Detalhamento do Planejamento Operacional em Saúde

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Fundamentos de Gestão Hospitalar
Aula 8 –Detalhamento do planejamento operacional em organizações de saúde.
FUNDAMENTOS DE GESTÃO HOSPITALAR
Aula 8 –Detalhamento do planejamento operacional em organizações de saúde.
Aula 7 –Modelagem do planejamento Organizacional em organizações de saúde 
Conteúdo Programático desta aula
Detalhar os elementos do planejamento e a explicitação de ações ligadas a atenção direta e indireta;
Identificar a formulação de Programas estruturados o mapeamento da situação atual;
Conhecer ferramentas de controle da ação planejada;
 
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Detalhar o Planejamento Estratégico implica em ir além da definição de missão, visão e objetivos de uma organização.
Conhecer os ambiente internos e externos. Utilizar ferramentas de monitoramento destes ambientes é condição para que possamos fazer a formulação estratégica.
Da estratégia, derivam políticas, diretrizes, expectativa de cultura organizacional e de valores esperados pela organização.
AULA 8 -- Introdução
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AMBIENTE EXTERNO
Estruturação e debate de cenários 
 
O estudo das evoluções do ambiente externo geralmente é feito através de cenários.
 
Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situação de origem. Representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
 
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AMBIENTE EXTERNO
Estruturação e debate de cenários 
 
Os cenários obrigam que se trabalhe com futuros múltiplos, organizando, de um modo que nenhum outro modelo pode fazer, uma variedade de informações econômicas, tecnológicas, competitivas, políticas e sociais aparentemente sem relação e transformando-as em quadros de referência para os decisores.
 
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Os cenários são particularmente úteis na fase de planejamento, para:
 
unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e
antecipar oportunidades e ameaças para a instituição.
 
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Oportunidades 
São situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realização da sua missão ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de um bom desempenho competitivo. 
A oportunidade é algo que pode ou não ser aproveitado, dependendo das condições internas da instituição. Tratam-se, portanto, de possibilidades e não de conquistas líquidas e certas.
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Ameaças
São situações, tendências ou fenômenos externos à instituição, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da sua missão ou dos seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um bom desempenho. 
A Ameaça é algo que pode concretizar-se ou não e seus impactos podem ou não afetar a organização, dependendo de suas condições internas de defesa ou neutralização. 
Tratam-se, portanto, de riscos e não de perdas líquidas e certas.
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Como manifestação prática dessa construção conceituar vamos apresentar:
 
Cenários Globais
Cenários na Área de Saúde
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DIAGNÓSTICO INTERNO
Que características internas possuímos, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da Missão? 
Quais são as principais causas dessas forças e dessas fraquezas? 
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DIAGNÓSTICO INTERNO
Como está o nosso desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? 
O que podemos tirar de lição com os erros e acertos do passado recente?
Para este diagnóstico as empresas analisam seus recursos, sua arquitetura organizacional, seus processos críticos e suas competências essenciais. 
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CAPACIDADES E COMPETENCIAS
 
O conceito de competências fundamenta-se como uma visão sistêmica e complexa das atividades realizadas pela organização, dizendo respeito não só àquilo que a empresa sabe fazer, mas sim o que faz com que ela seja efetivamente diferente dos concorrentes que se encontram no mercado.
 
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CAPACIDADES E COMPETENCIAS
 
A competência essencial manifesta-se em três aspectos principais: 
1. Valor percebido: permitem benefícios sensíveis aos clientes. São os elementos que agregam valor ao produto e que fazem o cliente estar disposto a pagar por eles.
2. Diferenciação dos concorrentes: são os elementos que diferenciam a organização de seus concorrentes como habilidades, recursos únicos da organização, sua marca, tradição, curva de aprendizado, etc.
3. Capacidade de expansão: são aquelas que abrem as portas da organização para novos segmentos, viabilizam a emergência de novos produtos e serviços.
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O diagnóstico interno da organização pode ser composto com as seguintes finalidades:
 
caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão e/ou ao seu desempenho competitivo;
identificar e hierarquizar as forças e fraquezas que determinam este potencial; 
identificar as principais causas das forças e fraquezas.
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Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Organização
 
A avaliação da posição estratégica da organização pode ser centrada na consideração das cinco perguntas seguintes:
 
Quão bem a estratégia presente está funcionando?
 
Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças à organização?
Os preços e custos da organização são competitivos? 
Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?
Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar?
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Estratégia e Vantagem Competitiva
 
As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva: ter o produto ou serviço mais bem feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente, tecnologia, patenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação, e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável). 
 
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Estratégia e Vantagem Competitiva
 
Estratégias de Integração Vertical e VantagemCompetitiva.
 
Uma empresa pode integrar-se verticalmente iniciando suas próprias operações em outros estágios na cadeia de valor do mercado, ou adquirindo uma empresa que já executa as atividades que ela deseja integrar.
 
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Formulando Uma Estratégia Corporativa.
 
A análise precedente prepara o palco para a elaboração de mudanças estratégicas para melhorar o desempenho geral de uma empresa diversificada. O problema básico de “o que fazer” depende das conclusões tiradas sobre a mescla geral de negócios no portfólio.
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Formulando Uma Estratégia Corporativa. 
Se necessário: 
 
Altere os planos estratégicos para alguns (ou todos) dos negócios no portfólio.
Acrescente novas unidades de negócio no portfólio corporativo.
Disponha de negócios cujo desempenho seja fraco ou que estejam sofrendo perdas.
Forme alianças para tentar alterar as condições responsáveis pelo potencial de desempenho abaixo da média.
Reduza os objetivos de desempenho corporativo.
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Estrutura para Implementação da Estratégia
 
A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e bastante persuasão para gerar comprometimento dentro da organização para executar a estratégia e atingir os objetivos de desempenho. 
 
Construindo Competências Básicas
A formação de competências básicas e capacidades organizacionais que as rivais não podem igualar é uma das melhores maneiras de superá-las na execução da estratégia
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Combinando a Estrutura da Organização com Estratégia
Quatro orientações :
Indique, na cadeia de valor, as atividades principais e as tarefas chave que são fundamentais para e execução bem sucedida da estratégia e faça delas os blocos de construção principais na estrutura da organização.
Agrupar todas as facetas de uma atividade da estratégia sob o único gerente, estabeleça os meios de fazer ponte entre as linhas departamentais e execute a necessária coordenação.
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Combinando a Estrutura da Organização com Estratégia
Quatro orientações :
Determine o grau de autoridade necessário para gerenciar cada unidade organizacional, esforçando-se para atingir um equilíbrio eficiente entre a captura das vantagens da centralização e da descentralização.
Determine se as atividades não críticas podem ser feitas fora com mais eficiência que internamente.
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Indicando as Atividades Críticas da Estratégia
Que funções precisam ser executadas muitíssimo bem ou tempo exato para obter vantagem competitiva sustentável?
Em que atividades da cadeia de valor um mau desempenho afetaria negativamente o sucesso estratégico?
 
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Indicando as Atividades Críticas da Estratégia
Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia Evolui
As empresa de negócio único quase sempre são organizadas em torno de departamentos funcionais. Nas empresas integradas verticalmente, os blocos de construção grandes são unidades divisionais, e cada uma delas desempenha um ou mais dos muitos passos de processamento ao longo da cadeia de valor; cada divisão na seqüência da cadeia de valor pode operar como um centro de lucro para fins de medição do desempenho.
 
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Criando Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia
A política e procedimentos ajudam a alinhar as ações e o comportamento com a estratégia na organização, colocando limites para ações independentes e centralizando esforços individuais e grupais para a implementação.
De Onde Vem a Cultura Corporativa ?
A raiz da cultura corporativa são as crenças e a filosofia compartilhadas pela organização sobre como seus negócios devem ser conduzidos – o motivo pelo qual ela faz as coisas do jeito que faz.
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Criando Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia
Estabelecendo Padrões Éticos e Valores
As empresas estabelecem os valores e padrões éticos de muitas maneiras diferentes. As empresas que cultuam a tradição confiam na doutrinação verbal e no poder da tradição para instigar valores e reforçar a conduta ética. Mas muitas empresas hoje em dia estabelecem seus valores e código de ética em documentos escritos.
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Relacionando-se com as Políticas da Empresa
A política de estratégia centraliza-se principalmente em torno de simulação de opções, alimentação de apoio para propostas fortes e eliminação das fracas, orientação para a formação de coalizões para certos problemas, e formação de consenso e comprometimento.
Reforçando o Comportamento Ético
As decisões da empresa devem ser vistas como ética – em tais casos as ações sempre falam mais alto que as palavras.
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DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO
Resistência à mudança
Limitação dos sistemas existentes
Falta de comprometimento gerencial
Expectativas pouco realistas
Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis
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RESUMINDO:
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