Aula 3 - Gestão da Criatividade

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CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Elaine Cristina Hobmeir 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo(a) à nossa aula. Podemos afirmar que a criatividade 
começa a ganhar destaque, na visão estratégica da empresa a partir do 
momento em que o mercado se torna altamente competitivo. Nesta ocasião, o 
cliente deixa de ser um mero figurante no estudo das formas de vencer essa 
situação competitiva e passa a ocupar o papel de protagonista na elaboração 
das formas de desenvolvimento dos negócios. 
Se Henry Ford vivesse nos tempos atuais, jamais teria dito uma frase que 
se tornou famosa: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que 
seja preto”. Se esta é uma lenda urbana que se perde no tempo, ainda está 
presente na mente de todos outra realidade, mais atual, na qual Steve Jobs 
ganha o laurel de um dos maiores empreendedores, exatamente por produzir 
celulares coloridos, musicais, bem como os clientes gostam, independentemente 
do fato que muitos de seus projetistas consideravam tais ideias como 
verdadeiros absurdos. 
A vivência da empresa em tempo de redes sociais – ativas e que efetivam 
o poder da multidão – como uma realidade inquestionável de sua força, amplifica 
em muito esse papel de destaque: é uma condição que faz com que a empresa 
ande na linha para não perder a marca, algo que certamente exigiu muito 
trabalho para conseguir, a menos em casos fortuitos nos quais o acaso superou 
o planejamento. 
Agregar valor passou a ser uma das palavras-chave dos projetistas que 
procuram desenvolver o produto certo, para o mercado certo, para o cliente certo 
e na hora certa. Inicialmente o ditado preferido era: nada se cria, tudo se copia 
melhorando o original. As empresas enxergaram que este ditado tem que ser 
mudado: não tente fazer melhor que o concorrente, faça diferente dele. É o que 
preconiza a teoria do oceano azul (Kim; Mauborgne, 2017). 
Uma proposta com tais características traz consigo uma exigência: a 
criatividade e a coragem para investir em um mercado no qual a incerteza é a 
principal característica e os riscos a serem enfrentados deixam os stakeholders 
com as barbas de molho, olhando de soslaio a cada variação do mercado 
financeiro. Se a criatividade é inerente ao ser humano, o mesmo não ocorre com 
 
 
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a inovação, que é tida como fruto da observação e que surge como 
consequência da curiosidade. Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Os estudos sobre a criatividade iniciam em um primeiro questionamento. 
Se ela é inerente ao ser humano, quais motivos fazem com que as pessoas não 
a desenvolvam naturalmente em sua caminhada? A razão está em uma vivência 
na qual as pessoas estão sujeitas a condicionantes sociais que impõe a cultura 
do super-homem, aquele que não comete erros. Desta forma, são criados 
ambientes sociais, educacionais e profissionais, que são coercitivos e manietam 
a criatividade humana. 
Ao bloquear a perspectiva didática e pedagógica de aprender pelo erro 
como um caminho para desenvolvimento da aquisição de um senso crítico – que 
pode ser obtido pelo aprender fazendo e sem medo de errar –, o medo substitui 
a criatividade e a inovação se esconde em escaninhos obscuros. As pessoas 
entram em um panorama de alienação, onde tudo é feito na perspectiva de 
seguir a maré. 
Consideremos o seguinte ponto de vista: você finge que não enxerga 
meus erros e eu finjo que não enxergo os seus erros, enquanto as vendas e 
gastos com consultorias externas fazem despencar a lucratividade e as vendas 
das empresas. Ao adaptar essas considerações a um viés administrativo, 
constatamos que olhar para a alienação presente no mercado de trabalho 
brasileiro não mais representa um desvio para uma esquerda falida. 
A situação atual passa a preocupar aqueles mesmos que a levaram a 
acontecer, quando colocaram a produtividade como o ícone máximo, não 
importando por quais meios ela fosse conseguida. A ética resolve sair 
temporariamente (ausência muito sentida) do mercado de trabalho e tudo parece 
ficar ao Deus dará. 
É um contexto que pode ser comprovado por qualquer observador mais 
atento à realidade do mercado atual. Para uma correta regulação deste mercado 
é preciso que o cliente seja ouvido e que as pessoas recuperem a sua 
capacidade criativa. Vamos tentar? 
 
 
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TEMA 1 – FERRAMENTAS DE ESTÍMULO À CRIATIVIDADE PARA A 
INOVAÇÃO 
1.1 Propósito primário 
É muito comum que no mercado editorial sejam encontradas diversas 
obras em uma linha de autoajuda, referentes ao tema criatividade. Elas podem 
até produzir alguns bons resultados, mas não se sustentam como ferramenta de 
apoio para quem realmente deve criar, envolvido com uma série de problemas 
que exigem elevado nível de criatividade para serem compreendidos. 
Ao garimpar dados para que seja possível elaborar um guia de orientação 
voltado para o administrador, não importa em que nível profissional de sua 
carreira ele se encontre, o mais acertado é buscar o apoio em diferentes 
argumentos de autoridade. Eles poderão permitir a formação de um referencial 
teórico de alta credibilidade e, ainda, que tragam algumas recomendações que 
funcionam de forma diferenciada em relação a diferentes contextos em que são 
observadas, podem ser utilizados de forma genérica. 
É possível considerar que com pequena margem de erro, o guia de 
orientação poderá ser referenciado independentemente do contexto no qual foi 
observado. É algo similar à montagem de um glossário de comportamentos 
armazenados como raciocínio baseado em casos (RBC) e que representam 
melhores práticas. 
Tais recomendações podem compor um decálogo a ser seguido por todos 
os que desejam estimular a criatividade para a inovação. Este é o propósito 
primário a ser tratado neste tema. 
1.2 Em busca de um decálogo da criatividade 
Um primeiro mito precisa ser quebrado. Para aquele que considera a 
criatividade uma capacidade inerente à natureza humana, é fácil fazer com que 
ela floresça. Este é o maior e o primeiro mito que cerca a criatividade, mas não 
o único. Ele é assim colocado nos manuais de autoajuda com relação ao tema e 
aos quais assinalamos uma crítica no início de nossas reflexões. 
 
 
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Desta forma, vamos considerar assinalado o primeiro mandamento: o 
florescimento da criatividade nas empresas modernas, submetidas a um 
mercado altamente competitivo, deverá ser objeto de um processo de gestão. 
Assim teremos escrito na taboa da esquerda: I - O processo de criatividade 
implantado na empresa será objeto de um processo de gestão. 
Um segundo mandamento pode ser colocado como consequência 
imediata. Se haverá um processo de gestão, quem deverá desenvolver este 
procedimento? O segundo mandamento responde a essa pergunta quando 
coloca: II - A equipe de gestão de criatividade deve ser multidisciplinar e 
preferencialmente formada por pessoal com viés psicológico, haja vista a 
empatia ser colocada como uma das principais competências de tal pessoa; um 
componente com conhecimento de melhores práticas administrativas, haja vista 
a necessidade de conhecimento de uma análise mercadológica; de pessoas com 
conhecimento tecnológico para evitar que a falta de alfabetização tecnológica 
venha a nublar o horizonte azul, esperado como resultado do trabalho dessa 
equipe. 
Ainda que a criatividade seja um bem que pode ser considerado 
intangível, ela precisa ser mensurada. Isso nos traz o terceiro mandamento: III –
Aplicarás técnicas de avaliação, ainda que baseadas em análise heurística, tida 
como a arte de descobrir e inventar. 
Escapamos dos prolegômenos do que ainda não é uma ciência, mas pode 
ser que no décimo mandamento já existam pessoas querendo considerá-la como 
tal. O próximo mandamento já foi estabelecido em duas diferentes ocasiões e 
pode ser assim escrito: IV – não utilizarás manuais de autoajuda para incentivar 
a criatividade; eles não dão o suporte teóriconecessário e têm suas justificativas 
no achismo. 
O quinto mandamento está apoiado na recomendação que as pessoas 
não se enxerguem vivendo no passado. Lá fora há uma geração digital, 
totalmente diferente de tudo o que foi vivenciado até agora pelas gerações que 
nos antecederam. Isso permite assinalar o quinto mandamento: V – Deverás 
olhar para o mercado à sua volta e ouvir a nova geração digital. Escute o que ala 
tem a dizer, sobre o que você está querendo fazer. Você poderá comprovar que 
a criatividade, quando incentivada é uma arma quente e que pode ser utilizada 
em seu favor. 
 
 
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O sexto mandamento pode ser encontrado em Ferreira (2014), quando a 
autora estuda como estimular a criatividade da inovação nas empresas. Ela 
mostra que a motivação é algo fundamental e que na sua ausência, as coisas 
(em geral) ficam difíceis de serem atingidas. Este mandamento poderia então 
ser escrito assim: VI – A motivação deve ser o clima organizacional presente 
para que a criatividade possa florescer. 
Dos estudos de Oliveira (2010) sobre os fatores influentes no 
desenvolvimento do potencial criativo, um importante mandamento pode ser 
captado. Não é preciso montar a mesa de jantar na sala de reuniões, nem 
convidar as crianças para brincar no playground da empresa. Basta inserir 
experiências familiares no relacionamento com a empresa; elas podem atuar 
como potentes auxiliares. Dessa forma, estamos prontos para escrever o sétimo 
mandamento: VII – Incluirás sentimentos familiares no clima organizacional da 
empresa. 
Da introdução de nosso estudo podemos tirar o oitavo mandamento. Ele 
recomenda o caminho do meio entre a implantação da cultura do super-homem 
e da cultura do fracasso. O mandamento poderá então ser escrito como segue: 
VIII – Estabelecerás na empresa uma cultura voltada para o sucesso, para o 
compartilhamento de tudo com todos e entre todos. Tal e qual na organização 
aprendente, imaginada por Senge (2013), e que se está tentando implantar há 
algumas décadas, ainda sem sucesso. 
Estamos chegando perto do fim e devemos aprimorar a busca de nossos 
referenciais, para o que iremos citar Osterwald; Pigneur (2017) quando os 
autores, ao discutir sua proposta BMG, consideram ser a criatividade uma 
proposta sinérgica para a inovação. Quando um elemento da equipe consegue 
algum ponto positivo no que tange à efetivação da criatividade da inovação, ele 
contagia a todos os membros. Assim, a importância desse fator pode ser 
transformada em um mandamento escrito dessa forma: IX – Divulgue resultados 
positivos de cada elemento da equipe e faça todos participarem dos louros da 
vitória. 
Chaves (2015) traz força para o décimo mandamento: X – Faça seus 
colaboradores visualizarem claramente o impacto do seu trabalho para a 
sociedade subjacente. O autor considera que isto pode trazer uma fonte de 
energia inigualável para o surgimento e crescimento da criatividade da inovação. 
 
 
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Leitura obrigatória 
Saiba o que um dos colunistas da Scielo pensa sobre a criatividade e 
inovação como novas competências para o século XXI. O conteúdo pode ser 
acessado pelo link <http://humanas.blog.scielo.org/blog/2018/12/07/serao-a-
criatividade-e-inovacao-as-novas-competencias-para-o-seculo-xxi/>. 
Além disso, há um vídeo bem interessante sobre o tema, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=MqxXkO3mttE>. Por fim, se desejar 
conhecer mais sobre as inovações tecnológicas, acesse o canal 
<https://www.youtube.com/user/tvsimi>. 
TEMA 2 – O MÉTODO DOS SEIS CHAPÉUS 
Se você já participou de reuniões com técnicos de diferentes setores, logo 
vai aprender sobre um método simples criado por Edward de Bono. Para sua 
ausência de surpresa (devido a termos alertado sobre isso no tratamento do 
tema), os 10 mandamentos da criatividade foram escritos por um psicólogo. 
A definição simples, que pode ser encontrada no site criado pelo autor e 
em livros de sucesso sobre o assunto (Bono, 2008), nos diz que ela é uma 
técnica considerada muito útil para a montagem e desenvolvimento de reuniões 
para tratamento da solução de problemas. Com a sua utilização, as reuniões são 
mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando (pelo menos em 
teoria) discussões desnecessárias. Quando essas reuniões estão voltadas para 
problemas relativos à diminuição de vendas, com a consequente perda de 
receitas e do ponto de equilíbrio necessário para manter a sustentabilidade da 
empresa, elas podem ser diminuídas, mas não necessariamente evitadas. 
Em reuniões tradicionais, a proposta é que os participantes cheguem a 
um consenso na tomada de decisões, frente a um posicionamento confrontador 
de outro participante. Eles lutam entre si e procuram invalidar argumentos 
contrários, obtendo apoio dos demais participantes. A proposta dos seis chapéus 
(também chamada técnica dos seis chapéus pensantes) utiliza uma abordagem 
mais suavizada, evitando que mesas sejam viradas ou cadeiras sejam 
quebradas. 
Segundo Bono (2008), a técnica toma o problema a ser solucionado e o 
divide em seis diferentes aspectos (chapéus) e todos os participantes passam a 
 
 
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pensar sobre o problema em foco, de forma simultânea, a partir do mesmo estilo 
de pensamento ou ponto de vista. O problema é direcionar o pensamento do 
grupo e não desenvolver nenhuma classificação sobre este pensamento ou 
sobre o pensador. 
2.1 A técnica 
Agora que sabemos o que é a técnica, que ainda pode apresentar alguma 
complexidade, a explicação a respeito dela pode elucidar as dúvidas iniciais e 
dar aos participantes o conhecimento de uma técnica simplificada. Ela tem sido 
muito utilizada enquanto aguarda a chegada de sua terceira década de vida, com 
direito a todas as luzes e miçangas que possam tê-la modificado da forma como 
ela foi originalmente proposta. 
Grando (2011) traz uma postagem que nos interessa referenciar e 
apresentar aos alunos. Não foi detalhado anteriormente que os seis chapéus 
eram de seis diferentes cores. Veja a seguir, na Tabela 1, uma visão dos 
mesmos, com aqueles chapéus tradicionais, muito utilizado em antigos filmes de 
Hollywood. 
Mas, então, o que é importante fazer na aplicação do método? Confira a 
resposta na lista seguinte, de acordo com Grando (2011): 
 Utilizar a experiência e a inteligência dos participantes. 
 Todos os chapéus devem ser utilizados. 
 Há um facilitador (algumas vezes divertido, para promover a 
aplicação do método) que determina o tempo razoável para o 
uso de cada chapéu, sendo que ele inicia a reunião com o 
chapéu azul e solicita que todos os outros utilizem um de 
determinada cor por alguns minutos, menos o chapéu vermelho, 
que é utilizado por poucos segundos pelo grupo. 
 Há uma sequência de cores a seguir; ela é determinada pelo 
facilitador, que está na dependência do assunto. 
Após tomadas essas iniciativas, a reunião tem continuidade e Grando 
(2011) descreve o método, explicando que, normalmente o facilitador, usa o 
chapéu azul (de controle) e abre a discussão solicitando que todos utilizem o 
chapéu branco (de informação). Isso faz com que toda a equipe compartilhe as 
 
 
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informações objetivas existentes, que incluem fatos e números, obtendo assim 
uma visão comum do tema em questão. Feito isso, o facilitador escolhe o 
próximo chapéu, por exemplo, o vermelho, para que os participantes possam 
expressar seus sentimentos sobre a questão. 
O chapéu verde pode então ser usado para gerar ideias criativas, para a 
resolução do problema em questão. A seguir, o chapéu amarelo, para mostrar 
as vantagens e os benefícios. Na sequência, o chapéu preto é usado para obter 
foco nas fragilidades, riscos e aspectos negativos do que foi proposto; assim 
como o chapéu branco é usado para identificar os aspectos positivos e 
benefícios. 
O chapéu verde pode voltar a ser usado para gerar sugestões de soluções 
que resolvam pontos relevantes levantadospelo chapéu preto. Se necessário, o 
chapéu vermelho pode ser usado novamente, e assim por diante. Para encerrar, 
o facilitador, que está com o chapéu azul, promove a conclusão considerando as 
decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes. 
É possível observar que a técnica é simples e que todos se concentram 
juntamente em um único estilo de pensar sobre o tema. Os mais experientes na 
técnica orientam os iniciantes para que eles percebam que o fato de concentrar 
todos os pensamentos em um único estilo de pensar sobre o tema, torna os 
membros da equipe mais colaborativos e sintonizados. 
Compreendida a técnica, é preciso entender a tabela de cores que foram 
relacionadas no texto de Grando (2011) para saber quais são os estilos (cores. 
 
 
 
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Tabela 1 – Técnica dos seis chapéus 
Chapéu e Foco Descrição 
Branco – Informação O chapéu branco está relacionado com a informação, o conhecimento ou 
a necessidade e com a obtenção dos fatos e números. Usar o chapéu 
branco permite apresentar a informação (fatos, figuras e dados) de uma 
forma neutra e objetiva. Questões-chave: 
 Que informações nós temos aqui? Quais são os fatos? 
 Que informações necessárias estão faltando? 
 Que informações nós gostaríamos de ter? 
 Como podemos obter as informações? 
Com o chapéu branco, o foco está direcionado à informação – que está 
disponível, que é necessária e/ou como pode ser obtida. Opiniões, 
crenças e argumentos devem ser deixados de lado. 
Verde – Criatividade 
 
O chapéu verde está especificamente relacionado com a geração de 
novas ideias (brainstorming) e novas formas de ver as coisas: 
 Pensamento criativo. 
 Alternativas adicionais. 
 Apresentação de possibilidades e hipóteses. 
 Propostas interessantes. 
 Novas abordagens. 
 Provocações e mudanças. 
O tempo e o espaço disponíveis devem estar com foco no pensamento 
criativo. O pensamento abstrato pode ser usado sem críticas. 
Não é fácil usar este chapéu, pois ele vai contra hábitos, julgamento e 
crítica. 
Questões típicas incluem: 
 Temos alguma outra ideia aqui? 
 Temos alternativas adicionais? 
 Podemos fazer isso de outra forma? 
 Pode haver outra explicação? 
Preto – Crítico 
 
O chapéu preto está relacionado com julgamento, cuidado e avaliação. 
Procura identificar os riscos e o pior cenário. Este chapéu permite 
considerar as propostas sobre uma visão crítica e lógica. Ele é usado 
para refletir por que uma determinada sugestão não casa com os fatos, 
experiência disponível ou sistema em utilização. O uso do chapéu preto 
deve considerar: 
 Custos (se a proposta será muito cara). 
 Normas, regulamentos e aspectos legais. 
 Materiais (se este objeto exigirá muita manutenção). 
 Questões sobre segurança. 
Erros podem ser desastrosos, por isso o chapéu preto é muito útil e tem 
muito valor. Mas é necessário tomar cuidado para não eliminar ideias 
criativas com excessos e negatividade. 
 
Amarelo – Otimismo 
 
O chapéu amarelo está relacionado com otimismo e aspectos positivos 
das coisas. Usá-lo permite olhar benefícios, viabilidade e como algo pode 
ser feito. Questões-chave: 
 Quais são os benefícios dessa opção? 
 Qual é a proposta preferida? 
 Quais são os elementos positivos deste design? 
 Como podemos fazer isso funcionar? 
Este chapéu nos conduz à busca deliberada pelo positivo. 
Os benefícios nem sempre são imediatamente óbvios e precisam ser 
buscados. Toda ideia criativa merece a atenção desse chapéu. 
 
 
 
 
 
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Vermelho – Emoções 
 
O chapéu vermelho está relacionado com intuição, sentimentos, palpites 
e emoções. Usá-lo permite colocar os sentimentos e a intuição sem a 
necessidade de justificativa, explicação ou apologia. Exemplos de 
expressões: 
 Meu pressentimento é que isso não vai funcionar. 
 Não gosto da maneira como isso está sendo feito. 
 Essa proposta é terrível. 
 Minha intuição diz que os preços vão cair em breve. 
Com esse chapéu os sentimentos podem ser discutidos com 
naturalidade e de forma aberta, o que é de muito valor. 
Fonte: Grando, 2011. 
 
2.2 Fechando o processo 
Grando (2011) sugere o uso do processo como uma forma pensamento 
visual tomado em conjunto. O facilitador pode manter a reunião sob controle com 
o uso do chapéu azul, promovendo diversas sessões em que todos possam 
participar colaborativamente, a partir de informações, fatos e números 
conhecidos (chapéu branco), gerando ideias (chapéu verde), identificando riscos 
(chapéu preto), levantando aspectos positivos (chapéu amarelo) e expressando 
emoções (chapéu vermelho). 
Leitura obrigatória 
Para que você tenha uma visão um pouco mais estendida sobre a 
aplicação da técnica relatada neste tópico, acesse o site 
<https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4179369/mod_resource/content/1/6ch
apeus.pdf>. Outro recurso bastante importante é um vídeo sobre a aplicação da 
técnica para fixação dos conteúdos, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=ubhPZEKrSEw>. 
Há também uma publicação das postagens encontradas no site da 
Sociedade Brasileira de Coaching (SBCoaching), que pode ser acessada pelo 
link <https://www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-objetivos/tomada-de-decisao/> 
e que ajuda a compreender a importância de métodos facilitadores, tais como a 
técnica dos seis chapéus, trabalhada neste tópico. 
TEMA 3 – BRAINSTORMING (BS) 
https://www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-objetivos/tomada-de-decisao/
 
 
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Pode parecer que este termo representa mais uma loucura dos 
americanos, que vez ou outra inventam coisas estranhas. Na realidade isso é 
verdade, mas felizmente para nós, essa técnica é utilizada de forma universal. 
Ela pode ajudar, e muito, a organizar coisas difíceis de surgirem e que estavam 
retidas a serem aplicadas, colaborando com a criação de novos conhecimentos: 
as ideias. 
Por aqui ela é denominada tempestade cerebral e pode apresentar os 
mesmos resultados, resultados piores ou resultados melhores. Ela está na 
dependência do orientador; ele tem em suas mãos a batuta que pode 
proporcionar maior ou menor funcionalidade ao processo. A condução de 
reuniões de BS, como passaremos a chamar esta técnica de busca colaborativa 
das ideias, que podem estar ocultas no mais fundo do cérebro das pessoas, têm 
um grande valor no mercado contemporâneo. 
Olhe à sua volta. Você tem nossa autorização para admirar-se com o que 
enxerga. Procure colocar-se no tempo do homem das cavernas. Aliás, não 
precisa ir tão longe; sinta-se apenas como um baby boomer recém-saído de uma 
guerra maluca. Olhe para o que existia para uso da humanidade naquele tempo 
e o que existe agora. O que isso significa? 
Algo simples: a maravilhosa capacidade do ser humano de ter ideias. Uma 
ideia pode ocorrer de forma individual, mas quando você se junta a um grupo de 
amigos e coloca algum tema em discussão, observará que elas podem fluir e 
que isso pode acontecer de modo profícuo. Porém, se não houver alguma 
organização, nada de proveitoso será tirado disso. Ter ideias significa ser 
criativo. 
Mas essa criatividade, natural no ser humano, foi dilapidada durante as 
séries iniciais, em que a ausência do aprender pelo erro e o grande volume de 
coerções a cada erro que alguma atividade pudesse aceitar, praticamente matou 
essa capacidade. O complexo de criação do super-homem, ainda adotado em 
algumas escolas (infelizmente na maioria), aos poucos mata o senso crítico, a 
criatividade e a capacidade do pensamento crítico. Guarde para você e utilize 
sempre que precisar o que pode ser definido como uma técnica que pode ser 
considerada um método de geração de ideias desenvolvidas por um grupo de 
pessoas. 
 
 
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3.1 Quando utilizar 
Osborn (2013) sugere que as reuniões de BS sejam desenvolvidas 
sempre que se tenha um problema que pode estar relacionado com um dos 
campos: determinação de planos de ação; necessidades surgidas nas áreas de 
negócios, que movimentam a empresa;planejamento de eventos, onde 
novidades são sempre bem-vindas; identificação de estratégias e objetivos a 
serem atingidos; marketing e publicidade; gestão de relacionamento com o 
cliente; gerenciamento de projetos; estudo de avaliação de riscos; formação de 
equipes; desenvolvimento de atividades de ensino e aprendizagem, entre outras. 
O autor coloca ainda alguns pressupostos que se seguidos podem trazer 
maior sucesso ao BS. Ele está apoiado na capacidade que as pessoas 
apresentam de ter ideias, desde que corretamente estimuladas e em ambientes 
colaborativos. 
Exceto nos casos em que a tecnologia seja utilizada para movimentar um 
número maior de pessoas que não necessitam estar ativas de forma síncrona, o 
que adiciona complexidade ao processo, recomenda-se que o BS seja 
desenvolvido por um pequeno número de pessoas. Além disso, o tempo de 
duração das reuniões não deve exceder duas horas; uma sessão BS deve ser, 
fundamentalmente, orientada para a busca de novas ideias; após a seleção 
qualitativa, priorização, união e separação, o tempo para implantação deve ser 
curto, sob pena de que o processo perca a atualidade ou de que as pessoas 
esqueçam suas ideias assim que saiam das reuniões. 
Michalko (2011), outro defensor da criatividade e que se utiliza do BS, 
considera que uma sessão deve iniciar com a definição do problema e 
delimitação de fases ou partes; que as reuniões sejam estabelecidas apenas 
para gerar ideias; e que a busca da solução deve ocorrer após a filtragem, a 
priorização e a escolha da convergência das ideias. Com essas propostas em 
mãos tudo está pronto para você dar início a mais uma aventura na busca pelo 
florescimento da criatividade. 
 
3.2 Leitura obrigatória 
 
 
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Leitura obrigatória 
Este artigo tem um viés acadêmico sobre o termo BS. Ele está disponível 
em <http://www.scielo.br/pdf/reben/v50n2/v50n2a09.pdf> e sua leitura é muito 
importante. Além disso, para complementar o que apresentamos, assista ao 
vídeo disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=OLOaBqffexc>. 
Por fim, trazemos mais um vídeo, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=fnXip7u9zgE>. Ele trata sobre uma 
ferramenta considerada auxiliar para registro gráfico de ideias criadas em 
atividades BS, assista e entenda como é feita a sua utilização. 
 TEMA 4 – DESIGN THINKING (DT) 
Rapidamente denominada DT, essa metodologia representa, segundo 
Gouveia (2016), uma abordagem criativa e sistêmica para aproveitamento de 
uma oportunidade a partir de experimentação, criação e prototipagem de um 
produto ou negócio com o objetivo de se coletar o feedback dos clientes. 
O autor considera ainda que com sua utilização é possível alocar melhor 
recursos de diversas origens, sejam eles humanos, financeiros ou físicos. Em 
linhas gerais, utilizar tempo e ativos com mais consciência. Os pesquisadores 
pontuam que o DT tem uma íntima amizade com as tecnologias exponenciais, 
isto é, com aquelas que modificam de forma mais ou menos radical, mas radical, 
comportamentos e atitudes. 
4.1 Como e quando utilizar 
Tim Brown (2017), considerado o maior especialista em DT, divide a 
utilização da técnica em alguns passos ou etapas, importantes de serem 
seguidos que são: imersão; definição do problema; ideação; prototipagem; e 
teste. Nos parágrafos seguintes vamos definir cada uma dessas etapas de forma 
sucinta. 
A imersão é uma etapa de prospecção do que os estímulos previamente 
escolhidos provocam quando aplicados em pessoas específicas, escolhidas no 
universo dos clientes. A empatia e a proposta de calçar os sapatos do 
consumidor, podem ser considerados como palavras-chave nessa etapa. 
https://www.youtube.com/watch?v=fnXip7u9zgE
 
 
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Após esse conhecimento, que já representa um valor adquirido com a 
proposta DT, entramos na definição do problema a ser resolvido, propriamente 
dito. Neste momento a palavra-chave é ruminar. Durante este remoer das 
informações obtidas é preciso conectar o que se aprendeu ao que já era 
previamente conhecido afim de obter um perfil consolidado do cliente. 
Conhecidas as reações dos clientes e inferido o seu perfil consolidado, é 
possível desenvolver um processo de ideação a partir de técnicas de 
brainstorming (o BS, anteriormente estudado e que, diante disso, tem sua 
importância ainda mais ressaltada). Aqui a palavra-chave é flexibilidade para 
abrigar diversas ideias de valor, por mais absurdas que elas possam parecer. 
Estamos na quarta das cinco etapas durante a qual o design entra em 
cena para produzir uma prototipagem para montagem do Minimum Viable 
Product (MVP) e começar a pensar, sem que muitos gastos sejam cometidos. O 
conceito-chave é economia a todo custo, menos aquele que sacrifique vontades 
e desejos aceitáveis dos clientes. Neste momento as hipóteses são validadas e 
as pessoas podem confirmar o acerto ou não das ideias retiradas das reuniões 
anteriores. 
Na quinta etapa tudo está pronto para atacar o mercado no afã de 
conseguir oferecer o produto certo, para o mercado certo, na hora certa, para o 
cliente certo (tudo encadeado e funcionando; a falha de um elo pode romper toda 
a cadeia). Temos então o conceito-chave ser repórter por um dia e ouvir tudo o 
que os clientes têm a dizer sobre produtos e serviços criados pela empresa. 
Leitura obrigatória 
Acesse o site <https://epocanegocios.globo.com/Caminhos-para-o-
futuro/Desenvolvimento/noticia/2017/06/tecnologias-exponenciais-serao-
protagonistas-de-revolucao-nas-industrias.html> e leia um artigo sobre 
tecnologias exponenciais para conhecer mais sobre o termo DT. Veja também 
um vídeo bastante interessante sobre o tema desta aula; ele está disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=I80l0X760ao>. 
 
TEMA 5 – CANVAS 
 
 
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O Canvas, também conhecido de forma expandida como Business Model 
Canvas (BMC) e como Business Model Generation (BMG), é uma ferramenta de 
gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de 
negócios novos ou já existentes. 
Ele consiste em um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos que, 
juntos, estruturam e explicam o modelo de negócios. Este mapa permite a 
construção de toda a infraestrutura que dá suporte à criação, evolução e 
estabilização de empresas, sejam elas startups ou empresas de grande porte (o 
que se espera que as startups venham a ser algum dia). É possível definir o BMG 
como uma ferramenta composta por um mapa constituído com os principais itens 
de uma empresa; é uma forma prática e ágil de visualizar o empreendimento em 
apenas um quadro ou aplicativo. 
Inicialmente o BMG foi baseado em oito elementos e na atualidade ele 
conta com um novo elemento, o que lhe dá a composição final de nove 
elementos, todos voltados para o funcionamento do negócio. O BMG também é 
considerado um mapa dos principais itens que irão constituir uma empresa; ele 
deverá ter seus quadrantes (blocos) sempre revisados ao longo do tempo para 
saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazer alterações 
para obter melhores resultados. 
Você pode obter o mapa com esses nove componentes acessando o 
seguinte link: 
<https://www.google.com/search?q=mapa+bmg++business+model+generation
&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CnxHJ9XrdGDt0M%253A%252Cz63sVcfEV
NCx7M%252C_&usg=AI4_kSe4pemFEUA_R8RDECJ3oXmmpV7w&sa=X&ved
=2ahUKEwjTuKKj2LXgAhWSLLkGHe-5Cr4Q9QEwAXoECAMQBA#imgrc=_>. 
 No site da empresa Strategyzer, local em que os autores Osterwald e 
Pigneur desenvolvem seus trabalhos (2011), há um livro publicado, BMG – o 
nome da metodologia em foco. Essa leitura é muito importante para ampliar o 
seu conhecimento. 
Mais uma forma de maximizar o aprendizado é a Figura 1, que nos 
mostra o BMG – Canvas, ferramenta que apresenta as nove partes para a 
criação/reestruturação de uma ideia de negócio que pode ser utilizada tanto para 
produto como para serviço e nos dá a visão geral da proposta.http://multiconsultoria.org.br/como-elaborar-um-plano-de-negocios/
 
 
17 
Figura 1 – Business Model Generation – Canvas 
 
Fonte: Sebrae. 
5.1 Componentes da metodologia 
De acordo com Osterwald; Pigneur (2011), são considerados 
componentes da metodologia: 
 Parceiros-chaves: Rede de fornecedores e parceiros essenciais 
que ajudaram a garantir o bom funcionamento do em 
empreendimento. Eles contribuem com recursos-chave e 
atividades-chave. 
 Atividades-chave: Área de construção dos canais necessários 
para manter relacionamento com os clientes e estabelecer as 
propostas de valor, a Value Proposition Design (VPD), e 
construir os canais necessários, como relacionamento com o 
cliente e atender a proposta de valor. São as atividades 
essenciais do negócio. 
 
 
18 
 Proposta de Valor: Propostas que têm de atender as 
necessidades dos potenciais clientes e desenvolver produtos e 
serviços que geram valor aos clientes, diminuindo suas dores e 
aumentando seus ganhos. 
 Relação com o Cliente: Forma que a empresa vai interagir com 
o segmento do cliente. É uma área irmã gêmea da área de 
Customer Relationship Management (CRM), que dá ao cliente o 
protagonismo no processo de desenvolvimento de negócios. 
 Segmento de Mercado: Área que define quem a empresa vai 
atender, sejam pessoas ou outras empresas. O importante é 
agrupar clientes com o mesmo perfil (comportamento e 
necessidades), ou seja, é necessário conhecer seu nicho de 
mercado. 
 Recursos-chave: São os recursos essenciais ou mais 
importantes para o seu empreendimento funcionar. Podem ser 
físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Cada modelo de 
negócio vai dizer quais recursos são necessários. 
 Canais: Área em que a empresa vai falar a respeito dos pontos 
de contato do empreendimento. São compostos basicamente 
por canais de comunicação, distribuição e venda. Exemplo: 
redes sociais (comunicação); distribuição (Correios ou 
transportadora); telefone (pós-venda). 
 Estrutura de Custos: Descreve os principais custos envolvidos, 
isto é, aqueles necessários para manter o negócio, sejam fixos 
ou variáveis. 
 Fontes de Renda: Essa área representa o dinheiro que a 
empresa gera a partir de cada segmento do cliente. O modelo 
de negócio vai definir a fonte ou as fontes de receita. 
 
 
19 
Leitura obrigatória 
Para saber mais sobre Value Proposition Design (VPD), acesse o artigo 
por meio do link <http://noahc.me/Value%20Proposition%20Design.pdf>. Essa 
leitura fornecerá um conhecimento aprofundado sobre a metodologia. Outro 
conteúdo interessante é o pequeno vídeo sobre o autor da proposta BMG, 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=41q_zn8jMaE>. 
TROCANDO IDEIAS 
Este não é o seu ponto-final em termos de aprender mais sobre a 
criatividade, métodos para que ela seja efetivada e as melhores práticas 
utilizadas de forma extensiva para sua efetivação. Há diversos outros tópicos 
que serão tratados na sequência do material. O importante é que você, dentro 
de suas condições de tempo, acesse os vídeos complementares e postagens de 
interesse; o material foi preparado com uma série de links que o direcionarão 
para aspectos importantes. Também é imprescindível acessar a seção Saiba 
Mais, que contém aspectos complementares muito relevantes. 
Ressaltamos novamente a importância de sua participação no ambiente 
virtual para efetivação da aprendizagem ativa, significativa e adaptativa – 
proposta adotada na construção de um sistema próprio, inteiramente voltado 
para atender as necessidades dos alunos. Portanto, é necessário que ele seja 
utilizado para que todas suas facilidades possam ser aproveitadas. 
NA PRÁTICA 
Você teve oportunidade de conhecer algumas técnicas para recuperação 
da criatividade. Considere a possibilidade de eleger um problema, juntar dois ou 
três companheiros de estudo, escolher um dos quatro métodos colocados neste 
material de estudos (método dos seis chapéus, brainstorming; design thinking ou 
Canvas) e buscar uma solução para o problema. 
O método escolhido deverá estar adaptado para que seja possível atingir 
uma solução prática, rápida, flexível –na maior amplitude possível, 
independentemente do contexto. Com tal atividade, certamente você fixará as 
https://www.youtube.com/watch?v=41q_zn8jMaE
 
 
20 
ideias colocadas nos tópicos anteriores e terá a garantia da efetivação da teoria 
na prática. 
Procure delimitar a abrangência do problema escolhido de forma que 
possa ser programada uma apresentação do resultado, ainda que seja apenas 
para os participantes do grupo criado, o que poderá ser expandido, caso haja 
espaço para isso. 
FINALIZANDO 
Você teve oportunidade de conhecer cinco diferentes formas de buscar, 
como quem busca um tesouro perdido, recriar uma qualidade inerente do ser 
humano. Ser curioso e a partir desta curiosidade buscar novas maneiras de 
utilizar a criatividade em sua forma original ou convertida, reduzida ou ampliada, 
torna possível efetivá-la em toda a sua pujança e valor de importância para as 
empresas. 
Os métodos que foram apresentados têm um grau médio de dificuldade 
e refletem a importância do trabalho cooperativo e colaborativo, desenvolvido em 
grupos na busca de eliminar a cultura do fracasso para, em seu lugar, efetivar a 
cultura do sucesso. O processo de recuperação pode ser demorado, mas os 
resultados obtidos certamente serão positivos, considerando a qualidade das 
técnicas e melhores práticas que lhes foram ensinadas. Nos nossos próximos 
encontros outros aspectos relacionados à criatividade serão tratados. 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
BONO, E. Os seis chapéus do pensamento. Rio de Janeiro: GMT, 2008. 
BROWN, T. Design Thinking. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
FERREIRA, R. G. B. Como estimular a criatividade da inovação nas 
organizações. Disponível em https: <//www.webartigos.com/artigos/como-
estimular-a-criatividade-da-inovacao-nas-organizacoes/125742/>. Acesso em: 
fev. 2018. 
GOUVEIA, E. Design thinking e o caminho para se tornar uma lenda da 
inovação nos negócios. Disponível em: 
<http://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/blog/empreendedorismo-startup/design-
thinking/?gclid=Cj0KCQiA14TjBRD_ARIsAOCmO9Z5KSl3g8TIvBfVTk9tdECf95
HE_-QTazVnh-u6RZNC8u3jsnhHPgIaAvKLEALw_wcB>. Acesso em: fev. 2019. 
GRANDO, N. Seis chapéus para pensar melhor. Disponível em: 
<https://neigrando.wordpress.com/2013/07/02/seis-chapeus-para-pensar-
melhor/>. Acesso em: fev. 2019. 
KIM, W. C. MAUBORGNE, R. A transição para o oceano azul: muito além da 
competição. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. 
MICHALKO, M. Cracking Creativity: the secret of creative genius. New York: 
Ten Speed Press, 2011. 
OLIVEIRA, A. M. F. Fatores influentes no desenvolvimento do potencial 
criativo. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
166X2010000100010>. Acesso em: fev. 2019. 
OSBORN, A. Applied Imagination - Principles and Procedures of Creative 
Writing. English Edition. New York: IYER Press, 2013. 
OSTERWALD, A. PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em 
modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.