que 
devem estar baseados em critérios e que, segundo os autores, podem compreender a 
análise da tecnologia, qualidade, capacidade de resposta, entrega e custo do 
fornecedor. 
Ruiz et al. (2016) comentam que um dos principais desafios do setor é a 
necessidade de um maior envolvimento de toda a cadeia de suprimentos, o uso de 
métodos adequados para uma melhor seleção de fornecedores, bem como o 
atendimento a normas e políticas relacionadas ao meio ambiente. Para o melhor 
desenvolvimento do setor deve-se considerar como fundamental a interação existente 
nas organizações entre os compradores e os fornecedores, a fim de buscarem o 
atendimento das necessidades efetivas dos clientes. 
13 GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS NO SETOR PÚBLICO 
 
Fonte: gestão.com.br 
 
30 
O mercado privado é caracterizado pela concorrência intensa, com foco no 
objetivo primário que, no entender de Atkinson, et al (2011), reside na otimização do 
lucro. Por outro lado, na administração pública, busca-se atender aos interesses 
coletivos, ou seja, diferentemente da administração particular que busca atender às 
necessidades individuais e o lucro. “O público espera da Administração Pública o 
melhor atendimento de suas demandas sociais, pelo uso eficiente de recursos e 
transparência dos atos” (MOTTA, 2013). 
Para que a administração alcance seu objetivo, a logística é de suma 
importância, dada a necessidade de atender as demandas da população no tempo 
certo, com eficiência e eficácia. Como os processos de contratações públicas são mais 
lentos quando comparados com as compras da iniciativa privada é de fundamental 
importância a gestão efetiva de suprimentos para não deixar de atender a população 
devido à falta de materiais, equipamentos e serviços; porque sem os insumos 
necessários os serviços como educação, saúde e segurança, por exemplo, não são 
prestados ou o são de forma ineficiente, ineficaz e certamente sem efetividade (COSTA 
et al, 2019). 
A gestão de estoques eficiente e calcada no planejamento assume um patamar 
importante nos órgãos públicos. Quanto menor o nível de estoques, com pontos de 
ressuprimento devidamente dimensionados, menor risco de desabastecimento e maior 
é a garantia do fornecimento no prazo estipulado. Planejar é essencial para definir e 
manter um nível de estoque que atenda, suficientemente, às necessidades com 
regularidade e continuidade uma rede de serviços. Portanto, faz-se necessário um 
controle eficiente e a utilização de instrumentos para registro das informações que 
facilitem o acompanhamento e subsidiem a programação (COSTA et al, 2019). 
É importante a realização do gerenciamento dos suprimentos, da gestão de 
compras, da aquisição e acondicionamento dos recursos materiais, tangíveis e 
intangíveis (materiais e serviços) necessários à manutenção e ao desenvolvimento das 
atividades realizadas na instituição. Estes autores destacam a importância da gestão 
de suprimentos para a administração pública, pois são aplicados recursos 
orçamentários para a compra de recursos materiais e serviços, necessários para a 
instituição alcançar seus objetivos, e ter uma importante posição estratégica junto ao 
município e a sociedade que a compreende (SANTOS, 2018). 
 Há de se considerar, conforme Ferreira et al. (2014), que o gasto com compras 
em instituições públicas no Brasil, representam uma parcela significativa e que estas, 
 
31 
deveriam dar uma destinação mais apropriada para estes recursos. Ainda corroboram 
quando destacam da necessidade de transparência com estes gastos. 
A aquisição de recursos, sejam estes serviços ou materiais, no setor público, 
estão condicionados ao estabelecido na Lei nº. 8666/93 (Lei das Licitações e Contratos 
Administrativos), que é a lei que regulamenta as compras e contratações neste setor. 
Esta, estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes 
às obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito 
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Conforme o 
art. 6°, da Lei nº. 8.666/93 inciso III, compra é “toda aquisição remunerada de bens para 
fornecimento de uma só vez ou parceladamente” (SANTOS, 2018). 
O processo licitatório, é uma exigência legal para toda e qualquer aquisição de 
serviços ou materiais na Administração Pública, e a lei é para dar mais transparência 
ao processo. Para uma Administração Pública transparente e eficiente, se faz 
necessário a utilização da igualdade de condições no processo licitatório. O processo 
licitatório é importante, tanto para a Administração Pública, quanto para a sociedade. 
Estes devem saber, para quem se destina o orçamento público mediante o ganho da 
licitação, quando da compra de um material de utilidade, quanto para execução de 
obras e aquisições de bens e serviços, quais são os documentos e exigências 
burocráticas. 
De acordo com Justen Filho (2014), a licitação é um processo para selecionar 
fornecedores, com base em critérios específicos, a proposta de contratação mais 
vantajosa para a administração. Desta forma, estará obedecendo o princípio 
constitucional que determina o tratamento igualitário a todos quantos desejam participar 
da Licitação. Marinela (2011), diz que a licitação é um procedimento administrativo 
destinado a selecionar a melhor proposta das que foram apresentadas, pelos que 
desejam contratar a Administração Pública. E ainda, continua a autora, selecionar os 
que preenchem os requisitos necessários para cumprir as obrigações a serem 
assumidas. 
A partir desta discussão, são apresentadas as etapas a serem seguidas em um 
processo de licitação para compras, e que estas, dependendo da modalidade, serão 
fixadas pela faixa de preço do objeto de licitação. As modalidades de licitação estão 
previstas no art. 22 da Lei 8.666/93 (BRASIL, 1993), são elas: concorrência, tomada de 
preços, convite, concurso e leilão. A concorrência é a modalidade de licitação realizada 
entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação, comprovem possuir os 
 
32 
requisitos mínimos exigidos no edital. A tomada de preços é a modalidade realizada 
entre interessados cadastrados ou que estiverem com o cadastramento concluído até 
o terceiro dia anterior à data de recebimento das propostas, observando as 
qualificações necessárias. Convite é a modalidade realizada entre interessados do 
ramo cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três, com a 
convocação estendida aos demais cadastrados, na correspondente modalidade que 
manifestarem interesse, com antecedência de até 24 horas da apresentação das 
propostas, observadas as exigências de qualificação previstas. Concurso é a 
modalidade entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, cientifico e 
artístico, mediante instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme 
critérios constantes do edital publicado com antecedência mínima de 45 dias. Leilão é 
a modalidade entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis 
ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para alienação de bens 
imóveis, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao da avaliação (SANTOS, 
2018). 
 
Fonte: image/png 
A definição do tipo de licitação é essencial para que o julgamento das propostas 
possa sero mais objetivo. Os tipos de licitações são aqueles definidos no § 1º, do art. 
45, da Lei nº. 8.666/93 (BRASIL, 1993), exceto na modalidade de concurso: menor 
preço, melhor técnica, técnica e preço e maior lance ou oferta. Existem, entretanto, 
determinadas hipóteses em que, legitimamente, tais contratos são celebrados 
diretamente com a Administração Pública, sem a realização da licitação. Há duas 
situações distintas em que tal situação é observada, a saber: 
 
33 
a) a dispensa de licitação, que é a possibilidade de celebração direta de 
contrato entre a Administração Pública e o particular, nos casos estabelecidos no art. 
24, da Lei 8.666/93; e 
b) a inexigibilidade de licitação, ocorre quando há inviabilidade de competição, 
melhor dizendo, é impossível promover a competição, tendo em vista que um dos 
contendores reúne qualidades tais que o tornam único, exclusivo, inibindo os demais 
pretensos participantes. 
Sabe-se que independente da modalidade adotada, o processo licitatório é 
burocrático. A burocracia se deve ao fato da tramitação do processo e também pelos 
prazos legais estabelecidos, e que não há como realizar compras no poder público 
municipal sem a realização de licitação. Portanto deve-se buscar sempre a modalidade 
que possa trazer ao município transparência, legalidade e economicidade (SANTOS, 
2018). 
14 PROGRAMA DE AQUISIÇÃO DE ALIMENTOS 
 
Fonte: Pixabay.com 
O Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) é uma política pública do 
Governo Federal que apresenta como focos centrais o incentivo à agricultura familiar e 
o combate à insegurança alimentar e nutricional (Insan), atuando também na inclusão 
produtiva rural de famílias em condição mais vulnerável do ponto de vista econômico e 
social. O PAA foi criado pela Lei n° 10.696 de 02 de julho de 2003, no âmbito do 
 
34 
Programa Fome Zero. Esta lei foi alterada pela Lei nº 12.512, de 14 de outubro de 2011, 
sendo regulamentada pelo Decreto nº 7.775, de 4 de julho de 2012. O PAA é resultado 
da convergência de três debates relevantes para o Brasil e que ganharam força nas 
décadas de 1980 e 1990: a segurança alimentar e nutricional (SAN), a necessidade de 
fortalecimento da agricultura familiar e a redução da pobreza (BRASIL, 2003). 
O PAA vem promovendo, ao longo dos anos, a articulação e integração de 
ações entre as instituições do poder público nas diferentes instâncias federativas, e 
deste com a sociedade civil organizada, formando também relações de reciprocidade 
nos processos locais de desenvolvimento e em torno do programa (FROEHLICH & 
SCHNEIDER, 2013). Ao integrar as políticas de segurança alimentar e nutricional e 
agrícola por meio de concepções intersetoriais, o PAA converge as temáticas da 
necessidade de se criar condições de acesso regular aos alimentos saudáveis e as 
demandas de mercado. Desta forma, o programa constrói um canal de comercialização 
e promove inclusão no campo a partir do fortalecimento da agricultura familiar, 
proporcionando ao mesmo tempo acesso aos alimentos em quantidade, qualidade e 
regularidade necessárias à população em situação de Insan (GRISA, SCHMITT, 
MALUF, & LEITE, 2010). 
O Decreto nº 7.775/2012, que regulamenta o PAA, definiu nove finalidades para 
o programa: 
1. Incentivar a agricultura familiar, promovendo sua inclusão econômica e 
social, com fomento à produção com sustentabilidade, ao processamento, à 
industrialização de alimentos e à geração de renda. 
2. Incentivar o consumo e a valorização dos alimentos produzidos pela 
agricultura familiar. 
3. Promover o acesso à alimentação, em quantidade, qualidade e regularidade 
necessárias, às pessoas em situação de insegurança alimentar e nutricional, sob a 
perspectiva do direito humano à alimentação adequada e saudável. 
4. Promover o abastecimento alimentar por meio de compras governamentais 
de alimentos, inclusive para prover a alimentação escolar nos âmbitos municipal, 
estadual, distrital e federal, e nas áreas abrangidas por consórcios públicos. 
5. Constituir estoques públicos de alimentos produzidos por agricultores 
familiares. 
6. Apoiar a formação de estoques por cooperativas e demais organizações 
formais da agricultura familiar. 
 
35 
7. Fortalecer circuitos locais e regionais e redes de comercialização. 
8. Promover e valorizar a biodiversidade e a produção orgânica e agroecológica 
de alimentos, e incentivar hábitos alimentares saudáveis em nível local e regional. 
9. Estimular o cooperativismo e o associativismo. 
O programa tem influenciado também na melhoria da qualidade dos produtos 
ofertados, tanto do ponto de vista nutricional, quanto no aspecto e apresentação do 
produto. Ao se inserir no PAA, o agricultor passa a receber suporte técnico na produção 
para que atenda às necessidades e critérios do programa e na medida em que os 
produtos da agricultura familiar vão tendo melhorias qualitativas e quantitativas, eles 
vão se inserindo em novos mercados. Os reflexos alcançam também a capacidade 
organizativa da produção, comercialização e acesso a novas políticas (AGAPTO, 
BORSATTO, ESQUERDO, & BERGAMASCO, 2012). Segundo Correa e Barbosa 
(2018), o acesso ao PAA permitiu melhoria gradativa na qualidade dos produtos e estes 
passaram a ser mais conhecidos na localidade, ampliando os níveis de produção e 
comercialização. 
O PAA tem construído elementos em sua formação que induzem ao 
redirecionamento do papel exercido pela agricultura familiar no contexto do 
desenvolvimento da sociedade brasileira, sobretudo na ótica do desenvolvimento mais 
equitativo. Ele incorpora setores marginalizados na economia e valoriza a atuação dos 
agricultores familiares enquanto agentes promotores do desenvolvimento 
(MARTINELLI et al., 2015). 
 
Fonte: encrypted-tbn0.gstatic.com 
 
36 
As pesquisas apontaram que o PAA apresenta efeitos sinérgicos que provocam 
benefícios interligados e correlacionados. Além de ser uma política que contribui na 
geração de renda, comercialização e garantia da venda, ela cria também condições 
para a redução da Insan, tanto pelo aumento do acesso ao alimento por parte de 
pessoas em situação de risco (AGAPTO et al., 2012), quanto pelo estímulo à 
alimentação saudável, resultando em melhoria da saúde dos beneficiários 
consumidores (OLIVEIRA & BERGAMASCO, 2014). 
No âmbito das cadeias produtivas da sociobiodiversidade, o PAA, além de ser 
um mercado estratégico, é uma ferramenta importante para a valorização desses 
produtos e para o fortalecimento dos seus Arranjos Produtivos Locais, conforme 
observado no livro “Arranjos Produtivos Locais (APLs) de produtos da 
sociobiodiversidade”, que analisou 18 casos de organizações inseridas nessas cadeias 
(BRASIL, 2017). 
 Além de incentivar a diversificação da produção e o policultivo, o PAA estimula 
também a produção de orgânicos e/ou boas práticas agrícolas, pois permite pagar um 
preço até 30% maior para a aquisição desse tipo de produtos. Os órgãos de assistência 
técnica e extensão rural tem papel fundamental neste aspecto, já que eles auxiliam no 
manejo e na condução de boas práticas agrícolas para preservação e recuperação do 
solo. Em Alvorada do Oeste (RO) Aleixo et al. (2016) identificaram que a Empresa de 
Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater) fornece orientações por meio de visitas 
às propriedades rurais, acompanhamentos, cursos e palestras e que tais ações refletem 
diretamente na qualidade, no nível de diversidade dos produtos, no manejo e na 
inserção de tecnologias e novas técnicas de produção. 
Embora os desafios existam, o PAA foi se aperfeiçoando ao longo dos anos e 
está entre as ações mais inovadoras em termos de políticas públicas já implementadas 
no Brasil. O programa ficou conhecido nacional e internacionalmente pelo seu caráter 
original e intersetorial de atuação, com inserção de novas metodologias de compras 
públicas e formação de preços, inclusão da agricultura familiar epovos e comunidades 
tradicionais na política agrícola, permitindo o diálogo entre os órgãos e as esferas de 
governo, e destes com a sociedade civil organizada (SAMBUICHI et al, 2019). 
 
 
 
 
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