Aula_07

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DISCIPLINA: POLÍTICAS DE SAÚDE
GESTÃO HOSPITALAR – BEATRIZ ACAMPORA 
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Gestão Estratégica em Saúde
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*NESTA AULA, VOCÊ IRÁ:
Identificar a evolução da gestão estratégica em saúde
Reconhecer as teorias do campo da estratégia
Conhecer as etapas da gestão estratégica
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INTRODUÇÃO DA AULA
Nos últimos tempos, a sociedade tem presenciado os avanços tecnológicos, não somente no campo da saúde, mas nos outros diversos contextos. As inovações tecnológicas, da comunicação e da informação tem contribuído para que os clientes/pacientes tenham acesso aos seus direitos e recorra as suas necessidades com certeza sobre o seu querer.
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É preciso haver um planejamento estratégico para combater os problemas atuais, mas estes devem estar respaldados nas exigências externas e internas as organizações. É preciso estar atento as mudanças para se manter competitivo no mercado de trabalho.
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Planejar estrategicamente requer primeiro avaliar o ambiente por meio do uso de programas como o SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) que poderão dar ênfase a situação e as forças predominantes, depois formular estratégias que combatam os problemas diagnosticados, após executar as ferramentas e métodos separados como adequados à situação problema e por fim gerenciar os resultados e avaliar novas medidas.
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Conteúdo Online:
Diante da nova exigência social, as gestões em saúde tem procurado dar conta desta demanda por meio do uso da tecnologia para reduzir custos, aumentar a produtividade e consequentemente melhorar a competitividade no setor. 
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De acordo com Vecina Neto (2011, p.113) a gestão estratégica envolve as seguintes etapas:
Análise do ambiente: neste momento deve-se avaliar as necessidades externas e internas (endógenas e exógenas), com a proposta de extrair oportunidades a serem exploradas e ameaças que podem ser minimizadas.
Formulação estratégica: mediante as necessidades diagnosticadas e os problemas detectados é preciso elaborar as formas de entrada no mercado de maneira inteligente e identificar o posicionamento adequado a organização.
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3) Execução estratégica: nesta fase é hora de pensar em colocar em prática as estratégias que foram elaboradas para a entrada no mercado de trabalho e na concorrência, ou seja, transformar os ideais em ações e pensar na adequada implantação de projetos e dos planos de ação.
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4) Gerenciamento das estratégias: nesta última etapa da gestão estratégica faz-se necessário garantir adequados resultados de planejamento e avaliar a tendência de resultados da estratégia a médio e longo prazo. É preciso fiscalizar o que se planejou e como isto está se procedendo na prática, para que os pontos positivos possam ser aperfeiçoados e os negativos reformulados.
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A evolução da gestão estratégica
Até início do Século XX as estruturas e estratégias eram lentas, visavam apenas o controle orçamentário e financeiro. Esse comportamento devido a ausência de bruscas mudanças na tecnologia e nas informações. Era possível planejar com calma e tranqüilidade e imaginar o futuro de no prazo de um ano com suas ações do presente.
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Na década de 1950, o mercado passava por estágio de crescimento, mas a competitividade ainda era baixa, sendo o diagnóstico futuro baseado em volume de vendas e não no mercado atual. Era possível planejar e ficar tranqüilo quanto ao seu planejamento, pois poucas mudanças poderiam acontecer no meio da execução desta estratégia de lucro.
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Já em 1960 houve a redução das taxas de crescimento e consumo e avanços tecnológicos, o que acarretou um grande aumento da competição entre as empresas. Era já a busca pela sobrevivência e manutenção no mercado de trabalho. Os gerentes priorizavam a quantidade na produção dos produtos, contratando novos funcionários para dar conta desta produtividade.
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Daí para frente, a competitividade e as mudanças tecnológicas só foram aumentando e descontrolando o mercado de trabalho. Em 1970 os gerentes passaram a usar estratégias para produzir uma melhor qualidade nos seus produtos, pois apenas produzir muito não era mais suficiente, era preciso prestar serviços e produtos que deixassem os clientes satisfeitos e assim formasse o diferencial diante das outras empresas conhecidas como concorrentes.
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Segundo Vecina Neto (2001, p.114) “a gestão estratégica enfatiza a integração do planejamento às demais funções administrativas, a necessidade de a estratégia não ficar dissociada da operação e a importância do fator humano. Por subentender um processo de mudança, este modelo de gestão deve ser entendido como a longo prazo e depende de apoio constante da alta direção para superar as resistências.”
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A partir das décadas de 80 e 90 não era mais suficiente apenas elaborar as estratégias, era preciso controla-las e identificar pontos que deveriam ser transformados, com o objetivo de sempre manter-se competitivo e com os problemas previamente diagnosticados, impedindo que esses mesmos tomassem proporção de descontrole total e viessem trazer a empresa a falência. 
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Segundo Ginter (in 2011, p.116) gestão estratégica é “o processo organizacional para identificar o futuro pretendido e desenvolver guias de decisão para alcançar esse futuro. O resultado do processo de planejamento estratégico é um plano ou estratégia”.
A gestão estratégica em saúde no Brasil estão focadas em planejamento, mas os diretores e gestores não se preocupam em estabelecer metas e avaliar os resultados, sendo assim, fracassam nas suas decisões, devido a desorganização das ações, conforme pesquisa realizada por Teles (2003).
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4 Correntes teóricas que agregam as principais teorias explicativas da gestão estratégica e da performance organizacional.
1- Teoria da nova organização industrial
Porter (1980 apud Vecina Neto, 2011) afirmava que, em primeiro lugar, era preciso avaliar a necessidade de análise da indústria do mercado e não somente da firma na qual o problema está presente. É preciso focar no todo e não apenas na unidade. Em segundo lugar, era preciso avaliar o comportamento dos agentes econômicos no mercado de trabalho e não somente dentro da indústria onde ele atua.
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Para Porter (1980) era preciso ter uma visão ampla de como a empresa deveria agir, pensando em quais políticas deveriam ser necessárias para levar a cabo essas metas.
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Focado nesta perspectiva e preocupado com a gestão de saúde, Porter lança um livro em 2007, intitulado “Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos”. No capítulo 8 de sua obra ele apresenta as árvores de problemas e soluções que visam trazer a empresa de saúde uma maior segurança sobre as medidas que devem ser tomadas para a sobrevivência no mercado de trabalho.
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Árvores de problemas
Nesta situação é preciso identificar o verdadeiro problema da situação e suas possíveis causas para que assim possam ser apresentadas as medidas de intervenção de forma eficaz, não exigindo testes e retestes. 
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De acordo com Porter (2007) o problema focal ou principal situa-se como se fosse o tronco de uma árvore, enquanto os fatores relevantes, as causas e os efeitos seriam as raízes e os galhos. O que nos leva a crer que o problema focal quando não descoberto, continua sustentando as causas e os seus efeitos, sem conseguir eliminar a situação principal e voltando sempre a acontecer.
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Portanto, para identificar o foco do problema é preciso entrevistar as pessoas, escutar as queixas, levantar dados, ou seja, desempenhar o papel de detetive para
que todas as causas sejam alcançadas e as possíveis soluções criadas de forma coerente com a necessidade presente.
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Por exemplo: Alto índice de doenças sexualmente transmissíveis. Quais são as queixas da sociedade? Falta de esclarecimentos nas escolas; falta de campanhas e divulgação dos prejuízos dessas doenças; falta de divulgação dos mecanismos para prevenção; falta de disponibilidade de preservativos suficientes para atender a população; vergonha por falta de conscientização na obtenção e uso dos preservativos, entre outras possibilidades sobre o acontecimento do problema.
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Árvore de objetivos e soluções
 
Neste momento é preciso rever aonde se quer chegar com a solução do presente problema apresentado e a partir daí enumerá-los; sempre usando os verbos no infinitivo, como: gerir; realizar, fazer, produzir, entre outros.
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Os objetivos devem ser claros, diretos e bem detalhados com a proposta de descrever a situação futura que se pretende encontrar aquele grupo social depositado. Exemplo: Espera-se que no futuro, todas as crianças tenham conhecimento sobre Doenças sexualmente transmissíveis, a partir de palestras oferecidas nas escolas e assim, que esses futuros jovens, não venham a se contaminar quando chegarem a fase da vida sexual ativa.
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2- Teoria dos recursos
 
Nesta teoria era preciso utilizar uma heterogeneidade de recursos para que as empresas competitivas tivessem de identificar suas estratégias e a sua organização pudesse sempre apresentar um diferencial surpreendedor ao mercado de trabalho.
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Segundo Barney (in 2011, p.115) existem quatro atributos utilizados para avaliar o potencial dos recursos como fonte de vantagem competitiva sustentável:
Ter valor, ou seja, ser capaz de potencializar oportunidades e neutralizar ameaças;
Ser raro entre os concorrentes atuais e potenciais;
Não ser imitável ou ser imitável de forma imperfeita;
Não ser substituível por equivalentes, principalmente para os recursos de valor.
 
 
 
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3 – Escola Austríaca
Outro grupo de contribuições às teorias de estratégia engloba: a dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que as estruturas das indústrias ou os arranjos estáveis de recursos. 
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“A dinâmica competitiva e a descoberta das inovações são o que influenciam os níveis de performance das firmas” (Vecina, 2011, p. 115). O mercado passa a ser visto como um processo de descoberta interativa que mobiliza informações divergentes e conhecimentos dispersos.
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“As firmas obtêm lucros por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização pioneira de recursos operacionais pelos empreendedores, sempre em busca de inovação e de novos arranjos econômicos.” (Vecina, 2011, p. 115)
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4- Teoria das capacidades dinâmicas
Além dos recursos propostos por Barney (1991) era preciso criar outros que sustentassem vantagem competitiva, sempre aperfeiçoando-os e criando novos produtos e mercados e ainda gerar novas competências e habilidades para avaliar as necessidades constantemente e ter pensamento inteligente para propor recursos que venham atender a concorrência.
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Etapas do processo de gestão estratégica
Análise do ambiente
Antes de qualquer medida ou planejamento é preciso avaliar as condições externas e internas para as tomadas de decisão. È preciso identificar as exigências do mercado e do contexto social para assim escolher quais métodos e ferramentas deverão ser utilizados para mudar o quadro atual.
 
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São propostos três modelos para análise do ambiente no âmbito da saúde:
 
1º SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, sendo o S (Strengths-Forças) o W (Weaknesses-Fraquezas), o O (Opportunities-Oportunidades) e o T (Threats-Ameaças). 
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Portanto o programa SWOT visa medir as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças na organização de saúde, para depois desses diagnósticos formular seus objetivos, monitoramento, avaliação e ação dos planos.
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Na parte da análise do ambiente externo estão incluídas as avaliações:
Do desenvolvimento tecnológico, 
Legislação, 
Comportamento do consumidor, 
Mudanças nas relações comerciais 
Tendências socieconômicas-culturais.
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Na parte análise do ambiente interno é possível verificar:
As forças e fraquezas dos indivíduos que compõem uma organização;
As capacidades individuais integradas no trabalho coletivo;
A qualidade da coordenação dos esforços da equipe.
 
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2º Análise situacional
 
Nesta proposta não é preciso fazer uma análise de acordo com o cumprimento de uma lista de fatores, mas tentar explicar o que ocorre em uma dada situação, utilizando alguns elementos explicativos e valorativos. Neste momento “não se trata dizer o que ocorre, mas como o que ocorre levou a situação vivida pela organização e como esta compreensão pode ser utilizada para o modificação o status quo”. (Vecina Neto, 2011, p.118).
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3º Modelo das cinco forças
Neste modelo é preciso avaliar o ambiente competitivo, escolher suas estratégias e então buscar os recursos necessários.
As forças são definidas por Vecina Neto (2001, p.119) como:
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1) Ameaça de novos entrantes: novos entrantes aumentam a intensidade da concorrência á medida que passam a disputar o mesmo mercado das organizações existentes. Pode ser citado como exemplo, um novo hospital de luxo aberto em uma região de alto poder aquisitivo mexe com todo mercado local pelos pacientes e como o mercado como um todo em função dos funcionários que necessita contratar.
 
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2) Poder de barganha dos clientes: clientes e consumidores buscarão obter sempre o menor preço possível para um determinado padrão de qualidade ou valor agregado do produto ou serviço. Como por exemplo, hospitais que conseguem melhores preços nas prestações dos seus serviços, devido a dependência dos pacientes para o seu sustento.
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3) Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem afetar a intensidade da competição por meio do poder de controle de preços e da qualidade de suprimentos fornecidos. As empresas farmacêuticas conseguem vender reagentes ao preço que interessa a elas, tendo em vista a necessidade de realização de exames.
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4) Ameaça de bens ou serviços substitutos: variedade de produtos substitutos que atendem à mesma função ou que competem entre si, dentre as opções do cliente. Exemplo desta situação são os medicamentos genéricos.
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5) Rivalidade entre os concorrentes atuais: esta situação acontece em mercados onde há muitos concorrentes em níveis semelhantes, crescimento lento da indústria, falta de diferenciação, altas barreiras de saída. Podem ser citados como exemplos os materiais para cirurgias ortopédicas. 
 
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Formulação estratégica
Esta é conhecida como a segunda etapa do planejamento estratégico e visa identificar os objetivos que irão contribuir para diminuir os riscos do mercados e as fraquezas internas e assim potencializar as oportunidades existentes no ambiente e os pontos fortes do serviço.
Algumas etapas devem ser respeitadas nesse processo como: construção ou validação da missão, visão e valores.
 
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A Construção da missão seria a filosofia sua razão de existir. A visão seria considerada como o que se espera do futuro e quais expectativas de crescimento para a empresa e a última, chamada de valores é conhecida como valores, considera como as crenças e filosofia de vida da empresa, quais são as atitudes e comportamentos que esta organização preza e que espera o desempenho das mesmas.
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Execução da estratégia e comunicação
 
É preciso saber executar, não basta apenas planejar muito bem. Se não souber usar as ferramentas e os métodos que foram preparados para a solução do problema, nada adianta ter um bom planejamento.
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O processo estruturado de execução da estratégia passa por duas etapas, segundo Vecina Neto (2011, p.121):
1- desdobramento das estratégias formuladas e definição de seus mecanismos de controle.
2- Realização de projetos e ações nos diversos níveis organizacionais.
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Para operacionalizar as estratégias é preciso desempenhar um mapa estratégico que foi criado por Kaplan e Norton (1992). Esse mapa foi mensurado por um programa chamado Balanced Scorecard (BSC). 
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Os métodos usados na gestão do negócio gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem como o BSC incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
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Gerenciamento da estratégia
A última etapa do planejamento estratégico consiste em mensurar os resultados alcançados, compará-los aos objetivos esperados, identificar as funcionalidades e as razões para o desvio e estabelecer ações corretivas, se necessário (VECINA NETO, 2011, p.123).
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No gerenciamento estratégico não basta apenas avaliar os resultados é preciso estabelecer atenção contínua a todas necessidades da organização, como uma visão de diagnóstico futuro. Mesmo que não se tenha ainda desempenho um plano estratégico é possível pensar em uma situação problema e propor a estratégia antes que o descontrole venha estar presente neste contexto.
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Associado à esta aula existe uma exposição de caso para elucidar a execução de um planejamento estratégico e a obtenção de grandes resultados. Para facilitar o entendimento o caso está postado na biblioteca do ambiente virtual correspondente a esta disciplina.
 
 
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*Nesta aula, você:
-Compreendeu sobre a evolução do uso das estratégias em saúde
- Aprendeu sobre as teorias aplicadas as estratégias em saúde
- Analisou o funcionamento do processo de gestão estratégica em saúde e seu gerenciamento
 
 
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Nesta aula foi possível entender que problemas, incertezas e concorrências são acontecimentos comuns para aquele que administra ou gerencia uma organização do Século XXI. Não se tem tempo mais para lamentar, é preciso buscar soluções com o objetivo de se manter competitivo e atualizado neste atual mercado de trabalho. Para isso é preciso saber gerenciar estrategicamente, cumprindo determinadas etapas, aqui descritas, para o alcance dos resultados.
 
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Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. 
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*Na próxima aula, você estudará os seguintes assuntos:
-Assunto 1. Modelos teóricos que implicam na explicação dos comportamentos dos atores da política pública
- Assunto 2. Os trabalhos desempenhados pelas redes de políticas públicas
- Assunto 3. Casos de problemas sociais que envolvem a saúde, com atuação dos modelos teóricos de políticas públicas.
 
 
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