Caderno de Planejamento Econômico

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Universidade Estácio de Sá – Campus Cabo Frio
Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro
Julio Cesar de Souza – 2013.1
Cabo Frio, 2 de março de 2013.
Aula 1 – Introdução ao Planejameno Econômico-Financeiro
Em um cenário econômico cheio de incertezas, crises econômicas e grande concorrência, o 
planejamento financeiro mostra-se não somente como uma ferramenta para a boa gerência, mas 
também algo necessário à sobrevivência da empresa. 
Planejamento - traçar metas, elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se 
almeja pôr em prática.
Finanças - significa dinheiro, riqueza, ciência da variação da moeda. 
Desta forma, planejar as finanças da empresa é criar uma estratégia econômica para que se atinja 
os objetivos que podem ser de curto ou longo prazo, da maneira mais estruturada e precisa 
possível. 
Ao realizar esse processo, a empresa obtém o seu crescimento financeiro e estrutural planejado 
com maior facilidade, o que auxilia-a em possuir sustentabilidade em seus empreendimentos.
Objetivos do Planejamento
Para estipular os objetivos da empresa, o gestor traça metas que deverão ser seguidas para que 
não faltem recursos para a realização das operações.
O planejamento define as linhas de investimento e financiamento da empresa. Para compreender 
o conceito de planejamento financeiro, será necessário fragmentá-lo em planejamento e finanças.
Planejamento é traçar metas, elaborar planos direcionados a peculiaridades do projeto que se 
almeja pôr em prática. 
Finanças - pode-se dizer que se trata de um método de administração dos recursos disponíveis, 
encaixando-se no meio empresarial ou particular, discutindo a distribuição e aplicação dos 
recursos, sejam eles o salário de uma pessoa específica ou o faturamento de uma organização.
Ao juntar os dois conceitos, entende-se que o planejamento financeiro é o ato de estabelecer o 
modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados ou não.
Tipos de Planejamento
Nas empresas, a pirâmide tridimensional exemplifica melhor os níveis de planejamento: Veja o 
exemplo abaixo.
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Encontram-se além dos conceitos a função do planejamento financeiro, os planejamentos a longo 
e curto prazo, os modelos e estruturas do planejamento, previsão de venda, planejamento do 
lucro, planejamento estratégico empresarial, modelo de planejamento estratégico e o orçamento 
de caixa.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é utilizado pela alta administração nas empresas. Entretanto, na 
administração atual, líderes de nível mais baixo podem participar do planejamento e auxiliar na 
formulação de estratégias para a empresa. 
Todavia, sua principal meta é alinhar os desvios administrativos que ocorrem no ambiente 
empresarial. Por exemplo:
Na figura abaixo, os dois processos são distintos.
Vários autores entendem Planejamento Estratégico (PE) de diversas formas, e nas organizações e 
empresas, de maneira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a 
essa ferramenta da administração em geral.
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O planejamento estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, 
volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e 
aproveitar as oportunidades no cenário empresarial.
Várias empresas de todos os tipos de segmento estão chegando à conclusão de que essa atenção 
sistemática à estratégia é uma atividade muito útil e proveitosa para todos.
Qualquer tipo de empresa, pequena, média e grande, distribuidores e fabricantes, bancos e 
instituições sem finalidade lucrativa, terceiro setor, inclusive, todos os tipos de organizações 
devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses visando ou não ao lucro.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes 
que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do negócio empresarial, 
uma é o planejamento estratégico.
Os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Mudanças 
ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá 
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura e o Planejamento Estratégico é uma 
técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
O instrumento mais flexível é o conhecido planejamento a longo prazo, geralmente aceito pelos 
gestores mais antigos era o fator principal. Agora, a chave da estratégia é a seleção de apenas 
algumas características e medidas a serem consideradas e tomadas. É um instrumento que força, 
ou pelo menos estimula os administradores a pensar no que é importante ou relativamente 
importante, e também a se concentrar em assuntos de relevância não somente para funcionários, 
mas também para clientes.
Reflexão:
O planejamento estratégico é o seu vínculo com a administração estratégica nas organizações, 
em todos os seus setores. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar 
no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos 
administradores na obtenção dos resultados pré-elaborados.
 
O que é Planejamento Estratégico?
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem 
alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores em 
geral.
Assuntos como o reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação 
governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo 
internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse 
Planejamento.
O Brasil, possui muitas empresas já utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, 
todavia ainda existem dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado 
pelos gestores. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos 
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termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a longo prazo” como se fossem sinônimos. 
Não é!
Segundo vários autores, somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro 
Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as 
antiquadas técnicas do Planejamento a longo prazo, tipo plano para 3 ou 5 anos futuros que se 
baseiam em extrapolação das situações passadas vivenciadas e as vezes repetindo erros passados.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década 
de 50, por várias multinacionais com profunda influência da tecnologia de planejamento dos 
países com economia planejada a longo prazo. Os planos a longo prazo tornaram- - se projeções 
de lucro (para cinco e até dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme 
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não 
permitem antever a realidade ambiental futura em função da descontinuidade segundo pensava 
Peter Drucker.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante 
proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores doStanford Research Institute e dos 
consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O 
Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 
2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior 
grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, 
macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, 
macroobjetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, 
que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico 
assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os 
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais.
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um 
todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por 
exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a 
alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.
Planejamento Estratégico – Alguns Mitos
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento 
estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las são 
malconduzidos e, às vezes, obsoletos. 
Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e 
fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em 
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria 
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desses esforços têm pouca ligação com o sucesso dos negócios.
“Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas 
instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos 
para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente 
para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de 
vida. 
Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa 
de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as 
a pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum 
planejamento” (ALBRECHT, 1994).
Do Planejamento à Projeção Futura
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para 
pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. 
Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado 
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e 
controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 
É necessário um plano para construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um 
novo escritório em outra cidade ou lançar um novo produto.
Mas, se alguém pretende se aventurar em um mercado competitivo, ou passar do mercado 
nacional para um mercado global, ou ainda defender seu negócio principal (core business) em 
face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que 
planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. 
Albrecht (1994) o chama de projeção futura e não planejamento a longo prazo. 
O Conceito de Administração Estratégica 
1959 - O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a 
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das 
escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, 
recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de 
capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
1970 - Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes 
problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, 
enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de 
problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos 
estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente 
exigidas em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política 
se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o 
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório 
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Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do 
currículo de muitas escolas de negócios.
1982 - Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a 
consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e 
ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito 
na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e 
mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para 
Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).
1993 - O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e 
WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do 
termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente 
e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter 
uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo 
departamento de planejamento das organizações. 
Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas 
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os 
departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a 
ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente é também considerado 
primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica 
independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nessa área geralmente esboça um 
processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis 
da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a administração 
estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus 
níveis de lucro. Emboraestudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade 
normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, um significativo número 
de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica 
pode aumentar a lucratividade.
O Processo de Administração Estratégica
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: o processo de administração estratégica tem 
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início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional 
para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente 
organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem 
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os 
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários 
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para 
realizar uma análise do ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: a segunda etapa do processo de 
administração estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da 
meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é 
levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma 
organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros 
dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as 
empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a 
empresa e que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: a terceira etapa do processo é a 
formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a 
organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que 
levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar 
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tiver sido analisado e a diretriz 
organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um 
esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa, colocam-se em ação 
as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de 
administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são 
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento 
de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: o controle estratégico é um tipo especial de controle 
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração 
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.
Questões Especiais na Administração Estratégica
Outras duas questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores 
devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser 
praticada dentro de uma organização. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade 
social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. 
Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões 
internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica. A 
responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam 
e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um todo.
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Concluindo
Estudamos a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração 
Estratégica, colocando-o como uma ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram 
descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica 
que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores e que estão diretamente 
relacionados ao processo de planejamento estratégico. O planejamento estratégico, mais que um 
documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém 
decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de 
sua missão.
Aula 2 – Planejamento Tático e Operacional
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultados e não a empresa 
como um todo. Desta forma, a integração dos gestores intermediários é fundamental. 
Os gestores intermediários trabalham com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no Planejamento Estratégico. Basicamente, atinge aos níveis organizacionais 
inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente para a consecução de objetivos 
previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadas 
para o processo decisório da empresa. 
Nível Tático
Em seguida, vêm os planos Táticos, que envolvem os objetivos intermediários de cada unidade 
organizacional, seja unidade de negócios ou departamento. Estes planos são menos genéricos do 
que os estratégicos, um pouco mais detalhados, elaborados pela gerência média e cobrem um 
horizonte de médio prazo, geralmente de um a dois anos. Os planos táticos devem estabelecer 
uma coordenação e integração entre si e devem estar alinhados com o plano estratégico.
Um plano estratégico dá origem a vários planos táticos. São planos mais especializados, de 
acordo com as funções desempenhadas pela divisão ou departamento. Alguns exemplos de 
planos táticos são: 
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Existe ainda uma subclassificação dos planos táticos, chamada de políticas. As políticas são 
como guias gerais de ação, reúnem orientações genéricas que levam as pessoas a tomar as 
melhores decisões, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais as pessoas podem 
estabelecer cursos de ação.
Assim, existem as políticas de recrutamento de pessoal, políticas de relacionamento com 
clientes, políticas de segurança, entre outras.
No caso das pequenas e médias empresas, não há necessidade de elaborar planos táticos, pois 
elas são necessárias como uma forma intermediária de traduzir os grandes planos estratégicos em 
ações do nível operacional a ser descrito a seguir. Como as empresas pequenas são mais simples, 
não há necessidade deste nível do plano.
Nível Operacinal
O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através 
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
As equipes do Planejamento Operacional são responsáveis pela implantação da atividade e 
operações. 
Neste cenário, são materializadas no Planejamento Operacional todas as formulações, diretrizes e 
atos administrativos concebidos pela direção (AltaGerência) estratégica da empresa.
São cumpridas, então, as etapas das metas anteriormente formuladas aparecendo então um 
conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático formuladas pelo Planejamento 
Estratégico anteriormente.
É como se fosse uma reação em cadeia que repercute em toda a empresa.
Recursos:
✔ Cada etapa do planejamento operacional deve conter com detalhes:
✔ Os produtos ou resultados finais;
✔ Os procedimentos básicos a serem adotados;
✔ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
✔ Os prazos estabelecidos;
✔ Os responsáveis (funcionários) pela sua execução e implantação.
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Interligação - planejamento tático e operacional
Esses níveis de planejamento interligados e suas interações influenciam de um planejamento 
para outro. No entanto, esta aula especifica a aproximação do planejamento tático e operacional 
dentro de uma organização.
Esses níveis de planejamento interligados e suas interações influenciam de um planejamento 
para outro. No entanto, esta aula especifica a aproximação do planejamento tático e operacional 
dentro de uma organização.
Benefícios do Planejamento
O planejamento, dentro da administração, possui muitos benefícios para o gestor e, por 
consequência, para toda organização. Por exemplo:
Auxilia
✔ A administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente empresarial;
✔ na consolidação de contratos sobre assuntos de importância para o sucesso da empresa;
✔ os administradores a conhecer todo o cenário atual das operações com maior clareza;
✔ no estabelecimento de mais procedimentos padrões e definição de responsabilidades;
✔ a fazer com que haja coordenação entre as várias partes da organização.
Estabelece
✔ Um documento formal onde todos os funcionários sabem quem faz o quê.
Proporciona
✔ A todos funcionários executar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos de 
forma integrada.
Diminui
✔ O “amadorismo”, fortalece os “profissionais”, não permite que ocorra “adivinhação”;
✔ o tempo, esforço desnecessário, retrabalho e economia de dinheiro.
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Desvantagens da Metodologia do Planejamento
Alguns teóricos da administração fazem críticas ao processo de planejamento, por exemplo:
ex:
• Excesso de tempo gasto na formulação de estratégias;
• demora na tomada de decisão;
• inibição do processo de inovação.
No entanto, sempre vai existir crítica em toda atividade humana, o planejamento ainda possui 
mais vantagens do que desvantagens. Avance a tela e compreenda melhor.
Na figura acima, os dois processos são distintos. Na primeira seta, está demonstrada a 
“desorganização” ou falta de planejamento, a figura intermediária (do meio) mostra o processo 
de planejamento. O gestor está representado na figura do ímã. Sua missão é equilibrar o processo 
administrativo.
São Pedro da Aldeia, em 15 de março de 2013.
Aula 3 – Planos Relacionados com Métodos
Planos
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise 
do ambiente. 
O estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado através da análise das áreas 
funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças). Através do 
benchmarking, a Organização pode observar em outras organizações as melhores práticas para 
cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta 
destas organizações. 
Matriz SWOT – Fraquezas, Forças, Oportunidades, Ameaças
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da 
empresa no ambiente empresarial em questão. A figura abaixo se refere a “Análise de Forças e 
Fraquezas e Oportunidades e Ameaças”.
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O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma Inglês define Forças (Strengths), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Apesar de ser concebida 
anos 70, ainda é uma ferramenta atual para analisar a Empresa. 
A análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico.
Quanto mais competitivo, instável e complexo o 
ambiente, maior a necessidade de analisá-lo. Esta 
definição é verdadeira, assim que as organizações 
assumem-se como sistemas abertos, ou conjunto de 
partes interdependentes entre si, que sofrem 
influência do meio externo. No processo de 
planejamento estratégico, a primeira etapa 
compreenderá a identificação dos fatores ambientais 
que influenciam o desempenho da organização. 
Observe na figura ao lado fatores do ambiente 
externo que influenciam as organizações.
O ambiente econômico determina se clientes estão dispostos a gastar dinheiro com produtos e 
serviços oferecidos pela Empresa.
Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, que é definido como o padrão do 
nível de atividade econômica sob a ótica do Pessimismo e do 
Otimismo.
Os ciclos econômicos apresentam oscilações ao longo do tempo. 
Possui etapas de prosperidade, recessão e recuperação ou intervenção 
do poder do Estado (Governo).
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Exemplo de Ciclo de Otimismo
Durante períodos de prosperidade, a produção e o emprego atingem altos níveis. Muitos 
consumidores comprarão produtos e serviços em alta escala. 
Atualmente acontece (2012) um processo de otimismo nos países subdesenvolvidos. Uma maior 
parcela de clientes está disposta a pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que 
enxerga este padrão, pode ser introduzir versões de luxo de seus produtos.
Na China está emergindo uma nova “Classe de consumidores”. Este país, até os anos 90 estava 
sem conseguir vender produtos no mercado internacional por não pertencer a OMC Organização 
Mundial do Comércio.
Exemplo de Ciclo de Pessimismo
Durante o período de recessão, os consumidores cuidam mais de suas reservas financeiras, e 
empobrecem rapidamente, a produção cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo 
leva inclusive as empresas a gastarem menos, já que estas também dependem da renda de seus 
clientes.
Os clientes, neste período, ficam preocupados não só em comprar apenas produtos básicos, mas 
procuram também fazer o melhor negócio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das 
organizações. 
A economia da Grécia (2012) passa por este processo. 
A recuperação, é o momento entre o término da recessão, a caminho da prosperidade. 
O ponto mais importante é que, mesmo com uma melhoria nas condições de renda dos clientes, a 
lembrança da recessão causa um receio nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a 
tendência a poupar. Diminui a utilização de crédito, o que acaba fazendo levar um longo período 
até que se atinja os níveis de prosperidade. 
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Exemplo: O Brasilna década de 80.
O Governo brasileiro conseguia empurrar sua economia somente com a ajuda (Empréstimos) de 
banqueiros internacionais através do FMI – Fundo Monetário Internacional. Avance a tela e veja 
um gráfico que descreve todas essas etapas.
Padrão Básico de um Ciclo de Negócios
Desde o início da década de 90 que os consumidores decidiram que poderiam obter mais por seu 
dinheiro utilizando um computador. 
Muitos destes consumidores estão se conectando à Internet, a rede mundial de computadores, 
que reúne órgãos do governo, universidades, empresas e provedores de acesso, todos 
interligados.
Uma rede que nasceu nas universidades norte-americanas, hoje é acessada por mais de 1.9 
bilhões de usuários, cerca de 30% da população mundial (em todo o mundo). Clique no mouse e 
veja um exemplo.
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Estratégia – Conceitos
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios para realizar 
objetivos“. A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade de ministro 
da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas. O mesmo autor fez um levantamento 
da definição de estratégia para diversos autores contemporâneos da administração, e segue aqui 
alguns dos conceitos definidos:
Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de construção do futuro, 
aproveitando competências fundamentais da empresa.
Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de alocação dos recursos para realizar 
os objetivos da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal prática, buscando resposta em autores 
especialistas no tema, mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por listar áreas 
de concordância, no que diz respeito à natureza da estratégia.
• A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente;
• a essência da estratégia é complexa;
• a estratégia afeta o funcionamento da organização;
• a estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se 
determinar este caminho;
• a estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada;
• as estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão-de- fábrica à alta cúpula;
• A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade.
Arraial do Cabo, em 25 de março de 2013.
Aula 4 – O Processo de Planejamento Econômico-Financeiro
As empresas necessitam de administrar o volume de seus recursos, nem sempre uma boa ideia de 
negócio é necessariamente uma oportunidade.
A missão inicial do administrador financeiro é procurar compreender se a ideia inicial é ou não 
uma oportunidade de negócio. Para isso, deve buscar o máximo de informações possíveis e 
analisar a viabilidade daquela oportunidade. 
Isto por que muitas vezes a oportunidade pode existir, mas o volume de vendas necessário para a 
geração de lucro, ou o montante de investimento, ou o prazo de retorno, ou a falta de mão de 
obra, podem inviabilizar o negócio. 
Atenção
A cada ano, nasce cerca de 500 mil empresas no país, o que é um número considerável.
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Isto por que muitas vezes a oportunidade pode existir, mas o volume de vendas necessário para a 
geração de lucro, ou o montante de investimento, ou o prazo de retorno, ou a falta de mão de 
obra, podem inviabilizar o negócio. 
Risco
O risco está sempre presente na atividade humana. Tudo o que fazemos ou dizemos pode gerar 
um resultado diferente daquele que imaginamos. Embora lidemos diariamente com as mais 
variadas formas de risco, sua conceituação não é fácil. 
A variedade de posturas individuais em relação ao risco é que permite, muitas vezes, a realização 
de um grande volume de negócios, como veremos no estudo do Mercado de Derivativos que 
“estourou” em 2007 e o governo brasileiro ocultou o fato e somente em 2009 o mercado local 
tomou consciência. Em Finanças podemos dizer que o Risco existe quando o tomador da decisão 
pode embasar-se em probabilidade para estimar diferentes resultados, de modo que a sua 
expectativa se fundamente em dados históricos. Ou seja, a decisão é tomada a partir de 
estimativas julgadas aceitáveis. 
A incerteza ocorre quando o tomador não dispõe de dados históricos acerca de um fato, o que 
poderá exigir que a decisão se faça de forma subjetiva, apenas por sua intuição (feeling).
A atuação do Administrador Financeiro deve procurar eliminar sempre a incerteza, ou seja, 
estimar a probabilidade de ocorrência do evento, saindo do conceito de incerteza e chegando ao 
conceito de risco. Como não há possibilidade de extinção do risco, cabe ao profissional de 
finanças aprender como administrá-lo.
Gestão de Risco em Finanças
Tomar providências hoje, para garantir a sobrevivência do empreendimento no futuro, caso 
ocorra um cenário improvável, porém possível. Para saber qual providência deve ser tomada, é 
necessário mensurar o risco. 
De um modo geral, o risco total de um ativo é subdividido em:
• uma parcela causada por eventos controláveis pela empresa;
• outra parcela causada por eventos não controláveis pela empresa, denominados riscos 
sistemáticos ou sistêmicos e riscos próprios. 
Principais Tipos de Risco – Risco de Crédito
Risco de crédito está relacionado a possíveis perdas quando um dos contratantes não honra seus 
compromissos. As perdas aqui estão relacionadas aos recursos que não mais serão recebidos ou 
ao seu recebimento fora do prazo ou das condições pactuadas. De maneira geral, o mercado 
tende a associar tamanho da instituição com sua capacidade de pagamento. O Risco de crédito 
pode ser dividido em três grupos: 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Principais Tipos de Risco – Risco de Mercado
Risco de Mercado depende do comportamento do preço do ativo diante das condições de 
mercado. Para entender e medir possíveis perdas devido às flutuações do mercado, é importante 
identificar e quantificar o mais corretamente possível as volatilidades e correlações dos fatores 
que impactam a dinâmica do preço do ativo. Risco de mercado pode ser dividido em quatro 
grandes áreas: 
Principais Tipos de Risco – Risco Operacional
Risco operacional está relacionado a possíveis perdas como resultado de sistemas e/ou controles 
inadequados, falhas de processos internos, gerenciamento e erros humanos. O risco operacional 
pode ser dividido em três grandes áreas:
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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As Dimensões do Mercado - Retorno do Investimento
Basicamente o administrador financeiro convive diariamente com os fluxos de entrada e saída de 
capital na empresa.
É por falta de informações financeiras 
precisas para o controle e planejamento 
financeiro que a maioria das empresas 
brasileiras entra em falência.
São indiscutivelmente necessárias as informações do balanço patrimonial, no qual se 
contabilizam os dados da gestão financeira, que devem ser analisados detalhadamente para a 
tomada de decisão. 
Pelo benefício que a contabilidade proporcionaà gestão financeira e pelo íntimo relacionamento 
de interdependência que ambas têm é que confundem-se, muitas vezes, estas duas áreas, já que 
as mesmas se relacionam proximamente e geralmente se sobrepõem.
É preciso esclarecer que a principal função do contador é desenvolver e prover dados para 
mensurar a performance da empresa, avaliando sua posição financeira perante os impostos, 
contabilizando todo seu patrimônio, elaborando suas demonstrações, reconhecendo as receitas no 
momento em que são incorridos os gastos (este é o chamado regime de competência).
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Diferenças Entre Finanças e Contabilidade
O que diferencia as atividades financeiras das contábeis é que a administração financeira enfatiza 
o fluxo de caixa, que nada mais é do que a entrada e saída de dinheiro, que demonstrará 
realmente a situação e capacidade financeira para satisfazer suas obrigações e adquirir novos 
ativos (bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim de atingir as metas da empresa. 
Os contadores admitem a extrema importância do fluxo de caixa, assim como o administrador 
financeiro se utiliza do regime de competência, mas cada um tem suas especificidades e maneira 
de descrever a situação da empresa.
Ex:
Muitos consideram a função financeira e a contábil dentro de uma empresa como sendo 
virtualmente a mesma. Embora haja uma relação íntima entre essas funções, exatamente como há 
um vínculo estreito entre a Administração Financeira e Economia, a função contábil é melhor 
visualizada como um insumo necessário à função financeira – isto é, como uma subfunção da 
Administração Financeira. 
Esta visão está de acordo com a organização tradicional das atividades de uma empresa em três 
áreas básicas: 
PRODUÇÃO – FINANÇAS – MERCADOLOGIA
Em geral, considera-se que a função contábil deve ser controlada pelo vice-presidente financeiro.
Contudo, há duas diferenças básicas de perspectiva entre a Administração Financeira e a 
Contabilidade – uma se refere ao tratamento de fundos e a outra à tomada de decisão.
Comparando as duas demonstrações financeiras, pode-se perceber que, enquanto sob o ponto de 
vista contábil a empresa é bastante lucrativa, de acordo com a ótica financeira é um fracasso. 
Sem entradas adequadas de caixa para saldar suas obrigações, a empresa sobreviverá a despeito 
do seu nível de lucros. A lição do exemplo acima é que os dados contábeis não descrevem 
inteiramente as circunstâncias financeiras de uma empresa.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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O Administrador Financeiro precisa olhar além das demonstrações financeiras da sua companhia 
para perceber problemas que estão surgindo ou existem. A falta de fluxo de caixa para a 
Companhia PRSA LTDA originou-se da conta a receber não cobrada. O administrador 
financeiro, centrando a atenção no fluxo de caixa, deveria ser capaz de evitar a insolvência e 
alcançar os objetivos financeiros da empresa.
As principais áreas em Finanças
Veja o esquema abaixo:
A intermediação Financeira 
Nesse contexto, algumas áreas vêm se destacando e atraindo a atenção de estudantes e 
profissionais por serem excelentes oportunidades de carreira. São elas: 
Finanças Empresariais requer do profissional financeiro conhecimento para decisões vitais no 
âmbito empresarial, que podem envolver a estrutura de ativos, a estrutura financeira ou 
planejamento e controle da gestão e obtenção de resultado de empresas e órgãos governamentais.
A área de investimentos lida com ativos financeiros, tais como ações, debêntures, títulos públicos 
e privados, derivativos e outras obrigações. Em sua atividade, o profissional financeiro calcula 
preços desses ativos, determina os riscos envolvidos e o retorno possível, analisa o contexto para 
definição da melhor composição de carteiras para cada tipo de investidor. Esse profissional pode 
atuar como operador de bolsa de valores, administrador de carteiras de fundos ou ainda como 
analista de títulos. 
As Instituições Financeiras são aquelas que lidam primeiramente com assuntos financeiros, 
como bancos, associações de poupança e empréstimo e seguradoras. Essas instituições 
necessitam de profissionais para uma grande variedade de tarefas relacionadas a finanças. Pode 
atuar na área de empréstimos, captação de recursos, seguros, previdência privada e capitalização, 
entre outras.
Finança Internacional pode ser definida como uma especialização que requer conhecimento em 
todas as áreas citadas, sua atuação envolve aspectos internacionais como taxa de câmbio e risco 
político, empréstimos internacionais, administração de carteira e análise de títulos de empresas 
sediadas em vários países. 
Consultoria em Finanças Pessoais é uma atividade que no Brasil vem se desenvolvendo de forma 
crescente. Sua atividade básica consiste em gerir as finanças pessoais para facilitar o alcance de 
objetivos econômico-financeiros pretendidos pelos clientes. Pode auxiliar na administração do 
orçamento doméstico, na análise e na busca de alternativas para endividamentos elevados, 
orientações sobre aplicação de recursos nas modalidades mais adequados para cada perfil de 
investidor. Orienta, ainda, na escolha de seguros e planos de aplicações financeiras.
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Julio Cesar de Souza
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Visão Geral de Finanças no Ambiente Interno
Conceitos Errados sobre Planejamento Financeiro 
✗ Esperar momentos de crise para tomar a iniciativa de fazer o Planejamento Financeiro.
✗ Não estabelecer objetivos financeiros mensuráveis.
✗ Tomar uma decisão financeira sem entender seus efeitos em sua situação financeira 
global.
✗ Confundir Planejamento Financeiro com Investimentos.
✗ Ter certa aversão quanto à reavaliações periódicas em seu Planejamento Financeiro.
✗ Pensar que Planejamento Financeiro é somente para quem possui muito dinheiro.
✗ Esperar retornos irreais para seus investimentos.
✗ Acreditar que Planejamento Financeiro é Planejamento Tributário.
Aula 5 - Contabilidade Gerencial
A contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial 
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade 
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira, se balanços etc. colocados numa 
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e 
classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo 
decisório.
A contabilidade gerencial (português brasileiro) ou contabilidade de gestão (português europeu) 
(em inglês designada por Management Accounting) é uma ferramenta indispensável para a 
gestão de negócios. Contadores, administradores e responsáveis pela gestão de empresas se 
convenceram de que a amplitude das informações contábeis vai além do simples cálculo de 
impostos e atendimento de legislações comerciais, previdenciárias e fiscais.
Vamos pensar...
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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É justificadoque uma empresa mantenha o custo de uma contabilidade completa (livros diário, 
razão, inventário, conciliações, etc.) apenas para atender o fisco? 
A resposta é NÃO! Informações relevantes podem estar 
sendo desperdiçadas, quando a contabilidade é encarada 
como um mero cumprimento da burocracia governamental. 
A gestão de entidades, sabidamente, é um processo complexo, inesgotável, mas pode ser 
facilitada quando se tem uma adequada contabilidade.
Os gestores de empresas precisam aproveitar as informações geradas pela escrituração contábil, 
pois obviamente este será um fator de competitividade com seus concorrentes: a tomada de 
decisões com base em fatos reais e dentro de uma técnica comprovadamente eficaz – o uso da 
contabilidade. 
Dentre as vantagens de utilizar-se de dados contábeis para gerenciamento, podemos listar 
algumas:
• Apuração de custos.
• Projeção de orçamentos empresariais.
• Análise de desempenho(índices financeiros).
• Cálculo do ponto de equilíbrio.
• Determinação de preços de vendas de Produtos e Serviços.
• Planejamento tributário.
Contabilidade Financeira – Envolve Custos
Contabilidade Gerencial – Estuda e Planeja o Lucro
Toda empresa tem como metas ganhar mais ativos; aumentar o número de clientes; manter o 
emprego de seus funcionários sempre, portanto, tomar decisões com base na contabilidade 
gerencial é mais preciso que o fator de números.
A Contabilidade Tradicional obriga a manter uma 
contabilidade fiscal, mas as decisões devem ter por base 
não só a contabilidade fiscal, mas outros aspectos que 
influenciam na empresa:
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Níveis de Abrangência da Contabilidade Gerencial
A contabilidade gerencial deve atender distintamente a esses usuários. Neste aspecto, temos três 
grandes níveis de usuários:
Nível Estratégico
São geralmente Presidentes, Diretores, Acionistas e Conselho de Administração. Ou seja, a alta 
administração. Interessa-se por informações estratégicas que facilitem a tomada de decisão. Este 
nível tem a finalidade de controlar e planejar a empresa sob uma visão geral, obrigando que os 
relatórios apresentem-se de maneira sintética.
Nível Tático
São gerentes das mais variadas áreas. Ou seja, a média administração. Interessa-se por 
informações que auxiliem o planejamento. É neste nível que o contador gerencial terá a maior 
receptividade para seus relatórios e análises. Apesar de não ter autoridade para interferir nos 
departamentos, o contador pode penetrar e colher informações necessárias para fazer retornar 
relatórios de desempenho dos setores; para tanto, há necessidade de estar informado das 
necessidades de cada setor e de cada gerente, assim como das políticas da empresa.
Nível Operacional
São geralmente supervisores. Utilizam as informações na execução das atividades, e para tanto a 
informação deve ser detalhada e restrita quanto à amplitude, ou seja, a informação é específica e 
mais detalhada.
A tabela abaixo mostra um exemplo de comparação entre Método Gerencial e Financeiro. 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Contabilidade Nacional e Contabilidade Internacional
Com a adoção das normas internacionais de contabilidade (as normas do International 
Accounting Standards Board - IASB) no Brasil, chamada de convergência contábil brasileira, a 
contabilidade financeira passou por significativa alteração de padrões. Das normas IFRS - 
International Financial Reporting Standards, por meio dos pronunciamentos técnicos do Comitê 
de Pronunciamentos Contábeis – CPC.
Dimensões da Contabilidade Gerencial
A aproximação significativa dos conceitos usados pela 
contabilidade gerencial e pela contabilidade financeira nas 
empresas brasileiras
Foram selecionados critérios relevantes e com maior 
probabilidade de aproximação entre contabilidade 
gerencial e financeira. 
Esses critérios foco serviram de referência na elaboração 
de questionário estruturado pelas teorias estudadas, 
principalmente a teoria institucional. Foi concebido um 
questionário que foi enviado a 638 companhias abertas 
brasileiras de grande e médio porte, dos quais foram 
recebidos aproximadamente 10,3% respondidos. 
Parte das respostas gerou análises de frequência conforme 
padrão em escala Likert. Identificou-se que ocorreram 
aproximações devido às evidências obtidas, ainda que não em todos os processos investigados. 
Resultados obtidos poderão contribuir para o ensino e aprendizagem de contabilidade no 
contexto das novas normas internacionais. 
O título em inglês ficou conhecido como Approach between management accounting and 
financial accounting with the Brazilian accounting convergence to IFRS. Desta forma, as 
empresas brasileiras agora se utilizam também do padrão internacional de lançamentos contábeis 
aceitos em outros países. 
Contabilidade para Microempresas
A escrituração contábil é meramente de caráter fiscal e não revoga a exigência dada pela 
legislação comercial. Somente a escrituração contábil faz prova no judiciário em caso de 
divergência entre os sócios, de pedido de concordata, nos casos de falência. 
A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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É importante salientar que embora de acordo com Lei nº 10.406, estas empresas estejam 
dispensadas de escrituração contábil completa para fins fiscais, a lei não as dispensa das 
obrigações acessórias previstas na legislação trabalhista e previdenciária, conforme proposto 
pelo Conselho Regional de Contabilidade.
O Conselho Regional de Contabilidade editou a Resolução n° 1.115/07 aprovando a Norma 
Brasileira Contabilidade n. 19.13 que versa sobre a escrituração contábil simplificada para a 
microempresa e empresa de pequeno porte. 
Esta norma estabelece critérios e procedimentos para a escrituração contábil, e obriga essas 
empresas a manterem escrituração contábil uniforme Resolução do CFC Conselho Regional de 
Contabilidade n° 1.115/07. O empreendedor deve tornar a sua contabilidade uma fonte de 
informações para que possa tomar decisões seguras e coerentes com seu negócio. 
Ao utilizar a contabilidade como ferramenta tendo o contador como aliado na gestão da empresa, 
as possibilidades de continuidade do negócio serão aumentadas e as decisões serão tomadas sob 
uma nova perspectiva, com muito mais segurança e possibilidades de sucesso. 
Nesse aspecto, a contabilidade passa a ocupar a posição de ferramenta de apoio ao empresário, 
deixa de se prender às normas e regulamentos fiscais para uma nova posição de apoio gerencial.
Demonstrativos Contábeis – Técnicas
De posse dos demonstrativos contábeis, o analista então deverá aplicar as técnicas de análise, 
métodos pelos quais são extraídos índices para melhor entender a situação patrimonial da 
entidade. Algumas das técnicas mais utilizadas são as seguintes:
Análise Vertical e Horizontal: 
demonstram, em percentual, o valor de cada item se comparados ao total do demonstrativo, ou a 
um valor específico, e sua variação no decorrer do tempo.
Análise Através de Índices: traduzem os demonstrativos em índices de estrutura, liquidez e 
rentabilidade,de maneira a entender como o patrimônio da entidade está estruturado, sua 
capacidade de pagamento, bem como o retorno do investimento.
Prazos Médios: representam a velocidade com que elementos patrimoniais de relevo se renovam 
durante um determinado período de tempo.
Método Fleuriet: reclassifica os demonstrativos em operacional e financeiro (não operacional) 
e, a partir daí, analisa índices de capital de giro, tesouraria, longo prazo, os quais darão dimensão 
da situação operacional e financeira da entidade.
Alavancagem Financeira: indica o grau de lucratividade, positiva ou negativa, gerada pela 
utilização de capitais de terceiros.
Fator de Insolvência de Kanitz: modelo que permite determinar previamente, com razoável 
grau de segurança, o grau de insolvência, o qual tem por objetivo descobrir, nos demonstrativos 
das empresas, sinais de insolvência.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Valor Econômico Adicional (EVA): O EVA é a medida do lucro econômico de uma empresa 
depois de descontado o custo de todo o capital empregado. Baseado na diferença entre a taxa de 
retorno sobre o capital investido e o custo desse capital. Essa diferença indica a qualidade ou 
eficiência com que o capital é utilizado. 
Os índices de resultados devem considerar os mais diversos fatores da própria empresa, como o 
perfil dos administradores, as perspectivas da empresa, as políticas adotadas na entidade, as 
influências dos ambientes interno e externo, entre outros. 
Por isso, na análise, é importante que se tenha conhecimento da empresa, pois não é a simples 
variável encontrada que será por si só suficiente para que o analista consiga interpretá-lo, pois é 
preciso vê-lo sob a luz das políticas da empresa, para então afirmar a sua situação. 
“Os índices devem ser manejados pra que se extraiam melhores conclusões, de maneira 
comparativa, seja relacionando-os com os obtidos em outros períodos, ou com valores 
apresentados por outras empresas do mesmo setor e ramo de atividade”. (ASSAF NETO, 1981, 
p. 121).
Avaliação Intrínseca de um Índice: é uma avaliação grosseira, pois avalia os índices pelo seu 
valor intrínseco, o que é limitado e só deve ser usado quando não se dispõem de índices-padrão 
proporcionados pela análise de um conjunto de empresas.
Comparação de índices no tempo: a comparação dos índices de uma empresa com os valores 
observados nos anos anteriores revela-se bastante útil por mostrar tendências seguidas pela 
empresa, permitindo ao analista formar uma opinião a respeito das diversas políticas da empresa, 
bem como as tendências que estão sendo registradas. É fundamental em qualquer avaliação em 
que os índices sejam analisados conjuntamente.
Comparação com padrões: a avaliação de um índice e a conceituação como ótimo, bom, 
satisfatório, razoável ou deficiente só pode ser feita através da comparação com padrões.
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é o processo que permite à empresa uma análise comparativa entre 
os resultados planejados e os resultados efetivos. É comum, nesse processo, a utilização de 
padrões preestabelecidos, sejam eles de natureza financeira e/ou não financeira. A figura abaixo 
ilustra como a avaliação de desempenho, no âmbito do processo de gestão, abastece a empresa 
com informações para a tomada de decisões.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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De modo geral, o processo de avaliação 
de desempenho enseja alguns pré-
requisitos, tais como: (1) definição do que 
medir; (2) escolha do conjunto de 
indicadores para saber como medir; (3) 
desenvolvimento de padrões de 
comparação; (4) mensuração do conjunto 
de indicadores;(5) comparação dos dados 
coletados com os padrões pré-
estabelecidos; (6) análise das informações 
para a tomada de decisão (PEREIRA, 
1999; SCHNEIDER, 2003; MARTINS, 
2004). A figura ao lado ilustra o processo 
de avaliação de desempenho.
De acordo com a necessidade de avaliação de desempenho, podem ser utilizados indicadores:
Financeiro
Os indicadores financeiros têm sua origem na contabilidade financeira e nos seus sistemas 
auxiliares, além dos sistemas de custos. Esses indicadores apresentam informações calculadas a 
partir de dados históricos, utilizados como referência. Por se tratar de dados passados, Berton 
(2003) ressalva que estes indicadores devem ser utilizados em conjunto com outros. 
Não-Financeiro
Os indicadores não financeiros independem da contabilidade da empresa e se referem, por 
exemplo, aos clientes, à participação de mercado, aos funcionários, entre outros. Martin (1997) 
descreve que esses indicadores focam os objetivos estratégicos da empresa do menor ao maior 
nível organizacional.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Considerações Sobre Relatórios Gerenciais – Modelos
São necessários vários estágios para se conseguir alcançar uma visão gerencial positiva com base 
nos relatórios gerenciais de controle.
Relatórios Gerenciais – Evolução de Ordens de Serviço
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Relatórios Gerenciais – Relatórios de Movimentação de Estoque por Estados
Relatório sobre a quantidade enviada de um equipamento a determinados Estados
São Pedro da Aldeia, em 13 de maio de 2013.
Aula 6 – Contabilidade de Custos
O aparecimento da contabilidade de custos recebeu seu maior impulso quando da Revolução 
Industrial, a ponto de gerar um novo campo de aplicação conhecido como contabilidade 
industrial. A contabilidade passou de seu foco, principal que era a avaliação de materiais 
comprados e estoques, para as diferentes técnicas de custeio.
No século XX, começaram a surgir as teorias e técnicas de análise contábil e posteriormente nos 
Estados Unidos questionou-se técnicas centradas na realocação de custos indiretos (rateios do 
Custo Industrial). A contabilidade gerencial, controladoria contábil (integração de orçamento e 
contabilidade) e contabilidade estratégica (integração de orçamentos contábeis com finanças).
Contabilidade de custos consiste na aplicação da técnica contabilística aos fenômenos internos 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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da empresa, às vezes externos, que ocorrem na área da produção, comercial, administrativa e 
financeira, de acordo com o orçamento geral.
A empresa sempre procura calcular o custo dos produtos fabricados, bem como o custo dos 
produtos vendidos à saída do depósito.
De outra forma, permite apurar resultados por produtos após um determinado tempo. A 
Contabilidade de Custos procura também identificar todos os departamentos onde possa haver 
algum gasto.
A contabilidade geral distingue-se da de custos porque a contabilidade de custos nem sempre é 
obrigatória nos dias atuais, e, a partir da década de 90, começou a ficar tão importante quanto o 
Departamento de Vendas.
Esta nova posição foi em razão deas empresas reduzirem drasticamente seus custos de produção.
A contabilidade geral tradicional está voltada para os balanços onde os executivos analisam o 
comportamento da empresa como um todo.
A contabilidade geral examina resultados gerais (globais), apura resultados por produtos, regiões, 
mercados, actividades, em nível bem mais analítico.
Custeio Industrial Principais Fatores
O Custo de Produção do Período (CPP) é a totalidade de custos incorridos na produção durante 
determinado período de tempo.
É composto por três elementos: materiais diretos, mão de obra direta e custos indiretos de 
fabricação.
Materiais Diretos (MD) - referem-se se a todo material ou item que se integra ao produto 
acabado e que possa ser incluído diretamente no cálculo do custo do produto. Ex.: matéria-prima, 
insumos secundários, material de embalagens.
Mão de Obra Direta (MOD) - é o custo de qualquer trabalho ou serviço executado no produto 
alterando a forma e natureza do material de que se compõe. Ex.: Despesas com salários e 
encargos com a mão de obra apropriável diretamente ao produto.
Custo Indiretos de Fabricação (CIF) - ou Gastos Gerais de Fabricação - são os outros demais 
custos necessários para a operação da fábrica, porém genéricos demais para serem apropriados 
diretatamentos ao produto. Ex.: materiais indiretos, mão de obra indireta, energia elétrica, seguro 
e aluguel da fábrica, depreciação de máquinas, mão de obra externa.
Classificação dos Custos
Custos Diretos e Indiretos - dizem respeito ao relacionamento entre o custo e o produto feito: 
os primeiros são fáceis, objetivos e diretamente apropriáveis ao produto feito. Os indiretos 
precisam de esquemas especiais para a alocação, tais como bases de rateio, estimativas, etc.
Custos fixos e variáveis - são classificações que não levam em consideração o produto, e sim o 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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relacionamento entre o valor total do custo num período e o volume de produção. 
Fixos, como o próprio nome diz, são custos que mantêm um montante fixo não em função das 
oscilações na atividade. Por outro lado, os variáveis são os que têm seu VALOR determinado em 
função dessa oscilação.
Gasto - sacrifício financeiro com que a entidade arca para qualquer obtenção de um produto ou 
realização de um serviço, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de 
ativos (normalmente dinheiro).
Custeio por Processo - neste sistema, o custo do produto é obtido pelo custo médio, ou seja, 
pela divisão dos custos incorridos no período de tempo pela quantidade de produtos fabricados 
no mesmo período. São utilizados quando os produtos são idênticos e fabricados em série para 
vendas em geral e serviços similares e em grandes quantidades.
Custeio por Ordem – neste sistema, o custo do produto ou serviço é obtido pela soma dos 
custos (diretos e indiretos) incorridos na produção ou elaboração de uma ordem específica, 
destinada a um determinado cliente. São produtos feitos sob encomenda, podendo ser tangível 
(produtos) ou intangível (serviços).
Esquema Comparativo entre Diversos Tipos de Custos
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Cadeia de Valor
Simplificação de Custos
A expressão ‘cadeia de valor’ refere-se à sequência de 
funções empresariais na qual utilidade é adicionada aos 
produtos e serviços de uma organização.
O termo ‘valor’ é usado porque, como a utilidade do 
produto ou serviço é adicionada, também é seu valor para 
o cliente.
Pesquisa e desenvolvimento: 
É o processo conduzido para gerar e experimentar ideias relacionadas a novos produtos, serviços 
ou processos.
Exemplo: Na Sony, essa função inclui pesquisa de maneiras alternativas de transmissão de sinal 
em televisores (análoga, digital, alta definição) e na claridade das diferentes formas de tela dos 
aparelhos.
Projeto: 
São o planejamento e a engenharia detalhada de produtos, serviços ou processos.
Exemplo: O planejamento na Sony inclui determinar o número de componentes em um aparelho 
de televisão e o efeito de projetos alternativos de produtos nos custos de fabricação.
Produção:
É a aquisição, coordenação e montagem de recursos para produzir um produto ou entregar um 
serviço.
Exemplo: A produção de um aparelho de televisão Sony inclui aquisição e montagem das partes 
eletrônicas, da caixa externa e da embalagem usada na expedição.
Marketing: 
É a maneira pela qual as empresas promovem e vendem seus produtos ou serviços a clientes 
existentes ou prospectivos.
Exemplo: A Sony comercializa televisores por meio de feiras, propaganda em jornais e revistas e 
na Internet.
Distribuição: 
É a entrega de produtos ou serviços aos clientes.
Exemplo: A distribuição da Sony inclui expedição para os distribuidores de varejo, vendedores 
por catálogo, vendas diretas pela Internet e outros canais por meio dos quais os clientes compram 
televisores.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Serviço: 
São as atividades de apoio aos clientes fornecidas após as vendas.
Exemplo: A Sony provê serviço ao cliente na forma de linhas telefônicas de ajuda ao cliente, 
suporte pela Internet e garantia para serviços de reparo.
Formação dos Custos: Indústria, Comércio e Serviços
Existe uma grande distinção na maneira de evidenciar a informação contábil quando se compara 
a Demonstração de Resultados de uma indústria com a de uma empresa comercial, no que diz 
respeito à conta Custo dos Produtos Vendidos ou das Mercadorias Vendidas e destas em relação a 
uma empresa de serviços. Na apuração do primeiro, estão inclusos todos os elementos 
empregados na fabricação, enquanto que na do segundo, apenas o valor das mercadorias 
compradas. 
Essa diferença se deve às atividades que desempenham esses dois tipos de empresas: enquanto a 
empresa comercial se limita a revender a mercadoria comprada, a empresa industrial compra a 
matéria-prima, transforma essa matéria-prima em um produto acabado e depois o vende. 
As empresas do setor de serviços fornecem serviços ou produtos intangíveis a seus clientes 
como, por exemplo, uma consultoria ou uma auditoria. Estas empresas não possuem estoque 
tangível ao final do período contábil e os gastos com mão de obra são, na maioria das vezes, os 
mais expressivos.
Distinção entre os tipos de empresa:
Empresa de Serviços => Prestação de Serviços
Empresa Comercial => Compra –> Vende
Empresa Industrial => Compra –> Transforma –> Vende
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Atenção - A razão de cada um desses tipos de empresa praticar atividades diferentes faz com que 
suas demonstrações contábeis apresentem algumas diferenças, sobretudo no tocante à 
evidenciação do CMV (Custo de Mercadorias Vendidas), no caso da empresa comercial, e do 
CPV (Custo dos Produtos Vendidos), no que se refere à empresa industrial. Tanto um quanto o 
outro pode ser desmembrado possibilitando maior evidenciação. 
Contudo, como a indústria não simplesmente compra a mercadoria, mas fabrica sua 
demonstração de resultado, pode ser apresentada com maior riqueza de detalhes, conformecomparação, a seguir.
Empresa de Serviços:
Demonstração de Resultados
Receita
(-) Despesas Operacionais:
Salários, honorários, aluguel, depreciação, 
outras, etc.
(=) Resultado Operacional
Empresa Comercial: 
Demonstração de Resultados
Receita 
(-) CMV (EI + COMPRAS LÍQUIDAS – EF) 
= Resultado Bruto com Mercadorias
(-) Despesas Operacionais
= Resultado Líquido Operacional
Empresa Industrial:
Demonstração de Resultados
Receita
(-) CPV (EI + CPA – EF)
= Resultado Bruto com Mercadorias
(-) Despesas Operacionais
= Resultado Líquido Operacional
Nota: CPA = EI + CUSTOS – EF
Custo quanto ao volume de produção 
Além de seu agrupamento em diretos e indiretos, os custos podem ser classificados de outras 
formas diferentes.
Outra classificação usual (e mais importante que todas as demais) é a que leva em consideração a 
relação entre os custos e o volume de atividade numa unidade de tempo. Divide basicamente os 
custos em fixo e variáveis.
Custosna Unidade do Tempo (Variáveis)
Dentro de uma unidade de tempo (mês, normalmente), o valor dos custos com tais materiais 
varia de acordo com o volume de produção. Logo, materiais diretos são custos variáveis.
Custosna Unidade do Tempo (Fixos)
São aqueles que não variam em função do volume de produção, ou seja, ele existe 
independentemente de a empresa produzir ou não.
É de grande importância notar que a classificação em fixos e variáveis leva em consideração a 
unidade de tempo, o valor total dos custos com um item nessa unidade de tempo e o volume de 
atividade. Não se trata, como no caso de classificação de diretos e indiretos, de um 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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relacionamento com a unidade produzida. 
Por exemplo, a matéria-prima é um custo variável, já que, por mês, seu valor total consumido 
depende da quantidade de bens fabricados. 
Entretanto, por unidade elaborada a quantidade de matéria-prima é provavelmente a mesma, mas 
isso não lhe tira a característica de variável, pelo contrário, reforça-a. 
Necessário se torna aqui mencionar que a classificação em fixos e variáveis tem outra distinção 
com relação à classificação em direto e indiretos. Esta última só se aplica a custos propriamente 
ditos, mas aquela também se aplica às despesas. Assim, podemos ter despesas fixas (propaganda, 
salários dos vendedores) e variáveis (comissões de vendedores, despesas de entrega, etc.).
Outras nomenclaturas de Custos
Custos Primários - soma de matéria-prima com mão de obra direta. Não são a mesma coisa que 
custos diretos, já que os primários só estão inclusos esses dois itens. Assim, a embalagem é um 
custo direto, mas não primário.
Custo de Transformação - Soma de todos os custos de produção, exceto os relativos à matéria-
prima e outros eventuais adquiridos e empregados sem nenhuma modificação pela empresa 
(componentes adquiridos prontos, embalagens compradas, etc.). Representam esses custos de 
transformação, o valor do esforço da própria empresa no processo de elaboração de um 
determinado item (mão de obra direta e indireta, energia, materiais de consumo industrial etc.).
Custeio Baseado em Atividades
ABC - ACTIVITY-BASED-COSTING
0 Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC, é uma metodologia de custeio que 
procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas
pelo rateio dos custos indiretos.
O ABC pode ser aplicado também aos custos diretos, principalmente “a mão de obra direta, e é 
recomendável que o seja, mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos 
chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos 
indiretos.
Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas 
indústrias, os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos 
quanto em termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item Mão de Obra 
Direta é o que mais vem decrescendo).
Outro fenômeno importante a exigir melhor alocação dos custos indiretos é a grande diversidade 
de produtos e modelos fabricados na mesma planta que vem ocorrendo nos últimos tempos, 
principalmente em alguns setores industriais.Daí a importância de um tratamento adequado na 
alocação dos CIF aos produtos, pois os mesmos graus de subjetividade eventualmente tolerados 
no passado podem provocar hoje enormes distorções. Essas dependerão dos dois fatores citados: 
proporção de custos indiretos no total e diversificação das linhas de produto.
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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Uma observação muito importante: o Custeio Baseado em Atividades restringe-se a uma 
limitação do conceito de atividade no contexto de cada departamento. É uma visão 
exclusivamente funcional e de custeio de produtos conhecida como “primeira geração do ABC”.
Porém, a utilidade do Custeio Baseado em Atividades (ABC) não se limita ao custeio de 
produtos. Ele é, acima de tudo, uma poderosa ferramenta a ser utilizada na gestão de custos.
São Pedro da Aldeia, em 18 de maio de 2013.
Aula 7 – Formação de Preço
Formação do Preço de um Produto
Consiste em um simples processo de acumular custos e acrescentar uma margem de lucro na 
venda do Produto no Mercado, sempre possui o risco de auferir prejuízos. Não é a formação de 
preços tratada de forma simplista, sendo o maior cuidado não deixar escapar nenhum item do 
custo, principalmente nos mercados globais.
O preço calculado de um Produto/Serviço deve ter resultado satisfatório no curto, médio e 
longo prazo, alguns princípios devem ser observados. É importante lembrar que erros no 
processo de formação de preços podem não ter efeitos negativos sobre a empresa apenas no curto 
prazo. A longo prazo, esses erros trarão consequências de alguma forma e poderão prejudicar os 
negócios. 
Princípios Básicos na Formação do Preço de um Produto
Alguns princípios a serem observados na formação de preços:
Distribuição dos custos comuns e dentro dos padrões estabelecidos pelos mercados de 
produtos e serviços. 
Em linguagem técnica a distribuição dos custos comuns é denominada rateio dos custos 
indiretos. Esta é uma das tarefas mais difíceis de executar porque qualquer critério de rateio 
escolhido sempre conterá algum grau de subjetividade. Mesmo o tão aclamado método de 
custeio denominado ABC (Acitivity Based Costing ou custeio baseado em atividades) está longe 
de resolver o problema. 
O melhor a fazer é escolher o critério de rateio mais aplicável às características da empresa e do 
processo de produção ou operação, mas sem perder de vista que o objetivo final do rateio é que o 
total dos custos comuns (custos indiretos) seja coberto. Isso significa que a empresa tem uma 
grande liberdade para fazer a distribuição dos custos comuns e não precisa ficar refém de 
critérios de rateio, principalmente nas decisões de preço aplicáveis ao curto prazo. 
Volume de produção para cálculo do custo unitário 
A composição de itens de custo são primeiramente conhecidas pelo seu valor total e este deve 
ser dividido pelo volume de produção ou operação para se chegar ao custo unitário. Por exemplo, 
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Julio Cesar de Souza
(Continuação do Caderno de Planejamento Econômico-Financeiro...............................................)
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o custo de administração imputável a um certo produto é primeiramente conhecido pelo seu 
valor total,