APOSTILA - Gestão de Projetos (UniFatecie)

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Gestão de
Projetos
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
EduFatecie
E D I T O R A
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Prof
Diretor Administrativo 
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Prof a
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UNIFATECIE Unidade 1 
UNIFATECIE Unidade 2 
(
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EQUIPE EXECUTIVA
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Prof
 Sbardeloto
Tatiane Viturino de
Oliveira
André Dudatt
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editora-edufatecie
edufatecie@fatecie.edu.br
AUTOR
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
 
●	 Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).
●	 Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
●	 Professor Formador EAD - UniFatecie.
 
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empre-
sarial,	atuou	como	Encarregado	de	Certificação,	com	vasta	conhecimentos	em	processos	
de	 auditorias	 externas	 para	 Certificação	 e	 Recertificação	 dos	 selos:	 Forest	 Stewardhip	
Council	 –	 FSC	 (Empresa	Certificadora	Control	Union),	Qualidade	 de	Produto	 (Empresa	
Certificadora	 Certa	 Qualidade),	 Pintura	 em	 Superfície	 Metálica	 (Empresa	 Certificadora	
Instituto	Falcão	Bauer)	e	Ecolabelling	 -	Rótulo	Ecológico	 (Instituto	Falcão	Bauer).	Atuou	
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade gerencial, 
redução	de	custos	e	precificação,	além	de	desempenhar	função	de	Encarregado	de	Com-
pras	e	Suprimentos	em	indústrias	do	setor	moveleiro	no	Noroeste	do	Paraná.
 
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APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a)	aluno(a),	se	você	se	interessou	pelo	assunto	desta	disciplina,	isso	já	é	
o	início	de	uma	grande	jornada	que	vamos	trilhar	juntos	a	partir	de	agora.	Proponho,	junto	
com	você,	construir	nosso	conhecimento	sobre	os	conceitos	acerca	da	Gestão	de	Projetos,	
onde	aprofundaremos	um	pouco	mais	 sobre	 o	 processo	de	 gerenciamento	 de	 projetos,	
áreas	de	conhecimento,	gerenciamento	de	escopo,	gerenciamento	de	 tempo	e,	por	fim,	
Gerenciamento	de	Custos.
Deste	modo,	 na	 Unidade	 I	 começaremos	 a	 nossa	 jornada	 pelos	 aspectos	 con-
ceituais	e	históricos	do	termo	Gestão	de	Projetos.	Assim,	nesta	unidade	entenderemos	a	
origem	e	os	primórdios	da	Gestão	de	Projetos,	definiremos	conceitos	referente	ao	termo	
‘projeto’,	traçaremos	uma	linha	do	tempo,	apresentando	a	Gestão	de	Projetos	desde	o	seu	
início	até	a	atualidade	e	compreenderemos	o	ciclo	de	vida	de	um	projeto.
Já	na	Unidade	II,	você	mergulhará	no	planejamento	e	gerenciamento	de	escopo,	
assim,	aprofundaremos	um	pouco	mais	este	documento	 legal	do	projeto:	o	escopo.	Co-
nheceremos	os	processos	de	administração,	planejamento	e	controle	de	um	projeto,	de	
desenvolvimento	e	gerenciamento	do	escopo,	e	por	fim,	a	validação	e	controle	do	escopo.
Na	Unidade	III,	vamos	ampliar	nossos	conhecimentos	sobre	a	concepção	de	ge-
renciamento	de	tempo.	Veremos	os	processos	fundamentais	para	a	otimização	do	tempo,	
e	para	tal,	entenderemos	sobre	a	definição	e	sequenciamento	de	atividades,	estimativa	de	
duração	das	atividades	e	a	usabilidade	do	cronograma.
Por	fim,	na	Unidade	IV,	o	foco	é	trazido	para	os	custos	dentro	da	Gestão	de	Proje-
tos.	Deste	modo,	compreenderemos	o	que	é	e	como	funciona	o	gerenciamento	de	custos,	a	
importância	do	orçamento	para	o	processo	de	estimativa	de	custos,	e	por	fim,	abordaremos	
sobre	o	Custo-Meta	(Target	Costing).
Aproveito	para	reforçar	o	convite	a	você,	para	junto	conosco	percorrer	esta	jornada	
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso	material.	Esperamos	contribuir	para	seu	crescimento	pessoal	e	profissional.	
 
Muito obrigado e bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projeto
UNIDADE II ................................................................................................... 20
Planejamento e Gerenciamento de Escopo
UNIDADE III ..................................................................................................37
Gerenciamento de Tempo
UNIDADE IV .................................................................................................. 55
Gerenciamento de Custo
3
Plano de Estudo:
●	Conceitos	básicos	sobre	Gestão	de	Projetos;
●	Origem	e	Aspectos	Históricos	da	Gestão	de	Projetos;
●	A	Gestão	de	Projetos	na	atualidade;
●	Ciclo	de	Vida	de	um	Projeto.
Objetivos da Aprendizagem:
●	Conhecer	os	principais	conceitos	sobre	gestão	de	projetos;
●	Discutir	sobre	a	importância	da	gestão	de	projetos	para	as	organizações	na	atualidade;
●	Conhecer	os	impactos	da	gestão	de	projeto	no	contexto	empresarial.
UNIDADE I
Aspectos Conceituais e Históricos do 
Termo Gestão de Projeto
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
4UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
INTRODUÇÃO
Olá Cara(o) Aluna(o)!
É	comum	em	nosso	dia-a-dia	utilizarmos	a	palavra	Projeto.	Quem	nunca	iniciou	um	
ano	novo	com	vários	projetos,	não	é	mesmo?!	Mas	afinal,	você	sabe	o	que	é	a	Gestão	de	
Projetos	e	como	ela	pode	ser	aplicada?
Nesta	unidade	iremos	apresentar	a	área	de	conhecimento	da	Gestão	de	Projetos.	
Primeiramente aprenderemos sobre os conceitos referentes ao tema central, abordaremos 
o	conceito	de	projeto,	a	definição	desde	os	seus	primórdios	até	a	atualidade,	e	a	sua	impor-
tância	para	as	organizações	no	contexto	empresarial.
Veremos	que	a	Gestão	de	Projetos	vai	muito	além	de	ser	apenas	um	controle,	e	
que	a	prática	eficiente	da	Gestão	de	Projetos	trás	muitos	benefícios	para	as	organizações.	
Além	disso,	estudaremos	o	ciclo	de	vida	do	projeto,	sendo	este	dividido	em	quatro	
fases	fundamentais,	sendo	elas:	a	iniciação,	o	planejamento,	a	execução	e	a	conclusão.
Nesse	sentido,	neste	capítulo	apresentaremos	primeiramente	os	principais	concei-
tos	envolvidos	e	discutiremos	sobre	a	importância	da	gestão	de	projetos,	bem	como	seus	
benefícios	para	uma	organização.
Venha comigo!
5UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
1. CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A GESTÃO DE PROJETO
É	comum	em	nosso	dia-a-dia	utilizarmos	a	palavra	projeto	em	diferentes	situações	e	
contextos,	como	por	exemplo,	a	famosa	promessa	de	iniciar	o	“projeto”	vida	saudável	e	fitness 
no	começo	do	ano,	o	“projeto”	financeiro,	o	“projeto”	da	casa	própria,	e	assim	por	diante.	Mas	
afinal	o	que	significa	a	palavra	Projeto	e	o	que	é	necessário	para	compor	um	projeto?
Em	vias	gerais,	projeto	é	um	esforço	temporário	empreendido	para	criar	um	produto,	
serviço	ou	resultado	exclusivo.	Assim,	necessita	de	objetivos	claros,	medidas	de	resultados,	
datas	e	cronogramas	que	atendam	aos	requisitos	negociados	e	explícitos	dos	envolvidos	
(stakeholders).
Neste	sentido,	já	podemos	entender	que	o	projeto	é	realizado	sob	a	forma	de	um	
grupo	de	processos	planejados	e	interdependentes.
De	acordo	com	a	norma	ISO	10006	(2000)	–	Gestão	da	qualidade	–	que	se	refere	
às	Diretrizes	para	a	Qualidade	no	gerenciamento	de	Projetos,	projeto	é:
Projeto:	Processo	único,	consistindo	de	um	grupo	de	atividades	coordenadas	
e	controladas	com	datas	para	início	e	término,	empreendido	para	alcance	de	
um	objetivo	conforme	requisitos	específicos,	incluindo	limitações	de	tempo,	
custo e recursos. 
NOTA	1	-	Um	Projeto	individual	pode	fazer	parte	de	uma	estrutura	de	Projetos	
mais abrangente.NOTA	2	-	Em	alguns	Projetos,	o(s)	objetivo(s)	é	(são)	aperfeiçoado(s)	e	as	
características	do	produto	são	definidas	progressivamente,	enquanto	o	Pro-
jeto	evolui.	
NOTA	3	-	O	resultado	de	um	Projeto	pode	ser	uma	ou	várias	unidades	de	um	
produto. 
6UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
NOTA	4	-	A	organização	é	temporária	e	estabelecida	para	o	tempo	de	vida	
do	Projeto.	
NOTA	5	-	As	interações	entre	as	atividades	do	Projeto	podem	ser	complexas.	
(ISO	10006/2000)
Neste	sentido,	os	projetos	devem	possuir	três	características	essenciais:	ser	único,	
temporário	e	progressivo.	Deste	modo,	a	figura	abaixo	apresenta	de	 forma	resumida	as	
características	de	um	projeto.
FIGURA 1: CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Fonte:	Adaptação	de	Xavier;	Xavier;	Reinert;	Stoeckicht	(2014,	p.08)
Assim,	quem	pensa	em	atuar	como	um	gestor	de	projetos,	isto	é,	em	como	enten-
der,	aplicar	e,	sobretudo	melhorar	as	qualidades	como	profissional	nesta	área,	seja	atuando	
direta	ou	 indiretamente,	primeiramente	deve	ter	consciência	que	comandar	um	projeto	é	
realizar	a	administração	prática	e	realista	de	elementos	em	prol	de	um	objetivo	comum,	que	
pode	ser	a	construção	de	um	imóvel,	o	desenvolvimento	de	um	sistema,	a	construção	de	
um	modelo	novo	de	carro,	etc.	
Em	suma,	gerir	um	projeto	é	alocar	recursos	necessários	(material,	pessoas,	finan-
ceiro)	para	tal	e	se	planejar	de	alguma	forma;	é	administrar.
Ainda	assim,	é	importante	ficar	claro	que	a	Gestão	de	Projetos	visa	otimizar	o	tempo,	
o	custo	e	a	qualidade	de	um	projeto,	buscando	maneiras	efetivas	de	se	atingir	um	objetivo	
(GAUTHIER;	IKA,	2012	apud	DIAS;	GONZALEZ;	GUIMARÃES,	2017,	p.02),	utilizando	um	
tempo	determinado,	assim	como	orçamento	e	características	previamente	estabelecidas.	
Deste	modo,	podemos	afirmar	que	a	gestão	de	projetos	destaca-se	pelos	seguintes	
benefícios/características:
As características do projeto 
são mais detalhadas a 
medida em que é maior o 
entendimento do produto 
ou serviço.
Todo projeto tem início, 
meio e fim.
O produto ou serviço gerado 
é diferente.Temporário
Único
Progressivo
7UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
I. Simplicidade de propósito:	um	projeto	deve	possuir	metas	e	objetivos	facil-
mente compreendidos.
II. Clareza de propósito:	o	projeto	pode	ser	descrito	claramente	em	poucos	termos:	
objetivos,	escopo,	limitações,	recursos,	administração,	qualidade	de	resultados	e	assim	
por diante.
III. Controle independente:	pode	ser	protegido	do	mercado	ou	de	outras	flutua-
ções	que	afetam	operações	rotineiras.
IV. Facilidade de mediação:	o	andamento	do	projeto	pode	ser	monitorado por 
meio	de	sua	comparação	com	metas	e	padrões	(indicadores)	definidos	de	desem-
penho.
V. Flexibilidade de Emprego:	a	administração	do	projeto	pode	empregar	espe-
cialistas	e	peritos	de	alto	padrão	por	períodos	limitados,	sem	prejudicar	os	arranjos	
de	longo	prazo	na	lotação	de	cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe:	a	novidade	e	o	interesse	específico	
do	trabalho	do	projeto	devem	ser	atraentes	às	pessoas	e	leva	à	formação	de	equi-
pes	entusiásticas	e	automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança:	embora	às	 vezes	
capazes	de	autogestão,	as	equipes	de	especialistas	automotivadas	reagem	critica-
mente	a	certos	estilos	de	liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual:	 trabalhar	 com	 uma	 equipe	 eficiente	
favorece	o	desenvolvimento	acelerado	e	a	capacitação	pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança:	os	projetos	podem	ser	protegidos	de	
ação	hostil	ou	atividade	de	informação	para	defesa,	pesquisa,	desenvolvimento	de	
produto	ou	segurança	de	produtos	sensíveis	ao	mercado	ou	de	alto	valor.
X. Mobilidade:	 os	projetos	podem	ser	executados	em	 locais	 remotos,	países	
estrangeiros	e	assim	por	diante;	são	independentes.
XI. Facilidade de distribuição:	 a	 administração	 ou	 condução	 de	 um	 projeto	
inteiro	 pode	 ficar	 livre	 de	 contrato,	 como,	 por	 exemplo,	 em	 um	 acordo	 BOT	 de	
construção,	operação	e	transferência.(KEELLING,	2002).
Já	Jugdev	e	Thomas	(2002	apud	SILVEIRA,	SBRAGIA;	KRUGLIANSKAS,	2012,	
p.575)	discorrem	sobre	a	importância	do	gerenciamento	de	projetos	para	as	organizações,	
os	quais	entendem	como	um	ativo	estratégico,	base	para	o	crescimento	e	a	sobrevivência	
no	longo	prazo.	Isso	significa	que	os	projetos	para	as	organizações	estão	associados	à	sua	
8UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
sobrevivência	e	podem	maximizar	o	valor	para	os	negócios,	viabilizar	o	retorno	sobre	os	
investimentos,	minimizar	os	riscos,	permitir	o	alcance	de	objetivos	estratégicos	e	aumentar	
a	satisfação	dos	clientes.
Contudo,	o	termo	Projeto	possui	uma	vasta	abrangência	em	diversos	pontos,	con-
forme	podemos	observar	no	quadro	a	seguir:
QUADRO 1: ABRANGÊNCIA DO TERMO PROJETO
Empreendimento não repetitivo:
É	um	evento	que	não	faz	parte	da	rotina	da	em-
presa.	É	algo	novo	para	as	pessoas	que	 irão	
realizar.
Seqüência clara e lógica de eventos:
O	projeto	é	caracterizado	por	atividades	enca-
deadas	 logicamente	 de	modo	 a	 permitir	 que,	
durante	 a	 execução,	 o	 acompanhamento	 e	 o	
controle	sejam	precisos.
Início, meio e fim:
Todo	projeto	respeita	um	determinado	ciclo	de	
vida,	 isto	é.	Tem	uma	característica	 temporal.	
Muitas	vezes	o	término	de	um	projeto	coincide	
com	o	início	de	outro.
Objetivo claro e definido:
Ao	 se	 iniciar	 um	 projeto,	 é	 de	 fundamental	
importância	 saber	 onde	 se	quer	 chegar.	Sem	
um	objetivo	claro,	qualquer	caminho	parecerá	
poder atendê-lo e a possibilidade de fracasso 
torna-se	muito	mais	elevada.
Conduzido por pessoas:
O	centro	fundamental	de	qualquer	projeto	é	o	
homem.	Sem	ele	o	projeto	não	existe,	mesmo	
que	 se	 disponha	 de	modernos	 equipamentos	
de	controle	e	gestão.
Parâmetros definidos:
Todo	 projeto	 necessita	 ter	 estabelecidos	 va-
lores	para	prazos,	custos,	pessoal,	material	e	
equipamentos	 envolvidos,	 bem	 como	a	 quali-
dade	 desejada.	 É	 possível	 que	 ocorram	 mu-
danças	 e	 variações	 no	 decorrer	 do	 projeto,	
porém,	os	parâmetros	 iniciais	vão	atuar	como	
referências	para	o	projeto	e	sua	avaliação.
Os projetos atingem todos os níveis da 
organização
Podem	 envolver	 uma	 pequena	 quantidade	
de	 pessoas,	 ou	 milhares	 delas.	 Podem	 levar	
menos	de	um	dia,	ou	vários	anos.	Podem	ser	
aplicados a todas as áreas do conhecimento 
humano,	e	muitas	vezes	precisam	ser	subdivi-
didas em partes, de fácil gerenciamento e con-
trole,	chamadas	de	subprojetos.	
Fonte:	Adaptação	de	Molinari	(2010,	p.45).
9UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
Assim,	 a	Gestão	 de	Projetos	 é	 uma	 técnica	 que	 pode	 ser	 utilizada	 de	 diversas	
formas	em	diferentes	setores	e	tipos	de	organizações.	No	ramo	da	pesquisa	e	do	desenvol-
vimento,	ferramentas	e	técnicas	são	utilizadas	e	implementadas	para	realizar	projetos	mais	
complexos	de	desenvolvimento	de	produtos,	de	maneira	efetiva.	
Na	área	da	construção	civil,	a	Gestão	de	Projetos	é	utilizada	como	ferramenta	de	
planejamento,	gestão	e	controle	dos	projetos.	No	campo	da	engenharia,	utiliza-se	crono-
grama	de	projetos	e	métodos	quantitativos	com	o	objetivo	de	alcançar	maior	produtividade	
dentro	dos	sistemas	manufaturados	(KWAK;	ANBARI,	2009	apud	DIAS;	GONZALEZ;	GUI-
MARÃES,	2017,	p.02).
REFLITA 
Todo	o	trabalho	de	uma	empresa	é	formado	por	projetos	com	começo,	meio	e	fim.	É	im-
portante	que	eles	sejam	muito	bem	alinhados	e	construídos,	para	que	o	resultado	final	
esperado	seja	o	melhor.	Porém,	sem	ter	uma	gestão	de	projetos	eficiente,	isso	é	muito	
mais	difícil.
Hoje,	20%	do	PIB	mundial	é	investido	na	execução	deles	e,	consequentemente,	a	ges-
tão	de	projetos	tornou-se	uma	área	com	enorme	expressão.
Não	se	pode	confundir,	entretanto,	a	gestão	projetual	com	um	cargo	de	chefia.	A	ideia	
não	é	exatamente	essa.	O	gerenciamento	dos	projetos	é	muito	mais	do	que	atribuir	ativi-
dades,	metase	cobrar	resultados,	aliás,	dificilmente	ficará	na	mão	de	um	só	colaborador.
A	área	utiliza	um	conjunto	de	práticas,	com	embasamento,	foco	em	habilidades	e	ex-
periências	anteriores	—	deve	ser	a	solução	para	alcançar	o	objetivo	do	projeto,	e	não	
somente	cobrá-la	das	equipes	responsáveis.	A	gestão	de	projetos	está,	inclusive,	muitas	
vezes	acima	das	decisões	organizacionais	do	CEO	da	empresa,	por	exemplo.
Fonte:	Portal	Ibmec,	2019,	Qual	a	Importância	da	Gestão	de	Projetos	Para	Uma	Empresa?	Disponível	
em:	 https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa.	 Acesso	
em:	25/01/2021.
https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa
10UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
2. ORIGEM E ASPECTOS HISTÓRICOS DA GESTÃO DE PROJETOS
A	história	registra	grandes	feitos	da	humanidade,	desde	o	início	das	civilizações,	
que	podem	ser	classificados	como	projetos.	O	livro-base	sobre	o	gerenciamento	de	pro-
jetos,	 PMBOK®	 (PMI,	 2008),	 reúne	 esses	 conhecimentos	 divididos	 em	 nove	 áreas	 de	
conhecimento	integradas:	integração,	escopo,	prazo,	custo,	qualidade,	recursos	humanos,	
comunicação,	 riscos	 e	 aquisições,	 considerando-se	 não	 só	 os	 processos	 de	 iniciação,	
planejamento,	execução,	monitoramento	e	controle	e	encerramento,	como	também	os	prin-
cípios	e	práticas	geralmente	aceitos	e	aplicáveis	(SILVEIRA;	SBRAGIA;	KRUGLIANSKAS,	
2012,	p.575).
A	Gestão	 de	 Projetos	 (GP)	 tornou-se	 uma	 área	 de	 conhecimentos	 amplamente	
estudada	a	partir	da	década	de	1980,	apesar	de	sua	complexidade.	Ainda	que	a	gestão	de	
projetos	tenha	se	tornado	mais	popular	e	mais	analisada	desde	então,	não	há	uma	teoria	
unificada	sobre	o	assunto,	dificultando	sua	integração	como	uma	disciplina	tradicional	da	
administração	(GAREL,	2013	apud	DIAS,	GONZALEZ,	GUIMARÃES,	2017,	p.02).
Neste	sentido,	de	acordo	com	a	 linha	de	pensamento	de	Molinari	 (2010),	a	origem	
da	Gestão	de	Projetos	tem	um	“pai”	e	uma	“mãe”.	O	primeiro	diz	respeito	ao	nascimento	das	
escolas	da	Administração,	que	com	o	seu	formalismo	foi	a	base	de	diversas	técnicas	e	boas	
práticas	no	nascimento	desta	disciplina.	A	segunda,	refere-se	ao	Gerenciamento	Empírico	que,	
por	ser	de	uma	maneira	 informal,	ou	seja,	o	sentimento	baseado	na	experiência	prática	da	
execução	das	tarefas,	serviu	de	amadurecimento	do	processo	de	Gerenciamento	de	Projetos.
11UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
Historicamente,	 durante	 a	 Idade	Média,	 a	 gestão	 de	 projetos	 era	 observada	 de	
forma	sutil	e	rudimentar,	sendo	incorporada	na	elaboração	de	artefatos.	
Paralelamente,	na	construção	civil,	durante	o	desenvolvimento	de	variados	tipos	de	
arquitetura,	a	gestão	de	projetos,	em	forma	simples,	era	uma	maneira	de	visualizar	o	objeto	
a	ser	construído.	Aos	poucos,	durante	a	evolução	da	civilização	entre	os	séculos,	a	prática	
de	projetos	passou	a	ser	mais	elaborada,	sendo	dividida	por	profissões.
Com	o	desenvolvimento	de	máquinas	e	indústrias,	durante	os	séculos	XVIII	e	XIX,	os	
projetos	passaram	a	ter	mais	importância	e	serem	mais	elaborados.	Assim,	a	partir	de	1930,	a	
Gestão	de	Projetos	passou	a	ser	racionalizada,	apesar	de	ainda	não	ser	considerada	um	mo-
delo	de	gestão	específico	(GAREL,	2013	apud	DIAS,	GONZALEZ,	GUIMARÃES,	2017,	p.02).
Por	 outro	 lado,	 apesar	Gestão	 de	 Projetos	 já	 ser	 utilizada,	 de	maneira	 simples	
e	rudimentar,	como	uma	forma	de	realizar	projetos	dos	mais	variados	tipos,	a	origem	do	
termo	“Gestão	de	Projetos”	só	passou	a	ser	utilizado	na	modernidade,	possuindo	um	maior	
desenvolvimento	nas	décadas	de	1950	e	1960	(GAUTHIER;	IKA,	2012	apud	DIAS,	GON-
ZALEZ,	GUIMARÃES,	2017,	p.02).
Em	1969,	com	o	termo	já	definido,	ocorre	nos	Estados	Unidos	a	criação	do	Instituto	
da	Gestão	de	Projetos	(Project Management Institute,	PMI),	visando	ampliar	as	ferramentas	
e	técnicas	para	a	indústria	em	geral.	Com	o	desenvolvimento	da	instituição,	práticas	dentro	
do	ramo	da	Gestão	de	Projetos	foram	tomadas	ao	longo	dos	anos,	tais	quais:	criação	do	livro	
base “Project Management Body of Knowledge”,	cuja	primeira	publicação	foi	em	1987;	de-
senvolvimento	de	certificação	de	projetos;	carta	de	princípios	éticos	para	criação	da	profissão	
de	gestor	de	projetos	(GAREL,	2013	apud	DIAS,	GONZALEZ,	GUIMARÃES,	2017,	p.03).
12UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
3. A GESTÃO DE PROJETOS NA ATUALIDADE
Nos	últimos	anos,	o	gerenciamento	de	projetos	vem	se	tornando	um	domínio	do	
conhecimento	cada	vez	mais	estudado	e	utilizado,	tendência	que	tem	como	marco	inicial	a	
fundação	do	Project Management Institute	(PMI),	em	1969,	e	a	subseqüente	publicação	do	
Project Management Body of Knowledge	(PMBOK).	De	acordo	com	Rad	e	Raghavan	(2000	
apud	MAXIMINIANO;	ANSELMO,	2006,	p.	395),	“o	gerenciamento	de	projetos	é	uma	das	
disciplinas	que	mais	crescem	no	mundo	de	hoje”.
Atualmente,	em	um	mercado	cada	vez	mais	globalizado	e	competitivo,	que	 tem	
levado	as	organizações	a	viverem	em	permanente	estado	de	mudança,	temos	presenciado	
nos	últimos	anos	a	constante	busca	por	parte	das	empresas	no	uso	de	melhores	práticas	de	
gerenciamento	de	projetos,	seja	para	se	tornarem	mais	eficientes	ou	apenas	para	redução	
de	custos	e	mitigação	de	desperdícios.
Implantar	 projetos	 em	 uma	 empresa	 traz	 muitos	 benefícios,	 porém	 não	 é	 uma	
tarefa	fácil.	Para	garantir	que	tudo	ocorra	de	acordo	com	o	planejado	e	os	objetivos	sejam	
alcançados,	existe	a	gestão	de	projetos,	uma	série	de	processos	e	estratégias	que	facilitam	
e	agilizam	a	execução	de	um	projeto.	Nesse	cenário,	o	gerente	de	projetos	é	uma	figura	
de	destaque	na	atualidade,	que	precisa	ter	habilidades	como	liderança,	confiança	e	visão	
(PORTAL	ARTIA,	2020).
No	Brasil	observa-se	que,	de	maneira	geral,	o	número	de	organizações	que	estão	
fazendo	uso	do	gerenciamento	de	projetos	está	aumentando.	À	medida	que	cresce	a	pro-
cura	por	gerenciamento	de	projetos,	maior	é	a	necessidade	de	compreender	sua	utilização,	
os	benefícios	e	as	possibilidades	de	aplicação	na	gestão	dos	negócios,	uma	vez	que	as	
organizações	 diferem	 quanto	 ao	 estágio	 em	 que	 se	 encontram	 (SILVEIRA;	 SBRAGIA;	
KRUGLIANSKAS,	2012,	p.	575).
13UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
4. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Apesar	 da	 grande	 diversidade	 de	 pesquisas	 no	 tema	Gestão	 de	 Projetos,	 não	 há	
convergência	nos	estudos	sobre	fatores	de	sucesso	ou	fracasso	de	projetos.	Atualmente,	os	
elementos	envolvidos	em	um	projeto	ainda	são	baseados	em	dados	empíricos,	de	meados	dos	
anos	1980	(PADALKA;	GOPINATH,	2016	apud	DIAS;	GONZALEZ;	GUIMARÃES,	2017,	p.	03).
Ainda	assim,	como	uma	forma	de	promover	maior	eficiência	e	eficácia	na	imple-
mentação	da	Gestão	de	Projetos,	precisamos	nos	atentar	ao	ciclo	de	vida	de	um	projeto.	
Neste	sentido,	o	projeto	divide-se	em	fases	que	compreendem	um	conjunto	de	ativi-
dades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma interdependência 
entre	as	atividades,	constituindo	o	ciclo	de	vida	do	projeto.	O	ciclo	de	vida	define,	para	cada	
fase,	as	técnicas	que	serão	utilizadas	e	as	pessoas	envolvidas	(MOLINARI,	2010).
Assim,	 em	 um	 projeto	 tipicamente	 padrão	 temos	 04	 fases	 principais:	 iniciação,	
planejamento,	 implementação	 ou	 execução	 e	 encerramento.	 No	 contexto	 de	 cada	 uma	
das	fases	de	um	projeto,	as	atividades	estão	relacionadas	de	maneira	lógica,	sendo	que	a	
conclusão	de	cada	uma	delas	está	associada	a	uma	entrega.
FIGURA 2 : CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fonte:	Elaboração	do	autor.
1. Iniciação 
2. Planejamento
3. Implementação / 
Execução
4. Encerramento
14UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
A	primeira	fase	do	ciclo	de	vida	do	projeto	é	a	fase	de	Iniciação, ela é o ponto inicial 
dos	projetos.	Nesta	etapa	devem	ser	definidos	os	objetivos	preliminares	e	o	custo-benefício	
entre	outrospontos	do	projeto.	Ainda	nesta	 fase	o	objetivo	ou	necessidade	do	projeto	é	
identificado,	podendo	ser	um	problema	ou	uma	oportunidade	comercial.
Neste	sentido,	na	fase	de	Iniciação	devem	ser	executadas	algumas	tarefas,	como	
por	exemplo:	a	 identificação	de	necessidade	e/ou	oportunidade;	tradução	dessas	neces-
sidades	e/ou	oportunidades	em	um	problema;	equacionamento	e	definição	do	problema;	
determinação	dos	objetivos	e	metas	a	serem	alcançadas;	análise	do	ambiente	do	problema;	
análise	 das	 potencialidades	 ou	 recursos	 disponíveis;	 avaliação	 da	 viabilidade	 de	 atingi-
mento	dos	objetivos;	levantamento	ou	estimativa	dos	recursos	necessários;	elaboração	da	
proposta	do	projeto;	apresentação	da	proposta	e	venda	da	ideia;	avaliação	e	seleção	com	
base	na	proposta	submetida;	e	decisão	quanto	à	execução	do	projeto	(MENEZES,	2009)
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento,	envolve	a	definição	
de	uma	metodologia	de	Gestão	de	Projetos	a	ser	utilizada.	Na	prática,	isso	significa	escolher	
as	melhores	estratégias	tendo	em	vista	os	recursos	mobilizados	e	os	objetivos	que	devem	
ser	 perseguidos,	 juntamente	 com	a	 estratégia	 para	 produzi-los.	 Isso	 também	é	 referido	
como	“gerenciamento	de	escopo”	(CAMARGO,	2019).
Ainda	assim,	vale	 ressaltar	que	a	 fase	do	planejamento	 inicia-se	com	uma	 ideia	
ou	um	conceito	já	definido	no	estágio	anterior,	nesse	ponto	essa	ideia	deve	ser	revisada	e	
aprofundada,	junto	com	o	levantamento	prévio	de	materiais,	recursos	humanos	e	a	progra-
mação	de	atividades	do	projeto.
Neste	estágio,	são	executadas	algumas	tarefas,	como	por	exemplo:	detalhamento	
das	metas	e	objetivos	a	serem	alcançados,	com	base	na	proposta	aprovada;	definição	do	
gerente	do	projeto;	detalhamento	das	atividades	e	estruturação	analítica	do	projeto;	progra-
mação	das	atividades	no	tempo	disponível	e/ou	necessário; determinação	dos	resultados	
tangíveis	(marcos)	a	serem	alcançados	durante	a	execução	do	projeto;	programação	da	
utilização	e	aprovisionamento	dos	recursos	humanos	e	materiais	necessários	ao	gerencia-
mento	e	à	execução	do	projeto. 
Ainda	assim,	devem	ser	executados	concomitantemente	o	delineamento dos pro-
cedimentos	de	acompanhamento	e	controle	a	serem	utilizados	na	implantação	do	projeto; 
estabelecimento	da	estrutura	orgânica	formal	a	ser	utilizada	para	o	projeto;	estruturação	
do	sistema	de	comunicação	e	de	decisão	a	ser	adotado; designação	e	comprometimento	
dos	 técnicos	que	participarão	do	projeto;	e	o	 treinamento	dos	envolvidos	com	o	projeto	
(MENEZES,	2009).
15UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
Já	na	 fase	de	 Implementação/ Execução	ocorre,	de	 fato,	a	execução	de	 todas	
as	ações	programadas	na	fase	anterior	e	junto	com	isso	são	controlados	os	recursos	e	o	
tempo	de	execução	para	que	esse	projeto	não	saia	do	que	foi	planejado	(KEELLING,	2002).
Durante	esta	 fase	do	projeto,	as	pessoas	estão	realizando	as	 tarefas	e	as	 infor-
mações	de	progresso	estão	sendo	relatadas	através	de	reuniões	regulares	da	equipe.	O	
gerente	do	projeto	usa	essas	informações	para	manter	o	controle	sobre	a	direção	do	projeto,	
comparando	os	relatórios	de	progresso	com	o	plano	do	projeto	para	medir	o	desempenho	
das	atividades	do	projeto	e	tomar	medidas	corretivas	conforme	necessário.	
Nesta	 fase	 ocorre	 a	 realização	 de	 algumas	 etapas,	 tais	 como:	 a	 execução	 das	
etapas	previstas	e	programadas;	ativa-se	a	comunicação	entre	os	membros	da	equipe	do	
projeto;	utilizam-se	os	recursos	humanos	e	materiais,	sempre	que	possível	dentro	do	que	
foi	programado	(quantidade	e	períodos	de	utilização);	e	efetuam-se	as	programações	no	
projeto	segundo	seu	status	que	é	adotando	os	planos	e	programas	iniciais	como	diretrizes	
eventualmente,	mutáveis	(MENEZES,	2009).
Por	fim,	no	último	estágio	do	ciclo	de	vida	de	um	projeto,	denominado	de	Conclu-
são,	na	qual	é	o	momento	de	entregar	as	atividades,	encerrar	contas	bancárias,	devolver	
maquinário	e	prestar	as	contas	de	encerramento	do	projeto.
Ainda	assim,	de	acordo	com	Keelling	(2002,	p.18):
Esta	fase	inclui	a	preparação	para	conclusão	e	para	entrega,	atribuição	de	
deveres	 e	 responsabilidades	 de	 acompanhamento,	 tais	 como	 descarte	 do	
maquinário	e	equipamentos,	encerramento	das	contas	bancárias	ou	fecha-
mento	das	instalações	de	desenho,	avaliação	de	desempenho	e	transferên-
cia	de	pessoal	do	projeto	(...).	(KEELLING,	2002,	p.18)
Deste	modo,	 fazem	 parte	 desta	 etapa	 algumas	 ações,	 como:	 a	 aceleração	 das	
atividades	 que,	 eventualmente,	 não	 tenham	 sido	 concluídas;	 realocação	 dos	 recursos	
humanos	do	projeto	para	outras	atividades	ou	projetos;	elaboração	da	memória	técnica	do	
projeto;	elaboração	de	relatórios	e	transferências	dos	resultados	finais	do	projeto;	emissão	
de	avaliações	globais	sobre	o	desempenho	da	equipe	do	projeto	e	os	resultados	alcança-
dos;	e	o	acompanhamento	dos	ex-post	(MENEZES,	2009).
16UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
 SAIBA MAIS
O	trabalho	na	área	de	gestão	de	projetos	requer	o	conhecimento	sobre	o	que	é	a	norma	
PMI.	O	Project	Management	Institute	(PMI)	é	uma	organização	sem	fins	lucrativos	que	
tem	o	objetivo	de	disseminar	as	melhores	práticas	de	gerenciamento	de	projetos	em	
todo o mundo.
Essa	entidade	fomenta	o	debate	sobre	o	tema	por	meio	de	publicações,	eventos	e	reu-
niões.	Reconhecida	em	diversos	países,	a	instituição	tem	mais	de	700	mil	integrantes	lo-
calizados	em	diferentes	países	e	que	estão	em	constante	aperfeiçoamento	profissional.
Tudo	começou	em	1969,	durante	um	 jantar	em	um	 restaurante	que	ficava	a	apenas	
algumas	quadras	do	City	Hall,	na	Filadélfia,	EUA.	Esse	jantar	era	uma	continuação	de	
vários	meses	de	discussões	entre	dois	homens,	Jim	Snyder	e	Gordon	Davis,	que	deci-
diram	ali	a	criação	de	uma	nova	organização.
O	objetivo	deles	era	proporcionar	um	meio	de	os	gerentes	de	projeto	se	reunirem,	com-
partilharem	informações	e	discutirem	problemas	comuns.	Os	debates	seguintes	resul-
taram	na	primeira	reunião	formal,	no	Georgia	Institute	of	Technology,	em	Atlanta,	EUA,	
em	outubro	de	1969.
Como	subproduto,	nasceu	o	Project	Management	Institute.	Pouco	tempo	depois,	artigos	
de	incorporação	foram	arquivados	na	Pensilvânia,	assinados	por	cinco	pessoas	oficial-
mente	 reconhecidas	como	 fundadoras	do	PMI.	São	elas:	 James	Snyder,	Eric	Jenett,	
Gordon	Davis,	AE	‘Ned’	Engman	e	Susan	C.	Gallagher.
Portanto,	o	PMI	é	uma	associação	voltada	para	profissionais	de	gerenciamento	de	pro-
jetos.	Para	melhor	organização,	ele	é	separado	de	acordo	com	capítulos,	que	seguem	
uma	categorização	segundo	regiões	geográficas.
Isso	significa	que	cada	membro	do	PMI	é	vinculado	a	um	capítulo	e,	 juntamente	dos	
demais	profissionais	da	mesma	região,	faz	trabalhos	voluntários	para	levar	as	melhores	
práticas	do	gerenciamento	de	projetos	ao	conhecimento	dos	outros	profissionais.	A	ideia	
dessa	integração	é	promover	melhorias	contínuas	no	setor	e	a	valorização	do	papel	dos	
profissionais	que	nele	atuam.
Atualmente,	pode-se	dizer	que	a	mais	expressiva	contribuição	do	PMI	é	o	estabeleci-
mento	de	melhores	práticas	de	gerenciamento	de	projetos.	Essas	ações	são	seguidas	
no	mundo	todo	e	estão	compiladas	em	uma	obra	única,	o	PMBOK.
Fonte:	Portal	Project	Builder,	2021.	O	que	é	PMI?	Disponível	em:	https://www.projectbuilder.com.br/blo-
g/o-que-e-pmi/.	Acesso	em:	25/01/2021.
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
17UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a)	aluno(a),	
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos conceituais sobre os 
temas	projeto	e	gestão	de	projetos,	bem	como	os	aspectos	históricos	relevantes	na	área	de	
gestão	de	projetos.
Vimos	também	que	a	gestão	de	projetos	tem	destaque	pelos	seguintes	benefícios/
características:	simplicidade	e	clareza	de	propósitos;	controle	independente;	facilidadede	
mediação;	flexibilidade	de	emprego;	conduz	à	motivação	e	moral	da	equipe;	sensibilidade	
ao	 estilo	 de	 administração	 e	 liderança;	 é	 útil	 ao	 desenvolvimento	 individual;	 favorece	 a	
discrição	e	a	segurança;	mobilidade	e	facilidade	de	distribuição.
Sendo	assim,	podemos	notar	a	grande	relevância	que	a	gestão	de	projetos	 tem	
para	as	organizações,	além	dos	benefícios	que	ela	 trás	para	as	empresas,	contribuindo	
para	levá-las	a	eficiência	e	eficácia	dos	projetos.
Nos vemos no próximo capítulo!
18UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título:	Scrum	-	A	arte	de	fazer	o	dobro	do	trabalho	em	metade	do	
tempo
Autor:	Jeff	Sutherland
Editora:	Lua	de	papel
Sinopse: Pensem	em	empresas	como	a	Google,	a	Amazon	ou	a	
Toyota.	Ou	em	organizações	governamentais	como	o	FBI.	Parte	
do	 sucesso	 de	 qualquer	 uma	 delas	 explica-se	 em	 cinco	 letras:	
SCRUM.	Se	não	sabe	do	que	estamos	a	falar,	então	este	livro	é	
para	si:	trata-se	de	um	método	de	gestão	de	projetos	e	de	equipas	
que	 têm	vindo	a	 revolucionar	o	modo	como	se	 trabalha.	Porque	
reduz	os	custos	e	as	horas	imputadas	a	cada	trabalho,	ao	mesmo	
tempo	que	se	traduz	em	aumentos	de	produtividade	entre	os	400	e	
os	800	por	cento.	Qual	é	o	segredo?	O	SCRUM	baseia-se	no	modo	
real	como	as	pessoas	trabalham	-	e	não	em	como	elas	pensam	
que	trabalham.	Em	vez	de	organizar	as	tarefas	linearmente,	o	que	
cria	necessariamente	atrasos,	o	SCRUM	cria	micro-equipas	e	de-
fine	objetivos	de	curto	prazo;	isso	permite	que	haja	uma	constante	
reavaliação	do	projeto,	torna	o	processo	infinitamente	mais	rápido,	
ágil	e	eficiente.	Ou	seja,	como	o	método	é	altamente	ajustável	à	
realidade,	os	problemas	são	solucionados	com	maior	 rapidez;	e	
como	não	é	linear,	não	há	equipas	à	espera	do	trabalho	da	equipa	
anterior.	O	que	se	traduz	num	aumento	do	ritmo	e	da	qualidade	de	
trabalho.	Neste	livro,	e	pela	primeira	vez,	o	co-criador	de	SCRUM,	
Jeff	Sutherland,	explica	como	aplicar	o	método	universalmente.	Ou	
seja,	qualquer	empresa,	da	mais	pequena	start-up	à	maior	multi-
nacional,	pode	adotar	o	SCRUM	a	qualquer	momento.	E	ganhar	
em toda a linha.
FILME/VÍDEO
Título: A grande aposta
Ano:	2015
Sinopse: Michael	Burry	(Christian	Bale)	é	o	dono	de	uma	empresa	
de	médio	porte,	que	decide	 investir	muito	dinheiro	do	 fundo	que	
coordena	ao	apostar	que	o	sistema	imobiliário	nos	Estados	Unidos	
irá	 quebrar	 em	 breve.	 Tal	 decisão	 gera	 complicações	 junto	 aos	
investidores,	 já	 que	 nunca	 antes	 alguém	 havia	 apostado	 contra	
o	sistema	e	 levado	vantagem.	Ao	saber	destes	 investimentos,	o	
corretor	Jared	Vennett	 (Ryan	Gosling)	percebe	a	oportunidade	e	
passa	a	oferecê-la	a	seus	clientes.	Um	deles	é	Mark	Baum	(Steve	
Carell),	o	dono	de	uma	corretora	que	enfrenta	problemas	pessoais	
desde	que	seu	 irmão	se	suicidou.	Paralelamente,	dois	 iniciantes	
na	Bolsa	de	Valores	percebem	que	podem	ganhar	muito	dinheiro	
ao	apostar	na	crise	 imobiliária	e,	para	 tanto,	pedem	ajuda	a	um	
guru	de	Wall	Street,	Ben	Rickert	(Brad	Pitt),	que	vive	recluso.
19
Plano de Estudo:
●	Administração,	planejamento	e	controle	de	escopo;
●	Definição	de	Escopo;
●	Desenvolvimento	e	Gerenciamento	do	Escopo;
●	Validação	e	Controle	do	Escopo.
Objetivos da Aprendizagem
●	Conhecer	o	que	é	Gerenciamento	e	controle	de	escopo;
●	O	impacto	do	desenvolvimento	e	gerenciamento	de	escopo;
●	Discutir	sobre	a	importância	da	gerencia	de	escopo	para	os	projetos.
UNIDADE II
Planejamento e Gerenciamento 
 de Escopo
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
20UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
INTRODUÇÃO
Olá Cara(o) Aluna(o)!
Como	vimos	na	unidade	anterior,	a	gestão	de	projetos	é	um	assunto	importante	e	
que	pode,	direta	ou	indiretamente,	impactar,	tanto	positivamente	como	negativamente,	nos	
resultados	de	uma	organização.	Neste	sentido,	algumas	empresas	têm	investido	muito	em	
treinamentos,	processos,	ferramentas	e	estruturas	com	o	objetivo	de	aumentar	a	maturida-
de	e	a	eficiência	de	uma	organização,	porém,	ainda	assim	é	possível	observar	uma	série	
de falhas ligadas a esta prática.
Nesta	unidade	iremos	apresentar	o	planejamento	e	gerenciamento	de	escopo.		Em	
síntese,	o	escopo	refere-se	a	formalização	da	descrição	do	produto	do	projeto,	bem	como	
suas	características	e	como	elas	serão	medidas	ou	avaliadas.
Além	disso,	estudaremos	sobre	o	processo	de	gerenciamento	e	validação	do	escopo.	
Então	vamos	lá,	vamos	estudar	estes	conceitos	e	entender	como	tudo	isso	poderá	
ser	utilizado	ao	seu	favor	na	gestão	de	um	projeto	e	no	controle	de	uma	ferramenta	para	
apoiá-lo	nesta	gestão.
Vamos lá!?
21UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
1. ADMINISTRAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETO
O	termo	administração	está	presente	em	nossas	vidas	a	todo	instante,	pois	vivemos	
exercendo	atividades	em	busca	de	uma	sobrevivência	equilibrada	através	da	satisfação	de	
necessidades.	Constantemente	temos	que	administrar	nossos	recursos,	seja	financeiro	e	
material,	ou	até	mesmo	o	nosso	recurso	mais	valioso:	o	tempo.
Por	outro	lado,	relacionado	ao	tema	Projeto,	baseado	em	Chiavenato	(2007,	p.	04),	
“Administração	é	o	processo	de	planejar,	organizar,	 liderar	e	controlar	o	uso	de	recursos	
para	alcançar	objetivos	de	desempenho”.
Assim,	o	ato	de	planejar	pode	ser	aplicado	em	diversos	cenários,	sendo	um	proces-
so	imprescindível.	Afinal,	tomar	decisões	é	algo	difícil	e	que	envolve	complexidades	maio-
res,	mas	através	de	um	planejamento	é	possível	prever	e	minimizar	erros,	considerando	o	
ambiente	interno	e	externo	a	organização.
A	tarefa	da	administração	refere-se	a	interpretar	os	objetivos	propostos	pela	orga-
nização	e	traduzi-los	em	ação	empresarial	por	meio	de	planejamento,	organização,	direção	
e	controle	de	 todos	os	esforços	 realizados	em	 todas	as	áreas	e	em	 todos	os	níveis	de	
hierarquia	 de	 uma	empresa,	 com	o	 objetivo	 de	 atingir	 tais	 objetivos	 da	melhor	maneira	
possível	(CHIAVENATO,	2007,	p.	04).
No	que	tange	ao	planejamento,	consiste	em	uma	prática	administrativa	que	procura	
ordenar	as	idéias	das	pessoas,	de	forma	que	seja	possível	criar	uma	visão	do	caminho	que	
22UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
deve	ser	seguido	(estratégia)	e,	também,	ordenar	as	ações	que	serão	realizadas	através	
doplano	estratégico,	permitindo	o	alcance	da	visão	de	futuro.
No	entanto,	dentro	do	período	de	um	projeto	são	identificadas	duas	fases	perfeita-
mente	distintas	do	projeto,	sendo	a	fase	de	planejamento	e	a	fase	de	execução,	conforme	
podemos	observar	no	quadro	abaixo:
FIGURA 1: ESQUEMA SIMPLES DAS FASES DE PROJETO
Fonte:	Molinari	(2010,	p.55).
Assim,	na	etapa	de	planejamento	deve-se	definir	os	objetivos	do	projeto,	sua	forma	
de	evolução	e	as	providências	necessárias	para	materializá-lo	a	partir	da	situação	atual	
para	a	situação	desejada	(produto/	serviço),	especificando	as	oportunidades	de	compro-
metimento	e	participação.	Esta	fase	se	encerra	com	a	elaboração	e	aprovação	do	plano	do	
projeto,	que	refere-se	a	uma	linha	de	ação	predeterminada,	planejada.	No	plano	de	projeto	
é	evidenciado	como	evoluirá	a	fase	de	execução.
Durante	o	planejamento,	o	escopo	é	definido	e	descrito	com	maior	especificidade	
conforme	as	informações	a	respeito	do	projeto	são	conhecidas	(ENAP,	2014).	
Assim,	o	primeiro	passo	é	especificar	o	que	se	espera	do	projeto,	ou	seja,	seus	
objetivos	 e	 requisitos.	 Para	 atingir	 esses	 objetivos	 e	 requisitos,	 é	 necessário	 definir	 as	
atividades	a	serem	desenvolvidas	na	 fase	de	execução.	Para	cada	atividade	devem	ser	
identificados	quais	recursos	(pessoas,	equipamentos,	instalações,	etc)	serão	necessários,	
e	os	prazos	previstos.
23UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
Em	 seguida,	 com	 a	 aprovação	 do	plano do projeto,	 inicia-se	 então	 a	 fase	 de	
execução	das	atividades.	Repare	que	agora,	na	fase	de	execução,	todas	as	atividades	de	
planejamento	já	foram	realizadas,	restando	agora	a	materialização	do	que	já	foi	planejado.Neste	sentido,	na	etapa	de	execução	das	atividades	ocorre	a	realização	de	todas	
as	atividades	necessárias	para	atingir	os	objetivos	desejados.	Vale	destacar	aqui,	que	nem	
todos	os	recursos	precisam	estar	disponíveis	já	no	início	desta	etapa,	mas	sim	nos	momen-
tos	em	que	eles	se	tornarem	necessários.
Ainda	na	etapa	de	execução	das	atividades,	o	processo	de	controle é muito impor-
tante.	Como	a	execução	é	voltada	para	a	busca	dos	objetivos	e	propósitos,	é	necessário	
um	constante	acompanhamento	da	evolução	do	projeto.
Em	consequência	das	etapas	da	gerencia	do	projeto,	podemos	dizer	que	um	pro-
jeto	pode	ser	constituído	em	um	conjunto	de	processos	de	gerenciamento	de	projetos	que	
descrevem	e	organizam	o	trabalho	do	projeto	(MOLINARI,	2010).
REFLITA 
Não	tenho	tempo	para	planejar!
Após	entender	e	acreditar	na	gestão	de	projetos,	 iniciei	uma	cruzada	para	convencer	
diretores	de	organizações	a	utilizarem	as	boas	práticas	de	gerenciamento	de	projetos.	
Passado	um	período	de	esforços	infrutíferos,	mudei	a	minha	abordagem	e	passei	a	fa-
lar	das	boas	práticas	do	PMBOK	Guide,	do	PRINCE2,	dos	métodos	ágeis	elaborados	
a	partir	de	projetos	da	tecnologia	da	informação,	da	Metodologia	ZOPP,	proveniente	da	
Alemanha,	do	método	FEL	para	mega	projetos	e	até	mesmo	das	metodologias	híbridas,	
que	são	elaboradas	a	partir	de	boas	práticas	e	adaptadas	à	maturidade	e	à	cultura	da	
empresa.
Basicamente,	apresentava	a	aderência	do	planejamento	estruturado,	comprovando	que	
tinha	aplicação	consagrada	na	Inglaterra,	nos	Estados	Unidos,	na	Alemanha,	além	da-
quelas	modalidades	que	podiam	ser	adaptadas	ao	ambiente,	sempre	com	argumentos	
fundamentados	que	mesclavam	teoria	e	aplicação	prática.
Entre	tantas	apresentações,	recordo	de	uma	oportunidade	onde	fui	chamado	para	de-
monstrar	o	que	o	gerenciamento	de	projetos	propunha	para	a	diretora	industrial.	Após	
uma	explicação	detalhada,	perguntei	qual	era	a	percepção	sobre	a	aplicação	do	planeja-
24UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
mento	com	ferramentas	e	técnicas	consagradas.	De	imediato	ela	comentou	que	a	pro-
posta	tinha	lógica,	porém	o	principal	problema	era	que	suas	equipes	estavam	tão	as-
soberbadas	que	não	 tinham	 tempo	para	aplicar	as	boas	práticas.	Dada	a	colocação,	
solicitei	que	ela	 imaginasse	um	mundo	onde	teria	 todo	o	 tempo	que	quisesse.	Como	
assim?	-	ela	indagou.
Novamente,	solicitei	que	imaginasse	que,	a	partir	daquele	momento,	as	equipes	teriam	
o	prazo	que	desejassem	para	planejar.	Após	chegarmos	a	um	consenso,	 ficou	claro	
que,	sem	a	restrição	temporal,	a	falta	de	tempo	para	planejar	não	seria	mais	problema.	
Após	estar	convicto	do	entendimento,	questionei:	Então	me	diga:	como	você	conduziria	
o	planejamento	dos	seus	projetos?
Dez	segundos	se	passaram	e	ela	não	conseguiu	formular	uma	resposta.	Então	afirmei:	
“Seu	problema	nunca	foi	falta	de	tempo,	e	sim,	o	fato	de	não	saber	planejar”.
Após	mais	 dez	 segundos	de	 total	 silêncio,	 expliquei	 com	muita	 calma	e	ponderação	
que	o	tempo	economizado	quando	se	ignoram	as	boas	práticas	de	gerenciamento	de	
projetos	era	consumido	em	investimentos	na	reparação	de	erros,	devido	à	falta	de	pla-
nejamento.	Portanto,	tínhamos	duas	opções:	assumir	a	rotina	de	investir	mais	tempo	e	
dinheiro	para	refazer,	ou	começar	a	arrumar	tempo	para	planejar	e	não	errar.
Pela	expressão	facial	da	minha	cliente,	percebi	o	impacto	positivo	que	essa	conversa	
gerou.	Uma	semana	após	esse	diálogo	iniciamos	os	trabalhos	e,	após	um	ano,	a	mesma	
diretora	que	acreditava	que	sua	equipe	não	tinha	tempo	para	planejar	foi	convidada	a	
palestrar	em	um	evento	de	gerenciamento	de	projetos,	para	demonstrar	os	resultados	
da	aplicação	do	planejamento	estruturado.
Bingo!	Sucesso!
Fonte:	Vignochi	(2017,	p.	51).
25UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
2. DEFINIÇÃO DE ESCOPO
Avançar	um	projeto	sem	uma	definição	clara	do	escopo	e	um	bom	gerenciamento	
afetará	de	forma	direta	setores	relacionados	ao	prazo,	custo	e	qualidade,	podendo	gerar	
prejuízos	e	levar	o	projeto	ao	fracasso.
Por	mais	que	cada	profissional	confie	na	qualidade	e	nas	virtudes	de	seu	trabalho,	muitas	
vezes	se	vê	frente	a	frente	com	tarefas	que	vão	muito	além	do	tempo	proposto	e	das	tarefas	
inicialmente	propostas.	Por	isso	é	fundamental	definir	limites	do	que	é	preciso	fazer.	Como	conse-
quência,	em	gestão	de	projetos,	este	ato	denomina-se	de	escopo	(MOLINARI,	2010).	
Ainda	neste	sentido,	baseado	no	PMI,	o	escopo	pode	ser	compreendido	como	a	
soma	 dos	 produtos,	 serviços	 e	 resultados	 a	 serem	 fornecidos	 na	 forma	 de	 um	 projeto.	
Consiste	na	definição	do	trabalho	que	deve	ser	executado	para	entregar	o	produto,	serviço	
ou	resultado	com	as	características	e	funções	especificadas.
Para	os	requisitos	da	norma	NBR	ISO	10006,	(2000),	o	termo	escopo	deve	incluir	
uma	descrição	do	produto	do	projeto,	suas	características	e	como	elas	serão	medidas	ou	
avaliadas.	Estes	processos	visam:	traduzir	as	necessidades	do	cliente,	e	de	outras	partes	
interessadas,	em	atividades	a	serem	organizadas	e	realizadas	para	alcançar	os	objetivos	
do	projeto;	assegurar	que	as	pessoas	trabalhem	dentro	do	escopo,	durante	a	realização	
das	atividades;	assegurar	que	as	atividades	realizadas	no	projeto	atendam	aos	requisitos	
descritos no escopo.
26UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
Neste	contexto,	em	síntese,	os	processos	relacionados	ao	escopo	são	os	seguin-
tes,	de	acordo	com	a	NBR	ISO	10006,	(2000):
Desenvolvimento conceitual:	definição	das	linhas	gerais	sobre	o	que	o	pro-
duto	do	Projeto	irá	fazer;
Desenvolvimento e controle do escopo:	documentação	e	controle	das	ca-
racterísticas	do	produto	do	Projeto	em	termos	mensuráveis;
Definição de atividades:	identificação	e	documentação	das	atividades	e	eta-
pas	necessárias	para	alcançar	os	objetivos	do	Projeto;
Controle de atividades: controle	do	 trabalho	efetivo	 realizado	no	Projeto.
(NBR	ISO	10006,	2000).
Ainda	assim,	na	etapa	de	definição	do	escopo,	que	pode	ser	entendido	como	o	
processo	que	envolve	a	decomposição	dos	 resultados	principais	do	projeto	em	pacotes	
(atividades)	menores,	de	forma	a	melhorar	as	estimativas	de	custo	e	prazo,	e	de	alocação	
de	recursos	e	permitir	a	identificação	de	responsabilidades	dos	envolvidos.	
Deste	modo,	o	escopo	deve	definir	e	abordar	todo	o	trabalho	que	tem	de	ser	desen-
volvido.	Desde	a	definição	das	atividades	e	seu	sequenciamento,	passando	pelos	custos	
associados	e	os	 recursos	necessários.	Desta	 forma,	é	de	extrema	 importância	definir	 o	
escopo	do	projeto	com	o	nível	de	detalhe	adequado,	objetivando	clareza	do	trabalho	que	
tem	de	ser	desenvolvido	para	todos	os	envolvidos,	bem	como	facilitar	a	negociação	e	apro-
vação	do	projeto	junto	ao	cliente	(KEELING;	BRANCO,	2014).
Já	quanto	ao	planejamento	do	escopo,	que	é	o	processo	de	elaborar	e	documentar	
progressivamente	o	trabalho	do	projeto	(escopo	do	projeto)	produzindo	o	produto,	serviço	
ou	resultado	do	projeto.	Assim,	o	planejamento	do	escopo	começa	com	as	entradas	iniciais	
da	descrição	do	produto,	project	charter,	e	a	definição	inicial	das	restrições	e	premissas.	
As	saídas	do	planejamento	do	escopo	são	a	declaração	do	escopo	e	o	plano	de	gerencia-
mento	do	escopo.	As	equipes	do	projeto	desenvolvem	múltiplas	declarações	de	escopo	que	
deverão	ser	apropriadas	para	o	seu	nível	de	decomposição	do	trabalho	do	projeto.
O	tema	“Gerenciamento	de	Escopo”	é	um	dos	temas	mais	complexos	referente	a	
gestão	de	projetos.	Em	uma	pesquisa	feita	em	2013	pelo	PMSURVEY	sobre	os	principais	
problemas	 identificados	 por	 empresas	 quanto	 ao	 tema	 “Projetos”	 aparece	 em	destaque	
as	dificuldades:	 escopo	não	definido	adequadamente	 (com	59,6%	dos	entrevistados);	 e	
mudança	de	escopo	constantes	(52,5%	dos	entrevistados)	(PORTAL	IMPARIAMO,	2014).
Assim,	é	evidente	que	sem	uma	definição	apropriada	do	escopo	do	projeto,	não	
é	 possível	 gerenciar	 eficientemente	 o	mesmo.	A	 questão	 é	 determinar	 o	 que,	 afinal,	 se	
pretendefazer.	
Deste	modo,	 é	muito	 importante	 para	 o	 gestor	 de	 projetos	 saber	 desenvolver	 o	
escopo	de	maneira	adequada,	eficiente,	coesa	e	clara.	
27UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
3. DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO
No	desenvolvimento	do	escopo,	para	utilização	como	base	para	a	concepção	e	
desenvolvimento	do	projeto,	convém	que	as	características	do	produto	do	projeto	sejam	
identificadas	e	documentadas	da	forma	mais	completa	possível	em	termos	mensuráveis.	
Ainda	assim,	interessa	que	seja	especificado	como	estas	características	devem	ser	medi-
das	ou	como	deve	ser	avaliado	o	atendimento	aos	requisitos	do	cliente	e	de	outras	partes	
interessadas	 (stakeholders).	 Convém	 que	 as	 características	 do	 produto	 tenham	 ligação	
com	os	requisitos	do	cliente	e	de	outras	partes	interessadas	(NBR	ISO	10006,	2000).
Deste	modo,	o	gerenciamento	de	projetos	proporciona	inúmeras	vantagens	sobre	
as	demais	formas	de	gerenciamento,	mostrando-se	mais	eficaz	em	conseguir	os	resultados	
desejados	dentro	do	prazo	e	do	orçamento	definido	(VARGAS,	2009).
Para	Molinari	(2010,	p.62),	o	foco	principal	do	escopo	é	a	definição	e	controle	do	
que	deve	ser	considerado	no	projeto.	Seus	processos	principais	são:
I-Iniciação:	comprometimento	da	organização	para	iniciar	a	próxima	fase	do	
projeto	ou	produto.
II-Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como funda-
mento	para	futuras	decisões	do	projeto.
III-Definição do escopo:	 dividir	 os	 resultados	 do	 projeto	 em	 principal	 em	
componentes	menores	(etapas	ou	marcos),	e	mais	gerenciáveis.
IV-Verificação do escopo:	 formalizar	a	aceitação	do	escopo	do	projeto.V-
-Controle	de	mudança	do	escopo:	controlar	as	mudanças	do	escopo	do	pro-
jeto.(	MOLINARI,	2010,	p.62)
28UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
Em	síntese,	a	área	de	gerenciamento	do	escopo	inclui	os	processos	necessários	
para	assegurar	que	o	projeto	 inclua	somente	o	 trabalho	necessário,	para	que	se	possa	
terminar	o	projeto	com	sucesso.	
Ainda	neste	 sentido,	 os	principais	 aspectos	envolvidos	em	um	projeto	e	no	 seu	
gerenciamento	 são:	 integração,	 escopo,	 tempo,	 custos,	 qualidade,	 recursos	 humanos,	
comunicações,	riscos,	aquisições	e,	por	fim,	a	parte	interessada.
FIGURA 2: ASPECTOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO E NO SEU GERENCIAMENTO
Fonte:	D’Ávila	(2006,	p.17).
Escopo,	Tempo,	Custos	e	Qualidade	são	os	principais	determinantes	para	o	objetivo	
de	um	projeto:	entregar	um	resultado	de	acordo	com	o	escopo,	no	prazo	e	no	custo	definidos,	
com	qualidade	adequada.	Já	os	recursos	Humanos	e	Aquisições	são	os	insumos	para	produzir	
o	trabalho	do	projeto.	Comunicações,	Partes	interessadas	e	Riscos	devem	ser	continuamente	
tratados	para	manter	as	expectativas	e	as	incertezas	sob	controle,	assim	como	o	projeto	no	
rumo	certo.	Por	fim,	a	Integração	abrange	a	orquestração	de	todos	estes	aspectos.
Por	outro	lado,	no	contexto	de	projeto	o	termo	escopo	pode	se	referir	ao	escopo	
do produto	(características	e	funções	que	serão	incorporadas	a	um	produto	ou	serviço);	
projeto	 (tarefas	que	devem	ser	executadas	para	 se	 chegar	ao	produto	ou	 serviço).	Ou	
29UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
seja,	enquanto	o	escopo	do	produto	traduz	o	que	deve	ser	executado,	o	escopo	do	projeto	
evidencia	o	como	deve	ser	executado.
Desta	forma,	a	gerência	de	escopo	ajuda	a	definir	exatamente	o	que	precisa	ser	
feito	por	parte	de	cada	elemento	que	atua	no	projeto,	tornando	possível	atingir	as	metas	
propostas	com	mais	facilidade,	ou	seja,	o	gerenciamento	do	escopo	proporciona	uma	visão	
comum	do	projeto,	além	de	trazer	maior	segurança.
30UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
4. VALIDAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO
O	processo	Validar	o	Escopo	é	diferente	do	processo	Controlar	a	Qualidade,	visto	
que	o	primeiro	está	principalmente	interessado	na	aceitação	das	entregas,	enquanto	que	
o	controle	da	qualidade	se	interessa	principalmente	com	a	precisão	das	entregas	e	o	cum-
primento	dos	requisitos	de	qualidade	especificados	nas	entregas.	O	controle	de	qualidade	
normalmente	 é	 feito	 antes	 da	 validação	 do	 escopo,	mas	 os	 dois	 processos	 podem	 ser	
executados	paralelamente	(ENAP,	2014).
Em	síntese,	o	processo	de	verificação	do	escopo	refere-se	ao	processo	de	aceita-
ção	formal	do	escopo	do	projeto	pelas	partes	envolvidas,	a	partir	da	análise	e	avaliação	dos	
resultados	(LOUZADA;	BORGES;	POSSI;	SENRA;	LIMA,	2006).
A	verificação	do	escopo	é	o	aceite	formal	do	escopo	do	projeto	pelas	partes	inte-
ressadas.	Este	processo	exige	uma	 revisão	dos	produtos	e	 resultados	do	 trabalho	para	
garantir	que	tudo	foi	completado	de	maneira	conforme.
Ainda	assim,	a	definição	e	o	controle	do	escopo	precisam	ser	continuamente	exa-
minados	em	todas	as	fases	para	minimizar	os	riscos	nas	saídas	do	projeto.	
Para	Dinsmore;	 Brewin	 (2009,	 p.	 80),	 a	 etapa	 de	 verificação	 é	 o	 processo	 que	
ocorre	quando	uma	ou	mais	entregas	do	projeto	são	finalizadas.	“Consiste	na	obtenção	da	
aprovação	formal	do	trabalho	completado	pelas	partes	interessadas”.
31UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
A	validação	explicita	todos	os	parâmetros	que	serão	avaliados	pelo	cliente	em	cada	
entrega	definida	no	escopo,	visando	uma	abordagem	clara,	evitando	assim,	falhas	e	ruídos	
na	comunicação	e	quebras	de	expectativas	das	partes	interessadas.
Deste	modo,	o	gerente	de	projetos	deve	implementar	um	processo	para	assegu-
rar	que	os	objetivos	sejam	monitorados	durante	o	projeto.	Para	minimizar	os	atrasos	no	
cronograma,	o	gerente	precisa	estar	ciente	de	quaisquer	discrepâncias	das	atividades	ou	
riscos	potenciais	que	fazem	o	projeto	se	desviar	da	linha	de	base	ou	da	estrutura	analítica	
do	projeto.
Para	tal,	o	controle	de	escopo	do	projeto	se	trata	de	um	processo	de	monitoramento	
do	desenvolvimento	do	escopo	geral,	tanto	do	projeto	como	do	produto,	que	visa	cuidar,	
ainda,	do	gerenciamento	das	alterações	feitas	(PORTAL	PROJECT	BUILDER,	2019).
Outra	funcionalidade	do	controle	do	escopo	é	que	ele	pode	ser	utilizado	também	
para	gerenciar	as	mudanças	 reais,	quando	essas	ocorrerem	e	ser	 integrado	aos	outros	
processos	de	controle	(ENAP,	2014).
FIGURA 3: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte:	PMI	(2004	apud	D’ÁVILA,	2006,	p.19).
Assim,	 em	um	projeto	 bem	 sucedido	 a	 equipe	 de	 projeto	 deverá:	 selecionar	 os	
processos	apropriados	e	necessários	para	cumprir	os	objetivos	do	projeto;	usar	uma	abor-
dagem	definida	que	possa	ser	adotada	para	atender	aos	requisitos;	cumprir	os	requisitos	
para	atender	as	necessidades	e	expectativas	das	partes	interessadas;	e	obter	um	equilíbrio	
entre	as	demandas	correntes	do	escopo,	tempo,	custo,	qualidade,	recursos	e	riscos,	para,	
assim,	gerar	o	produto,	serviço	ou	resultado	(PMI,	2017).
32UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
Por	outro	lado,	as	causas	das	variações,	as	razões	por	trás	das	ações	corretivas	
tomadas	ao	longo	do	processo,	e	outros	tipos	de	lições	aprendidas	do	controle	de	mudan-
ças	do	escopo,	devem	ser	documentadas	para	que	estas	informações	se	integrem	a	um	
banco	de	dados	histórico	tanto	para	o	projeto	em	andamento	quanto	para	outros	projetos	
da	organização.
SAIBA MAIS 
Por	uma	série	de	fatores,	seja	interna	ou	externa,	às	vezes	se	faz	necessário	uma	mu-
dança	de	escopo;	o	que	pode	parecer	um	desvio	e,	na	maioria	das	vezes,	se	apresenta	
como	tal.	Porém	desvios	acontecem	e	devem	ser	absorvidos	pelo	planejamento	como	
um	tratamento	adequado	a	fim	de	garantir	o	bom	funcionamento	do	projeto.	
Uma	mudança	do	escopo	é	qualquer	alteração	no	escopo	combinado	do	projeto.	As	
mudanças	do	escopo	do	projeto,	freqüentemente	exigem	ajuste	no	custo,	no	prazo,	ou	
em	outros	aspectos	e	objetivos	do	projeto.
Por	outro	lado,	quando	necessárias	mudanças,	estas	devem	ser	baseadas	em	funda-
mentos	sólidos	de	negócio.	É	necessário	entender	que,	quanto	mais	avançado	estejam	
as	fases	do	ciclo	de	vida	do	projeto,	mais	caras	sãoas	mudanças	no	escopo.	Assim,	
em	um	projeto	existem	várias	mudanças	ao	longo	de	sua	execução,	exigindo,	portanto,	
algum	tipo	de	processo	de	controle	de	mudanças	(ENAP,	2014).
Fonte	 https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/business-people-holding-growth-
-arrow-symbol-1523501903
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/business-people-holding-growth-arrow-symbol-1523501903
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/business-people-holding-growth-arrow-symbol-1523501903
33UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
REFLITA 
O	que	é	sucesso	em	um	projeto?	 	As	respostas	variam	bastante,	mas	a	 tendência	é	
que	as	melhores	sempre	variem	entre	algumas	opções,	especialmente	quanto	ao	aten-
dimento	da	Tripla	Restrição.	A	Tripla	Restrição	é	um	conceito	que	diz	que	existem	‘di-
mensões’	do	projeto	que	não	podem	ser	alteradas	sem	afetar	as	demais	dimensões.	
Por	exemplo,	não	é	possível	diminuir	o	prazo	pela	metade	e	entregar	o	mesmo	escopo,	
com	o	mesmo	custo	(e	com	a	mesma	qualidade).	O	mesmo	é	válido	para	as	demais	di-
mensões.	Ao	conhecer	a	Tripla	Restrição,	as	pessoas	adquirem	a	tendência	de	atribuir	
sucesso	a	um	projeto	se	este	atender	a	todas	as	restrições,	ou	seja,	terminar	no	prazo,	
dentro	do	custo	orçado	e	entregando	o	escopo	esperado.
Correta?	Apenas	parcialmente.	Um	projeto	sempre	é	uma	iniciativa	que	existe	para	re-
solver	um	problema	de	alguém.	O	dono	do	problema	chama-se	“parte	interessada”,	(é	
uma	das	muitas	que	um	projeto	tem).	Muitas	vezes,	um	projeto	entrega	o	que	estava	
previsto,	mas	a	parte	 interessada	descobre	que	o	seu	problema	não	 foi	 resolvido.	O	
projeto	teve	sucesso?	No	meu	entendimento,	a	resposta	é	clara:	não!	A	grande	questão	
é	que	o	escopo	deve	então	resolver	o	problema.	Mas	não	queremos	apenas	resolver	o	
problema.	Queremos	fazer	isso	gastando	o	valor	pretendido,	dentro	de	um	prazo	ade-
quado.	Se	não	for	assim,	é	possível	que	criemos	outros	problemas.	Dessa	forma,	“resol-
ver	o	problema”	é	obtido	através	dos	resultados	que	o	projeto	gera	e	que,	muitas	vezes,	
não	são	automáticos.	A	isso,	eu	chamo	de	benefícios.	Assim,	atender	à	expectativa	das	
partes	interessadas,	resolvendo	o	problema	esperado,	é	fundamental	para	o	sucesso	
do	projeto.	É	adequado	fazer	isso	gastando	mais,	demorando	mais,	entregando	apenas	
uma	parte	do	escopo	e	sem	a	qualidade	esperada?	É	óbvio	que	não.	Sendo	assim,	a	
fórmula	do	sucesso	em	um	projeto	é	muito	simples.	Atenda	às	restrições	e	gere	os	be-
nefícios	esperados:	S	=	B	+	R.
Fonte:	Vignochi	(2017,	p.	133).
34UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Cara(o) Aluna(o),
Na	unidade	II	da	disciplina	de	Gestão	de	Projetos	vimos	a	importância	da	administra-
ção,	do	planejamento	e	controle	de	um	projeto.	Vimos	que	o	planejamento	consiste	em	uma	
prática	administrativa	que	procura	ordenar	as	idéias	das	pessoas,	de	forma	que	seja	possível	
criar	uma	visão	do	caminho	que	deve	ser	seguido	(estratégia)	e,	também,	ordenar	as	ações	
que	serão	realizadas	através	do	plano	estratégico,	permitindo	o	alcance	da	visão	de	futuro.
Em	seguida	vimos	sobre	o	escopo.	Compreendemos	sua	definição,	o	desenvolvimen-
to	e	o	gerenciamento	do	escopo,	bem	como	sua	validação	e	controle	do	escopo	do	projeto.
Deste	modo,	 podemos	 concluir	 que,	 em	 um	 projeto	 bem	 sucedido	 a	 equipe	 de	
projeto	deverá:	selecionar	os	processos	apropriados	e	necessários	para	cumprir	os	obje-
tivos	do	projeto;	usar	uma	abordagem	definida	que	possa	ser	adotada	para	atender	aos	
requisitos;	cumprir	os	requisitos	para	atender	as	necessidades	e	expectativas	das	partes	
interessadas;	e	obter	um	equilíbrio	entre	as	demandas	correntes	do	escopo,	tempo,	custo,	
qualidade,	recursos	e	riscos,	para,	assim,	gerar	o	produto,	serviço	ou	resultado.
Te aguardo no próximo capítulo!
35UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título:	Fundamentos	em	Gestão	de	Projetos:	construindo	compe-
tências	para	gerenciar	projetos
Autor: Marly	Monteiro	de	Carvalho;	Roque	Rabechini	Júnior;
Editora:	Atlas;
Sinopse:	Este	livro	apresenta	um	recorte	que	o	difere	dos	demais	
publicados	 neste	 campo	 de	 estudo.	 Sem	 deixar	 de	 abordar	 as	
práticas	gerenciais	adotadas	na	última	versão	do	PMBOK	(Project	
Management	Body	of	Knowledge),	o	texto	enfatiza	a	importância	
do	gerenciamento	de	projetos	em	termos	organizacionais.	Ou	seja,	
dedica	boa	parte	de	seu	conteúdo	na	apresentação	e	no	estudo	
de	temas	como:	maturidade,	competências	em	gerenciamento	de	
projetos,	 bem	 como	 carteira	 (portfólio)	 de	 projetos,	 estruturas	 e	
estratégias	organizacionais.A	obra,	também,	dá	uma	contribuição	
bastante	 significativa	 aos	 alunos	 e	 profissionais	 da	 área	 de	 ge-
renciamento	de	projetos,	pois	se	propõe	a	discutir	casos	reais	e	
fictícios	de	empresas,	além	de	apresentar	uma	série	de	exercícios,	
que	podem	ser	desenvolvidos	nos	mais	diferentes	níveis	de	trei-
namento.Livro-texto	para	as	disciplinas	de	Gestão	de	Projetos	dos	
cursos	de	Engenharia	de	Produção	e	de	Administração	de	Empre-
sas.Obra	recomendada	também	para	cursos	de	especialização	e	
MBA.
FILME/VÍDEO
Título:	O	homem	que	mudou	o	jogo
Ano: 2012;
Sinopse:	Billy	Beane,	gerente	geral	do	Oakland	A’s,	um	dia	tem	
uma	epifania:	a	sabedoria	convencional	do	beisebol	está	totalmente	
errada.	Diante	de	um	orçamento	apertado,	Beane	tenta	reinventar	
seu	time	superando	os	clubes	de	bola	mais	ricos.	Unindo	forças	
com	Peter	Brand,	graduado	da	Ivy	League,	Beane	se	prepara	para	
desafiar	 as	 tradições	 da	 velha	 escola.	 Ele	 recruta	 jogadores	 de	
barganha	 que	 os	 olheiros	 rotularam	 como	 falhos,	mas	 que	 têm	
potencial	para	vencer	o	jogo.
36
Plano de Estudo:
●	Gerenciamento	de	tempo;
●	Definição	de	atividades	e	Marcos	(milestones);
●	Sequenciamento	de	atividades;
●	Estimativa	de	duração	das	atividades;
●	Cronograma e controle de cronograma.
Objetivos da Aprendizagem
●	Conhecer	o	que	é	Gerenciamento	de	tempo;
●	O	impacto	do	cronograma	para	o	cumprimento	de	prazos;
●	Discutir	sobre	o	sequenciamento	de	atividades	e	cronograma.
UNIDADE III
Gerenciamento de Tempo
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
37UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
INTRODUÇÃO
Olá Cara(o) Aluna(o)!
Nesta	unidade	da	disciplina	de	Gestão	de	Projetos,	veremos	sobre	a	importância	
do	cronograma	para	o	cumprimento	de	prazos	no	projeto.	Desde	então,	discutiremos	sobre	
maneiras	de	gerenciar	o	recurso	mais	valioso	que	temos:	o	recurso	tempo.
Aprenderemos	também	sobre	a	definição	de	atividades	e	de	marcos	(também	de-
nominados	de	milestones);	o	processo	de	sequenciamento	de	atividades;	como	estimar	a	
duração	de	uma	atividade;	e	sobre	o	controle	e	planejamento	do	cronograma.
Nesse	sentido,	neste	capítulo	apresentaremos	primeiramente	os	principais	concei-
tos	envolvidos	e	discutiremos	sobre	a	importância	da	gestão	do	tempo	para	a	realização	de	
projetos,	bem	como	seus	benefícios	para	uma	organização.
Até breve!
38UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
1. GERENCIAMENTO DE TEMPO
Em	uma	era	digital	e	tecnologicamente	avançada	como	a	nossa,	há	muitas	distra-
ções	ao	nosso	redor	com	a	intenção	de	tentar	nos	afastar	de	nossas	principais	tarefas	e	
darmos	um	pouco	do	nosso	recurso	mais	precioso	para	elas:	o	tempo.
Assim,	 devido	 à	 necessidade	 de	 se	 obter	 um	melhor	 aproveitamento	 do	 tempo	
(eficiência)	e	de	se	atingir	objetivos	e	melhores	resultados	(eficácia),	a	gestão	do	tempo	
vem	sendo	colocada	em	pauta.	Isto	exige	a	melhoria	de	hábitos	e	comportamentos,	bem	
como	o	uso	de	técnicas	e	instrumentos	para	gerir,	com	maior	eficiência,	as	atividades	no	
tempo	(ESTRADA;	FLORES;	SCHIMITH,	2011,	p.	316).
Neste	contexto,	na	gestão	de	projetos	também	é	extremamente	importante	saber	
gerir	o	tempo,	bem	como	cumprir	cronogramas,	estimar	prazos	e	sequenciar	atividades	e	
outras	técnicas	relacionadas	ao	recurso	tempo;	e	é	o	que	veremos	a	seguir.
Assim,	quanto	a	gerência	de	tempo	o	PMI	segundo	Molinari	(2010,	p.82),	nos	trás	
a	seguinte	visão:
39UNIDADEIII Gerenciamento de Tempo
FIGURA 1: VISÃO DO PMI SOBRE GERÊNCIA DE TEMPO
GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO
ATIVIDADE ENTRADAS FERRAMENTAS 
E TÉCNICAS
SAÍDAS
 
Definição das ati-
vidades
Estrutura	Analítica	
do	Projeto	(EAP);	
Declaração	de	Es-
copo;	Informações	
históricas;	Premis-
sas;	Restrições.
Decomposição;	
Modelo. Lista	de	Atividades;	
Detalhes do supor-
te;	Atualizações	na	
EAP.
 
 
 Sequenciamento 
das atividades
Lista	de	Ativida-
des;	Descrição	do	
Produto;	Depen-
dências	mandató-
rias;	Dependên-
cias	arbitradas;	
Dependências ex-
ternas;	Premissas;	
Restrições.
Método	do	Diagra-
ma de Precedên-
cia	(PDM);	Método	
do Diagrama de 
Flecha	(ADM);	Mé-
todo do Diagrama 
Condicional;	Mo-
delos	de	Rede.
Diagrama	de	Rede	
do	Projeto;	Atuali-
zações	da	Lista	de	
Atividades.
 
 Estimativa de 
duração das ati-
vidades
Lista	de	Ativida-
des;	Premissas;	
Restrições;	Re-
cursos	requeridos;	
Coeficiente	de	pro-
dutividade;	Infor-
mações	históricas.
Avaliação	específi-
ca;	Estimativa	por	
analogia;	Simula-
ções.
Estimativa	de	dura-
ção	das	atividades;	
Bases para a esti-
mativa;	Atualizações	
na	lista	de	ativida-
des.
 
 
 Desenvolvimen-
to do Cronogra-
ma
Diagrama	de	Rede	
do	Projeto;	Esti-
mativa	de	duração	
das	atividades;	
Recursos	requeri-
dos;	Descrição	do	
quadro	de	recur-
sos;	Calendários;	
Premissas;	Res-
trições;	Folgas	e	
Flutuações.
Análise	Matemáti-
ca;	Compreensão	
da	duração;	Simu-
lação;	Nivelamen-
to	heurístico	dos	
recursos;	Software	
de	Gerência	de	
projeto.
Cronograma do 
projeto;	Detalhes	de	
suporte;	Plano	de	
gerência do crono-
grama;	Atualização	
dos	recursos	reque-
ridos.
 
 
Controle de Mu-
dança do escopo
Cronograma do 
projeto;	Relatórios	
de	performance;	
Requisições	de	
mudanças;	Plano	
de gerência do 
cronograma.
Sistema	de	con-
trole	de	mudanças	
do	cronograma;	
Medição	de	per-
formance;	Plano	
adicional;	Software	
de	Gerência	de	
projeto.
Atualizações	do	
cronograma;	Ações	
corretivas;	Lições	
aprendidas.
Fonte:	Adaptado	de	Molinari	(2010,	p.	82).
Assim,	 nesta	 unidade	nos	 aprofundaremos	nos	 processos	 de	 definição	de	ativi-
dades,	sequenciamento	de	atividades,	estimativa	de	duração	das	atividades	e,	por	fim,	o	
desenvolvimento	de	cronogramas.
40UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
 SAIBA MAIS
Ao	discutirmos	a	questão	da	gestão	do	tempo	em	um	projeto	é	necessário	o	entendi-
mento	do	que	é	um	projeto	e	também	o	entendimento	do	que	o	tempo	significa	para	nós.
Começaremos	pelo	mais	simples	que	é	o	conceito	de	projeto,	que	é	uma	palavra	oriun-
da	do	termo	em	latim	projectum	que	significa	“algo	lançado	à	frente”.	Por	esse	motivo,	
projeto	também	pode	ser	uma	a	formulação	ou	idealização	de	uma	realização	futura.	Se-
gundo	o		Instituto	de	Gerenciamento	de	Projetos	(Project	Management	Institute	-	PMI),	
um	projeto	é	“um	conjunto	de	atividades	temporárias,	realizadas	em	grupo,	destinadas	a	
produzir	um	produto,	serviço	ou	resultado	únicos.	Um	projeto	é	temporário	no	sentido	de	
que	tem	um	início	e	fim	definidos	no	tempo,	e,	por	isso,	um	escopo	e	recursos	definidos.	
E	um	projeto	é	único	no	sentido	de	que	não	se	trata	de	uma	operação	de	rotina,	mas	um	
conjunto	específico	de	operações	destinadas	a	atingir	um	objetivo	em	particular”.
O	conceito	apresentado	acima	traz	duas	particularidades	 importantes	para	o	entendi-
mento	do	que	é	um	projeto:	a	temporariedade	e	a	unicidade.	Resumidamente,	pode-se	
dizer	que	um	projeto	é	um	evento	único,	não	 rotineiro,	que	ocorre	num	determinado	
período	de	tempo,	tendo,	portanto	início	e	fim	ou	encerramento.
E	o	tempo,	o	que	é?	A	palavra	tempo	pode	ter	vários	significados	diferentes,	dependendo	
do	contexto	em	que	é	empregada	e,	ao	longo	de	nossa	história,	vários	filósofos	e	cientis-
tas ocuparam-se em tentar explicar o conceito de tempo. Cada um desses pensadores, 
à	sua	época	e	à	sua	maneira,	nos	diz	que	o	tempo	está	intrinsecamente	relacionado	à	
percepção	ou	à	consciência	humana	e	isso	é	muito	importante	para	que	possamos	dife-
renciar	o	tempo	de	um	projeto	do	tempo	das	demais	coisas	ou	das	coisas	rotineiras.
Os	gregos	antigos	tinham	três	conceitos	para	o	tempo:	chronos,	kairós	e	Aeon,	sendo	
que	chronos	refere-se	ao	tempo	cronológico,	ou	sequencial,	que	pode	ser	medido,	asso-
ciado	ao	movimento	linear	das	coisas	terrenas,	com	um	princípio	e	um	fim	e	deles	her-
damos	a	noção	que	o	tempo	é	finito	e	que	também	é	qualitativo,	o	que	nos	faz	desejar	
que	tenhamos	um	bom	aproveitamento	do	mesmo.
Santo	Agostinho	diz	ser	muito	difícil	discorrer	sobre	o	tempo	e	o	desenvolve	como	sub-
jetivo,	isto	é,	a	forma	(humana)	de	se	relacionar	com	as	coisas	que	passaram,	passam	
e	passarão.	O	passado	existe,	por	 força	de	nossa	memória,	no	presente.	Da	mesma	
forma,	o	futuro	existe,	por	força	da	nossa	expectativa	de	que	as	coisas	ocorrerão,	no	
presente.	E	o	presente	seria	a	nossa	percepção	imediata	do	que	ocorre.	Aprendemos	
com	ele	que	o	tempo	está	relacionado	com	a	nossa	percepção	das	coisas	que	aconte-
ceram,	estão	acontecendo	e	irão	acontecer
http://brasil.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
41UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
Para	Hume,	a	noção	de	tempo	está	intimamente	ligada	à	forma	pela	qual	as	pessoas	
percebem	os	eventos	e	os	relacionam	de	forma	sucessiva	(o	dia	sucedendo	a	noite,	a	
primavera	sucedendo	o	inverno	e	etc.)	e	que	“é	próprio	da	mente	humana	conhecer	e	
estabelecer	certa	relação	temporal	entre	as	coisas	somente	devido	à	ocorrência	regular	
das	coisas”.	Com	Humes	alargamos	essa	percepção	para	eventos	sucessivos.	
As	atividades	humanas	em	geral	são	de	natureza	rotineira	e,	portanto,	repetitiva,	cíclica	
e	o	tempo	é	medido	conforme	a	evolução	dessas	repetições	ou	ciclos,	num	movimento	
contínuo.	Exemplificando:	nós	temos	rotinas	diárias,	semanais,	mensais,	etc.	Acorda-
mos,	 tomamos	 café,	 vamos	 trabalhar,	 cumprimos	 uma	 agenda,	 voltamos	 para	 casa,	
dormimos para em seguida acordar e repetir nosso ciclo. Da mesma forma, uma em-
presa segue sua rotina, embasada nos seu ciclo operacional (compra de matéria prima, 
fabricação,	pagamento	das	compras,	venda	de	produtos,	recebimento	das	vendas).
Nas	atividades	de	natureza	cíclica	é	fácil	fazermos	a	gestão	do	tempo,	pois	basta	que	
tenhamos	em	conta	as	noções	de	importância	e	urgência	relacionadas	a	cada	uma	das	
tarefas	que	temos	que	desempenhar	rotineiramente,	lembrando	que	a	importância	está	
relacionada	à	gravidade	das	consequências	de	se	deixar	de	realizar	uma	tarefa	em	tem-
po	hábil	e	a	urgência	está	relacionado	com	a	velocidade	com	a	qual	as	consequências	
ocorrerão.	Portanto,	quanto	mais	importante	e	urgente	for	uma	tarefa,	maior	será	a	prio-
ridade	para	a	sua	execução.
Já	para	um	projeto	a	questão	do	gerenciamento	do	tempo	toma	contornos	bastante	di-
ferentes	(e	bem	mais	dramáticos),	pois,	conforme	foi	visto	mais	acima,	um	projeto	é	um	
evento	único	que	ocorre	num	determinado	período	de	tempo,	não	podendo,	portanto,	
ser	tratado	como	algo	rotineiro.	O	projeto	de	construção	de	uma	casa	pode	ser	muito	
parecido	com	o	projeto	de	construção	de	outra	casa,	mas,	mesmo	assim,	tratam-se	de	
duas	casas	diferentes	e,	portanto,	de	dois	projetos	diferentes,	pois	estão	sujeitos	a	con-
juntos	de	variáveis	diferentes.
Fonte:	https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-
-um-projeto/20.	Acesso	em:	03/02/2021.
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
42UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
2. DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E MARCOS (MILESTONES)
A	 definição	 de	 atividades	 tem	 função	 primordial	 no	 planejamento,	 execução	 e	
controle	de	um	projeto.	Pois	é	através	das	atividades	que	se	delegam	as	ações	que	cada	
pessoa	envolvida	deve	desenvolver	no	projeto,	que	se	define	o	trabalho	necessário	para	
o	cumprimentodas	entregas	prometidas	ao	cliente,	e	que	determina	o	caminho	crítico	do	
projeto	e	ainda	servirá	de	base	para	o	cálculo	do	custo	do	trabalho	para	a	montagem	do	
orçamento	do	projeto.
Assim,	 a	 definição	 de	 atividades	 envolve	 identificar	 e	 documentar	 as	 atividades	
específicas	 que	 devem	 ser	 realizadas	 para	 produzir	 os	 diversos	 níveis	 de	 subprodutos	
identificados	na	Estrutura	Analítica	do	Projeto	(EAP).
Vale	 destacar	 que	 a	 Estrutura	Analítica	 do	 Projeto	 (EAP),	 é	 a	 principal	 entrada	
para	a	definição	da	atividade;	ela	define	as	entregas	do	projeto	e	sua	decomposição	em		
“pacotes	de	trabalho”,	fornecendo	assim	uma	visão	estruturada	das	entregas	do	projeto	e	
é	um	ótimo	instrumento	para	alinhar	o	entendimento	do	projeto	e	integrar	todas	as	áreas	
(PORTAL	UVAGP,	2017).
43UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
FIGURA 2: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Fonte:	Adaptado	de	UVAGP	(2017,	p.	05)
Deste	modo,	podemos	dizer	que	há	entradas	neste	processo	(a	EAP,	declaração	de	
escopo,	informações	históricas,	restrições,	premissas,	e	avaliação	especializada).
Como	técnicas	e	ferramentas,	destaca-se	a	decomposição	e	modelos	(templates).	
A	decomposição,	dentro	do	contexto	do	processo	da	definição	de	atividade,	a	decomposi-
ção	envolve	subdividir	os	pacotes	de	trabalho	do	projeto	em	componentes	menores	e	mais	
manejáveis	para	fornecer	melhor	controle	do	gerenciamento.	Já	os	modelos	(templates),	
refere-se	a	uma	lista	de	atividades,	ou	uma	parte	de	uma	lista	de	atividades	de	projetos	
anteriores,	é	frequentemente	útil	como	modelo	ou	referência	para	um	novo	projeto.	A	ativi-
dades	no	modelo	também	podem	conter	uma	lista	dos	perfis	de	recursos	e	suas	respectivas	
horas	de	esforço,	identificação	dos	riscos,	produtos	esperados	e	outras	informações.
Por	fim,	como	saídas	da	definição	das	atividades,	destaca-se	listas	de	atividades,	
detalhamento	do	suporte,	e	atualizações	na	EAP.	
A		lista	de	atividades	deve	incluir	todas	as	atividades	que	serão	realizadas	no	pro-
jeto.	Os	detalhes	de	suporte	referentes	à	 lista	de	atividades	devem	ser	documentados	e	
organizados	de	forma	a	facilitar	seu	uso	por	outros	processos	da	gerência	do	projeto.	E	
por	fim,	ao	utilizar	a	EAP	para	identificá-la	quais	atividades	são	necessárias,	a	equipe	do	
projeto	pode	identificar	a	falta	de	algum	subproduto	ou	pode	ainda	determinar	que	a	descri-
ção	dos	subprodutos	precisa	ser	clareada	ou	corrigida.	Qualquer	uma	destas	atualizações	
deve	ser	refletida	na	EAP	e	na	respectiva	documentação,	como	por	exemplo	a	estimativa	
dos	custos.	Estas	atualizações	são	muitas	vezes	chamadas	de	refinamentos	ocorrem	mais	
frequentemente	(PORTAL	UVAGP,	2017).
44UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
Não	obstante,	os	marcos	ou	milestones	são	utilizados	para	 indicar	um	ponto	de	
referência.	Relacionado	a	área	de	gestão	de	projetos,	o	termo	possui	o	objetivo	de	delimitar	
a	fragmentação	de	projetos	em	entregas	individuais	(PORTAL	PROJECT	BUILDER,	2018).
Na	prática,	os	milestones	são	instrumentos	muito	úteis	no	cotidiano	gerencial	de	
projetos,	uma	vez	que	permitem	o	acompanhamento	visual	de	demandas	e	favorecem	o	
controle	dos	resultados.	Esse	tipo	de	domínio	assegura	respostas	tempestivas	e	rápidas	e,	
se	necessário,	ajustes	significativos.
Neste	 contexto,	 os	 eventos	marco	 necessitam	 ser	 parte	 do	 sequenciamento	 de	
atividades	 para	 garantir	 que	 os	 requerimentos	 que	 caracterizam	 um	marco	 (milestone)	
sejam	encontrados.
45UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
3. SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
O	sequenciamento	 de	 atividades	 envolve	 identificar	 e	 documentar	 os	 relaciona-
mentos	lógicos	entre	as	atividades.	As	atividades	devem	ser	sequenciadas	corretamente	
para	suportar	o	desenvolvimento	de	um	cronograma	realista	e	alcançável.
O	objetivo	final	do	sequenciamento	das	atividades	é	a	obtenção	de	um	diagrama	de	
rede	completo,	compreendendo	todas	as	atividades	do	projeto	e	suas	diversas	inter-relações.
De	acordo	com	Lemes	(2018,	p.	40),	o	objetivo	é	garantir	que	as	atividades	“este-
jam	vinculadas	umas	às	outras,	por	meio	de	suas	dependências	lógicas,	criando	assim	um	
diagrama	de	rede”.
Por	sua	vez,	o	método	mais	utilizado	para	a	criação	de	um	diagrama	de	rede	é	o	
método	de	diagrama	de	precedência	–	MDP,	Precedence	Diagramming	Method.	Através	
deste	método,	utiliza-se	caixas	ou	retângulos	(chamados	de	nós)	para	representar	as	ativi-
dades,	e	os	conecta	através	de	setas	que	sinalizam	suas	dependências.
FIGURA 3: EXEMPLO DE SEQÜENCIAMENTO DE ATIVIDADE
Fonte:	Martins	(2007,	p.	48).
46UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
Neste	sentido,	a	lógica	do	diagrama	de	rede	é	a	correta	seqüência	de	atividades	
até	se	chegar	ao	produto	final,	por	exemplo,	imagine	a	montagem	de	um	armário	em	uma	
indústria,	esta	etapa	(a	montagem)	só	poderá	ocorrer	após	as	portas,	 tampos,	e	 fundos	
estiverem	concluídos.	
Por	outro	lado,	a	lógica	do	diagrama	de	precedência	–	MDP	é	traçada	tendo	em	vista	
como	referência	a	relação	de	precedência	capaz	de	se	enquadrar	em	qualquer	caso	de	relação	
possível	entre	as	atividades	de	qualquer	projeto.	Segundo	Torres;	Lélis	(2008,	p.65)	são	elas:
I- Término-Início (TI): nesta	relação	de	precedência,	a	atividade	sucessora	
apenas	se	inicia	quando	a	predecessora	terminar;
II- Término-Término (TT):	neste	caso,	a	atividade	sucessora	termina	quando	
a	predecessora	terminar;
III-Início- Início (II):	já	nesta	relação	de	precedência,	a	atividade	sucessora	
inicia	quando	a	predecessora	iniciar;
IV- Início-Término (IT):	a	atividade	sucessora	termina	quando	a	predeces-
sora	iniciar;
V- Início-Início com espera (II + 2 dias):	esta	é	uma	variação	usada	onde	
a	relação	de	precedência	não	se	enquadra	nas	situações	anteriores.	Nesta	
relação,	a	atividade	sucesso	somente	se	inicia	dois	dias	após	a	atividade	pre-
decessora	iniciar.		É	possível	também	outras	variações	em	relação	ao	término	
(TI	+	2	dias)	ou	(TT	–	2	dias).	Nessas	situações,	deve-se	fazer	uso	de	uma	
latência	em	relação	à	atividade	predecessora	para	adequarmos	à	realidade	
do	projeto	(TORRES;	LÉLIS,	2008,	p.65).
FIGURA 4 :RELACIONAMENTO LÓGICO ENTRE ATIVIDADES
Fonte:	Adaptado	de	PMI	(2017,	p.88).
Assim,	o	encadeamento	lógico	das	atividades	deve	ocorrer	conforme	os	critérios	de	
cada	atividade	em	seu	momento	oportuno	sejam	TI,	TT,	II,	ou	IT.
47UNIDADE III Gerenciamento de Tempo
4. ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
O	processo	de	estimar	a	duração	das	atividades	de	acordo	com	o	PMI	(2017)	é	
“obter	avaliações	quantitativas	do	número	provável	de	períodos	de	 trabalho	necessários	
para	a	conclusão	de	uma	atividade	do	cronograma“.
Estimar	o	número	de	períodos	de	trabalho	que	serão	necessários	para	concluir	as	ativi-
dades	individuais	do	cronograma	nem	sempre	é	uma	tarefa	fácil,	pois	depende	da	segurança	e	
do	conhecimento	da	equipe	do	projeto,	além	do	esforço	despendido	para	cada	atividade.
Por	outro	lado,	a	definição	do	tempo	necessário	para	a	execução	das	atividades	
não	significa	determinar	as	datas	em	que	as	atividades	realmente	serão	executadas.	Assim,	
para	Araújo;	Barbosa	(2008	apud	LEMES	2018,	p.45),	a	estimativa	de	duração	deve	ser	
baseada	em	alguns	critérios,	sendo:
I.	Esforço	ou	número	de	períodos	–	tempo	–	necessários	para	completar	as	
atividades;
II. Recursos	humanos	–	quantidade,	disponibilidades,	perfil,	etc.	–	que	 irão	
executar	as	atividades;
III.	Produtividade	–	ambiente,	tarefas	multidisciplinares	–	que	os	recursos	po-
derão	ter	para	executar	as	atividades;
IV. Premissas	ou	restrições	–	físicas,	externas,	etc.	–	que	deverão	ser	consi-
deradas	na	estimativa	de	duração	das	atividades;
V. Informações	históricas	com	dados	de	estimativa	de	projetos	anteriores;	e
VI.	Riscos	envolvidos	nas	atividades.	(ARAÚJO;	BARBOSA	2008	apud	LE-
MES	2018,	p.45).
Neste	contexto,	há	algumas	técnicas	que	buscam	fundamentar	ainda	mais	a	esti-
mativa	de	tempo	das	atividades,	tais	como	o	cronograma	tipo	calendário;	cronograma	de	
GANTT;	e	a	rede	PERT-CPM	(TORRES;	LÉLIS,	2008).	Na	qual	veremos	a	seguir	sobre