Apostila_TGA_teoria_2007

Prévia do material em texto

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
SUMÁRIO 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 2 
METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO................................................................................................................. 3 
ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS ........................................................................................................... 3 
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL................................................................................................. 4 
ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS........................................................................................................ 5 
DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 5 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............................................................................................. 6 
ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) .................................................................................................. 11 
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................... 14 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA .............................................................................................................. 18 
ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) ......................................................................... 20 
ESCOLA NEOCLÁSSICA............................................................................................................................... 25 
TEORIA DOS SISTEMAS............................................................................................................................... 29 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ....................................................................................................................... 31 
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 33 
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS ....................................................................................................... 40 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 40 
EMPOWERMENT .......................................................................................................................................... 43 
REENGENHARIA DE PROCESSOS.............................................................................................................. 44 
QUALIDADE TOTAL..................................................................................................................................... 50 
 
 2 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 
Como resultado da Revolução Industrial, inicia-se os estudos científicos sobre a Administração. O 
crescimento em quantidade e tamanho das organizações industriais eleva a complexidade do 
fenômeno organizacional, trazendo a necessidade de organizá-las, aumentando a eficiência 
(produtividade no trabalho). 
No início do séc. XX, surge as primeiras tentativas de sistematização dos conhecimentos 
administrativos. Os estudos nesta área evoluíram através da alternância de várias correntes de 
pensamento. Cada movimento dentro dos estudos administrativos representavam uma ideologia ou 
uma variável básica. Na ordem cronológica foi dada ênfase nas variáveis tarefa, estrutura, pessoas, 
ambiente e tecnologia. 
 
E 
V - TAREFAS 
O - ESTRUTURA 
L - PESSOAS 
U - AMBIENTE 
Ç - TECNOLOGIA 
à 
O 
 
 
Cada variável teve uma importância fundamental em seu período histórico. O desenvolvimento social 
e econômico determinou a necessidade de intensificar os estudos em algumas dessas variáveis, em 
cada momento histórico. 
 
 
CORRENTE VARIÁVEL FUNÇÃO 
Clássica Tarefa e estrutura máquina 
Humanista Pessoas sistema social 
Sistêmica Ambiente e tecnologia organismo vivo 
 3 
METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS 
�
Quando um administrador planeja uma organização, frequentemente projeta aí, uma estrutura 
formal de cargos dentro do qual as pessoas devem, então, adaptar-se. Quando uma vaga aparece na 
organização, os gerentes frequentemente se referem a ela como sendo “um buraco” a ser preenchido. 
Muito do treinamento e educação são frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas 
“caibam” e se sintam confortáveis em determinado lugar e, assim, a organização pode continuar de 
forma racional e eficiente. 
 
Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista 
tende não só a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver 
superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizações são, muitas vezes, mais 
complexas, imprevisíveis e difíceis que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das 
máquinas. 
 
A máquina é utilizada como uma metáfora para denominar as organizações que funcionam 
como uma máquina, ou seja, com precisão, velocidade, programação, repetição, economia e 
previsibilidade. Organizações com esta natureza são compostas de partes, com atribuições bem 
definidas, cada uma exercendo uma determinada função. 
 
Os enfoques mecanicistas da organização funcionam bem sob condições nas quais as 
máquinas operam bem, ou seja, quando: 
 
a) existe uma tarefa contínua a ser desempenhada. 
b) o ambiente é suficientemente estável. 
c) se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto. 
d) a precisão é a meta. 
e) as partes humanas da “máquina” são submissas e comportam-se como foi planejado 
que façam. 
 
Centros cirúrgicos, departamentos de manutenção de aeronaves, escritórios de contabilidade, 
empresas de correio e outras organizações nas quais a precisão, a segurança e a responsabilidade 
claras sejam valorizadas são capazes de implementar enfoques mecanicistas com sucesso, pelo 
menos em alguns aspectos das suas operações. 
 
Todavia, apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas quase sempre têm severas 
limitações. Em particular, elas podem: 
 
a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a 
circunstâncias de mudança. 
b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável. 
c) ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles 
que trabalham na organização ganhem precedência sobre os objetivos que foram 
planejados para serem atingidos pela organização. 
d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles 
posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional. 
 
As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a 
situações de mudança porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são 
planejadas para a inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm 
comumente um propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar 
insumos específicos em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades 
diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto. 
 4 
 
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL 
 
 
Organização formal x informal. 
Organização formal : definido através de normas, regulamentos, procedimentos, organogramas etc. 
Organização informal: formação de grupos espontâneos de pessoas que têm afinidades ou interesses 
ou conhecimentos comuns. 
 
 
Cultura Organizacional : 
 
Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de 
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. 
Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros 
da organização. 
Conjunto de hábitos, valores e crenças adotados pela organização. 
 
Clima Organizacional : Sentimentos manifestospelas pessoas numa organização. 
 
• Grupos informais : criados por motivos de interesse ou amizade. 
 
 
 
 
 
Organização como um Iceberg : 
 
Elementos formais explícitos : objetivos, tecnologia, estrutura, recursos etc. 
Elementos informais ocultos : atitudes, sentimentos, amizade, conflito, valores e normas de conduta 
etc. 
 
Metáfora : a parte invisível é bem maior. 
 
 
 
 
SISTEMA SOCIOTÉCNICO 
 
 
SISTEMA TÉCNICO SISTEMA SOCIAL 
 
OBJETIVOS 
RECURSOS 
PROCESSOS 
REGULAMENTOS 
TECNOLOGIA 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
GRUPOS INFORMAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
 
ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS 
 
A organizações passam a ser estudadas como um sistema aberto, em interação e dependência com 
seu meio ambiente. Com o desenvolvimento da tecnologia e da informação, a influência do ambiente 
externo aumenta e altera o comportamento de todas as variáveis organizacionais. Por exemplo, o 
dinamismo e as transformações no mundo globalizado apontam para estruturas mais flexíveis, com 
maior capacidade de adaptação. 
 
Assim como os seres vivos, as organizações necessitam se adaptar ao ambiente externo. 
 
 
1- Ambiente geral (macroambiente): científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( 
contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais 
(cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos. 
 
2- Ambiente Operacional (microambiente ou ambiente de tarefas) : consumidores, fornecedores, 
concorrentes e regulamentadores. 
 
 
Análise Macroambiental: 
 
- Político-legal: resulta de eleições, legislações, sentenças judiciais, incentivos fiscais etc. 
- Econômica: PNB, taxas de juros, inflação, desvalorização da moeda etc. 
- Tecnologia: melhorias científicas, invenções, novos aplicativos etc. 
- Social: tradições, valores, tendências sociais, psicologia do consumidor etc. 
 
 
análise setorial (micro-ambiente) : ameaças de entrada, rivalidade entre concorrentes, ameaça de 
produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos 
fornecedores. 
 
 
 
 
 
DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
DIMENSÕES NATUREZA COMPROMISSO 
Eficiência Técnica especializada Desempenho técnico e 
profissional. 
Eficácia Econômico-financeira Resultados econômico-
financeiros, objetivos e metas 
financeiros. 
Efetividade Sócio-política Estratégias políticas para 
objetivos e metas sociais. 
 
 
 6 
Eficiência – medida de avaliação de desempenho dos processos executados nos sistemas. Admite, 
portanto, gradações, à medida que os sistemas poderão ser mais, ou menos eficientes. Está 
associada à idéia de fazer as coisas bem feitas: com rapidez, baixo custo e melhor qualidade. 
 
Eficácia – Capacidade de consecução de um objetivo determinado. Neste sentido, não admite 
gradação. Os sistemas serão ou não eficazes. Traduz a idéia de alcance dos objetivos estabelecidos. 
 
Efetividade – Mede a qualidade dos resultados obtidos. Atingir os objetivos almejados não é 
suficiente, terá de questioná-los quanto à sua utilidade e o grau em que a efetividade atingiu o 
resultado desejado. 
 
 
 
 
 
 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
Principal autor = Frederick Taylor 
 
Taylor começou como operário. Teve oportunidade de estudar e assumir funções de supervisão. Pode 
ser considerado o precursor dos primeiros estudos sistematizados na área da administração. Em suas 
pesquisas, se preocupou com os níveis operacionais (chão de fábrica). Teve como objetivo aumentar 
a produtividade através da racionalização do trabalho, utilizando o que ele chamou de método 
científico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condições de trabalho, 
motivar os operários, facilitar a supervisão, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor 
disposição das máquinas são alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista. 
Escola de Adm. Científica = ênfase nas tarefas 
Outros autores : 
a) Frank e Lilian Gilbreth 
b) Henry Gantt 
c) Carl Barth 
d) Harrington Emerson 
e) Morris Cooke 
 7 
 
Premissas: estrutura formal, eficiência operacional, processos, sistema de autoridade, especialização 
(divisão racional do trabalho) e visão pessimista do homem (vadiagem sistemática). 
 
objetivo: aumentar a produtividade análise científica uma maneira melhor (the 
best way) prosperidade para empregador e empregados 
 
Taylor disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro solução de 
problemas administrativo 
 
 
Características da Administração Científica (Taylor) : 
 
1. Ciência em lugar do empirismo 
2. Harmonia em vez de discórdia 
3. Cooperação, não-individualismo 
4. Máxima produção e não restrição de produção 
5. Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade 
 
Princípios básicos da administração Científica (Taylor) : 
 
1. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários; 
2. estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário; 
3. cooperação entre as gerências e os operários e 
divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização. 
 
Aspectos da administração científica de taylor (Bertram M. Gross) : 
 
1. análise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos) 
2. padronização da ferramentas (harmonizar os métodos) 
 8 
3. seleção e treinamento dos trabalhadores 
4. supervisão e planejamento (supervisão funcional) 
5. pagamento por produção (homus econômicus ou homem econômico) 
 
 
 
 
Conceitos importantes da Escola de Administração Científica : 
 
1) Vadiagem sistemática: 
 
a) trabalho acelerado provocaria desemprego. 
b) Sistemas administrativos “defeituosos” forçavam os operários a trabalharem lentamente para 
protegerem seus interesses. 
c) Transmissão do trabalho empírico de geração a geração (regra do polegar). 
 
 
2) Homus Economicus (Homem Econômico) 
 
Concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais e econômicas. 
sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maior motivação 
 
 
3) Supervisão Funcional 
supervisão funcional = supervisores especializados 
Cada operário pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor 
por função). 
 
 9 
 
S1 S2 S3 
 
 
 
O1 O2 O3 
 
 
 
4) Princípio da Exceção 
a administração deve se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as 
tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (área de normalidade). 
 
5) The Best Way 
Significa que para todas as situações existe uma solução ótima, única e ideal. Na racionalização do 
trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa 
(método científico). 
 
Críticas à Administração Científica : 
 
- motivação apenas por incentivos econômicos. 
- Visão mecanicista da organização. 
- Esgotamento físico (doenças trabalhistas). 
- Subordinação do homem à máquina. 
- Superespecialização (alienação, monotonia, redução da iniciativa, minimização das aptidões. 
- Autoritarismo e centralização. 
- Anti-sindicalismo. 
- Convergência de interesses entre patrões e empregados. 
 10 
- Limitado à Estrutura formal (reducionista) 
- Limitado à produção (não considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.) 
- Abordagem prescritiva e normativa (não explica seu funcionamento) 
- Sistema fechado. 
- Ausência de comprovação científica ( método empírico, pela evidência) 
- Visão mecanicista do homem (atomística) 
 
 
Fordismo (Henry Ford) 
 
� produção de carros a preços populares. 
� Produção em massa. 
� Condições para a produção em massa : 
1. Progressão do produto através do processo produtivoé planejada, ordenada e contínua. 
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo. 
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes. 
 
 
� Princípios básicos do Fordismo : 
1. Intensificação – rápida colocação do produto no mercado. 
2. Economicidade – redução ao mínimo do estoque de matéria-prima em transformação. 
3. Produtividade – aumentar a produção do homem no mesmo período. 
 
 
 
 
 
 11 
 
ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) 
 
- Principal autor: Henry Fayol. 
 
Fayol foi um pesquisador francês que atuou na administração pública, obtendo excelentes resultados. 
Realizou palestras, onde procurou conscientizar o público da necessidade de produção e ensino de 
conhecimentos científicos sobre a administração. Diferente de Taylor, estudou os níveis 
administrativos, preocupado com as unidades organizacionais, os níveis hierárquicos, a comunicação 
formal, atividades de linha e staff, as funções do administrador etc. Demonstrou a diferença entre as 
atividades técnicas e administrativas, ressaltando a maior importância das atividades administrativas 
para o desempenho da organização. 
Escola Clássica (Teoria Clássica) = ênfase na estrutura 
- Necessidade de profissionalização e ensino da administração. 
- A teoria administrativa está projetada para organizar coisas, evitar o caos, evitar o comportamento 
casual (e outros traços da não-organização). 
- Operações da empresa podem ser divididas em 6 grupos: atividades técnicas, comerciais, 
financeiras, de segurança, contábeis e administrativas (Fayol considerada a última mais 
importante porque está relacionada com a integração das demais). 
 
 
As funções do Administrador : 
 
 
Administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
 
 
Administrar – ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da 
organização quanto de seus membros. 
 
 
 
Planejar : 1) coletar informações. 2) diagnosticar a situação. 3) definir objetivos e metas. 4) 
estabelecer políticas e procedimentos. 
 
Organizar: 1) identificar e grupar o trabalho. 2) definir responsabilidades e autoridades. 3) estabelecer 
relações entre os grupos. 
 
Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para 
atingir objetivos. 
 
Coordenar: cooperar com todas as unidades organizacionais para que as atividades sejam 
executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direção 
certa). 
 12 
 
Controlar: medir o desempenho, compará-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas 
necessárias. 
 
 
 
- A previsão deu origem à função de planejamento e foi considerada a mais importante função 
administrativa (base do processo). 
- Princípios gerais da Administração de Fayol: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; 
disciplina; unidade de comando (apenas um chefe); unidade de direção (direção única, objetivo 
comum); subordinação do interesse individual ao geral; remuneração do pessoal; centralização; 
cadeia escalar (linha de autoridade); ordem; eqüidade (igualdade de tratamento); estabilidade do 
pessoal no cargo; iniciativa; espírito de equipe. 
 
Outros autores da Teoria Administrativa: 
a) Luther Gulick 
b) Lyndall F. Urwick 
c) James Mooney e Alan C Reiley 
 
Considerações sobre a abordagem do processo universal: 
a) O processo básico de administração permanece o mesmo em todas as organizações. 
b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. 
 
Conceito de Linha e de Staff : 
Linha – segue o princípio escalar (autoridade de comando) 
Staff – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos e assessoria (autoridade de especialista) 
 
Divisão do trabalho : 
Especialização vertical – segundo os níveis de autoridade e responsabilidade. 
Especialização horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nível 
hierárquico, é responsável por uma atividade específica e própria). 
 
 
 13 
 
Críticas à Teoria Clássica : 
 
1. Abordagem simplificada da organização formal 
Simples adoção de princípios clássicos gera eficiência (divisão do trabalho, especialização, unidade 
de comando e amplitude de controle) 
2. Ausência de trabalhos experimentais 
Os “princípios da administração” falharam como verdades universais, além da falta de origem 
científica e verificação. 
 
3. Extremo racionalismo 
A Teoria administrativa sofre das mesmas disfunções da burocracia : rigidez, impessoalidade e 
excessiva categorização. 
 
4. “Teoria da máquina” 
comportamento mecânico de uma máquina. 
 
5. redução à organização formal 
Organizações apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos; sem considerar seu conteúdo 
psicológico. 
 
6. abordagem de sistema fechado 
 
 
FAYOL Teoria administrativa (Clássica) ênfase na estrutura aumentar a eficiência 
por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade 
TAYLOR Teoria da Administração Científica ênfase nas tarefas aumentar a 
eficiência por meio da especialização do operário. 
 
 
 
 14 
 
 
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS 
 
- Preocupação com as pessoas e com os grupos sociais ( dos aspectos técnicos e formais para os 
aspectos psicológicos e sociológicos. 
- Surgiu nos EUA (experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo). 
- A abordagem Clássica se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático da vida 
americana. 
- Origens da Teoria das Relações Humanas : 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a 
administração. 2. O desenvolvimento das ciências humanas. 3. A filosofia pragmática de Dewey 
e da Psicologia Dinâmica de Lewin. 4. As conclusões da experiência de Hawthorne. 
 
Conclusões da experiência de Hawthorne : 
 
a) Nível de produção resultante da integração social (o nível de produção é determinado por normas 
sociais e expectativas grupais). 
b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos). 
c) Recompensas e sanções sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente 
determinadas). 
d) Grupos informais (a empresa como organização social composta de grupos sociais informais). 
e) Relações humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo 
grupo) 
f) Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do 
trabalho). 
g) Ênfase nos aspectos emocionais (atenção ao elementos emocionais não planejados e irracionais 
do comportamento humano). 
 
Civilização industrial e o homem : 
- esmagamento do homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada. 
- Progresso industrial provocou desgaste no sentimento expontâneo de cooperação. 
- A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional. 
 15 
- Pontos de vista do movimento de Relações Humanas : 1. O trabalho é uma atividade tipicamente 
grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 4. 
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”. 5. A civilização 
industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos sociais. 
 
Funções básicas da organização industrial : 
 
 
-função econômica (produzir bens e serviços) Equilíbrio externo 
 
função social (dar satisfações a seus participantes) Equilíbrio interno 
 
 
Motivação humana : 
- o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas 
sociais, simbólicas e não materiais. 
- A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e 
que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazeressas necessidades. 
- Necessidade ou motivos : forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um 
determinado comportamento. 
- Homem Social (Homo Sociales) : Concepção de homem que se comporta como membro de um 
grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simbólicas. 
 
 
 
 
Ciclo motivacional : 
 
equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão 
comportamento ou ação satisfação equilíbrio 
 
equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão 
comportamento ou ação BARREIRA 
 16 
 
Quando uma necessidade não é satisfeita, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode 
levar a certas reações comportamentais: a) desorganização do comportamento (ilógica) b) 
agressividade c) reações emocionais (insônia, nervosismo, distúrbios etc.) d) alienação e apatia 
(mecanismo de defesa). 
 
 
O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das 
necessidades individuais das pessoas. 
O moral atitudes dos indivíduos interesse, aceitação, entusiasmo, 
identificação redução de supervisão e disciplina cooperação e colaboração 
(bom clima organizacional) 
O moral elevado depende : a) entrosamento entre organização formal e informal b) comunicações de 
boa qualidade c) supervisão safisfatória 
 
Liderança : 
Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal, a Escola de Relações Humanas constatou 
a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operários a atuarem como 
um grupo social coeso e integrado) 
Teorias da Liderança : 1. Traços de personalidade 2. Estilos de liderança (autocrática, liberal e 
democrática) 3. Situacional. 
 
Comunicação : 
Proporcionar informação e compreensão necessária ao esforço das pessoas (habilidade) + 
proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo (vontade) = 
melhor comunicação conduz a um melhor desempenho nos cargos (trabalho em equipe) 
 
 
 
Organização formal e informal : 
Formal – órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, rotinas administrativas etc. 
Informal – usos e costumes, tradições, ideais, normas sociais, sentimentos, etc. 
 
 
 17 
Crítica à Teoria das Relações Humanas : 
1. oposição cerrada à teoria clássica 
2. inadequada visualização dos problemas de relações industriais (o trabalho torna-se um sacrifício 
compensado pela felicidade a ser gozada fora dele) 
3. Concepção ingênua e romântica do operário (nem sempre o mais feliz é mais produtivo e vice-
versa). 
4. Limatação do campo experimental (empresas) 
5. Parcialidade das conclusões (ênfases, favorecimento da administração e empirismo) 
6. Ênfase nos grupos informais 
7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalhador trabalhar mais e exigir menos) 
 
 18 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
 
 
• Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia 
 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
Esta Escola visou a síntese entre as Escolas Clássica e de Rel. Humanas, buscando sempre o 
equilíbrio. Procurou aproveitar as contribuições das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos 
cometidos. 
 
Abordagem múltipla: 
 
- Organização formal + Organização informal 
- Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simbólicas 
- Todos os níveis hierárquicos 
- Todos os tipos de organização 
- Análise intra-organizacional + análise interorganizacional 
 
 
Sociedade de organizações – estudos sobre a relação entre a organização e outras organizações do 
ambiente (nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras). 
 
 
Homem Organizacional : participa simultaneamente de várias organizações. 
 
Características do Homem Organizacional : flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de 
adiar as recompensas e desejo de realização. 
 
 
• Existência de conflitos nas organizações (ao contrário de Clássicos e Humanistas). 
• Importância dos conflitos para o desenvolvimento e inovação. 
 
 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
Principal autor : Max Weber 
 
• Comportamento burocrático na sociedade industrial. 
 
 
• Tipos de autoridades: 
 
1. Tradicional – transmitido por herança e extremamente conservador. Justificado pela força da 
tradição. Ex: domínio patriarcal, despotismo real etc. 
2. Carismático – proveniente de características pessoais que influenciam os liderados. Trata-se de 
admiração e devoção afetiva. Ex: líderes políticos, capitães de indústrias etc. 
3. Legal, racional ou burocrática – baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Ex: 
administradores profissionais etc. 
 
 
 19 
• Na dominação Legal o aparato administrativo é a Burocracia. 
 
 
• Características: 
 
1) divisão do trabalho (especialização funcional). 
2) hierarquia de autoridade bem definida 
3) sistema de regras (direitos e deveres). 
4) sistemas de processos (procedimentos). 
5) impessoalidade das relações entre as pessoas 
6) promoção e seleção baseado na capacidade técnica. 
 
 
Idéia geral: formalidade, racionalidade técnica e imparcialidade. 
 
 
• O modelo burocrático na gestão pública: governo getúlio vargas (plano de cargos e salários, 
licitação para compras, plano de carreira, estatuto do funcionário público, concurso público etc.). 
• A racionalidade técnica do modelo burocrático visa aumentar a eficiência. 
 
 
Críticas ao modelo burocrático: 
 
- apego e internalização de regras, normas e regulamentos. 
- Excesso de formalismo. 
- Resistência a mudanças. 
- Despersonalização. 
- Superconformidade às rotinas e procedimentos. 
- Exibição de sinais de autoridade. 
- Dificuldade no atendimento a clientes. 
 
 
 
 
Superação da Burocracia = Adhocracia 
Tabela : Comparação entre o modelo Burocrático e o Adhocrático. 
BUROCRACIA ADHOCRACIA 
Controle rígido Cumprimento das metas 
Hierarquia Autogestão 
Tarefa Processo Integrado 
Salário Fixo Remuneração Variável 
 20 
BUROCRACIA ADHOCRACIA 
Foco no indivíduo Foco na equipe 
Centralização Participação 
Eficiência Qualidade Total 
Dependência Independência 
 
 
 
 
 
 
 
ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) 
 
MOTIVAÇÃO 
 
 
• Autonomia através do enriquecimento das tarefas 
 
Gestão de pessoas : 
 
- efeitos desejáveis: motivação, produtividade, redução do absenteísmo e turnover 
 
- efeitos indesejáveis: aumento da ansiedade, dos conflitos, dos sentimentos de exploração e redução 
das relações interpessoais. 
 
 
 
TEORIA X e Y (McGregor) 
 
 
 X Y 
 
PRESSUPOSTOS 
Pessoas são preguiçosas. Não gostam 
de responsabilidades. 
Pessoas assumem responsabilidades 
 
OBJETIVOS 
Segurança individual Realização pessoal e profissional. 
 
MOTIVAÇÃO 
Emprego e remuneração. Participação 
 
INSTRUMENTOS 
Disciplina e prêmios materiais Treinamento e enriquecimento do 
cargo. 
 
 21 
 
 
PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow) 
 
 
 
 
 
 
 AUTO 
 REALIZAÇÃO 
 
 
 AUTO 
 ESTIMA 
 
 SOCIAIS 
 
 
 SEGURANÇA 
 
 
 FISIOLÓGICAS 
 
 
 
 
TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg) 
 
FATORES 
MOTIVACIONAIS HIGIÊNICOS 
Trabalhoem si Condições de trabalho 
Reconhecimento Administração 
Progresso profissional Salário 
Responsabilidade Relação com superiores 
Realização Benefícios 
 
CARGO EMPRESA 
NECESSIDADES NOBRES NECESSIDADES BÁSICAS 
TEORIA Y TEORIA X 
 
 
 
 
SÍNTESE DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
NECESSIDADES 
BÁSICAS 
FISIOLÓGICAS 
SEGURANÇA 
FATORES 
HIGIÊNICOS 
TEORIA X 
NECESSIDADES 
NOBRES 
SOCIAIS 
AUTO-ESTIMA 
AUTO-REALIZAÇÃO 
FATORES 
MOTIVACIONAIS 
TEORIA Y 
 
 
 22 
 
ESTUDOS DE RENSIS LIKERT: 
 
 
 
1. TIPOS DE SUPERVISÃO: 
 
 
 
 
 Centrado na produção Centrado no empregado 
 
 
 
Seções de alta produtividade 
 
 
 
 
 
Seções de baixa produtividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Supervisão rigorosa Supervisão Geral 
 
 
 
 
 Alta produção 
 
 
 
 
 
Baixa produção 
 
 
 
 
 
 
 23 
 
 
2. RELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS. 
 
Causais – Definem as características básicas da organização. São variáveis independentes e estão 
quase sempre sob o controle da organização. Influenciam todas as demais, definindo o êxito da 
organização. 
 
Intervenientes – Refletem o estado interno da organização e dos seus recurso humanos e 
caracterizam a identificação dos recursos humanos com a organização. Influenciam fortemente as 
variáveis finais. 
 
 
CAUSAIS INTERVENIENTES FINAIS 
Objetivos Lealdade Resultados 
Políticas Expectativas Produção 
Tecnologia Dedicação Qualidade 
Cultura Aspirações Margem 
Estrutura Motivação Produtividade 
Etc. Comunicação Rentabilidade 
 Capacidade Custos 
 Etc. Etc. 
 
 
Intervenientes – dificuldade para medir. 
Finais – pressão para curto prazo. 
 
 
 
3. OS QUATRO SISTEMAS GERENCIAIS 
 
1) autoritário forte X 
2) autoritário benevolente 
3) participativo consultivo 
4) participativo 
 Y 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
Y 
 
PROCESSO DECISÓRIO 
Centralizado. Concentração no 
topo. Um só decide. 
Descentralizado. Dispersão na 
base. Todos decidem. 
 
COMUNICAÇÕES 
Verticalizado descendente. 
Somente ordens e instruções. 
Ignorância do que acontece. 
Vertical e horizontal todas as 
informações. Conhecimento 
total. 
 
RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL 
Individualismo. Isolamento. 
Confinamento. 
Solidariedade. Grupos e 
equipes. Interação humana. 
 
RECOMPENSAS E 
PUNIÇÕES 
Motivação negativa. Regras e 
regulamentos. Restrições e 
limites. Punições e castigos. 
Medidas coercitivas. 
Motivação positiva. 
Impulsionamento. Liberdade 
empreendedora. Prêmios e 
incentivos. Recompensas. 
 24 
 
 
 
SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO EM SUAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS 
 
 
 
1) RÍGICO (Autoritário forte) 
 
Atitudes subservientes em relação aos supervisores e hostilidades para com eles; hostilidade em 
relação aos colegas de mesmo nível e desprezo pelos subordinados; desconfiança geral. 
 
 
2) BENEVOLENTE (Autoritário benevolente) 
 
Atitudes subservientes em relação aos superiores; competição por status, resultando em hostilidade 
no relacionamento com os colegas de mesmo nível hierárquico; condescendência em relação aos 
funcionários da organização, indistintamente; pode haver, contudo, certo espírito de competição entre 
colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com 
relação aos subordinados. 
 
 
3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo) 
 
Atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver 
contudo certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando 
hostilidades e alguma condescendência com relação ao subordinado. 
 
 
4) GRUPAL (Participativo) 
 
Atitudes favoráveis e cooperativas prevalescendo em todos os setores da organização; observa-se 
mútua confiança e lealdade entre os funcionários em geral. 
 
 
 
 25 
 
 
ESCOLA NEOCLÁSSICA 
 
 
Representou uma retomada dos postulados Clássicos, através da ênfase na estrutura organizacional. 
A corrente Neoclássica surgiu após a 2º guerra mundial, período de expansão e crescimento, exigindo 
das empresas a definição de objetivos e a capacidade de alcançá-los. Neste sentido, afirmamos que a 
principal diferença entre os Clássicos e Neoclássicos foi a preocupação do primeiro com a eficiência e 
a do segundo, com a eficácia. 
 
Uma importante contribuição desta Escola foi a criação da técnica de gerenciamento por objetivos. 
 
Características : 
 
1. pragmatismo 
2. atualização dos postulados clássicos 
3. ênfase nos princípios gerais de administração 
4. ênfase nos objetivos 
5. ecletismo 
 
- aspectos administrativos comuns às organizações : objetivos, administração e desempenho 
individual. 
 
- Princípios básicos da Organização: divisão do trabalho, especialização e hierarquia. 
 
- Homem Organizacional e Administrativo. 
 
- Eficiência x Eficácia 
 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Meios Fins 
Recursos Objetivos 
Insumo Produto 
 
Características da autoridade : 
 
1. é alocada em posições da organização e não em pessoas. 
2. é aceita pelos subordinados. 
3. flui abaixo através da hierarquia verticalizada. 
Técnicas de delegação de autoridade: 
1. delegar a tarefa inteira 
2. Delegar à pessoa certa 
3. Delegar responsabilidade e autoridade 
4. Proporcionar informação adequada 
5. Manter retroação 
6. Avaliar e recompensar o desempenho 
 26 
 
Amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle) : o número de 
subordinados que um administrador pode supervisionar. 
 
Centralização x Descentralização 
 
Vantagens da centralização: 
1. Decisões tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. 
2. Os tamadores de decisão no topo da organização são mais preparados. 
3. As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos globais. 
4. Elimina custos com os esforços duplicados de vários tomadores de decisão. 
5. Certas funções permitem maior especialização e vantagem com a centralização. 
 
Desvantagens da centralização: 
1. Distanciamento dos fatos e circunstâncias locais. 
2. Linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora e custos. 
3. Possibilidades de erros e distorções pela quantidade de intermediários. 
 
 
Fatores que concorrem para a descentralização: 1. Complexidade administrativa, mudanças e 
incertezas. 
Vantagens da descentralização: 
1. gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões. 
2. Maior motivação e responsabilidade. 
3. Altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância. 
4. Redução de tempo e papéis na mesa do pessoal dos escritórios centrais. 
5. Maior autonomia com redução de gastos de coordenação. 
6. Produção de gerentes generalistas em vez de especialistas. 
 27 
 
 
Desvantagens da Descentralização: 
1. Falta de uniformidade nas decisões. 
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrados no topo). 
3. Falta de equipes e funcionários preparados. 
 
Funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Funções administrativas integradas = processo administrativo 
Ciclo administrativo : Planejamento Organização Direção Controle 
 
 
 
• Critérios de departamentalização: 
 
 
- funções: marketing, finanças etc. 
-produto ou serviço: seção de laticínios, perecíveis, peixaria etc. 
- área geográfica: matriz, filiais etc. 
- clientela: Depto. feminino, infantil etc. 
- processo: preparação, corte, estamparia, montagem etc. 
- mercado: divisão do departamento de marketing. 
- contingência ambiental: divisão de vendas no interior (provisório) 
- número: divisão quantitativa por pessoas. (exército, escolas, processoseletivos etc.) 
- projeto: estrutura matricial (provisório) 
- Task force (força-tarefa): grupos formados para situações de emergência ou picos de serviço. 
- tempo: serviços que não podem sofrer solução de continuidade (por turnos de trabalho). 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIO: 
 
1) Montar um organograma de uma empresa fictícia, utilizando-se de pelo menos 4 critérios 
diferentes de departamentalização. 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
• Tipos de estrutura: 
 
- Linear: empresa pequena e não precisa de assessoria técnica / empresa está nos estágios iniciais / 
tarefas padronizadas e rotineiras. 
 
- Funcional: empresa pequena que tem equipe de especialistas bem entrosada / delegar competência 
e autoridade funcional a órgão especializado para implantar determinado sistema. 
 
- Linear-funcioanal ou mista: dificuldade em reunir, num único elemento, todo conhecimento 
necessário para o desempenho de suas funções. 
 
- comissional ou colegiada: grandes empresas que empregam diretores profissionais, desvinculados 
dos acionistas. 
 
- matricial: empresas que desenvolvem projetos de duração temporária / estrutura transitória criada só 
para aquela missão / equipes heterogênias requisitada da estrutura fixa. 
 
 
• doenças das estruturas: macrocefalia administrativa, microcefalia administrativa, excesso de níveis 
hierárquicos, excesso de contatos funcionais, dupla incidência de autoridade. 
 
• Linha x Staff 
 
 
Patologias organizacionais: 
 
1- falta de formalização (indefinições). 
2- Subordinação múltipla (obediência a 2 ou mais chefes). 
3- Trincheira de assessores (excesso de assessores). 
4- Grande nº de subordinados diretos (organização centopéia). 
5- Conjugação inadequada de atividades (sob uma mesma chefia). 
6- Excesso de organização (detalhado). 
7- Excesso de centralização/descentralização. 
8- Delegação inadequada. 
9- Excesso de níveis hierárquicos. 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO). 
 
 
Definição: “É uma técnica participativa de planejamento e avaliação; através da qual superiores e 
subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a 
serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativo, dimensionando as 
respectivas contribuições (metas); e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) 
procedendo às correções necessárias”. 
 
Principal autor : Peter Drucker 
 
- História da APO: pressão para reduzir os custos, gerando conflitos internos. Os gerentes passarão a 
ditar seus próprios objetivos. 
 29 
 
- deslocou a atenção na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos) 
 
-ênfase na eficácia e não na eficiência (the best way / Taylor) 
 
- Etapas para implantação: 1) definição dos objetivos globais, 2) elaboração do plano estratégico 
(global), 3) estabelecimento de objetivos para cada departamento, 4) interligação dos objetivos 
departamentais, 5) elaboração dos planos táticos e operacionais (ênfase na mensuração), 6) contínua 
reciclagem dos planos. 
 
- Seqüência: Planos estratégicos - Planos táticos - Planos operacionais. 
 
- participação intensa das chefias e do staff. 
 
- Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores. 
 
- O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam 
expressas efetivamente no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3) serve de base 
segura para avaliar o valor das metas e objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) 
serve de critério para alocação dos recursos. 
 
 
 
 
TEORIA DOS SISTEMAS 
 
A teoria geral dos sistemas nasce com os estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. 
Representou uma tendência para a integração de várias ciências (naturais e sociais). Seus conceitos 
foram utilizados na Física, Biologia, Administração etc. 
Sistemas : conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades 
combinadas que formam um todo organizado. 
Sistemas : conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. 
Premissas : 1. Sistemas existem dentro de sistemas (subsistemas, sistemas e ecossistemas) 2. Os 
sistemas são abertos (intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informações) 
Holismo ou abordagem holística : tese que sustenta que o todo é maior que a soma de suas partes. 
Psicologia da Forma ou Gestalt (forma, configuração ou estrutura) : As leis estruturais do todo é que 
determinam as partes componentes, e não o inverso (não ouvimos sons isolados numa canção, mas a 
canção em si mesma). 
 
Sistemas Organizacionais: É aquele que contém elementos humanos e materiais empenhados, 
coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informação e 
influenciados por um ambiente externo. 
 
 30 
Parâmetros dos Sistemas: 
Ambiente Entradas Processamento Saídas Ambiente 
 
 
 Retroação (Feedback) 
 
Entradas – informações, energia, recursos e materiais. 
Saídas – informações, energia, recursos e materiais. 
Retroação (Retroalimentação ou Retroinformação) – comparação da saída com algum critério ou 
padrão escolhido, visa manter o desempenho através do controle. 
 
Características da Abordagem Sistêmica: 
1. Integrativo – Ênfase sobre o dinâmico processo de interação que ocorre dentro da estrutura. 
Diferente dos Clássicos, onde o processo é estático e fragmentado (especialização), não 
permitindo uma adequada interação. 
2. Multidisciplinar – Com conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, 
Física, Economia, Psicologia etc. 
3. Descritiva – Procura compreender o fenômeno organizacional. Ao contrário de outras Escolas 
mais normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir como e o que fazer. 
4. Adaptativas – A organização e seu ambiente estão em equilíbrio dinâmico (interdependência). 
Para sobreviver, a organização deve adaptar-se às mudanças do ambiente. 
5. Multivariável e multimotivacional – Reconhece que um evento pode ser causado por vários fatores 
e motivos. É mais complexo, não aceitando relações simples de causa e efeito. 
Homem Funcional - As organizações são sistemas de papéis, onde os indivíduos agem 
desempenhando papéis. As interações alteram ou reforçam os papéis. 
Entropia Negativa (Negentropia) – Contrário de Entropia. A busca de insumos (energia) para conter a 
tendência entrópica (tendência à morte ou desordem). 
Eqüifinalidade – característica dos sistemas abertos pelo qual pode chegar ao mesmo objetivo de 
maneiras diferentes e partindo de condições iniciais diferentes. 
Homeostase – Tendência do sistema de manter seu equilíbrio interno, apesar das pertubações 
ambientais (equilíbrio dinâmico). O mesmo que auto-regulação ou estado firme. 
Sinergia – mostra que o resultado do todo é maior que a soma das partes. O efeito sinergístico ocorre 
com a interação gerando um efeito multiplicador. 
 31 
 
 
 
 
 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
 
• A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo 
das circunstâncias. 
• Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de 
cada situação. 
• A estrutura organizacional depende da tecnologia e do ambiente (ambiente mais estável requer 
uma estrutura mais rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais 
flexível.). 
• A contingência é uma relação do tipo “se-então”. 
• Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional 
entre as variáveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, 
necessariamente, de simples “causa e efeito”. A administração é ativa e não passivamente 
dependente. 
 
 
Pesquisas : 
 
1. Chandler – diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem 
diferentes estruturas organizacionais.2. Burns e Stalker – classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas. 
3. Lawrence e Lorsch – conceito de Diferenciação e Integração. 
4. Joan Woodward – o desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela 
organização. 
 
 
 
 32 
SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGÂNICOS 
Rigidez Flexibilidade 
Permanência Mudança 
Definitivo Adaptabilidade 
Certeza Incerteza 
Previsibilidade Imprevisibilidade 
Ambiente estável Ambiente mutável 
Teorias Tradicionais Teoria da Contingência 
Burocracia Adhocracia 
 
 
Ambiente da organização: 
 
 
Ambiente geral (macroambiente): 
 
científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que 
regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões 
sociais, mitos etc.) e ecológicos. 
 
Ambiente Operacional: 
 
consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. 
 
 
Diferenciação – É a divisão da organização em subsistemas, cada um correspondendo a uma 
especialização no contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional, 
emergem ambientes específicos; a cada um corresponderá um subsistema da organização. 
Exemplo: clientes e concorrentes – vendas e marketing / fornecedores - compras / Instituições 
financeiras – Finanças e Contabilidade / etc. 
 
Integração – processo oposta a diferenciação. Pressão do ambiente no sentido de obter unidade de 
esforços e coordenação entre os vários departamentos. 
 
Homem Complexo – o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características 
pessoais e necessidades. Capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas do ambiente. 
As outras teorias tinham uma visão incompleta do homem, não considerando toda sua complexidade. 
 
 33 
Apreciação crítica da Teoria Contingencial : 
1. Relativismo em Administração – Tudo é relativo e tudo depende. Nada é absoluto ou 
universalmente aplicável. 
2. Bipolaridade – os conceitos são utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex: 
Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgânico etc. 
3. Ênfase no ambiente – focaliza a organização de fora para dentro. 
4. Ênfase na tecnologia – focaliza a organização como um meio de utilização racional da tecnologia. 
5. Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto – enorme dificuldade de integrar as abordagens 
de sistema aberto e fechado (perspectivas contraditórias). 
6. Caráter eclético e integrativo – absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um 
método ou técnica válido, ideal ou ótimo. 
 
 
 
 
 
 
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
A partir da Teoria Comportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrática de 
desenvolvimento planejado para as organizações que recebeu o nome de “Desenvolvimento 
Organizacional” (DO). 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: 
 
DO: É um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a organização como uma 
totalidade. É um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os 
processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, através de uma 
administração mais colaborativa e efetiva da cultura desta organização com assistência de um agente 
de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de ciência do comportamento 
organizacional. 
 
 
Treinamento individual (visão microscópica) 
Desenvolvimento Organizacional sistêmico (visão macroscópico) 
 
 
Elementos básicos: 1- orientação a longo prazo 2- totalizante ( não de parte da organização ) 3- 
realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores. 
 
4 condições básicas que deram origem ao DO: 1- transformação rápida do ambiente organizacional 2- 
crescente diversificação e complexidade tecnológica (exigindo integração entre atividades e pessoas 
especializadas) 3- o aumento do tamanho das organizações ( atividades tradicionais não são 
suficiente para sustentar o crescimento das organizações ) 4- mudanças no comportamento 
administrativo (novos conceitos de homem, poder e valores organizacionais). 
 
 34 
 
Características do DO: 
 
 
1) Focalização sobre a organização toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto). 
2) Orientação sistêmica (ênfase no modo como as partes se relacionam e não em cada parte 
isoladamente). 
3) Agente de mudança (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das 
mudanças). 
4) Solução de problemas (utilização de pesquisa-ação). 
5) Aprendizagem experimental (aprender com a própria experiência). 
6) Processos grupais (relações interpessoais, canais de comunicação, confiança, 
responsabilidades). 
7) Retroação (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas 
decisões.). 
8) Orientação contingencial (não se baseia em uma única maneira de abordar os problemas). 
9) Desenvolvimento de equipes (propõe cooperação e integração entre indivíduos e grupos). 
 
 
Os objetivos do DO: 
 
 
1) Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização. 
2) Confrontar os problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos. 
3) Autoridade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social. 
4) Aumentar as comunicações laterais, verticais e diagonais. 
5) Aumentar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização. 
6) Buscar soluções sinergísticas aos problemas. 
7) Aumentar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementação. 
 35 
GRADE GERENCIAL (BLAKE E MOUTON) 
 
 
 
 Relações 
 9 
 
 5 
 
 1 
 
 1 5 9 Produção 
 
 
 
 
9,1 
- Autoridade ao extremo (exercido sobre os menores movimentos dos subordinados. 
- Qualquer fator que prejudique a produção é vista como barreira. 
- Tende a ser impermeável às críticas. 
- A eficiência operacional resulta da organização das condições de trabalho, de tal forma que o 
elemento humano interfira em grau mínimo. 
 
1.9 
- A atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações gera um clima 
agradável e amistoso na organização e no andamento do trabalho. 
 
1,1 
- Isolamento (retira-se do ambiente físico imposto pelo conflito). 
- Não demonstra atitudes positivas. 
- Desempenha atividades de maneira passiva. 
- O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar 
na organização. 
 
5.5 
- Impossível conciliar os objetivos dos empregados e da organização (não procura solução ótima). 
- Apoia-se na tradição (regras e regulamentos institucionalizados). 
- Não toma partido no conflito. 
- desempenho organizacional adequado é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade de 
alcançar resultados e a manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável. 
 
 
9.9 
- Não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas. 
- Consumo mútuos com relação aos objetivos da organização. 
- Pessoas e produção estão interligados. 
- O problema não está no conflito, mas na forma de administrá-la. 
- Os resultados provêm do empenho pessoal: a interdependência através de um “interesse comum” 
pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito. 
 
 
 
 
 36 
 
A TEORIA 3D (REDDIN) : 
 
- Introduz uma 3º dimensão na grade gerencial : a eficácia. 
- Também conhecida como “Teoria da eficácia gerencial”. 
 
 
GERENTE 
EFICIENTE EFICAZ 
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas 
Resolve os problemas Produz alternativas criativas 
Cuida dos recursos Otimiza a utilização dos recursos 
Cumpre com seu dever Obtém resultados 
Reduz custos Aumenta lucros 
Insumos Resultados 
 
 
 
 
Relacionamento 
 
 Relacionado Integrado 
 
 
 
 Separado DedicadoTarefas 
 
 
ESTILOS - EFICAZ + EFICAZ 
Integrado transigente Executivo 
dedicado autocrata Autocrata benevolente 
relacionado missionário Promotor 
separado desertor burocrata 
 
 
 
 
 
 M T R I P E 
 
 
 D A S D B AB 
 
 
 
 
 
 - Eficaz + Eficaz 
 
 
 
 37 
 
Fatores de determinação do estilo gerencial mais adequado: 
 
 
1- Expectativas dos subordinados (estilos da alta administração, tradições e cultura da empresa, 
objetivos e estratégias da empresa, estilos do chefe anterior). 
2- Tipos de subordinados (nível de qualificação, tecnologia, maturidade, personalidade, educação 
etc.). 
3- Características do ambiente externo (ambiente sócio-cultural, desenvolvimento do país, mercado 
de trabalho). 
 
 
- O gerente deve analisar a situação para saber qual o estilo mais adequado. 
- Flexibilidade depende do espaço ocupado na grade. 
- Deve procurar aproximar seu estilo pessoal com o exigido pela situação. 
 
 
 
 
 Estilo pessoal x Exigido pela situação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Reddin possui todo um processo para determinar o estilo pessoal, o estilo exigido pela situação e o 
treinamento para aumentar a flexibilidade gerencial. 
 
 38 
 
 
ESTUDOS DE CHRIS ARGYRIS : 
 
IMATURIDADE MATURIDADE 
Passividade Atividade 
dependência Independência 
Comportamento uniforme Comportamento variado (conforme situação) 
Interesses superficiais Interesses profundos 
Perspectiva limitada no tempo (visão míope) Ampla perspectiva do tempo ( planejamento) 
Posição subordinada Posição inferior, igual ou superior 
Falta de consciência e controle do ‘eu’ Consciência e controle do ‘eu’ 
Comunicação precária Comunicação eficaz 
Percepção sob ponto de vista único (pessoal) Percepção sob vários pontos de vista. 
 
- Os estilos administrativos podem ou não inibir o amadurecimento dos funcionários. 
- ‘Job Enlargement’ – diversas atividades correlatas e seqüenciais. 
 
 
 
 
CURVA DA MATURIDADE : 
 
- Teoria mais simplificada quanto ao estilo gerencial e o requerido pela situação. 
- Resumido no tipo de subordinado (os outros fatores estão correlacionados com este). 
 
 
 
 
 
 
 Relacionamento 
 M3 M2 
 
 
 M4 M1 
 
 
 
 Tarefa 
 
 
 
Estilo de acordo com o nível de maturidade dos subordinados: 
 
 M1 – Determinar 
M2 - Persuadir 
M3 – Compartilhar 
M4 - Delegar 
 
 
 
 39 
 
EVOLUÇÃO DA TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 ESTÁGIO 
 FUNDAMENTAÇÃO REFORMULAÇÃO TRANSIÇÃO INTEGRAÇÃO 
CATEGORIA 
 ESCOLA ABORDAGEM 
 ESCOLA DE DE 
DENOMINAÇÃO RELAÇÕES ESTRUTURALISMO SISTEMAS 
 CLÁSSICA HUMANAS ABERTOS 
 
 
 ADAPTAÇÃO ADAPTAÇÃO MUTUALIDADE • AMBIENTE 
 DO DA DE 
IDEOLOGIA HOMEM MÁQUINA INTERESSES • AÇÃO ORGANIZA- 
 À MÁQUINA AO HOMEM HOMEM/MÁQUINA CIONAL CONTIN- 
 (ORGANIZAÇÃO) GENCIAL 
 
 MANUAIS • LIDERANÇA • NOVAS COMPOSI- • ENTRADAS, PRO- 
 • DINÂMICA DE ÇÕES ESTRUTURAIS CESSAMENTO E SAÍ- 
 ORGANOGRAMAS GRUPO • INFORMÁTICA DA 
MEIO • ADMINISTRAÇÃO • LIDERANÇA • FEEDBACK 
 CRONOGRAMAS DE CONFLITOS SITUACIONAL • DIFERENCIAÇÃO 
 • MUDANÇA PARTI- • EQÜIFINALIDADE 
 NORMAS/PADRÕES CIPATIVA 
 
 ORGANIZAÇÃO 
 ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FORMAL SISTEMA 
 + 
RESULTANTE FORMAL INFORMAL ORGANIZAÇÃO SOCIAL 
 INFORMAL 
 = 
 ORGANIZAÇÃO 
 (SISTEMA FECHADO) 
 
 
COMPONENTE 
 
 
ESTRUTURAL 
 
 
COMPORTAMENTAL 
 
 
TECNOLÓGICO 
 
 
ESTRATÉGICO 
 
 
 
 40 
 
 
 
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS 
 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
• Definição: Qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal 
interno ou externo à organização que tenha o apoio e supervisão da administração superior e 
atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e 
estratégico. 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURA ESTRATÉGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO TECNOLOGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
 
 
MODELO INTEGRADO 
 
 
� - Mudança em qualquer um dos componentes afetará os demais. 
 
 
� - A organização é hoje percebida como um sistema social e não mais como um sistema 
mecânico dirigido por normas racionais, como preferiam os clássicos. 
 
 
� - Quando a organização possui padrões de atividades (importantes para garantir continuidade 
dos elementos organizacionais) que possibilitem a alteração de seus próprios padrões, então 
ela possui condições para “aprendizado organizacional”. 
 
 
� - Não se pode entender o processo de mudança organizacional acabada, enquanto a 
estrutura social da organização ainda não internalizou o conjunto de alterações. 
 
 
� - O treinamento voltado para as mudanças estão direcionados mais para os aspectos 
emocionais e motivacionais que racionais e cognitivos. 
 
 
 
 
 
• CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE MUDANÇA 
 
1) não ocorre a menos que haja um forte motivo 
2) a liderança é um fator crítico 
3) mudanças num aspecto vão provocar mudanças em outros (sistemas) 
4) envolvem tanto os projetos técnicos como os processos humanos 
5) alterações de porte alteram o contrato psicológico dos membros da organização 
6) envolve administração de conflitos 
7) não é um processo ordeiro e controlado 
 
 
 
 
 
• SUGESTÕES PARA EFICÁCIA NOS PROCESSOS DE MUDANÇA 
 
1) suporte da alta administração 
2) existência de um propósito de mudança 
3) evitar a expectativa de solução para todos os problemas 
4) delimitar o alcance dos vários programas de mudança 
5) não esperar resultados imediatos 
6) objetivos da mudança congruentes com os valores internos 
7) controle permanente sobre o processo de mudança 
 
 
 
 
 42 
 
• FATORES GERADORES DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 
 
1) a natureza da mudança não é do conhecimento das pessoas 
2) a percepção da mudança varia de pessoa para pessoa 
3) as mudanças nos aspectos materiais também atingem as relações sociais 
4) obrigação de mudar (imposto de cima para baixo) 
5) resistência maior quanto mais atingir a estrutura informal 
6) incapacidade para o novo trabalho 
7) alterações que ferem hábitos e costumes (cultura interna) 
8) estudos anteriores de resultados negativos 
9) medo da perda de status quo ou do emprego 
10) a má comunicação dos procedimentos que gera boatos 
 
 
 
 
• TENDÊNCIAS FUTURAS 
 
1) estrutura organizacional entendida como configuração temporária da estratégia 
2) aplicações crescentes de recursos para obtenção de informações por toda a organização 
3) organização mais achatada e ágil 
4) atividades realizadas em equipes e entre equipes 
5) maior partilha de informações (e vinculação) entre as empresas 
6) papel da cúpula será mais de formulação e divulgação de estratégias 
7) afrouxamento nos vínculos do empregado com a empresa 
 
 
 
 
 
 43 
 
EMPOWERMENT 
 
É um método de gerenciamento dotado de fatores que concedem mais autoridade e autonomia aos 
membros da organização, o que permite um maior desempenho e, consequentemente, o alcance de 
objetivos previamente definidos.Conceito de ‘Empowerment’ – Teoria de administração de recursos humanos que sustenta que a 
motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades 
de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a elas 
pertinentes. 
 
Não é simplesmente dar poder às pessoas, mas liberá-las para que possam fazer uso do poder, dos 
conhecimentos, das habilidades e da motivação que já possuem. 
 
Forças econômicas – 1- mudanças rápidas. 2- competição intensa. 3- exigências do cliente 
 
Aspirações humanas – 1- mais independência. 2- maiores recompensas para o desempenho. 
 
Mudança na filosofia gerencial: comandar + controlar ambiente de responsabilidade. 
 
Condições para o empowerment ser eficaz: 
 
1- compartilhamento de informações. 
2- autonomia através de limites (compreensão de como influenciam os resultados). 
3- substituir a hierarquia por equipes auto-gerenciáveis (torná-los menos dependentes). 
 
Pontos negativos – lento e caro. 
Condições tecnológicas propícias (comunicação). 
Vantagens: redução de custos, satisfação psicológica, capacidade de resposta aos clientes, tomada 
de decisões rápidas, novas tecnologias. 
 
Como fazer o Empowerment fracassar: 
 
1- fixar metas erradas. 
2- utilizar as medidas de avaliação erradas. 
3- não treinar as pessoas. 
 
Conseqüências do Empowerment: Downsizing, redução de níveis hierárquicos, gestão pela qualidade 
total, qualidade voltada para o mercado, delegação ampliada, equipes interfuncionais. 
 
Princípios do Empowerment: 
 
1- estabelecer com os funcionários quais são as suas responsabilidades. 
2- conceder responsabilidades aos funcionários. 
3- estabelecimentos de padrões. 
4- treinamento, conhecimento e informação. 
5- feedback aos funcionários. 
6- reconhecimento do trabalho desenvolvido. 
7- confiar nas pessoas. 
8- aceitar uma margem de erro. 
9- tratamento com dignidade e respeito. 
 44 
REENGENHARIA DE PROCESSOS 
 
 
Para entender a reengenharia é preciso entender a evolução das condições ambientais e o 
conseqüente impacto sobre as organizações. No período inicial de crescimento industrial, a ênfase era 
na “produção em massa”, com o objetivo de ofertar produtos a custo baixo. Para as mercadorias com 
preços acessíveis, sempre haveria demanda. 
 
A divisão do trabalho (especialização) defendida pelo Adam Smith em “Riqueza das Nações”, no séc. 
VII, influenciou decisivamente os primeiros estudos sobre a administração. É só lembrarmos dos 
modelos de estruturação das empresas apresentados pela abordagem Clássica e a teoria da 
burocracia. 
 
 
 
Vantagens da forma piramidal (Era Industrial / Demanda > Oferta) 
 
� Aumento da produtividade decorrente da especialização 
 
� Possibilidade ampla de controle garantida pela cadeia burocrática de comando 
 
� Mão de obra barata pelo excesso de especialização, não exigindo maior nível de instrução 
 
� Capacidade de crescimento, através da adição de novos trabalhadores na base da pirâmide, com 
preenchimento subsequente dos níveis gerenciais de controle. 
 
 
 
Assim, na fase de estabilidade ambiental e crescimento industrial, a demanda por mercadorias era 
superior a oferta. Tal quadro viria a se reverter com o aumento da competitividade e o avanço 
tecnológico. Atualmente, as ofertas superam as demandas (O>D) devido a grande capacidade de 
produção e aumento no número de organizações. 
 
O desafio maior deixa de ser a capacidade de produção em larga escala, a custo unitário baixo, mas a 
capacidade de distribuir e vender a produção. Naturalmente, essa reversão provocou uma mudança 
de paradigma. 
 
Estruturas tradicionais e burocráticas são lentas e dispendiosas para atuarem em ambientes 
dinâmicos, dando respostas rápidas e satisfazendo as necessidades dos clientes, cada vez mais 
exigentes. A especialização e fragmentação do trabalho criou inúmeros “feudos” de poder nas 
organizações, cada qual enxergando apenas o seu espaço de atuação. O resultado é a alienação e a 
falta de motivação e comprometimento com os objetivos globais da organização. 
 
Com o aumento do tamanho das organizações, o princípio da especialização define uma configuração 
piramidal, elevando a distância entre a cúpula e a base. A conseqüência é a deficiência no sistema de 
comunicação e a lentidão provocada pelo “labirinto das autorizações”. A adição de trabalhadores na 
base da pirâmide é acompanhado pelo preenchimento dos níveis gerenciais acima. O aumento no nº 
de supervisores e gerentes intermediários eleva a despesa com as atividades de controle que, por sua 
vez, não agregam valor ao negócio (ou cliente). 
 
 45 
 
Expansão piramidal 
 
1 unidade está para 10 funcionários + 1 supervisor 
 
assim como 
 
10 unidades estão para 100 funcionários + 10 supervisores + 1 gerente + 3 subgerentes + 18 técnicos 
+ 22 auditores + 19 planejadores + 23 fiscais de expedição. 
 
 
 
 
Com as mudanças freqüentes e ininterruptas no ambiente de negócios, as organizações lutam para 
sobreviver e se adaptar. As estruturas tradicionais, pesadas e lentas, não garantem a velocidade e 
qualidade requerida para os tempos atuais. 
 
A solução aponta para estruturas mais flexíveis e ágeis. O paradigma burocrático cede lugar para 
outra forma de organização do trabalho, centrado em processos e não em tarefas (especializadas). 
O processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada que cria uma saída de 
valor para o cliente. 
 
 
 
 
Fatores de mudança paradigmática 
 
clientes 
concorrência 
mudanças 
 
exigem 
 
flexibilidade e rapidez de resposta 
 
 
 
 
 
O paradigma burocrático não atende a realidade atual. Qualquer alteração ou reforma nessa estrutura 
significa apenas a insistência em manter um modelo de gestão ultrapassado. A reengenharia sugere 
uma revolução na estrutura das organizações, começando do “zero”. 
 
 46 
 
Desvantagens da forma piramidal (Era Pós-Industrial / Oferta > Demanda) 
 
 
� nº grande de pessoas nos níveis intermediários (morosidade no processo sem valor agregado) 
 
� distância entre o alto escalão e os usuários dos produtos e serviços 
 
� inexistência de alguém responsável por todo o processo 
 
� erros inevitáveis com tantas pessoas atuando no processo. 
 
 
 
A maioria dos gerentes e executivos sabem pensar de forma dedutiva, quer dizer, são exímios em 
definir um ou mais problemas para, em seguida, avaliar e procurar diferentes soluções para eles. 
Porém, a utilização da tecnologia da informação, requer o pensamento indutivo, isto é, a capacidade 
de primeiro reconhecer uma solução eficaz para depois procurar os problemas por ela solucionáveis. 
 
 
 
 
Pergunta dedutiva 
 
Como podemos aproveitar essas novas 
capacidades tecnológicas para melhorar ou 
otimizar o que fazemos atualmente? 
 
 
 
Pergunta indutiva 
 
Como podemos aproveitar a tecnologia para 
fazermos aquilo que ainda não estamos 
fazendo? 
 
 
 
 
 
 
As pessoas olham para dentro de seu departamento e para cima, em direção ao chefe, mas nunca em 
direção ao cliente. 
 
Atividades devem ser orientadas para os processos e não para as tarefas. 
 
 
 
 
Reformulação das partes x Redefinição dos processos 
 
 Consertadas x Reinventadas 
 
As empresas não podem ser consertadas e sim reinventadas 
 
 
 
 
 47 
 
 
REENGENHARIA 
 
 
• O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, 
qualidade, atendimento e velocidade. (Michael Hammer e James Champy) 
 
• É a adoção de uma coisa inovadora tanto na execução quanto nos resultados de um processo, 
levando a uma mudança importante e radical. (Thomas H. Davenport -1993) 
 
• É um processo de reforma radical que vai além dos limites de desempenho incremental ou 
evolucionário de processos de negócio.(Lon Roberts - 1994) 
 
 
 
 
• palavras - chaves: fundamental ( por que fazer ), radical, drástica e processos. 
 
 
• Condição: desenvolvimento tecnológico (sistemas de comunicação). 
 
• Condições ambientais: cliente, concorrência e mudanças permanentes. 
 
 
Burocracia é a cola para os processos fragmentados (garante a coesão), Com a reengenharia as 
empresas conseguirão sobreviver sem a burocracia. 
 48 
 
 
 
CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS PROCESSOS: 
 
 
1. combinação de vários serviços 
- uma pessoa cuida de todo o processo (trabalhador de caso ou case worker). 
 
2. autonomia dos trabalhadores (substituem parte da função dos gerentes). 
- redução da especialização vertical (compressão vertical = decisão + execução). 
 
3. etapas do processo na ordem natural 
- seqüência não linear (realizado simultâneamente). 
 
4. processo de múltiplas versões (segmentação de mercado) 
- múltiplas versões do mesmo projeto para atender casos de complexidades diferentes. 
 
5. trabalho realizado onde faz mais sentido 
- reorganização do trabalho através das froteiras organizacionais (ex: delegar atribuições aos 
fornecedores). 
 
6. redução de verificações e controles 
- possilibilidade limitada de abusos e economia com processo de controle. 
 
7. redução das reconciliações 
- redução dos pontos de contato: Depto. de compras - pedido de compras, Recepção - formulário de 
recebimento, Contas a pagar - fatura. Repasse do controle dos estoques para o fornecedor. 
 
8. gerente de caso: informa sobre todo o processo. 
 
9. operações centralizadas/descentralizadas híbridas. 
 - organização desfrutando da economia de escala propiciada pela centralização e mantendo 
unidades individuais autônomas, através da tecnologia da informação (banco de dados 
compartilhado). 
 
 
 
 
 
 
 49 
 
 
 
 
 
 
 
ALTERAÇÕES APÓS A REENGENHARIA 
 
 
VARIÁVEIS 
 
 
ANTES 
 
DEPOIS 
grupos unidades funcionais equipe de processos 
atividades tarefas simples trabalhos multidimensionais 
funcionários controlados autorizados 
desenvolvimento treinamento educação 
avaliação atividade resultados 
promoção desempenho habilidade 
referência chefe cliente 
gerentes supervisores instrutores 
estruturas hierárquicas niveladas 
executivos controladores do resultado líderes 
 
 
 
 
 
VANTAGENS DA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS 
 
 
1. Redução de custos 
 
 
eliminação de erros nos processos 
 
2. Rapidez no atendimento 
 
 
processos bem estruturados cumprem ciclos de 
menor tempo 
 
 
3. Motivação dos empregados 
 
 
o sentimento de equipe se fortalece com a 
participação de todos 
 
 
4. Maior controle dos processos 
 
a participação de todos e a existência de uma 
gerência de processos facilita o acompanhamento 
das atividades dentro de cada processo 
 
 50 
QUALIDADE TOTAL 
 
 
A partir dos anos 90 intensificaram os programas de qualidade nas organizações brasileiras. 
Considerado mais uma tecnologia gerencial (ou modismo) a serviço dos processos de mudança. Na 
verdade, a filosofia da qualidade é bem mais antiga e foi implementada nas empresas japonesas 
durante muitas décadas. 
 
Após a 2ª gerra mundial, o Japão estava destruída. Além de possuir um território pequeno e com 
poucos recursos naturais, seus produtos não gozavam de prestígio junto ao comércio internacional. O 
plano de reconstrução era um grande desafio, até que alguns teóricos americanos como Deming, 
Juran e Feigenbaum participaram de várias palestras e debates com os empresários japoneses, 
estimulando-os a adotarem a filosofia da qualidade. 
 
O movimento pela qualidade foi grande, envolvendo o Imperador, a associação de empresas (JUSE) e 
o governo, através do equivalente ao Ministério da Indústria e Comércio no Brasil (MITI). 
 
Os conhecimentos foram apresentados em outros países, mas apenas os japoneses abraçaram a 
causa e disseminaram os conceitos por todo o país: educação em todos os níveis e treinamentos em 
todas as organizações. Nas empresas houve formação de grupos que se reuniam espontaneamente 
para discutir melhorias nos produtos e processos. Todo apoio era dado a estas reuniões, 
consideradas importantes fontes de sugestões que geralmente eram aceitas. Era a realização da 
administração participativa, motivando os funcionários em todos os níveis. Mais que o envolvimento, o 
comprometimento com os resultados da organização. Estes grupos informais legitimamente 
constituídos eram conhecidos como “Círculo de Controle de Qualidade” ou “CCQ”. 
 
Para a indústria japonesa não poderia haver pontos de estrangulamento no processo produtivo. Não 
adianta um material ser resistente se uma parte dele for facilmente rompido. Assim, foi desenvolvido 
uma complexa engenharia da confiabilidade. Os produtos deveriam possuir o menor número possível 
de partes pressupondo a menor quantidade de peças para quebrar. E, para soldagens das partes, 
somente os funcionários mais experientes estavam autorizados a fazê-las. 
 
Realmente os produtos se rompem nas partes mais fracas, é preciso muita atenção nestes pontos 
críticos. Mas não adianta estar atento ao seu processo produtivo e receber peças defeituosas ou de 
baixa resistência de outros fabricantes. Pensando nisso, as empresas japonesas promovem uma 
criteriosa seleção de fornecedores. Estes são convidados a assistir e acompanhar os procedimentos 
interno. O importante é trabalharem juntos, por muito tempo, em um clima de colaboração e confiança. 
É comum encontrarmos funcionários da empresa fornecedora opinando nos círculos de controle de 
qualidade desta. 
 
 
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 
 
 
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREÇÃO 
VALORIZAÇÃO DA QUALIDADE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
ÊNFASE NO CLIENTE 
PARTICIPAÇÃO 
TRABALHO EM EQUIPE 
MISSÃO/ESTRATÉGICA 
APRIMORAMENTO CONTÍNUO 
 
 
PREMIAÇÃO/RECONHECIMENTO 
CONTROLE ESTATÍSTICO 
MELHORIA DOS PROCESSOS 
ENVOLVE TODOS OS ESCALÕES 
REALINHAMENTO CULTURAL 
ESTAÇÃO DE TRABALHO 
INFORMAÇÕES EM TODOS OS NÍVEIS 
PADRONIZAÇÃO 
 
 
 51 
 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE (DEMING) 
 
1. estabelecer constância de propósitos; 
2. adotar novas filosofias; 
3. adotar a qualidade desde o primeiro estágio da fabricação; 
4. desenvolver um único fornecedor, baseado na lealdade e confiança; 
5. melhorar constantemente o sistema de produção; 
6. instituir treinamento no local de trabalho; 
7. instituir liderança legítima, mais que chefia formal; 
8. eliminar o medo do funcionário; 
9. eliminar barreiras entre os departamentos para trabalharem em equipe; 
10. eliminar metas que preconizam nível zero de falhas; 
11. eliminar quotas na linha de produção, substituindo-os pela liderança; 
12. eliminar sistemas de avaliações numéricas, bem como administração por objetivos; 
13. instituir programas de educação e auto-aprimoramento e 
14. engajar todos no processo de realizar a transformação. 
 
 
 
PROCESSOS COM COMPORTAMENTO CÍCLICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
���������������������������
�
�
�
�
�� 	 ����������������������� 
 � � � �
 52 
 
 
CICLO DO PDCA 
 
Plan = planejar (orientar para os objetivos.) 
 
Do = executar, fazer (ação ou execução do planejado) 
 
Check = Verificar, Checar (verificação dos resultados até então obtidos com as ações planejadas e 
executadas.) 
 
Act = ação corretiva, implementar, agir ( implementação final do idealizado como mudança, após as 
considerações sobre eventuais acertos e erros.) 
 
 
 
 
 
A organização deve mover o círculo do PDCA para o aprimoramento contínuo (KAISEN). 
 
Filosofia Kaizen = Melhoria contínua ( o objetivo é colocar a organização nos trilhos da melhoria 
contínua, produzindo mudanças ininterruptas e a longo prazo.) 
 
Ao contrário da Reengenharia, que preconiza mudanças drásticas e radicais, os programas de 
qualidade utilizam a estratégia de mudanças graduais e incrementais, reconhecendo o longo